HA Almen Erhvervsøkonomi Aalborg Universitet d. 31 maj 2011 Bachelorprojekt i Økonomistyring Gruppe 13

Bachelorprojekt i Økonomistyring HA - Almen erhvervsøkonomi Aalborg Universitet 31/5 2011 Anslag: 131.537 Normalsider: 54,8 Gruppe 13: Allan Ochwat Kenneth Holst Delcomyn Bang Mikkel Bøjlund Pedersen Side 1 af 71

TITELBLAD Overskrift: Problemformulering: HA-almen Bachelorprojekt Hvordan bliver medarbejdernes adfærd påvirket mht. goal setting, præstationsevaluering og incitamentsaflønning ved det traditionelle budget og Beyond Budgeting, samt hvordan bliver motivationen generelt påvirket ved de to økonomistyringsværktøjer. Er Beyond Budgeting, ift. disse faktorer, et bedre alternativ end det traditionelle budget? Anslag: 131.537 Vejleder: Niels Sandalgaard Gruppe: 13 Gruppemedlemmer: Allan Ochwat 20082027 Kenneth H. D. Bang 20080510 Mikkel B. Pedersen 20080511 Underskrifter: Allan Ochwat Mikkel B. Pedersen Kenneth H.D. Bang Side 2 af 71

EXECUTIVE SUMMARY In this project we have examined management accounting control system in content to employees behaviour and motivation. The budget was developed during the 1920 s, and has ever since become the main tool of management accounting. Budgeting can be used for planning, coordination, communication, performance evaluation ect. Even though budgeting is a widely used tool in many organizations it has been criticized. Hope & Fraser (2003) claim that the budget is cumbersome and too expensive. Furthermore Hope & Fraser (2003) emphasise that budgeting is out of kilter with the competitive environment, and the extent of gaming has risen to unacceptable levels. Because of the criticism, Hope & Fraser (2003) have developed an alternative to the budget. This alternative Hope & Fraser (2003) call Beyond Budgeting framework. Beyond Budgeting is an entire management tool to the organization which mainly consists of relative and subjective performance evaluation, relative goals and radical decentralization. In addition to this our project focuses on the employees motivation and behaviour in content to the use of goal setting, performance evaluation and incentives pay. Moreover we examine if Beyond Budgeting is a better alternative to the traditional budget. After analysing and discussing the issues we discovered that there are strengths and weaknesses compared to the employees motivations and behaviour in relation to the traditional budget and Beyond Budgeting. The purpose of Beyond Budgeting was to eliminate the dysfunctional behaviour of budgeting, but we discovered that Beyond Budgeting only creates new dysfunctions. Side 3 af 71

INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING... 6 2. PROBLEMFORMULERING... 7 3. PROJEKTDESIGN... 9 4. DET TRADITIONELLE BUDGET... 14 4.1. Budgettets formål... 15 4.2. Budgetprocessen... 16 4.3. Adfærdsmæssige aspekter ved budgetprocessen... 18 4.3.1. Udarbejdelsen... 18 4.3.2. Opfølgning... 20 5. KRITIK AF DET TRADITIONELLE BUDGET... 22 6. BEYOND BUDGETING... 26 6.1. Principles of Adaptive Organizations... 26 6.1.1. Target Setting... 27 6.1.2. Motivation and Reward... 28 6.1.3. Strategy Process... 28 6.1.4. Ressource Management... 29 6.1.5. Coordination... 29 6.1.6. Measurement and Control... 29 6.2. Principles of Radical Decentralization... 30 6.2.1. Goverance Framework... 31 6.2.2. High Performance Climate... 32 6.2.3. Freedom to Decide... 32 6.2.4. Team-based Responsibility... 32 6.2.5. Customer Accountability... 32 6.2.6. Open and Ethical Information Culture... 32 6.3. Opsummering af Beyond Budgeting... 33 Side 4 af 71

7. ANALYSE OG DISKUSSION... 34 7.1. Første delanalyse goal setting... 34 7.1.1. Teori... 34 7.1.1.1. Locke & Latham... 34 7.1.1.2. Ordóñez et al.... 36 7.1.1.3. Manzoni... 37 7.1.1.4. Schweitzer et al. undersøgelse... 37 7.1.2. Analyse... 38 7.1.2.1. Det traditionelle budget... 38 7.1.2.2. Beyond Budgeting... 41 7.2. Anden delanalyse - Præstationsevaluering og incitamentsaflønning... 43 7.2.1. Teori... 43 7.2.1.1. Forventningsteori Porter-Lawler modellen... 43 7.2.1.2. Kohn Six-point Framework... 45 7.2.1.3. Jensens incitamentsaflønning... 47 7.2.2. Analyse... 49 7.2.2.1. Det traditionelle budget... 49 7.2.2.2. Beyond Budgeting... 52 7.3. Tredje delanalyse - Motivation... 55 7.3.1. Teori... 55 7.3.1.1. Douglas McGregor Teori X-Y... 55 7.3.1.2. Herzbergs motivationsteori... 56 7.3.2. Analyse... 58 7.3.2.1. Det traditionelle budget... 58 7.3.2.2. Beyond Budgeting... 60 7.4. Supplerende bemærkninger... 62 7.5. Opsummering... 63 8. KONKLUSION... 66 9. PERSPEKTIVERING... 69 10. LITTERATURLISTE... 70 Side 5 af 71

1. INDLEDNING Dette projekt er et bachelorprojekt på HA-almen ved Aalborg Universitet 2011. Bachelorprojektet er udarbejdet i faget økonomistyring, og vil derfor omhandle dele af dette semesters pensum, i netop økonomistyring samt anden relevant økonomistyringslitteratur. Der vil dog i bachelorprojektet ligeledes blive inddraget teori m.m. fra andre fagområder, der har relevans for projektet. Bachelorprojektet vil omhandle det traditionelle budget og Beyond Budgeting, samt problemstillinger herved, som vi har stiftet bekendtskab med. Det traditionelle budget og Beyond Budgeting er et omdiskuteret emne inden for økonomistyring, og netop på grund af emnets relevans, har vi valgt at arbejde med dette emne. Side 6 af 71

