Lederpejling 3 Anne-Mette Hjalager Fire temaer om profession og livscyklus Professionskultur kontra ledelseskultur? Fagligheden længe leve? Seniorledere i højeste gear De faglige organisationer i orkanens øje Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 8000 Aarhus C Telefon 86 20 20 00 Email: anne-mette.hjalager@advance1.dk 1
Professionskultur kontra ledelseskultur? FTF s medlemsorganisationer omfatter blandt andet Dansk Sygeplejeråd, Danmarks Lærerforening, Finansforbundet og BUPL. De og de øvrige organisationer defineres meget kraftigt af de fag og arbejdsområder, som de repræsenterer. Der skal en trænet sygeplejerske til at varetage plejefunktionerne på hospitalerne, og man ser ikke gerne andet end seminarieuddannede bag katederet. Den stærke professionskultur understøttes af målrettede uddannelsessystemer og aftaler på arbejdsmarkedet. Professionskulturen har gennem årene vist sig at have mange fordele. Den er langt hen ad vejen en garant for kvalitet i udøvelsen af fag og funktioner, hvor det ofte handler om liv og velfærd. Den tætte identitetsfølelse og de mange faglige bånd og netværk er med til at sikre en hurtig formidling og ibrugtagning af ny viden. Men trods stor udvist seriøsitet kan man i et dynamisk samfund spørge sig selv, om en insisteren på den traditionelle professionskultur er tilstrækkelig til at sikre en kvalitet og udvikling af produkter og ydelser. Især hvis der forekommer udviklingsmæssige spring, fx teknologisk eller i forhold til udfordringerne i det globale rum, så er professionskulturerne måske for afsondrede fra inspiration udefra. Fordi rekrutteringen sker fra egne rækker, kan man frygte, at de professionelle unddrager sig konstruktive provokationer fra nye kanter. Måske er frygten helt ubegrundet. Det vil kræve omfattende holdningsundersøgelser i alle lag og led at komme til fuld klarhed over dynamikkerne i professionskulturen. Lederpejling giver dog tendensvurderinger af, om der er skred i kulturen fra den faglige profession over imod ledelsesprofessionen. Vi ser på sammenhængene mellem ledernes alder på den ene side, og deres holdninger til lederuddannelse og håndtering af forandring på den anden. Hermed tester vi, om der er en lederadfærd på vej, som supplerer professionskulturen med nye aspekter. Der er noget som tyder på, at de yngre ledere bringer en anden tilgang med sig. I forhold til deres ældre kolleger er de mere opmærksomme på behovet for at få sat fokus på rammebetingelser for udøvelsen af deres ledelsesfunktioner. De yngre gik nemlig i højere grad end deres ældre kolleger efter rene ledelsesfag i deres lederuddannelse, hvor de ældre var mindre tilbøjelige til at slippe det faglige element og tilknytningen til professionen. 2
Hvad var hovedindholdet i din lederuddannelse, fordelt på alder, % Kombination af generel og faglig ledelse Ledelse ift fag/profession Generel ledelse, herunder personaleledelse 0 5 15 20 25 30 35 40 45 50 Dette billede støttes af, at de yngre ledere i højere grad interesserer sig for de formelle og generelle lederuddannelser på diplom- og master-niveau end deres ældre kolleger. Af de, som har en lederuddannelse, markerer 22% af under 40-årige, at de har taget en formel uddannelse. Blandt ledere i 40 erne har 20% en formel uddannelse. Herefter er der en aftagende tendens, hvor 15% i 50 erne og 14% i 60-erne har formelle lederuddannelser. Man kan ikke se bort fra, at udbuddet af lederuddannelser er steget i de senere år, og at dette er en medvirkende forklaring. Mange af de yngre ledere har ikke nået at få en lederuddannelse endnu. Men motivationen er der, og det ikke mindst i forhold til de typer af ambitiøse uddannelser, som ligger ud over den snævert faglige ledelseskompetence. Figuren viser, at de ældste ledere synes at præges lidt af en løbet-er-kørt-holdning, når det gælder efteruddannelse. Deres erfaringer hjælper dem måske, men i betragtning af forandringshastigheden i samfundet kan den tilbagelænede holdning til livslang opgradering måske være en smule bekymrende. 3
