Optimering af intern værdikæde

Optimering af intern værdikæde - fokuser på dette, da den er fundamentet i virksomheden ellers kan resultatet ende som her Kilde:http://www.libertyzone.blog-spot.com/ samt egen tekst Forfatter: Michael Lange, 070972 CBS-kode: mila05ab Vejleder: Helene Bløcher Afleveringsdato: 11. maj 2009 HD SCM, Hovedopgave 8. semester, forår 2009 Copenhagen Business School Bilagsmappe er vedlagt

Executive summary Spild i den interne værdikæde kan resultere i at øget omsætning ikke fører til øget profit. På baggrund af ihi Bupas problemer med spild, analyseres fornyelsen i ihi Bupa for følgende: Hvordan forbedres processer, værktøjer og ledelse i fornyelsen for at minimere fejl og omarbejde, reducere omkostninger og forebygge forsinkelser, primært til gavn for ihi Bupas kunder og forsikringsmæglere, sekundært for medarbejderne. Ved brug af Lean og Kotter 8 steps teorierne identificeres og fjernes spild ved hjælp af værdistrømsanalyser for, at optimere processer samt foreslå forbedringer til ledelse af fornyelsen. Derefter optimeres processer og værktøjer yderligere ved at gå i dybden med delområder, blandt andet ved at gå i dybden med dele af værdistrømsanalysen. Til sidst analyseres hvorledes den forandring der er lavet kan forankres. Resultaterne viser at der er spild i den nuværende værdistrøm. Spild og fjernelse af den vedrører: 1. Uhensigtsmæssige processer der løses ved at omfordele processer, 2. Overproduktion af fornyelsesmateriale der løses ved at reducere mængden, 3. Deadlines der ikke overholdes, hvilket skal sikres i fremtiden, 4. Stress, der betragtes som en konsekvens af det eksisterende spild og en negativ spiral der skaber mere spild. Fjernelse af spild giver en markant forbedret værdistrøm. På baggrund af resultaterne med den generelle produktionsproces, optimeres der yderligere, ved at gå i dybden med dele af processerne. Det fører til forbedret flow som følge af sammenlægning af processer og tidsmæssig adskillelse af produktionen. Desuden forbedres standardisering og målstyring. Forankring sikres ved aktivt at forbedre processer og arbejde mod en Lean-kultur. Det vurderes at optimering af processer kan være grundlag for kulturforandringer, da de kan vise synlige resultater, der motiverer til mere forandring. Alle resultater er med til at forbedre enten processer, værktøjer eller ledelse med fokus på kundernes behov. Der er desuden synergi i løsningerne, da medarbejderne også vil have gavn af de fleste af dem. Det kan slutteligt konstateres at der er meget forbedringspotentiale. 1

Executive summary... 1 1. Baggrund for projektet... 4 2. Problemformulering... 5 2.1. Udsigtsniveau... 6 3. Valg af teorier... 6 3.1. Lean... 7 3.2. Kotter 8 Steps...7 4. Metode... 7 4.1. Formål og overordnet metode... 7 4.2. Projektforløb...7 5. Undersøgelsesdesign... 9 5.1. Problemtype... 9 5.2. Dataindsamling... 9 5.2.1. Statistik... 9 5.2.2. Interviews... 10 6. Kilder... 11 6.1. Lean... 11 6.2. Kotter... 13 7. Afgrænsning... 13 8. ihi Bupas nuværende situation... 14 8.1. Virksomheden... 14 8.2. Udfordringer i fornyelsen... 15 8.2.1. Mulige forbedringer... 17 8.3. Nuværende fornyelsesproces... 17 8.3.1. Elementer... 17 8.3.2. Fornyelsesprocessen og involverede afdelinger... 19 9. Brug af teorier... 22 9.1. Lean... 22 9.2. Kotter 8 steps... 23 Analyse- og designkapitler... 24 10. Princip 1: Identificering af kundeværdi... 24 10.1. Nuværende tilstande i forhold til kundernes forventninger... 24 10.2. Delkonklusion... 26 2

11. Princip 2.a.: Nuværende værdistrøm... 27 11.1. Proces- og ventetider... 27 11.2. Processer... 28 11.3. Værktøjer... 31 11.4 Resultater af nuværende værdistrøm... 32 11.5. Delkonklusion... 32 12. Princip 2.b.: Identificer- og fjern muda... 32 12.1. Product Managements delprocesser... 33 12.2. Trykning... 34 12.3. Overholdelse af deadlines... 36 12.4. Stress... 38 12.5. Delkonklusion... 41 13. Princip 2.c.: Fremtidig værdistrøm... 42 13.1. Ændringer til fremtidig værdistrøm... 42 13.2. Resultater af fremtidig værdistrøm... 43 13.3. Delkonklusion... 44 14. Princip 3: Skab flow uden stop... 44 14.1. Opsplitning i elementprocesser... 44 14.2. Tidsmæssig adskillelse af elementprocesser... 46 14.3. Standardiseret arbejde... 49 14.4. Målstyring... 52 14.5. Delkonklusion... 53 15. Princip 5: Lav Kaizen hver dag... 54 15.1. Procesforbedringer... 54 15.2 Ledelse og Lean-kultur... 55 15.3. Indførelse af Kaizen... 56 15.4. Delkonklusion... 57 16. Konklusion... 58 17. Litteraturliste... 61 17.1 Litteratur og websites... 61 17.2. Personer... 62 3