2. Problemformulering Det traditionelle budget er et udbredt økonomistyringsværktøj blandt nutidens virksomheder. Det anslås at 80 til 90 % af danske virksomheder anvender årsbudgettet (Sandalgaard & Bukh 2008a). Seks procent af de danske virksomheder, hævder at have afskaffet det traditionelle budget, og benytter sig derfor af andre værktøjer end dette (Sandalgaard & Bukh 2008a). Det traditionelle budget er i disse tider et debatemne i mange fora og i mange virksomheder. Grunden til dette er, at budgettet på trods af dets store udbredelse, kritiseres for at være et omkostningstungt og besværligt redskab, som giver problemer mht. gaming m.m. (Hope & Fraser 2003, p. 8-9). Problemstillinger omkring budgettet og medarbejdernes motivation 1, kan få negativ betydning for virksomhedens medarbejdere og i sidste ende betyde, at virksomheden får et dårligt resultat. Ligeledes kan anvendelse af budgettet i forhold til goal setting, præstationsevaluering og incitamentsaflønning fremkalde dysfunktioner hos medarbejderen, som kan have negative konsekvenser for organisationen. Derfor har vi valgt at fokusere på netop disse emner i dette projekt. På grund af problemstillingens megen omtale og aktualitet har vi i dette projekt valgt at beskæftige os med det traditionelle budget, og hvordan goal setting, præstationsevaluering 2 og incitamentsaflønning 3 påvirker medarbejdernes adfærd. Desuden vil vi undersøge, hvordan medarbejdernes motivation bliver påvirket. I den forbindelse vil vi i projektet analysere, hvordan Beyond Budgetting, som alternativ, påvirker disse faktorer. Vi har derfor i gruppen besluttet os for at arbejde med følgende problemformulering: 1 Ved motivation forstås drivkraften bag handlingerne. 2 Ved præstationsevaluering forstås, i denne sammenhæng, opfølgningen på et budget. Dvs. at det realiserede resultat holdes op mod det budgetterede resultat, og på den baggrund bliver medarbejderne vurderet. 3 Ved incitamentsaflønning forstås, at en bonus opnås på baggrund af det realiserede resultat, og kan forekomme i form af; forfremmelse, højere løn, frynsegoder m.m. Side 7 af 71

Hvordan bliver medarbejdernes adfærd påvirket mht. goal setting, præstationsevaluering og incitamentsaflønning ved det traditionelle budget og Beyond Budgeting, samt hvordan bliver motivationen generelt påvirket ved de to økonomistyringsværktøjer. Er Beyond Budgeting, ift. disse faktorer, et bedre alternativ end det traditionelle budget? Side 8 af 71

3. Projektdesign I det følgende afsnit vil vi redegøre for, hvordan vi har opstillet vores projekt. Vi har valgt at undlade et egentligt metodeafsnit, da dette er et teoretisk projekt, og at redegørelse for valg af metodesyn m.m., derfor vil være overflødigt. I stedet for har vi udarbejdet et projektdesign, som skal være med til at overskueliggøre projektet overfor læseren. Det skal endvidere illustrere, hvordan projektet er opbygget, og hvad læseren kan forvente i de forskellige afsnit. Herefter følger en beskrivelse af projektdesignet, hvori vores valg af inddragede teorier, analyser, modeller og synspunkter begrundes. Nedenfor ses vores projektdesign: Figur 1 Side 9 af 71

Vi har i vores projekt valgt at inddrage forskellige teorier, modeller, analyser og synspunkter, som led i besvarelsen af vores problemformulering. Derfor vil vi i dette afsnit redegøre for vores projektdesign, som bliver beskrevet i kronologisk rækkefølge jf. figur 1 startende med Det traditionelle budget. Til redegørelsen af det traditionelle budget, benytter vi os hovedsageligt af Atkinson et al. (2007) og Anthony & Govindarajan (2006). Redegørelsens opgave er at forklare, hvad det traditionelle budget omhandler, og hvilke formål det har. Der er forskellige holdninger til dette, hvilket bliver beskrevet i afsnittet. Endvidere indeholder afsnittet, en beskrivelse af forskellige budgetprocesser, samt en beskrivelse af adfærdsmæssige aspekter som forefindes ved disse. Vi inddrager således forskellige metoder til hvordan, organisationen kan udarbejde et budget, hvor medarbejdernes adfærd og motivation bliver sammenholdt med de forskellige metoder. Derudover redegør vi også for, hvordan budgettet bliver brugt til opfølgning af medarbejdernes resultat, som evt. kan udløse en bonus. Efter redegørelsen af det traditionelle budget, opstiller vi en kritik af dette. I dette afsnit benytter vi primært Hope & Fraser (2003), Argyris (1953) og Bukhs (2006) kritikpunkter af det traditionelle budget. Der er forskellige dysfunktioner ved det traditionelle budget, som vi redegør for ud fra de før nævnte kritikere. Dette afsnit er overgangen fra det traditionelle budget til Beyond Budgeting, som er vores næste afsnit i projektet. Afsnittet om Beyond Budgeting er inspireret af Hope & Frasers bog fra 2003 Beyond Budgeting How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, hvor de danner et alternativ til det traditionelle budget. Grunden til at vi vælger, at benytte Hope & Fraser til denne redegørelse er, at de var de første, som fremlagde dette alternativ til det traditionelle budget. Deres model bliver suppleret af Bukh (2005) samt Sandalgaard & Bukh (2008b), som har relevante synspunkter, som vi ønsker at inddrage i dette afsnit om Beyond Budgeting. Endvidere har vi inddraget synspunkter vedrørende Beyond Budgeting fra Hansen et. al (2004). Derefter følger tre analyse- og diskussionsafsnit om hhv. goal setting, præstationsevaluering og incitamentsaflønning samt et afsnit omhandlende motivation, Side 10 af 71

da disse elementer indgår i vores besvarelse af vores problemformulering. Rækkefølgen af de to første delanalyser, er en afspejling af budgettets forløb. Den første delanalyse omhandler goal setting, hvor organisationen opsætter mål til den kommende budgetperiode. Dernæst behandler den anden delanalyse præstationsevaluering og incitamentsaflønning, som også er næste fase i budgetprocessen. Den sidste delanalyse behandler motivation, som er et gennemgående tema i både planlægning af budgettet samt ved opfølgningen af dette. Goal setting er titlen på den første delanalyse. I dette afsnit har vi inddraget teori fra Schweitzer et al. (2004), Locke & Latham (2002), Ordóñez et al. (2009) samt Manzoni (2010). Schweitzer et al. (2004) er generelt modstandere af goal setting. Ordóñez et al. (2009) er ligeledes kritiske overfor goal setting, hvorimod Locke & Latham (2002) er fortalere for goal setting. Slutteligt har vi inddraget Jean-François Manzonis (2010) synspunkter til goal setting. Han har både positive og negative holdninger til brug af goal setting. Vi har valgt netop disse personer, da deres syn på goal setting er forskelligt. Derved kan vi give et mere nuanceret billede af dette begreb, end hvis vi kun havde valgt at inddrage én forskers holdninger til goal setting. Efter at have redegjort for teorierne, vil vi analysere på goal setting ved hhv. det traditionelle budget og Beyond Budgeting, hvor forskernes teorier og holdninger bliver inddraget. Den næste delanalyse omhandler præstationsevaluering og incitamentsaflønning. Den første teori, som vi har redegjort for, er Porter & Lawlers forventningsteori (1968, jf. Nielsen et al. 2006). Denne model tager udgangspunkt i Vrooms forventningsteori (1964). Dog er Porter & Lawlers (1968) mere detaljeret, og vi har derfor også valgt at benytte os af denne i stedet for Vrooms (1964). Porter & Lawlers (1968) forventningsteori har vi inddraget for analysere, om belønning påvirker medarbejdernes adfærd. Derudover har vi inddraget Alfie Kohns six-point framework (1993). Denne teori består af seks punkter, som omhandler, hvordan belønninger påvirker til de ansattes adfærd. Kohn (1993) er generelt modstander af incitamentsaflønning, og er derfor relevant at have med i dette afsnit. Side 11 af 71