Behov for mere lederuddannelse til at varetage nuværende stilling, % Ikke behov Formelle uddannelser Kurser over 8 uger Kurser under 8 uger 0 20 30 40 50 60 Vi har set på, om bevægelsen over mod en professionel ledelseskultur manifesterer sig mere i nogle af organisationerne i FTF frem for andre. Ledermedlemmer af Dansk Sygeplejeråd og Socialrådgiverforeningen har i deres forberedelse til lederjobbet været særligt opmærksomme på behovet for at styrke de generelle lederkompetencer. BUPLs og de forskellige lærerforeningers medlemmer sætter mere fokus på den faglige ledelse. For alle organisationer gælder det dog, at de yngste ledermedlemmer synes at prioritere udviklingen af den generelle ledelsesviden højere end de ældre ledermedlemmer. Den forskellige fokus er i nogen grad en effekt af, hvor respondenterne befinder sig i deres livscyklus på arbejdsmarkedet. De yngre ledere har brug for at ruste sig på andre fronter end de ældre. Men i det omfang, at de fastholder deres interesse for de generelle ledelseskompetencer og det tyder deres markeringer af fremtidige behov på så vil de langsomt, men sikkert bære en ny professionaliseringskultur med sig, hvor ledelse respekteres som en vigtig og ligeværdig sidekompetence, som faget ikke kan være foruden. 4
Fagligheden længe leve? De yngre ledere er ambitiøse og ved, at ledelseskundskaber er væsentlige. Men i de fag og brancher, som FTF-lederne dækker, er der øjensynlig en arbejdsdeling i lederopgaverne, således at de yngre ledere i højere grad har overherredømmet over de faglige funktioner i dagligheden. De bruger mere tid på det, og det matcher også deres kompetencer. Med alderen bevæger man sig over i flere strategiske og administrative funktioner. Som figuren viser, synes kompetencerne at udvikles gennem en learning-bydoing. Faglig ledelse: 1. prioritet til vigtighed og tidsforbrug. I høj grad i besiddelse af kompetencer, % 60 50 40 30 20 0 Vigtighed Tidsforbrug Kompetencer Strategisk ledelse: 1. prioritet til vigtighed og tidsforbrug. I høj grad i besiddelse af kompetencer, % 40 35 30 25 20 15 5 0 Vigtighed Tidsforbrug Kompetencer 5
Professionskulturen er stærk, og de ældre ledere holder faktisk fanen og moralen højere end de yngre, selv om de beskæftiger med andre ting i det daglige. Det er den faglige side, som FTF s ledermedlemmer i særlig grad finder sig rustet til at varetage, også de, som faktisk har bevæget sig lidt væk fra den praktiske udøvelse. Figurerne viser, at de unge ledere finder den faglige ledelse vigtig. De bruger tid på den. Og de føler sig kompetente til at løse opgaverne. Derimod fokuserer de ældre ledere ofte også i højere grad højere placeret mere på den strategiske ledelsesopgave. De yngre ledere står i kulissen og venter på at komme til på højere eller mere udfordrende poster. I mellemtiden ruster de sig til at beklæde nye jobs. Vi kan konstatere, at der stort set ingen forskelle er i de yngre og ældre lederes opfattelse af, hvad der på det generelle plan er vigtige lederkompetencer i fremtiden. Personligt har de heller ikke markant forskellige uddannelsesbehov. Det må tolkes som et udtryk for, at fagene er tilstrækkeligt stærke til uden slinger i geledderne at skabe en fælles forståelse af, hvor verden bevæger sig henad. Der er en doxa, som den franske sociolog Bourdieu kalder det: en tavs faglig