1. Baggrund for projektet Gennem mit arbejdsliv har jeg oplevet et stort fokus på øget omsætning og heraf større indtjening som de primære årlige målsætninger for de virksomheder jeg har arbejdet i. I sammenhæng med dette findes der ofte planer for hvordan den øgede omsætning skal realiseres, og en forventning om at indtjeningen automatisk følger den øgede omsætning. I mine øjne kan man dog ikke automatisk forvente, at højere omsætning medfører højere indtjening. Der findes en række led i værdikæden, hvis processer skal fungere optimalt for at den øgede omsætning i sidste ende fører til øget indtjening. Hvis der er for meget spild 1 i processerne kan øget omsætning resultere i flere fejl og mere omarbejde i dele af værdikæden. Det kan til slut resultere i at indtjeningen ikke øges på trods af øget omsætning, og den ekstra salgsindsats har derfor været spildt 2. Udover at virksomheden ikke lever op til egne forventninger, er der desuden stor sandsynlighed for at spildet i processerne fører til fejl og forsinkelser i det produkt kunderne modtager, hvilket i sidste ende fører til utilfredse kunder. De faktorer der har betydning for processernes kvalitet er blandet andet processernes design, værktøjer i form af dokumentation o.l. til at støtte processerne, samt god ledelse, der skal skabe en god kultur, blandt andet ved at støtte og bakke op om brugen af processer og værktøjer. I figur 1.1. har jeg givet et bud på betydningen af at processer, værktøjer og ledelse i værdikæden fungerer optimalt. På den venstre del af figuren er fundamentet, illustreret ved processer, værktøjer og ledelse, ustabilt, da ingen af de tre elementer fungerer Mersalg 3 Mersalg 2 Mersalg 1 Nuværende omsætning Mersalg 3 Mersalg 2 Mersalg 1 Nuværende omsætning optimalt. Virksomheden kan stadig få tingene til at fungere med den nuværende omsætning, men ved mersalg Proc esser Værktøjer Ledelse Processer Værktøjer Ledelse Kilde: Egen tilvirkning Figur 1.1. Fundament i værdikæden 1 Lean Implementering i danske virksomheder, side 53, 1. afsnit 2 Der kan være tilfælde hvor virksomheder udelukkende fokuserer på ekstra omsætning, eks. på kort sigt for at presse konkurrenter ud af markedet. I dette projekt forudsættes det, at målet er at omsætning og indtjening skal følges ad. 4

bliver presset på fundamentet større og til sidst vil det kollapse. Kollapset skal betragtes som en metafor for manglende kontrol med processer og værktøjer samt mangelfuld ledelse, alle medvirkende årsager til fejl og omarbejde, ekstra omkostninger og ventetid. Figuren til højre har derimod at stabilt fundament og kan håndtere både den nuværende omsætning samt mersalg uden problemer, for derved at sikre at den øgede omsætning også fører til højere indtjening, da processer, værktøjer og ledelse er velfungerende. I sundhedsforsikringsselskabet ihi Bupa 3 (udtales i-h-i Bupa, ihi skrives altid med småt) som dette projekt omhandler, findes der udfordringer med fundamentet, i form af uhensigtsmæssige processer og værktøjer og manglende ledelse i den del af arbejdet der vedrører fornyelsen. Fornyelsen omhandler arbejdet med at få formuleret og nedskrevet produktændringer og sende fornyet materiale 4 til eksisterende kunder og forsikringsmæglere. Fornyelsen finder sted én gang om året og formålet med den er at implementere ændringer i dækninger og betingelser i forsikringsprodukterne for løbende at tilpasse sig markedets efterspørgsel, konkurrenternes tiltag, egen udvikling af produktforbedringer samt lovgivningsmæssige krav for at være konkurrencedygtig og overholde gældende lovgivning. Resultatet af de nuværende problemer er fejl og omarbejde, øgede omkostninger og for sent udsendt fornyelsesmateriale som følge af de uhensigtsmæssige processer og værktøjer og mangelfuld ledelse. 2. Problemformulering På baggrund af ihi Bupas problemstillinger i fornyelsen vil jeg svare på følgende spørgsmål: Hvordan forbedres processer, værktøjer og ledelse i fornyelsen for at minimere fejl og omarbejde, reducere omkostninger og forebygge forsinkelser. Forbedringerne skal primært være til gavn for ihi Bupas kunder og forsikringsmæglere, sekundært for medarbejderne. Prioriteringen er for at sikre at kunder og forsikringsmæglere kommer i første række. 3 ihi Bupa website: http://global.ihi.com/ 4 Materiale betegner forsikringsbrochure med betingelser og dækninger. Det uddybes senere i projektet 5

Definitioner: Omarbejde er det ekstra arbejde der udføres, når der findes fejl eller bliver leveret ændringer løbende Kunder betegner herefter både kunder og forsikringsmæglere, da de har ens behov i mange sammenhænge. Hvis der er forskelle nævnes forsikringsmæglere eksplicit. Spild benævnes muda 5 efter den japanske term i resten af projektet. 2.1. Udsigtsniveau Min vurdering er at der kan opnås forbedringer efter Paretoreglen 6 indenfor en periode på ½-1 år, hvorfor dette tidsrum er fokus i projektet. Det vil sige at udsigtsniveauet er af taktisk karakter. Yderligere optimering vurderes at være af længerevarende karakter, ca. en 2-3 årig periode. Udsigtsniveauet har blandt andet betydning for valg og brug af teorier, da et taktisk projekt typisk vil anvende et anderledes og mere hands on teoriappparat end et strategisk projekt. 3. Valg af teorier Målet med teorivalget har været at finde et setup der kan bruges som et hjælpemiddel til at opnå resultater der besvarer problemformuleringen. De valgte teorier og værktøjer er ikke udviklet specielt til denne type procesoptimering, men indeholder hver især helt eller delvist elementer der bidrager til at løse problemstillingen, hvilket er begrundelsen for valget af dem. Det har således ikke været hensigten at verificere eller forkaste teorier. Udover den korte introduktion af teorierne der følger nu, uddybes valg af kilder samt brug af teorier senere i projektet. 5 Lean Implementering i danske virksomheder, side 53, 1. afsnit 6 About.com website: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/pareto081202.htm 6

3.1. Lean Lean 7 er efterhånden en klassisk teori til procesoptimering, og i mine øjne også den bedste der findes, da den er veldokumenteret og har en struktureret tilgang i form af de 5 principper 8, de 7 (nu 8) slags muda 9, værdistrømsanalyser m.m., hvilket gør Lean praktisk anvendelig til identificering af problemer og design af løsninger. Leans 5 principper er udgangspunktet for analysen. De principper der kan bidrage til at svare på problemformuleringen bruges, da hensigten ikke er at lave et fuldstændigt Lean-projekt, men at løse problemformuleringen ved hjælp af Lean. Lean er hovedteorien i projektet. 3.2. Kotter 8 Steps Kotter 8 step modellen 10 bliver brugt løbende i projektet som et supplement til Lean. Modellen handler om forandringsledelse og er derfor relevant for et projekt, der handler om at skabe ændre processer, værktøjer og ledelse. 4. Metode 4.1. Formål og overordnet metode Som de foregående kapitler giver udtryk for er projektets formål problemløsende. Ved hjælp af den deduktive metode bruger jeg allerede dokumenterede teorier og værktøjer til at analysere og designe en løsning på ihi Bupas problemer med fornyelsen. 4.2. Projektforløb Projektforløbet er afbilledet i figur 4.1. De indledende kapitler vedrørende opbygning og struktur i projektet beskrives i kapitlerne 1-7. Derefter to kapitler der kan betragtes som en forberedelse til analysen. Først ihi Bupas nuværende situation for at give et indblik i ihi Bupas organisation og arbejdsprocesser for at skabe et fundament for den efterfølgende analyse. Dernæst en gennemgang af hvilke dele af de valgte teorier, der bliver brugt i projektet. 7 Lean Implementering i danske virksomheder, hele bogen 8 Lean Implementering i danske virksomheder, side 17 midterst og kapitel 3 + 5-8 9 Lean Implementering i danske virksomheder, side 17 nederst og kapitel 4 10 Leading Change, hele bogen 7