En fortaler for incitamentsaflønning er Michael C. Jensen (2001). Han er modstander af de traditionelle bonusmodeller, og har derimod et løsningsforslag, som vil gavne organisationerne. Jensen (2001) er derfor relevant at inddrage, da han som nævnt, mener at incitamentsaflønning har positive effekter, og giver dermed modspil til Kohn (1993). Efterfølgende analyserer vi på præstationsevaluering og incitamentsaflønning ved det traditionelle budget og Beyond Budgeting. Motivationsafsnittet, som er den sidste delanalyse, omhandler to motivationsteorier. Vi har inddraget McGregors X-Y teori (1960), som vi redegør for. Denne model behandler to former for menneskets syn på arbejdet. McGregors teori (1960) mener vi, er relevant at inddrage, når man diskuterer motivation og budgetformer, da det er forskelligt, hvordan mennesker reagerer på forskellige budget- og ledelsesforhold. Endvidere har vi valgt at inddrage Herzbergs motivationsteori (1968), som indeholder to faktorer; motivations- og hygiejnefaktorer. Denne teori har vi valgt at inddrage da den påviser, hvilke faktorer som øger motivationen. Teorien vil vi anvende til at påvise, hvordan medarbejderne bliver motiveret i forhold til det traditionelle budget og Beyond Budgeting. Disse to teoretikere har vi medtaget, da Hope & Fraser (2003 p. 31) refererer til disse i deres bog. Efter at have redegjort for de to motivationsteorier, analyserer vi på hhv. det traditionelle budget og Beyond Budgeting, hvor vi benytter os af de føromtalte teorier. Dette skal være medvirkende til at få belyst, hvordan motivationen bliver påvirket, hvis organisationen enten benytter sig af det traditionelle budget eller Beyond Budgeting. Efter de tre delanalyser følger en opsummering, hvori vi inddrager fordele og ulemper fra hhv. goal setting-, præstationsevaluerings- og incitamentsaflønnings- samt motivationsafsnittet, som er blevet diskuteret ift. det traditionelle budget og Beyond Budgeting. Derefter kommer vores konklusion, hvori vi inddrager det væsentligste fra vores projekt, som er en besvarelse af vores problemformulering. Side 12 af 71

Endeligt har vi valgt at inkludere en perspektivering, omhandlende andre undersøgelser som vi gerne ville have foretaget i dette projekt, men pga. den knappe tid har valgt at undlade. Side 13 af 71

4. Det traditionelle budget I dette afsnit vil vi redegøre for det traditionelle budget. Vi vil, i afsnittet, forklare budgettets formål og de forskellige elementer budgettet består af. Vi vil ligeledes redegøre for udarbejdelsen og opfølgningen af budgettet, samt redegøre for de adfærdsmæssige aspekter, som vedrører budgettet. Første gang budgettet blev beskrevet var af De Cazaux i 1825 (jf. De Cazaux 1965), som omtalte budgettet som: The course of things to come can be traced by this accounting of past successes and mistakes. From there, we can determine the needs in the year to come, and can compare these needs with the resources that will be available (Sandalgaard & Bukh 2008b). Med dette mener De Cazaux (1965), at organisationen kan evaluere dens fejltagelser og succeser, da organisationen derudfra kan bestemme næste periodes behov, og sammenligne med de ressourcer der er tilgængelige. Budgettet blev efterfølgende videreudviklet i den private sektor i 1920 erne, hvor specielt General Motors og DuPont var nogle af de første firmaer, som benyttede sig af budgettet (Sandalgaard & Bukh 2008b). Udover De Cazaux s omtale af budgettet, er der flere forskellige definitioner på netop dette værktøj i økonomistyringen. Anthony & Govindarajan (2006, p. 380) definerer budgettet som: Usually covers one year and states the revenues and expenses planed for that year. Atkinson et al. (2007, p. 445) beskriver derimod budgettet som: A quantitative expression of the money inflows and outflows that reveal whether the current operating or business plan will meet the organization s financial objectives. Begge definitioner påpeger, at budgettet foregår over en periode og indeholder indtægter og omkostninger. Mens Anthony & Govindarajans (2006) definition af budgettet kun omhandler de planlagte indtægter og omkostninger for et givent år, så beskriver Atkinsons et al. (2007) en måde hvorpå budgettet bruges til at kommunikere organisationens kortsigtede mål ud til medarbejderne. Ifølge Anthony & Govindarajan (2006, p. 380) har budgettet følgende karakteristika: Side 14 af 71

- Et budget estimerer virksomhedens profit potentiale. - Det er angivet i monetære termer, dog kan disse være suppleret af ikkemonetære termer, som f.eks. antal solgte eller producerede enheder. - Generelt dækker budgettet en periode på et år, men nogle typer virksomheder kan have halvårlige budgetter, hvis de er meget sæsonpåvirkede. - Lederne har påtaget sig ansvaret til at leve op til budgettet. - Budgetforslag gennemses og godkendes af en autoritet, som er højere oppe i organisationen, end personen som udarbejdede budgettet. - Når budgettet er godkendt, kan budgettet kun ændres under særlige omstændigheder. - Med jævne mellemrum bliver de faktiske tal sammenlignet med det budgetterede og afvigelserne bliver analyseret og forklaret. Ud fra ovenstående karakteristika bliver budgettet beskrevet, som et vigtigt værktøj i økonomistyringen, som er særdeles vanskeligt at ændre på, når det først er godkendt. Endvidere har lederne et stort ansvar til at opfylde budgettet, da dette bliver evalueret løbende med de faktiske tal. Selve budgetprocessen er, ifølge Anthony & Govindarajan (2006, p. 381), udarbejdet på baggrund af organisationens strategiske planlægning. Dvs. at den strategiske planlægning danner rammerne for budgettet, som er fokuseret på et år, mens den strategiske planlægning typisk forløber sig over flere år (Anthony & Govindarajan 2006, p. 381). 4.1. Budgettets formål I dette afsnit vil vi redegøre for budgettets formål. Vi vil inddrage Anthony & Govindarajan (2006) og Atkinson et al. (2007) til at beskrive deres syn på, hvad formålene er med budgettet. Ifølge Anthony & Govindarajan (2006, p.382), er der fire formål med budgettet: - Finjustering af den strategiske plan. - Koordinering. - Placering af ansvar. - Basis for præstationsevaluering. Side 15 af 71