selvforståelse og verdensbillede, som det ikke er så nemt at rokke ved. På to punkter skiller generationerne af ledere sig dog ud fra hinanden. De ældre iagttager med mere angst og bæven deres egen mangelfulde IT-viden. Til gengæld er de yngre optaget af at få rustet sig bedre i forhold til den rent faglige ledelsesprofil. Det er formentlig en konsekvens af de opgaver, som de står midt i. Vi har set på, i hvilke organisationer professionsidentiteten i særlig grad slår igennem, også på lederniveau. Tabellen viser, at den faglige ledelse står specielt stærkt inden for pædagogområdet sammenlignet med andre ledelsesmæssige sub-discipliner og emner som for eksempel værdibaseret ledelse, samarbejde, økonomisk styring, forandringsledelse osv. Behov for faglige kompetencer og kvalifikationer, udvalgte organisationer, % Generelt behov for faglige, Personligt behov for supplerende lederrelaterede kompetencelige uddannelse i fag- lederrelaterede kompetencer BUPL 48 26 Danske Bioanalytikere 36 22 Frie Grundskolers Lærerforening 31 18 Økonomaforeningen 31 17 Danmarks Lærerforening 30 13 Dansk Sygeplejeråd 29 14 Finansforbundet 26 Danske Socialrådgivere 26 12 Danske Fysioterapeuter 24 11 Ergoterapeutforeningen 23 21 6
At lederne generelt synes, at der er brug for flere ledelseskompetencer, er ikke ensbetydende med, at de selv finder at have et konkret behov. Tabellen demonstrerer med stor tydelighed tendensen til at mene, at andre har mere brug for opkvalificering end en selv. Den mekanisme og trægheden i konkret efterspørgsel kan være et vigtigt budskab til udbydere af lederuddannelser om ikke at slå for store brød op. 7
Seniorledere i højeste gear Man kan godt droppe alle tanker om skånejobs, sidespor og retræteposter for ældre ledere. Der er intet som tyder på, at de skulle være specielt stivnakkede, når det gælder erkendelse af, at forandringer konstant er påkrævet. Den personlige parathed til at gå ind i forandringer er der heller ikke noget i vejen med, når de selv skal vurdere det. I hvor høj grad er du leder af forandringer i hverdagen, fordelt på alder, % Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad 0 20 30 40 50 60 70 I hvor høj grad er du rustet til at være leder af forandringer, fordelt på alder, % Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad 0 20 30 40 50 60 70 80 Hvis man har en forventning om, at lederne i 50 erne og 60 erne er mere forsigtige end de yngre, må man også tro om igen. De er i lige så høj grad som de yngre ledere mestre for at gennemføre store ændringer på én gang. 8
Hvis der skal peges på en forskel i attituderne mellem ældre og yngre ledere, så synes de yngste at være en tand mere accepterende over for uklare mål og visioner. Perfektionismen er måske lagt lidt på hylden til fordel for en erkendelse af, at man som leder navigerer i kaos, og målene flytter sig hele tiden. Men det gør ikke ambitionsniveauerne mindre i de yngre kadrer. Hvordan ændrer ledelsesopgaven sig, når forandringer er gennemført? Det er interessant at notere, at de ældre ledere er gode til at fastholde deres opmærksomhed mod den strategiske ledelsesopgave. Og det er ikke udelukkende, fordi de modne ledere i højere grad befinder sig på de øverste ledelsesniveauer. Bruger du mere, samme eller mindre tid på strategisk ledelse, fordelt på alder, % 70 60 50 40 30 20 0 Mere tid Samme tid Mindre tid De ældre ledere synes at have en stor pligtopfyldenhed med i bagagen. I hvert fald generer det dem mere end de yngre ledere, hvis økonomien i forandringsprocesserne er usikker. Besvær med at få udført driftsopgaverne samtidig med, at der gennemføres forandringer, fylder også mere for de ældre end for de yngre ledere. Der er