Analyse og design beskrives herefter i kapitlerne 10-15. Som det ses af figuren er Princip 2: Værdistrøm delt op i 3 kapitler. Dette er udelukkende for overblikkets skyld, at denne opdeling er lavet. Derved tages der et skridt ad gangen, i stedet for at blande det hele sammen i ét kapitel, der risikerer at blive uoverskueligt. Efter hvert kapitel laves der en delkonklusion for at samle op på indholdet. Der sluttes af med konklusionen i kapitel 16. 1. Baggrund 2. Problemformulering 3. Valg af teorier 4. Metode 5. Undersøgelsesdesign 6.Kilder 7. Afgrænsning 8.ihi Bupas nuværende situation 9.Brug af teorier 10. Princip 1: Identificering af kundeværdi 11. Princip 2.a: Nuværende værdistrøm 12. Princip 2.b: Identificer- og fjern spild (Muda) 13.Princip 2.c: Fremtidig værdistrøm 14.Princip 3: Skab flow uden stop 15. Princip 5: Kaizen 16. Konklusion Kilde: Egen tilvirkning Figur 4.1. Projektforløb Der er lavet en separat bilagsmappe, som kan bruges som opslagsværk i takt med at projektet læses. Jeg finder det vigtigt at bilagsmappen er separat, da nogle af de fundamentale elementer i projektet er værdistrømsanalyser og andre procesbeskrivelser, som er visualiseret i figurer. Ved at lægge dem i bilagsmappen undgår læseren at bladre frem og tilbage i projektet for at finde dem. Det vurderer jeg hjælper til at lette læsning og forståelse. 8

5. Undersøgelsesdesign 5.1. Problemtype Der kan være mange og forskellige årsager til at fornyelsesprocessen (fornyelsen i det efterfølgende) ikke fungerer optimalt. Eksempelvis kan muda i form af ventetid både skyldes dårligt designede processer, men årsagen kan også skyldes kulturelt betingede årsager, eksempelvis manglende respekt for deadlines i organisationen. Da der ikke er en entydig og enkel forklaring på problemstillingen vurderes den til at være kompleks. Det får betydning for typen af dataindsamling blandt medarbejdere, da eksempelvis simple ja/nej spørgsmål i forbindelse med interviews ikke er mulige, men at der i stedet skal stilles mere åbne spørgsmål for at kunne få brugbare svar. 5.2. Dataindsamling Der bliver gjort brug af to typer data; statistik og interviews. Statistik til overordnet at identificere problemets størrelse og karakter og interviews til at gå i dybden med de bagvedliggende årsager til at problemerne er opstået. Statistik og interviews supplerer derved hinanden for at give et helhedsbillede af problemstillingerne og løsningsmulighederne. 5.2.1. Statistik Statistik bidrager med fakta til enten at understøtte eller afvise en problemstilling. Jeg har set mange eksempler på oplevede problemer som viser sig at være en storm i et glas vand eller måske symptomer på andre bagvedliggende årsager, når det bliver analyseret hvor stort, eller nogen gange hvor lille, problemet viser sig at være i praksis. Statistik kan bidrage med at beskrive størrelsen af en problemstilling og dermed om den er værd at bruge ressourcer på at løse. Alle problemer bør naturligvis løses hvis det er muligt, men i sidste ende er det ofte en afvejning af hvordan de ressourcer der er til rådighed skal fordeles. Der kan det vurderes at det skaber mere værdi at løse et andet problem end det der oprindeligt var identificeret, eller at det oprindelige problem har så lille betydning i forhold til indsatsen, at det ikke kan betale sig at bruge ressourcer på at løse det i det hele taget. Statistik er i denne sammenhæng defineret som eksisterende historik-dokumentariske kilder 11. Den konkrete statistik der bruges er størrelse og kompleksitet af ihi Bupas produktportefølje, 11 Den skinbarlige virkelighed, side 104, 1. afsnit 9

og regnskabstal der beskriver ekstraomkostninger pga. fejl. Data er interne, sekundære og kvantitative 12. Statistik kan som tidligere nævnt bidrage med fakta til en given problemstilling og derigennem give et objektivt billede af problemet, til gengæld er den ofte mindre anvendelig til at identificere hvorfor problemerne er opstået. Til det formål foretages interviews. 5.2.2. Interviews Problemstillingen er defineret som kompleks, men samtidig findes der en vis teoretisk og praktisk viden om den, hvilket taler for at interviewene skal delvist strukturerede 13. Det kan gøres ved at lave en række stikord om de emner der skal berøres. Stikord har den fordel at de sikrer at alle emner bliver berørt, samtidig med at de giver mulighed for at der kan gås i dybden med de enkelte spørgsmål, hvis der kan spores ekstra information der kan bidrage med værdi for analysen, da det i sidste ende gælder om at hive så meget viden som muligt ud af respondenterne. Stikordene i interviewene er respondenternes oplevelse af fornyelsen vedrørende: 1. Processerne, 2. Samarbejdet mellem afdelingerne, 3. Stressfaktorer, 4. Arbejdsbyrden i fornyelsesperioden, 5. Andet (som opsamlingsspørgsmål). Der bliver desuden spurgt ind til løsningsforslag i interviewene. Et delvist struktureret interview mener jeg sikrer validiteten af svarene. Ulempen ved et interview er at det begrænser antallet af respondenter, da det tager meget længere tid at lave et interview end at sende et spørgeskema til en stor gruppe mennesker. Jeg vurderer at det opvejes af validiteten af svarene, da der er mulighed for at gå i dybden med spørgsmålene. Jeg har valgt at dokumentere interviewene i referater der er skrevet i umiddelbar forlængelse af hvert interview 14. Interviewene ses på bilag 9-13. Typen af data til interviewene er retrospektive interviewdata 15, dvs. historiske data. Interviews er foretaget for medarbejdere i ihi Bupa og 3. parts leverandøren FDC (der laver fulfillment 16 for ihi Bupa). Dette sikrer at de parter der internt er direkte involveret i 12 Den skinbarlige virkelighed, side 151, figur 8.1. 13 Den skinbarlige virkelighed, side 168, 2. afsnit 14 Den skinbarlige virkelighed, side 168, midterste afsnit 15 Den skinbarlige virkelighed, side 104, 1. afsnit 16 Fulfillment = print, pak og udsendelse af kundernes fornyelser 10