Anthony & Govindarajan (2006) mener, i og med budgettet typisk bliver færdiggjort inden budgetperioden, at virksomheden har mulighed for at benytte den nyeste information hos ledelsen til at udforme budgettet på bedst mulig vis. Dette vil i givet fald være med til at finjustere den strategiske plan, da budgettet er en del af dette. Mht. koordinering mener Anthony & Govindarajan (2006) samt Atkinson et al. (2007), at lederne fra de forskellige afdelinger i organisationen deltager i budgetforberedelserne. Hvis der er uoverensstemmelser mellem de forskellige afdelinger, vil disse blive identificeret og efterfølgende løst, så budgettet kan blive udarbejdet så præcist som muligt. Dette kan f.eks. komme til udtryk, hvis salgsafdelingen forventer et større salg end produktionsafdelingen. Dermed vil organisationen forsøge, at få de to afdelinger til at nå til enighed, så budgettet bliver så præcist som muligt. Budgettet er også medvirkende til at klarlægge, hvad lederne specifikt har ansvar for. Endvidere vil lederne også kunne bruge et vist beløb på udpegede formål uden at skulle få godkendelse af en højere autoritet i organisationen. Det sidste formål, som Anthony & Govindarajan (2006) fremhæver, er præstationsevaluering. Dette gøres ved at organisationen sammenligner de faktiske tal, med de budgetterede tal. Dermed kan ledelsen konkludere, om medarbejderne har levet op til forventningerne. Udover disse fire punkter, mener Atkinson et al. (2007, p. 444-445), at budgettet også kan bruges som et planlægningsværktøj af virksomhedens aktiviteter i en given periode. Tilmed mener Atkinson et al. (2007, p. 444), at budgettet kan bruges til at allokere ressourcer i organisationen over en planlagt periode. Ligeledes vil budgettet, ifølge Atkinson et al. (2007, p.445-446), være brugbart til at kommunikere organisationens kortsigtede mål ud til medarbejderne. 4.2. Budgetprocessen Det følgende afsnit vil omhandle budgetprocessen. For at illustrere komponenterne i budgettering, tager vi udgangspunkt i Sandalgaard og Bukhs (2008b) figur, som viser, at budgettering ikke kun er en oversigt over de forventede indtægter og omkostninger i et givent år, men også en proces som foretages før og efter den givne budgetperiode. Side 16 af 71

Figur 2 Kilde: Sandalgaard & Bukh 2008b Denne figur minder om nedenstående figur, som er udarbejdet af Atkinson et al. (2007, p. 445). Begge modeller har det tilfælles, at de illustrerer budgettering som en proces, som indeholder planlægning, samt opfølgning/kontrol af budgettet. Modellen udarbejdet af Atkinson et al. (2007), er dog mere detaljeret beskrevet end Sandalgaard og Bukhs model. Figur 3 Kilde: Atkinson et al. (2007 p. 445) Side 17 af 71

Som det kan ses af Atkinsons et al. (2007) model, består planlægningen af en identifikation af organisationens lang- og kortsigtede mål. Derudover bør organisationen udvikle en strategi for derefter at udarbejde master-budgettet. Kontroldelen består i, at sammenligne de faktiske tal med de budgetterede. Derefter følger en revurdering af, om de planlagte mål og strategier er blevet opfyldt. 4.3. Adfærdsmæssige aspekter ved budgetprocessen Efter at have redegjort for hvilke processer budgettering består af, vil vi nu redegøre for de adfærdsmæssige aspekter, som finder sted ved udarbejdelsen samt ved opfølgningen af budgettet. Vi vil dele afsnittet op således, at vi først vil redegøre for de adfærdsmæssige aspekter ved udarbejdelsen og dernæst ved opfølgningen af budgettet. 4.3.1. Udarbejdelsen Ved udarbejdelsen af et budget har ledelsen forskellige muligheder for at inddrage sine medarbejdere i budgetplanlægningen. Ifølge Atkinson et al. (2007, p. 488-489) findes der flere metoder til dette. Den første metode er Authoritative Budgeting, indebærer at den overordnede udformer budgettet uden at have inddraget sine underordnedes synspunkter til, hvordan budgettet bør udformes. Ledere, som benytter denne form for budgettering, vil ofte gerne have kontrol og udvise autoritet overfor sine underordnede (Atkinson et al. 2007, p. 488). En ulempe ved denne metode er, at lederen måske ikke har tilstrækkelig information til at kunne udarbejde et så præcist budget, som hvis han havde diskuteret budgettet med sine underordnede. Endvidere vil denne form for budgettering betyde, at motivationen blandt de ansatte kan blive forringet, da de ikke har haft indflydelse på de budgetterede mål. Fordelen ved denne metode er dog, at lederen kan udforme budgettet på sin måde, uden at diskutere det med medarbejderne. Dermed foregår udarbejdelsen uden større komplikationer og lederen vil kunne koordinere budgettet ud fra sit eget perspektiv. Endvidere er denne metode også tidsbesparende i forhold til, hvis lederen skulle inddrage medarbejdernes synspunkter. En anden metode, som Atkinson et al. (2007) omtaler, er Participative Budgeting, hvor lederen inddrager medarbejdernes synspunkter til udarbejdelsen af budgettet. Dermed får den overordnede mulighed for at kunne sammensætte et budget, hvor vedkommende Side 18 af 71