en lille tendens til, at jo ældre man bliver, desto nemmere har man ved at takle modstand mod forandringer blandt medarbejderne. De modne har også et bedre blik for medarbejdernes behov for tryghed i ansættelsen under forandringer. Yngre ledere håndterer måske forandringer på en lidt anden måde end de ældre kolleger. Men intet i Lederpejling tyder på, at de ældres tilgang til opgaven på nogen måde er kontraproduktiv. I mangfoldighedens navn taler det for at holde fast i og videreudvikle lederkompetencer hen over hele lederkarrieren og ikke slække på de i den sidste ende af karrieren. Der er ingen grund til at opmuntre de ældre ledere til at glæde sig til livet i pensionisternes rækker. 9
De faglige organisationer i orkanens øje De faglige organisationer har i høj grad de ældre lederes accept og anerkendelse. De yngre er langt mere skeptiske, når det gælder vurderingen af, om fagforeningen kan og vil engagere sig positivt i forandringsledelse. Min faglige organisation bør involvere sig i forandringer på mit område, fordelt på alder, % 45 40 35 30 25 20 15 5 0 Helt enig Delvist enig Delvist uening Helt uenig Uanset alder er lederne dog enige om, at de faglige organisationer i øjeblikket ikke er særligt aktive i forandringsledelse. To tredjedel af dem synes ikke, at der sker en involvering af betydning, og mange respondenter har kommentarer til organisationernes bundethed til traditioner og vaner. De ældre lederes positive grundholdning i forhold til det faglige arbejde slår også igennem overfor tillidsrepræsentanterne. Samarbejdsviljen er markant mere udbredt end blandt de yngre, og det er almindeligt, at tillidsrepræsentanten inviteres ind i forandringsarbejdet som en ligeværdig partner. De ældre ledere synes også i højere grad end de yngre kolleger at benytte tillidsinstitutionen til at bygge en solid bro til medarbejderne. Alle aldersgrupper blandt ledere kommer de faglige repræsentanter i møde med information, men de yngre finder åbenbart i højere grad, at dette er tilstrækkeligt.
TR/TM er en vigtig samarbejdspartner for mig som leder, fordelt på alder, % 50 45 40 35 30 25 20 15 5 0 Altid Ofte Sjældent Aldrig Samarbejdsudvalgene har på nøjagtig samme måde de ældre lederes større bevågenhed. De synes at være mere rummelige, idet de finder, at samarbejdsudvalgene kan bidrage til processerne, og at de er med til at smidiggøre en virkeliggørelse af forandringer. Måske kommer de yngre ledere på andre tanker efterhånden, og fagforeningen kan roligt afvente tidens komme. Men skrækvisionen er, at den forbeholdne holdning er permanent, og at kommende generationer af ledere glider væk fra de faglige organisationers rækkevidde. Både yngre og ældre ledere ser dog gerne, at de faglige organisationer går aktivt ind i udviklingen af lederkompetencer. Dette kan være en platform for at fortsætte dialogen med ledermedlemmer i alle alderskategorier. De yngre lederes skepsis over for de faglige organisationers rolle er ikke lige udbredt i alle FTF s medlemsorganisationer. Et lavt forventningsniveau i forhold til involvering i forandringsledelse finder vi fx hos Ergo- og Fysioterapeuterne. Heroverfor står lærernes og sygeplejerskernes organisationer, hvor de yngre ledere bakker tydeligere op. Når det gælder vurderingen af, om organisationen bidrager med inspiration til forandringer, er de yngre ledere fra BUPL og Danmarks Lærerforening særligt kritiske, mens Finansforbundets yngre ledermedlemmer givet deres organisation ros for indsatsen. Uanset disse positive og fremadrettede nuancer er der formentlig brug for en klarere profil og muligvis en modernisering, hvis de faglige organisationers greb i de yngre ledere skal fastholdes. 11