fornyelsen bliver spurgt, samtidig med at FDC kan give deres input til løsninger. Dette er for at forebygge suboptimering ved at skabe løsninger der virker internt i ihi Bupa, men som efterfølgende skaber problemer hos FDC. Der gøres brug af interne, primære, kvalitative data 17 i form af interviews med medarbejdere samt eksterne, primære, kvalitative data 18 i form af interview med FDC. De interviewede i ihi Bupa er fra Marketing Production, Marketing Product Management, Marketing Translation, Marketing Graphics og derudover interviewes lederen af FDC s fulfillmentafdeling. I mit daglige arbejde er jeg selv stærkt involveret i fornyelsen, hvorfor jeg også har interviewet mig selv for at få alle input med. Mit eget interview vedrører Marketing Production. Forklaring til de interviewedes rolle i fornyelsen er kort beskrevet øverst i interviewene og gennemgås også i kapitel 8. Interviews vil ofte have en subjektiv drejning som følge af, at det er de interviewedes personlige oplevelser der kommer til udtryk. Fornyelsen hos ihi Bupa har i mange år været kritiseret af de involverede medarbejdere samt af FDC, hvorfor det kan forventes at svarene vil være overvejende negative. Som nævnt spørges der ind til løsningsforslag under interviewet for at skelne mellem almindelig utilfredshed som kun beskriver hvad problemet er, og konstruktiv kritik der kan bruges til både at beskrive problemet, men samtidig tager analysen et skridt videre ved at give et bud på hvordan problemet kan løses. 6. Kilder Jeg lægger vægt på at kilder, og de teorier og redskaber kilderne beskriver, er hjælpemidler til at opnå et resultat for en given problemstilling og derfor er mit fokus på litteratursøgning at finde få valide kilder og fokusere arbejdet på at bruge disse kilder til at skabe resultater med i analysen. 6.1. Lean Lean indeholder mange værktøjer, derfor har jeg valgt at fokusere på bøger, da de generelt har et omfang der giver mulighed for en grundig beskrivelse af teorien. Det skal ses i modsætning 17 Den skinbarlige virkelighed side 151, figur 8.1. 18 Den skinbarlige virkelighed side 151, figur 8.1. 11

til artikler, tidsskrifter og internettet, der ofte giver et fragmenteret billede af Lean ved kun at beskrive en del af værktøjerne eller en specifik case. Litteratursøgningen er foretaget primært som en trusted source søgning 19 via CBS biblioteksdatabase. Det vil sige at validiteten af værkerne allerede anses som værende til stede, da CBS anses som en højt estimeret uddannelsesinstitution 20. Biblioteksdatabasen indeholder mange bøger og er derfor velegnet til søgningen i modsætning til mange af CBS E-ressourcer 21, eksempelvis Business Source Complete, der indeholder en overvægt af artikler og tidsskrifter. Efter forskellige søgninger nåede jeg frem til at Lean implementering var den mest præcise. Lean giver for mange hits, 296 stk. og Lean analyse handlede mere om analyse af Lean som teori end om analyse ved brug af Lean. Lean implementering gav seks hits. Validitet anses som tidligere nævnt som sikret, derudover kontrolleres bøgerne i forhold til relevans ved at undersøge om deres fokus er korrekt samt om de er forældede ved kun at bruge bøger fra 2003 og fremefter. Begge dele blev kontrolleret manuelt. På baggrund af det er Lean - Implementering i danske virksomheder 22 valgt som den primære litteratur til Lean-delen. Bogen er skrevet af Thomas B. Christiansen m.fl. 23. Årsagen til valget er, at den udover at beskrive hele forløbet i et Lean-projekt, er skrevet om danske virksomheder, hvilket kan være af værdi, da bogen derved fokuserer på virksomheder med samme historiske- og kulturelle baggrund som ihi Bupa. Det kan give flere og mere præcise input til brug i analyse og design i modsætning til, hvis bogen havde været skrevet af en udenlandsk forfatter, der kunne bevirke at der i nogle sammenhænge skulle tages forbehold for historiske- og kulturelle forskelle. Bogen beskæftiger sig både med processer/værktøjer og kultur/ledelse. De næste bøger er valgt ud fra en søgning på Lean service for at finde vinkler der specifikt vedrører servicefag, da ihi Bupa befinder sig i denne industri. Det giver 26 hits og på baggrund af samme udvælgelseskriterier som tidligere er to bøger valgt: Lean i service og 19 A brief note on literature studies, side 5, 3. afsnit 20 CBS website: http://www.cbs.dk/om_cbs/menu/benchmarking_kvalitet/menu/akkreditering_og_ranking 21 CBS website: http://www.cbs.dk/bibliotek/soeg_i_biblioteket/e_ressourcer 22 Se litteraturliste 23 Børsen forlag website: http://www.borsensforlag.dk/writers/writer.aspx?id=8119954 12