har fået flere informationer fra de ansatte omkring posterne i budgettet, end hvis lederen havde benyttet sig af Authoritative Budgeting. De forskellige afdelinger skal dog være enige omkring de opstillede budgetmål, før man kan udforme det endelige budget (Atkinson et al. 2007, p. 488). Dermed vil budgettet, ifølge Aktkinson et al. (2007), blive mere retvisende, og medarbejderne vil blive mere motiverede, i og med at de har en følelse af, at have medvirket i budgetprocessen. Denne motivation kan derfor være medvirkende til, at medarbejderne opfylder budgetmålene eller sågar præsterer bedre end disse (Atkinson et al. 2007, p. 489). Denne form for budgetproces er dog tidskrævende og kan resultere i en intern magtkamp i organisationen, hvor hver afdeling ønsker at have flest mulige ressourcer til rådighed. Den sidste metode, som Atkinson et al. (2007) omtaler, er Consultative Budgeting, som er en blanding af de to tidligere beskrevne udarbejdelsesformer. I denne form for budgettering inddrager lederen de underordnede og diskuterer, hvordan budgettet bør se ud for den kommende periode. I modsætning til Participative Budgeting træffer lederen her selv beslutningen om, hvordan budgettet skal udformes. Dermed er denne proces mindre tidskrævende, da de forskellige parter ikke skal være enige, samtidig med at lederen har fået den samme information, som vedkommende ville have fået ved Participative Budgeting. Tilmed vil medarbejdernes motivation højst sandsynligt være styrket, da de føler, at de har deltaget i budgetprocessen. Motivationen hos medarbejderen kan dog reduceres, hvis vedkommendes synspunkter ikke bliver inddraget i budgettet. Dermed kan medarbejderne føle, at lederen er uoprigtig, da han, netop ved at have diskussion med sine ansatte, lægger op til, at deres synspunkter vil blive afspejlet i budgettet (Atkinson et al. 2007, p. 489). Udover Atkinson et al. (2007), har Anthony & Govindarajan (2006) også beskrevet udarbejdelsen af budgettet. Selvom de kun beskriver to metoder at planlægge budgettet på (top down og bottom up), drager de samme konklusion som Atkinson et al. (2007). De påpeger ligeledes, at budgetmålene i højere grad bliver accepteret af medarbejderne, såfremt de har været med til budgetplanlægningen. Endvidere vil motivationen, for at ville opfylde de opsatte budgetmål, også være relativ høj. Foruden den øgede motivation, vil en udarbejdelse af et budget, hvor medarbejderne har deltaget, også resultere i større udveksling af information i organisationen. Dette skyldes, at ledelsen Side 19 af 71

vil blive bedre informeret omkring organisationens produkter, markeder m.m., i og med de får informationen fra medarbejderne, som er de personer i organisationen som er tættest på disse (Anthony & Govindarajan 2006, p. 391). 4.3.2. Opfølgning Når budgetperioden er afsluttet sammenlignes de budgetterede mål med de faktiske resultater (Atkinson et al. 2007, p. 467). Dermed kan organisationen få et overblik over, hvor der har været afvigelser i budgetperioden. Disse afvigelser kan organisationer anvende til at præstationsevaluere sine medarbejdere. Ifølge en empirisk undersøgelse foretaget af Sandalgaard og Bukh (2008a), benytter organisationer i høj grad budgettet til præstationsevaluering. Ofte kan der være en bonus forbundet med at indfri de budgetterede mål (Atkinson et al. 2007, p. 368). Bonusser er delt op i finansielle og ikke-finansielle bonusser. De finansielle bonusser er, som navnet antyder, en bonus i form af en økonomisk gevinst, som udbetales på baggrund af de præsterede resultater. Der er dog flere eksempler på ikke-finansielle bonusser. Disse kan komme til udtryk gennem frynsegoder i form af (større) firmabil, gratis ferieophold osv. Ikke finansielle bonusser omfatter dog også ros, anerkendelse, forfremmelse m.m., hvilket øger medarbejderens status i organisationen (Atkinson et al. 2007, p. 368-369). Størrelsen af den finansielle bonus fastlås ud fra organisationens bonusmodel. Nedenfor ses to bonusmodeller, som organisationer anvender: Figur 4 Kilde: Jensen (2001) Side 20 af 71

Organisationen kan blandt andet benytte sig af den traditionelle bonusmodel, som indeholder en grundløn, en bonus, samt en øvre og en nedre grænse. For at kunne modtage bonussen, skal medarbejderen opnå en hvis procentdel af sit budget (80 % i Jensens model), som er den nedre grænse for at opnå bonussen. Opnår medarbejderen 80 % af budgetmålet, vil bonussen stige, indtil den når en øvre grænse, som i Jensens (2001) tilfælde er på 120 % af budgetmålet. Dermed vil medarbejderen ikke kunne få en større bonus, end hvad der svarer til 120 %. Den krummede bonusmodel adskiller sig fra den traditionelle bonusmodel, da medarbejderen her vil opnå en betydelig større bonus, hvis denne overgår budgetmålet. Grunden til dette er at stigningen på linjen er betragtelig stejlere. Side 21 af 71

5. Kritik af det traditionelle budget Efter at have beskrevet det traditionelle budget, vil vi, i det følgende afsnit, belyse dysfunktioner ved det traditionelle budget. Umiddelbart kan det traditionelle budget virke, som et udelukkende positivt værktøj, men kritikere mener, at de positive karakteristika ved budgettet, i nogle tilfælde, kan blive overskygget af dysfunktioner. Det traditionelle budget er gennem årene blevet kritiseret for at have en række dysfunktioner. Disse dysfunktioner mener kritikere, ikke kun gør sig gældende ved udarbejdelsen af budgettet, men også ved opfølgningen på budgettet. En af de første, som frembragte denne kritik var, ifølge Covaleski et al. (2003, p. 24), Argyris, som bl.a. påpegede at budgetmål førte til gaming, manglende motivation, stress samt dårlig kommunikation (Argyris 1953). Hope & Fraser har siden slutningen af 1990 erne arbejdet på at finde et bedre alternativ til det traditionelle budget. Det overordnede problem ved det traditionelle budget er, ifølge Hope & Fraser (2003), at budgettet, for mange, har en tendens til at udvikle sig til at blive en målsætning i sig selv, i stedet for et egentligt måleinstrument (Bukh 2005). Dette betyder, at budgettet udvikler sig til, hvad kritikerne kalder, fixed performance contracts, hvilket ofte medfører dysfunktioner (Hope & Fraser 2003, p. 15) I sin kritik af det traditionelle budget, fremhæver Hope & Fraser (2003, p. 4-15) tre punkter, som kritikken af det traditionelle budget kan opdeles i. Det første punkt, som Hope & Fraser (2003), fremhæver, er at budgettering er en omkostningstung og besværlig proces. Grunden til dette er, at budgetprocessen starter måneder inden budgetperioden med, at der i hele organisationen koordineres, planlægges og forhandles, for at opnå et budget som alle parter kan acceptere. Dette er en proces som kræver megen ledelsesmæssig tid. Endvidere skal der følges op på budgettet, hvilket også er tids- og ressourcekrævende. I den forbindelse udarbejdes der opfølgninger med afvigelsesforklaringer, som skal være med til at forklare, hvorfor budgettet afviger. Ydermere afholdes der ledermøder, hvorpå der drøftes hvorfor budgettet afviger. Hope & Fraser påstår at ledere i gennemsnit bruger 20-30 % af deres tid på budgetter, hvilket er omkostningstungt for virksomheden (Hope & Fraser 2003, p. 6). Side 22 af 71