administration 24 af Don Tapping m.fl. 25 som omhandler konkret planlægning af Leanprojekter ved hjælp af processer/værktøjer samt God Leanledelse i administration og service 26 af Mikkel Eriksen m.fl. 27, som har fokus på kultur/ledelse. Valget af bøger til Lean giver en god kombination af input til både de hårde værdier i form af processer og værktøjer og de bløde værdier i form af kultur og ledelse. 6.2. Kotter Til Kotter 8 steps har jeg valgt John. P. Kotter s 28 bog Leading change 29 som primær kilde. Bogen beskriver teorien præcist, de teorien er udviklet af Kotter. Validiteten vurderes til at være god, da bogen bruges på HD Supply Chain Management i undervisningen i procesledelse. 7. Afgrænsning Projektet har fokus på Marketings rolle i fornyelsen, da de står for størstedelen af arbejdet og samtidig oplever størstedelen af problemerne. Andre afdelinger og underleverandører er medtaget i de processer, hvor de samarbejder med Marketing. Minimering af ihi Bupas produktportefølje kan være med til at lette arbejdet med fornyelsen. Det vil være et projekt for sig selv at minimere porteføljen og er derfor ikke medtaget. I stedet forudsættes det at produktporteføljen er konstant. Omfanget af produktporteføljen beskrives i næste kapitel. Kundernes fornyelse udsendes to måneder før deres fornyede forsikring træder i kraft. Denne periode kan potentielt forkortes for at give længere tid til fornyelsen, men det bliver der ikke 24 Se litteraturliste 25 Saxo.com website: http://www.saxo.com/dk/author/don-tapping.aspx 26 Se litteraturliste 27 Børsen forlag website: http://www.borsensforlag.dk/writers/writer.aspx?id=8113133 28 Saxo.com website: http://www.saxo.com/dk/author/john-p-kotter.aspx 29 Se litteraturliste 13

taget stilling til i projektet, da det kan have indvirkning andre processer og afdelingers arbejde, som ikke er en del af projektet. Princip 4 i Lean fokuserer på Pull-princippet og takt 30, for bl.a. at undgå overproduktion ved at producere i takt med at kunderne bestiller deres varer. Det er ikke relevant i dette projekt, da der ikke er tale om løbende produktion, men en fast mængde opgaver der skal leveres til en kendt deadline. Processer og værktøjer som er vigtige elementer i projekt kan videreudvikles ved brug af Digital Asset Management 31. Det er ikke en del af projektet, men det kan på sigt implementeres som en videreudvikling af optimeringen fra dette projekt. 8. ihi Bupas nuværende situation Kapitlet giver først en kort introduktion til ihi Bupa. Dernæst beskrives de generelle udfordringer og de muligheder der er for at gøre noget ved dem, hvilket fører til en forklaring på den valgte problemformulering. Derefter vises og forklares workflowet for den nuværende fornyelsesproces og de involverede afdelinger for at skabe et fundament for analysen. Det skal nævnes at ihi Bupa i dag er ejet af det engelske selskab Bupa International (Bupa Intl.). Det er for at forebygge forvirring, da der bliver refereret til begge firmanavne i projektet. 8.1. Virksomheden ihi Bupa, tidligere International Health Insurance Danmark A/S. ihi Bupa er i branchen for sundhedsforsikringer og sælger i hovedtræk følgende produkter: 1. Sundhedsforsikringer i Skandinavien, hvilket omfatter privat hospitalsindlæggelse m.v. som supplement til den offentlige sygesikring. Fokus på B2B-kunder. 30 Lean Implementering i danske virksomheder, side 99, 1. afsnit 31 Pine.dk website: http://www.pine.dk/ 14

2. Sundhedsforsikringer til resten af verden, hvilket omfatter komplette sundhedsforsikringer til dækning af alt, fra almindelige lægekonsultationer til store operationer. Fokus på B2Ckunder 3. Rejseforsikringer til kunder i hele verden, primært forretningsrejse- og udstationeringsforsikringer, men også rejseforsikringer til private. Fokus på B2B-kunder. Udover de primære segmenter som er nævnt ud for hvert af de tre punkter sælges ovenstående produkter i forskellige udgaver til både B2C- og B2B-markederne. Denne blanding af produkter og kundesegmenter får den totale produktportefølje op på 24 produkter som det fremgår af bilag 1. ihi Bupa er siden starten i 1979 vokset fra 7 til ca. 500 medarbejdere og en omsætning på 1,34 mia. DKK 32. I perioden fra starten og frem til 2004 har ihi Bupa haft samme direktør og virksomheden har båret præg af en entreprenørfilosofi med løbende udvikling af nye produkter. Det har historisk set resulteret i en stor produktportefølje, som nævnt overfor, der skaber udfordringer igennem hele værdikæden; uddannelse af medarbejdere, kompetent servicering af kunderne, produktudvikling af nye produkter samt fornyelsen, som dette projekt omhandler. 8.2. Udfordringer i fornyelsen Det burde være en overkommelig opgave at få fornyelsen til at fungere nogenlunde gnidningsfrit, men det er ikke tilfældet i dag. Overordnet er der primært tre faktorer som er årsag til udfordringerne: Produktporteføljen: En stor portefølje som kræver forskellig håndtering. ihi Bupa har som før nævnt 24 produkter. Derudover opererer de med i alt 10 sprog fordelt på diverse produkter. Der er ingen produkter der er oversat til alle 10 sprog, men de fleste produkter findes på 3-7 sprog. Hvert af de 24 produkter indeholder derfor materiale på 3-7 sprog, og dermed når kombinationen af produkter og sprog op på omkring 100-150 forskellige varianter. Derudover indeholder hver variant flere elementer; ændringsliste, brochure, præmietabel og flere blanketter. Se eksempel på bilag 2, der viser antallet af elementer for produktet IHHP 32 ihi Bupa årsrapport fra 2004. Efter salg af ihi Bupa i sommeren 2005 er ihi Bupas omsætning en del af en større portefølje og der er ikke lavet separate årsrapporter for ihi Bupa siden da. 15

(International Health and Hospital Plan). IHHP er kun ét af de 24 produkter, men omfanget af elementer til IHHP er 32 stk. på grund af sprogversioneringer og elementtyper. I alt findes der 1.045 elementer der skal fornyes hvert år 33 til alle 24 produkter. Kombinationen af sprog og elementer kan ses på figur 8.1. Nogle produkter/elementer kræver ikke så meget arbejde, mens andre gennemgår omfattende opdatering af produkttekst og grafisk design. Alt i alt medfører det meget arbejde og stor risiko for fejl, omarbejde og forsinkelser, hvis fornyelsen af de mange elementer ikke forløber struktureret og disciplineret. Elementer (antal) Sprog Brochurer Ændringslister Præmier Blanketter Total Dansk 47 38 5 44 134 Engelsk 108 97 108 127 440 Fransk 19 12 42 26 99 Tysk 12 12 19 25 68 Italiensk 2 2 7 4 15 Norsk 8 7 2 4 21 Polsk 1 1 1 3 6 Portugisisk 10 10 10 13 43 Spansk 30 26 54 59 169 Svensk 15 12 4 19 50 Total 252 217 252 324 1.045 Figur 8.1. Element/Sprog matrice Kilde: Egen tilvirkning baseret på data fra MS Excel produktionsplan Volumen: Ca. 150.000 kunder 34 skal have fornyet deres forsikring hvert år. Derudover findes der ca. 2.500 forsikringsmæglere 35 verden over der sælger ihi Bupas produkter og derfor også modtager nyt produktmateriale til brug i deres salgsarbejde. Det viser at fejl kan have store konsekvenser, da de bliver videresendt til en stor portefølje af både kunder og samarbejdspartnere. Resultatet af fejl har konsekvenser i form af omarbejde, trykning og ekstraudsendelse af materiale og er derfor vigtige at undgå. Målet for volumen er at den skal vokse på sigt, da direktionen har et mål om at antallet af forsikringstagere skal stige fra ca. 700.000 forsikrede i dag til 1 mio. forsikrede 36 ved udgangen af 2010 for de tre sites Bupa 33 Ifølge ihi Bupa MS Excel produktionsplan for 2009 34 Tal fra Report web. Report web er et internt rapporteringssystem i ihi Bupa, der blandt registrerer hvor mange fornyelser der bliver sendt hver måned. 35 Dataudtræk fra Super-office, der har registreret alle forsikringsmæglere 36 Keith Biddlestone, Managing Director, Bupa Intl. 16

Intl. opererer på 37. Fokus på vækst er med til at gøre fejl i fornyelsen og de konsekvenser de har i form af ekstraomkostninger større i fremtiden. Fornyelsen: Der er mangel på processer og værktøjer i form af få standardiserede opgaver, manglende fokus på at undgå dobbeltarbejde og dårlig dokumentation af processer og værktøjer, hvilket resulterer i fejl, omarbejde og forsinkelser. En del af årsagen er manglende ledelse i form af manglende styring, kontrol og opbakning til at skabe processer og værktøjer der fungerer. 8.2.1. Mulige forbedringer Produktporteføljen er som tidligere nævnt afgrænset til at være den portefølje der findes i dag og derfor et vilkår projektet laves under. Volumen er et andet vilkår og den stiger højst sandsynligt på sigt som følge af ihi Bupas vækststrategi. Med udgangspunkt i at produktporteføljen er statisk og volumen er stigende er processer, værktøjer og ledelse de tilbageværende parametre der kan optimere fornyelsen og dem som projektet omhandler, hvilket fremgår af problemformuleringen. 8.3. Nuværende fornyelsesproces Punktet indeholder en beskrivelse af elementerne der indgår i fornyelsen for at skabe en forståelse for det arbejde der skal udføres. Dernæst en beskrivelse af den nuværende fornyelsesproces og de involverede afdelinger, som skal bruges som udgangspunkt for analyse og design. 8.3.1. Elementer De forskellige elementer kan deles op i fire hovedkategorier: Brochurer, ændringslister, præmier og blanketter. Det forklares hvad elementerne hver især indeholder for at give et indblik i hvor meget arbejde der skal laves med hvert element. Brochurer: Det mest synlige element der bliver brugt både til kundernes fornyelse og som salgsmateriale til forsikringsmæglerne. Brochurerne er på 24-40 A5-sider og indeholder salgstekst og anden information om ihi Bupa i første del af brochuren. Anden del indeholder 37 Det vedrører Bupa Intl. i Brighton, England, ihi Bupa i København, Danmark samt Bupa Latin America i Miami, USA. Alle tre sites er ejet af Bupa Intl. 17

forsikringsdækninger og -betingelser. Der skal laves meget arbejde på brochurerne hvert år, både med tekstopdateringer fra ændringslisterne (forklares i næste afsnit) og de afhængigheder det kan have på tekstelementer andre steder i brochuren, men også med det grafiske design inklusive billedvalg. Designet skal opdateres for at brochurerne fremstår med et moderne udseende, der passer til de forskellige kundesegmenter. Der er i alt 252 brochurer. Ændringslister: Grunddokumentet som indeholder de ændringer der bliver besluttet i Rules Review (beskrives senere i kapitlet). De fylder typisk 1-2 A4-sider og er en kort beskrivelse af de nye ændringer til forsikringsdækninger og -betingelser samt den gamle tekst for at kunderne kan få overblik over hvad der er ændret. Det er ekstra vigtigt at ændringslisterne er helt korrekte, da de udover at blive uploadet til kunderne via ihi Bupas extranet, også er udgangspunkt for tekstopdateringer i brochurer, præmier og blanketter. I værste fald kan fejl i ændringslisterne resultere i omarbejde på alle elementer. Grafisk skal der kun arbejdes begrænset med dem, da designet er enkelt og de primært skal bruges som opslagsværk for kunderne. Der er i alt 217 ændringslister 38. Præmier: Det primære indhold i præmierne er præmietabellerne der viser præmier for forskellige kombinationer af dækninger kombineret med forsikringstagerens alder. De fleste præmier fylder 2-8 A5-sider. Der er ikke så meget arbejde med teksten til præmierne, da det meste af teksten er selve præmietabellen som leveres af Finance (vises senere i procesoversigten). Der kan være noget grafisk arbejde, da præmietabellerne i stort omfang bliver sendt med ud til forsikringsmæglerne sammen med brochurerne og derfor skal opdateres for at have et moderne udseende. Der er i alt 252 præmier. Blanketter: Der findes mange forskellige blanketter, men hovedparten af dem er ansøgningsblanketter til de forskellige produkter. De er næsten alle sammen på 2 A4-sider. Der kan være noget arbejde med teksterne, da det ofte sker at nogle af ændringerne fra ændringslisterne får indflydelse på indholdet i blanketterne. Grafisk er der en smule arbejde med dem for at få nye tekstbokse til at passe ind i designet. Der er i alt 324 blanketter. 38 Antallet af ændringslister, brochurer, præmier og blanketter er optalt på produktionsplanen til 2009- fornyelsen. Produktionsplanen beskrives senere i projektet. 18