Hope & Frasers (2003, p. 8) andet kritikpunkt omhandler, at det traditionelle budget ikke er et optimalt værktøj, i en tid hvor virksomhederne i højere grad oplever en skiftende omverden. Da budgettet blev videreudviklet i 1920 erne, oplevede virksomhederne en stabil omverden hvor kunderne var loyale, priserne var stabile, innovationen var lav m.m. (Hope & Fraser 2003, p. 8). Dermed var det nemmere for virksomhederne at budgetlægge et år ud i fremtiden. Ifølge Hope & Fraser (2003, p. 8) har virksomheder i nyere tid oplevet en omverden, som er under konstant udvikling. Globaliseringen har gjort, at virksomheder er under pres fra andre virksomheder rundt omkring i verden. Derudover er kunderne i nutidens virksomheder ikke længere så loyale som tidligere, og innovation er en konstant trussel mod mange eksisterende produkter (Hope & Fraser 2003, p. 8). Derfor mener Hope & Fraser (2003 p. 9), at det kan være svært at budgetlægge et år ud i fremtiden, da virksomheden i realiteten ikke ved, hvordan deres situation er om blot et par måneder. Dermed er der en risiko for, at et budget kan være forældet allerede tidligt på året. Denne ændring i virksomhedens omverden har Hope & Fraser (2003) illustreret i nedenstående figur, som hævder at usikkerheden i omverdenen har været stigende i de sidste 50 år, og fortsat vil være det i fremtiden. Figur 5 Kilde: Hope & Fraser 2003, p. 8 Side 23 af 71

Figuren beskriver på x-aksen årstallet og på y-aksen usikkerheden i omverdenen. Figuren viser, at kurven med omverdensusikkerhed begynder at stige forholdsvist mere fra midten af 1980 erne. Hope & Frasers (2003) sidste kritikpunkt af det traditionelle budget, omhandler at omfanget af gaming, er vokset til uacceptable højder (Hope & Fraser 2003, p. 9). Gaming kan på dansk betegnes som budgetspillet, og er det spil der foregår mellem den overordnede og den underordnede, under udarbejdelsen af budgettet. I en forhandlingssituation vil den underordnede være interesseret i af forhandle sig til et så lavt mål som muligt, da dette vil forøge den underordnedes chancer for at opnå succes (Jensen 2001). Den overordnede vil derimod være interesseret i, at budgettallet ender på et så højt niveau som muligt. Grunden til dette er, at den overordnede på den måde indirekte kan presse den underordnede til at levere et særligt godt resultat. Under dette punkt af Hope & Frasers (2003, p. 13-15) kritik af det traditionelle budget, berøres emnet suboptimering ligeledes. Her beskriver Hope & Fraser (2003), at en dysfunktion ved det traditionelle budget kan være, at medarbejderne begynder at fokusere på kortsigtede mål i stedet for på langsigtede mål, som vil tjene virksomheden bedst. Et eksempel på suboptimering, er det begreb som Jensen (2001) beskriver som channel stuffing. Channel stuffing omfatter bl.a., at medarbejderen sidst i budgetperioden sælger varer, for i næste periode at tage varerne retur, og på den måde nå sit budgetterede mål. Et andet eksempel på suboptimering er, at en sælger eksempelvis vil give store rabatter til kunder i slutningen af budgetperioden, for at nå sine budgetterede salgsmål. Adfærd som dette tjener dog ikke organisationen, da dette kan resultere i en mindre fortjeneste, end hvis færre varer var blevet solgt til end højere pris. På omkostningssiden kan organisationen også opleve denne dysfunktion ved det traditionelle budget. Her oplever organisationer at ansatte vil forsøge at forbruge hele det budgetterede beløb, da den ansatte ellers frygter, at næste års budget vil blive mindre. I vores økonomistyringsundervisning, har vi stiftet bekendtskab med læresætningen: Det der bliver målt på, bliver gjort, (Atkinson p. 394) og denne sætning er relevant, Side 24 af 71

når det traditionelle budget diskuteres. Læresætningen betyder, at medarbejderne dygtiggør sig i de ting de bliver målt på i forhold til budgettet, mens andre opgaver i organisationen forsømmes. Derved varetager medarbejdere deres egen interesse i forhold til budgettet, i stedet for egentlig at gøre det, som ville være bedst for virksomheden. Bukh (2006) opstiller en række spørgsmål, som kan være med til at beskrive problematikken omkring det traditionelle budget: Skal den enkelte leder fokusere på alle elementerne i budgettet eller kun de dele som er omfattet af hans/hendes aktuelle bonuskontrakt? Skal den enkelte afdelings resultat optimeres, selvom det betyder, at andre afdelingers budgetter ikke kan holdes? Skal budgettet holdes i år, selvom det indebærer, at det bliver vanskeligt at nå tilfredsstillende resultater i de følgende år? Skal vi gøre det bedre, end budgettet kræver af os, hvis det blot betyder, at budgettet næste år afspejler den højere effektivitet? Og skal vi holde budgettet og gennemføre de aftalte planer uden at tilpasse det løbende til markedernes udvikling osv. De enkelte medarbejdere i organisationerne kender sikkert godt det rigtige svar på spørgsmålene, men bliver i stedet for, at handle i organisationens interesse, grebet af tanken om at opnå anerkendelse og bonus, ved at levere et godt resultat i forhold til budgettet (Bukh 2006). Mange dysfunktioner ved det traditionelle budget opleves derfor, når et godt resultat i forhold til budgettet, er forbundet med resultatafhængig bonus (Bukh 2006). Side 25 af 71

6. Beyond Budgeting Vi vil i det følgende afsnit redegøre for Beyond Budgeting modellen. Beyond Budgeting er Hope & Frasers (2003) alternativ, til det omdiskuterede traditionelle budget. Vi vil i afsnittet inddrage de forskellige elementer i Beyond Budgeting, samt til sidst opsummere modellen. Hope & Fraser (2003) har, med udgangspunkt i den amerikanske organisation CAM-I 4 (Hope & Fraser 2003, p. xiii), udviklet et alternativ til det traditionelle budget, nemlig Beyond Budgeting. I den forbindelse har de samarbejdet med 60 virksomheder, heriblandt skandinaviske virksomheder som IKEA, Volvo, Svenska Handelsbanken, SKF og Borealis, i form af Beyond Budgeting Round Table 5. Vi har tidligere redegjort for kritikpunkterne som Hope & Fraser (2003) fremsiger mod det traditionelle budget. For at afhjælpe denne kritik har forfatterne ikke kun udviklet et nyt økonomistyringsværktøj, men en pakke, der fokuserer på hele ledelsesstilen i organisationen. Beyond Budgeting består af to trin; Adaptive Organizations og Adaptive and Decentralized Organizations (Hope & Fraser 2003). Der vil i de følgende afsnit blive redegjort for hovedpunkterne i disse to trin. 6.1. Principles of Adaptive Organizations Hope & Fraser (2003, p. 69) mener, at det er vigtigt at løsrive sig fra fixed performance contracts. Ved fixed performance contracts forstås at organisationen skal leve op til, nogle i forvejen fastsatte, budgetmål for det kommende år, hvorudfra bonus, anerkendelse, forfremmelse o. lign. tilpasses (Sandalgaard & Bukh 2008b). Hope & Fraser (2003) redegør for seks forskellige principper for hvorledes en organisation vil være bedre rustet til at tilpasse sig ændringer i omverden. De seks 4 CAM-I er et internationalt konsortium af forskellige virksomhedstyper, som har til formål at løse ledelsesmæssige problemer og kritiske forretningsmæssige problemstillinger. (www.cam-i.org) 5 BBRT er et fælles internationalt læringsnetværk, hvor medlemmerne diskuterer og lærer af hinanden omkring Beyond Budgeting, og hvordan organisationer kan implementere dette økonomistyringsredskab. (www.bbrt.org) Side 26 af 71