8.3.2. Fornyelsesprocessen og involverede afdelinger På figur 8.2. ses den nuværende fornyelsesproces. Den del af processerne der er på farvet baggrund, er den del projektet vedrører. Resten af processerne er med for at skabe et overblik over helheden og de afhængigheder der er mellem dem processerne. Rules Review Product Management -Identificer ændringer Service -Fornyelsesbreve til kunder Translation -Oversættelse af ændringer Product Management -Saml alle ændringer -Indsæt ændringer Graphics -Designændringer Bupa Brand -Designændringer Finance -Præmietabeller Product Management -Godkendelse IT -Upload breve til Main frame (PSI) Production Support -Lavtopl. PDF'er -System upload Production Support -Højtopl.PDF'er til tryk Forklaring til procesbokse og farver = Start-/Slutproces Elementer klar til brug for Service, kunder og Web Trykkeri -Tryk elementer = Marketing underafdeling = Intern afdeling udenfor Marketing Postcenter -Send elementer til forsikringsagenter FDC (3rd party) -Print, pak og udsendelse til kunder = Ekstern samarbejdspartner Forsikringsmæglere modtager elementer til brug somsalgsmateriale Kunder modtager fornyelser Kilde: Egen tilvirkning baseret på ihi Bupas nuværende processer Figur 8.2. Nuværende fornyelsesproces Fornyelsen starter med en serie Rules Review møder. Rules Review er en arbejdsgruppe der skal sikre at ændringer i forsikringsdækninger og -betingelser bliver indsamlet til eksisterende produkter i henhold til gældende lovgivning samt markedets efterspørgsel og konkurrenternes 19

tiltag som tidligere nævnt. De mødes tre gange i løbet af sommeren for at diskutere og undersøge mulige ændringer. Ved det tredje møde skal alle ændringer endeligt godkendes og det skal ske senest 1. august. Rules Review består af repræsentanter fra Service, Sales, Finance, Legal og Marketing (Product Management). Derefter overdrages arbejdet med fornyelsen til Marketing hvor teksterne fra Rules Review sendes til oversættelse hos Translation og efterfølgende indsættes i elementerne af Product Management. Graphics får derefter opdateret designændringer i alle elementer samt indsat præmietabeller i præmierne ved hjælp af input fra Bupa Brand og Finance. Afslutningsvis genereres lavtopløselige- og højtopløselige PDF er. Lavtopløselige PDF er uploades via et webmodul til 1. Mainframesystemet PSI hvor de bruges internt af Serviceafdelingerne, 2. Til extranettet til brug for eksisterende kunder samt 3. På ihi Bupas website. Det er slutprocessen nederst til venstre på figuren. Højtopløselige PDF er sendes til eksterne trykkerier, der trykker elementerne og leverer dem retur. Deadlines for upload af lavtopløselige PDF er og levering af trykte elementer er 31. oktober, da kunderne får tilsendt deres fornyelsesmateriale to måneder før deres fornyede forsikring træder i kraft som nævnt i afgrænsningen. Det vil sige at kunder der skal fornyes pr. 1. januar skal have sendt deres fornyelse i starten af november. De trykte elementer har to funktioner. En del af det sendes til ihi Bupas forsikringsmæglere over hele verden til brug i deres salgsarbejde, derudover sendes en del af brochurerne (men ingen andre elementer) til FDC. Samtidig modtager FDC fornyelsesbreve fra procesflowet til højre på figuren og derefter udfører de fulfillmentarbejdet på fornyelserne, hvilket indebærer at samle et fornyelsesbrev med en matchende brochure til hver kunde, pakke det hele i en konvolut og sende det med post eller kurer til kunden. For forsikringsmæglernes vedkommende er der ingen fast deadline for hvornår de skal modtage det nye brochuremateriale, mens deadline for levering af brochurer til FDC er sammenfaldende med den generelle leveringsdato for trykte elementer, d. 31. oktober. Derved kan FDC starte med at pakke fornyelser primo november for at kunne nå at sende dem ud cirka to måneder inden de første fornyelser træder i kraft 1. januar. Fornyelsen vedrører en fast mængde opgaver, hvilket er de 1.045 elementer. Der er en fast deadline af brochurer til FDC og uploads som er d. 31. oktober. Product Management er ejere af fornyelsen og derfor overordnet ansvarlige. Derfor laver de også den endelige godkendelse 20

af alle elementer som det kan aflæses på figur 8.2. Hele forløbet af fornyelsen er planlagt til hvert år at vare i 3 måneder; fra 1. august - 31. oktober. Figur 8.3. viser Marketings organisationsdiagram for at beskrive den medarbejderkapacitet der er til rådighed. De grønne kasser beskriver de medarbejdere som indgår i fornyelsesarbejdet. Product Management står til højre på figuren og underafdelingen består af 4 personer. I den venstre del af figuren findes Graphics (4 personer), Production Support (2 personer) samt Translation (2 personer), der alle er med i fornyelsen. Production Manager (min egen funktion) er overordnet ansvarlig for sine tre underafdelingers arbejde, men er officielt ikke selv en del af arbejdet udover kontakten til trykkerierne. På grund af koordinationen af arbejdet mellem de tre underafdelinger og Product Management fungerer Production Manager dog i praksis som projektleder på fornyelsen 39. Marketing organisationsdiagram i Bupa Intl. (kun den del der er involveret i ihi Bupas fornyelse) Commercial Director Communications Manager Products Manager Production (Manager - ML) Product Mngt. (Teamleader) (Manager) Graphics (Teamleader) (Manager) Translation (Teamleader) (Manager) Product Manager Product Manager Graphic Designer Translator Product Assistant Graphic Designer Production Support Graphic Designer Production Support Kilde: Egen tilvirkning baseret på ihi Bupas nuværende organisation Figur 8.3. Marketing organisationsdiagram 39 Vurdering af Michael Lange, Production, ihi Bupa og Rikke Svane, Product Management, ihi Bupa 21

9. Brug af teorier Sidste punkt inden analysen startes er en forklaring til hvordan de valgte teorier bruges i projektet. 9.1. Lean Brugen af Lean er baseret på beskrivelsen af de 5 principper fra Lean Implementering i danske virksomheder. Princip 1: Identificer kundeværdi. Kundeværdien skal kunne identificeres for at retfærdiggøre et projekt, da et projekt ellers kan være mere eller mindre værdiløst for virksomheden. Jeg opfatter kundeværdi til grundlæggende at kunne være to slags: 1. Minimering af muda for at producere produktet så billigt som muligt under forudsætning af, at kvaliteten er i orden og 2. skabelse af kundeværdi der differentierer virksomheden fra konkurrenterne. Dette projekt kommer primært til at beskæftige sig med den første slags; minimering af muda i form af optimering af eksisterende processer, værktøjer og ledelse for at kunne levere god kvalitet til tiden. Princip 2: Skab værdistrømme som omhandler processers værdistrømme er centralt, da det er i processerne at de mange problemer opstår. Derfor er redesign af processer en vigtig byggesten for at få fornyelsen forbedret. Som det beskrives i metodeafsnittet er princip 2 delt op i tre dele; 1. Nuværende værdistrøm som grundlag for analyse, 2. Analyse og redesign ved at identificere- og fjerne muda, 3. Fremtidig værdistrøm som resultat af identificering og fjernelse af muda. Princip 3: Skab flow uden stop. Her fokuseres på at skabe yderligere optimering med udgangspunkt i resultaterne fra den fremtidige værdistrøm. I projektet fokuseres der på sammenlægning af processer, opdeling i separate flowlayouts og reduktion/fjernelse af omstillingstider. Princip 4: Indfør nye styringsprincipper er som nævnt i afgrænsningen ikke en del af projektet. 22