principper kan ses i nedenstående figur og vil efterfølgende blive gennemgået. Ifølge Hope & Fraser (2003), skal modellen forstås således, at alle seks principper, som gensidigt påvirker hinanden, skal være opfyldt, for at få en vedvarende og fleksibel organisation. Figur 6 Kilde: Hope & Fraser 2003, p. 70. 6.1.1. Target Setting I det traditionelle budget benytter organisationen sig af faste mål. Ved implementering af Beyond Budgeting sætter organisationen i stedet stretch mål. Stretch mål, som er ambitiøse og opnåelige mål, indebærer at få medarbejderen til at gennemtænke det bedst mulige resultat, og derved få medarbejderen til at præstere sit bedste (Hope & Fraser 2003, p. 72). Stretch målene er ikke årligt forhandlede mål, men derimod langsigtede mål. Derudover skal organisationen, ifølge Hope & Fraser, benytte sig af interne og eksterne benchmarking, hvor der præstationsevalueres ud fra relative mål. Benchmarks sker expost, dvs. ved afslutningen af en periode, og først ved udløb af denne periode vil medarbejderne finde ud af, om de er berettiget til en evt. bonus. Eksterne benchmarks Side 27 af 71

kan bestå af en peer group 6 af konkurrenter inden for samme branche eller andre virksomheder, der er sammenlignelige (Hope & Fraser 2003, p. 72). Intern benchmarking vil forekomme afdelinger eller filialer imellem. 6.1.2. Motivation and Reward Præstationsevalueringen sker i Beyond Budgeting på baggrund af en række i forvejen fastlagte Key Performance Indicators (KPI ere). Det, at præstationsevalueringen sker på baggrund af interne og eksterne benchmarks gør, at medarbejderne derved vil være i stand til at opnå en bonus i en periode med dårlige resultater, hvis blot disse er bedre end de andre peer groups. Det er vigtigt at pointere at præstationsevaluering og incitamentsaflønning ikke vil forekomme på baggrund af de opsatte stretch mål. Stretch målene og præstationsevaluering er uafhængige af hinanden, hvorfor det påstås at dysfunktionel adfærd reduceres. Dette bevirker at den ansatte ikke skal bekymre sig om, at et ambitiøst stretch mål får konsekvenser i form af en lavere bonus, hvis stretch målet ikke realiseres (Sandalgaard & Bukh 2008b). Der gøres, i Beyond Budgeting, brug af subjektiv præstationsevaluering, idet der ex-post vurderes om den enkelte afdeling har klaret sig tilfredsstillende. Ved præstationsevaluering skal organisationen inddrage løbende information, hvilket betyder at vurderingen sker af hensyn hertil, dvs. med hindsight (Hope & Fraser 2003, p. 74). Dette er, ifølge Hope & Fraser (2003), medvirkende til at reducere gaming, suboptimering o. lign. 6.1.3. Strategy Process De fleste strategier i en organisation strækker sig over en længere periode end et år, hvilket gør, at der ikke tages højde for uforudsete hændelser. Hope & Fraser (2003) påpeger at den etårige budgetperiode derfor ikke hensigtsmæssig at tage udgangspunkt i for at planlægge og lede en organisation. Dette kan resultere i en dysfunktionel adfærd idet at medarbejderne forsøger at nå det opsatte mål i slutningen af perioden (Hope & Fraser 2003, p. 77). Medarbejderne skal, ifølge Hope & Fraser (2003, p. 81), involveres i strategiprocessen, idet de har den tætteste relation til kunderne (Hope & Fraser, 2003, p. 81). Til sidst bør lederne vælge, hvilke KPI ere der skal understøtte strategien. Disse KPI ere bidrager 6 Sammenlignelig gruppe Side 28 af 71

dermed til at hjælpe lederen med kontrol og observering af organisationens præstation (Hope & Fraser 2003). 6.1.4. Ressource Management Dette princip omhandler, at ressourcerne skal stilles til rådighed, når behovet opstår, i stedet for at de bliver tildelt ved de årlige budgetforhandlinger. Ofte opstiller lederne finansielle retningslinjer til driftslederne, som beskriver i hvilket omfang de kan disponere over og forbruge ressourcer (Hope & Fraser 2003, p. 82). Dermed bliver beslutningskompetencen uddelegeret, så driftslederne kan træffe hurtige beslutninger omkring mindre investeringer (Hope & Fraser 2003, p. 83). 6.1.5. Coordination I Beyond Budgeting er budgettet, som tidligere nævnt, afskaffet. Derfor bliver afdelingslederne nødt til at koordinere kundekravene efter markedsefterspørgselen (Hope & Fraser, 2003, p. 83). For at efterleve disse krav bliver de forskellige afdelinger nødt til at samarbejde på tværs af hinanden. Hope og Fraser (2003, p. 84) pointerer, at for at dette kan lykkes, kræver det et tillidsforhold, mellem de forskellige afdelinger, frem for at have diskussioner om budgetbevillinger og bonusser, som kan være tilfældet i det traditionelle budget. Det er medarbejderne der er i kontakt med kunderne, og lederne har derfor et ønske om at få videregivet information fra disse. 6.1.6. Measurement and Control I Beyond Budgeting gøres der brug af relative måleinstrumenter når organisationen skal præstationsevaluere. Der skal benyttes fast financial actuals, hvilket betyder at ledelsen hele tiden skal besidde de nyeste regnskabstal, som skal sammenlignes med tidligere perioder (Hope & Fraser 2003, p. 86). Hope & Fraser (2003), fremhæver ligeledes brugen af trend analyser som værende vigtig. Ved brug af trend analyser ruller organisationen hele tiden de seneste regnskabstal (Hope & Fraser 2003, p. 86), så man løbende kan evaluere f.eks. omkostningsudviklingen. Et af principperne i Beyond Budgeting er rullende forecasts, som bruges til planlægnings- og koordineringsværktøj. Rullende forecast giver derfor løbende Side 29 af 71

information omkring områder som ordre, salg, omkostninger, overskud o. lign (Hope & Fraser 2003, p. 87). Disse forecasts bliver udarbejdet af uafhængige medarbejdere, der ikke har nogen interesse i disse (Hope & Fraser 2003, p. 87). KPI er kan anvendes som et kontrolredskab. De kan bl.a. anvendes til at indikere om afdelingens præstationer opfylder de forventede mål (Hope & Fraser 2003, p. 88). Derudover kan KPI er også benyttes til at overvåge, om præstationen ligger inden for de aftalte grænser, og derved fungerer som advarselssignal. De ovenstående seks principper kan benyttes til at gøre organisationen mere fleksibel, og løse de problemstillinger der måtte opstå i forhold til omverdenen. Hope & Fraser (2003, p. 89-90) antyder ydermere, at ved afskaffelse af budgettet, kan organisationen ændre adfærden hos medarbejderne, og afskaffe f.eks. gaming. 6.2. Principles of Radical Decentralization Det andet princip, som Beyond Budgeting består af, er Principles of Radical Decentralization (Hope & Fraser 2003, p. 143-157). Princippet består ligeledes af seks elementer, hvor der lægges vægt på uddelegering af opgaver, mens de strenge kontrolrammer fra det traditionelle budget er ophævet (Hope & Fraser 2003, p. 143-144). De ansatte får derved større handlefrihed og ansvar. Ifølge Hope & Fraser (2003), skal modellen forstås således at alle seks principper skal være opfyldt, og gensidigt påvirker hinanden, for at skabe en organisation som varetager en kultur med fælles ansvarlighed for resultaterne. Side 30 af 71

Figur 6 Kilde: Hope & Fraser 2003, p. 144. 6.2.1. Goverance Framework Denne del af Principles of Radical Decentralization indebærer at organisationen skal have en øget decentraliseringen. Fordi det traditionelle budget ikke fungerer som styringsredskab, skal der i stedet være en anden form for adfærdsregulering, så medarbejderne er bevidste om, hvilken adfærd der forventes (Hope & Fraser 2003, p. 86). I Beyond Budgeting benytter organisationen sig af code of conduct, som synliggør i hvilket omfang medarbejderne har handlefrihed, så længe de opsatte værdier og principper overholdes (Sandalgaard & Bukh 2008b). Hope & Fraser (2003, p. 145-147) opstiller derfor tre principper som skal øge fokus på decentralisering. For det første skal der opstilles klare retningslinjer og grænser (Hope & Fraser 2003, p.145). Endvidere skal organisationen sørge for, at få medarbejderne til at arbejde efter organisationens vision (Hope & Fraser 2003, p. 146). Derudover skal lederne ændre fokus fra at være kontrollerende og kommanderende til at være en coach eller mentor for medarbejderen Dette er, ifølge Hope & Fraser, en af de sværeste discipliner at efterleve i decentraliseringen, og er derfor en langvarig proces (Hope & Fraser 2003, p. 147). Side 31 af 71

6.2.2. High Performance Climate Dette princip indebærer at skabe en organisation, hvor alle medarbejderne præsterer sit bedste, og bliver sammenlignet med interne og eksterne peer groups (Hope & Fraser 2003, p. 148). På trods af at intern konkurrence kan opstå, er det vigtigt at afdelingerne fortsat samarbejder med hinanden, jf. 6.1.2. Motivation and Reward. 6.2.3. Freedom to Decide Det vigtige ved dette princip er, at lederne skal opfordre medarbejderne til at træffe lokale beslutninger (Hope & Fraser 2003, p. 150). Hope & Fraser (2003) mener, at det er nødvendigt at have nogle enkelte strategiske retningslinjer, som medarbejderne kan agere ud fra. Derfor er det vigtigt, at strategien bliver kommunikeret ud til samtlige medarbejdere i organisationen. 6.2.4. Team-based Responsibility Dette princip indebærer, at organisationen ifølge Hope & Fraser (2003, p. 152), skal oprette teams, der får handlefrihed til at træffe beslutninger, som kan skabe værdi hos kunderne. Disse teams skal være små og kundeorienteret, hvilket vil resultere i en forholdsvis flad organisation. Ikke alle medarbejdere er egnet til at arbejde i teams. Derfor skal organisationen allerede i rekrutteringsfasen sørge for at ansatte de rigtige medarbejdere, der er egnet til teamarbejde (Hope & Fraser 2003, p. 153). 6.2.5. Customer Accountability Customer Accountability udspringer af det forrige princip. I dette princip har de små teams derfor ansvaret for, at reagere på den efterspørgsel kunderne har (Hope & Fraser 2003, p.154). Ligeledes skal lederne opfordre disse teams til at dele deres viden med andre led i organisationen. Denne viden skal være handlingsorienteret og fremkomme øjeblikkelig (Hope & Fraser 2003, p. 155). 6.2.6. Open and Ethical Information Culture Dette princip er ligeledes baseret på videregivelse af vigtig information. Lederne skal, ifølge Hope & Fraser (2003, p. 156), udvise tillid til medarbejderen ved håndtering af information. Lederne skal endvidere have tillid til, at medarbejderne ikke videregiver vigtig information til konkurrenterne ved at sætte etiske grænser. Side 32 af 71

6.3. Opsummering af Beyond Budgeting Beyond Budgeting er opstået på baggrund af kritikken af det traditionelle budget. Dertil hører, at Beyond Budgeting skal ses som et alternativ til det traditionelle budget, hvorpå organisationen kan afskaffe denne og i stedet benytte sig af rullende forecasts. Beyond Budgeting danner grundlag for at præstationsevaluering vurderes ud fra peer groups, benchmarks og tidligere perioder med hindsight. Derudover skal disse mål gå fra at være individuelle til teambaseret og være relative. Til sidst foreslår Hope & Fraser (2003) at organisationen skal benytte sig af en decentraliseret ledelsesform hvor beslutningskompetencen og ansvaret uddelegeres og placeres ved medarbejderne, som er nærmest kunderne. Hope & Fraser (2003) har opstillet 12 forskellige punkter som udgør Beyond Budgeting modellen. Nogle af disse 12 punkter kan forekomme identiske, hvorfor Hansen et al. (2003, p. 106) påpeger at Beyond Budgeting kan opsummeres i få vigtige tiltag. Det drejer sig, ifølge Hansen et al. (2003), om hhv. relativ og subjektiv præstationsevaluering, relative mål samt radikal decentralisering. Side 33 af 71