Princip 5: Lav Kaizen hver dag omhandler løbende procesforbedring, i særdeleshed ved indførelse af en Lean-kultur, blandt andet ved hjælp af medarbejderinvolvering og ledelse, altså de bløde værdier. Det er vigtigt for at sikre at de processer, der redesignes ikke blot falder til jorden når begejstringen har lagt sig, men at der skabes en kultur hvor alle medarbejdere konstant arbejder for løbende at forbedre processerne. 9.2. Kotter 8 steps Kotter 8 steps bruges som supplement til Lean, da den indeholder værktøjer der støtter op omkring de forandringer Lean skaber. Hvor Lean indeholder værktøjer til både at ændre de hårde og de bløde værdier, henholdsvis processer/værktøjer og kultur/ledelse, er fokus i Kotter 8 steps på kultur/ledelse. Jeg gør brug af de første fire steps i Princip 2.b: Identificerog fjern muda i de afsnit der har med kultur/ledelse at gøre. De fire steps vedrører: Step 1 - Den brændende platform: Medarbejderne skal erkende nødvendigheden af forandring. Step 2 - Saml en styrende koalition/ledergruppe: Der skal være tilstrækkelig beslutningsmagt og indsigt i projektet til stede. Step 3 - Udvikl en vision og en strategi: Der skal være et mål med forandringen. Step 4 - Formidling af vision og strategi: Medarbejdere kan kun ændre adfærd, hvis de er informeret om hvad der skal ske og ved hvad der forventes af dem. I Princip 5: Lav Kaizen hver dag bruger jeg desuden step 6 og step 8. De vedrører: Step 6 - Quick wins: Sørg for at der kan genereres hurtige resultater, hvilket vil motivere medarbejderne til mere forandring. Step 8 - At forankre nye tiltag i kulturen: Omhandler de faktorer der medvirker til at forandringer forankres i kulturen, da der er risiko for at forandringerne falder tilbage til de gamle processer, hvis man ikke aktivt arbejder med forankring. 23

Analyse- og designkapitler De indledende kapitler er nu afsluttet og herfra starter analyse og design ved hjælp af Lean princip 1, 2, 3 og 5 samt dele af Kotter 8 steps. 10. Princip 1: Identificering af kundeværdi Udgangspunktet for analyse og design er identificering af kundeværdi. Kundeværdi betegnes som den del af arbejdet kunden er villig til at betale for 40. Kapitlet identificerer hvor der er forskelle mellem den nuværende tilstand og hvad kunden forventes at være villig til at betale for. 10.1. Nuværende tilstande i forhold til kundernes forventninger En af de ting som kunderne ikke kan forventes at ville betale for er fejl i elementerne. Sidste år blev ca. 200 elementer omtrykt på grund af én enkelt fejl, der gik igen i alle de pågældende elementer 41. En fejl der nemt kunne være undgået ved mere disciplineret brug af checklister 42. Dette er ét eksempel, men generelt sker der mange fejl i løbet af fornyelsen med ekstra omkostninger som resultat i form af omarbejde og genoptryk. Afhængig af hvornår fejlene opdages er der også risiko for, at kunderne når at modtage fejlbehæftede elementer. Et andet problem er gentagende ændringer i de tekster der oprindeligt er blevet godkendt i Rules Review. Generelt er der i Marketing en oplevelse af at der ikke er respekt for deadlines i organisationen 43 og i praksis resulterer det i at det er normalt at der bliver lavet løbende 40 Lean Implementering i danske virksomheder, side 38, 2. afsnit 41 Michael Lange, Production, ihi Bupa 42 God leanledelse i administration og service, side 59, 1. afsnit 43 Interviews med; Michael Lange, bilag 9, linje 14; Rikke Svane, bilag 10.a, linje 48; Susanne Gjedsig Thomsen, bilag 12, linje 44; Steen Poulsen, bilag 13, linje 17 24

ændringer i tekster igennem hele fornyelsen og nogle gange også efter fornyelsen burde være afsluttet, det vil sige efter 31. oktober. Ved fornyelsen i efteråret 2008 blev brochurerne til produktet Skandinavisk Sundhedsforsikring ændret tre gange efter 1. november på grund af fejl og opdateringer der blev fundet ved tilfældigheder. Resultatet var at brochurerne også blev omtrykt tre gange og den seneste version blev sendt til tryk midt i februar 2009 44. Det har ført til store ekstraomkostninger, specielt på grund af flere genoptryk, derudover har kunderne modtaget brochurer med fejl i løbet af perioden fra 1. november til marts. Det er vigtigt at nævne at ændringerne som løbende blev fundet ikke er resultatet af fejl i produktionsprocessen i Marketing, men er ændringer som burde være identificeret under Rules Review. Hverken omarbejdet eller de ekstra trykudgifter er noget kunderne vil betale for. Forsinkelser er også et stort problem. Som det fremgår af problemerne med brochurerne til Skandinavisk Sundhedsforsikring har det medført lange forsinkelser på de pågældende brochurer samt utilfredshed hos de kunder, der har modtaget de fejlbehæftede brochurer. Derudover er der generelt forsinkelser på mange af elementerne. Eksempelvis er flere af vores specialprodukter der sælges af udvalgte forsikringsmæglere endnu ikke godkendt pr. 1. maj 2009, hvilket naturligvis skaber utilfredshed. Den store mængde forsinkelser behøver dog ikke kun at skyldes løbende omarbejde, men måske også uhensigtsmæssige processer, hvilket bliver analyseret senere i projektet. Generelt er der ifølge Rikke Svane et manglende fokus på fornyelsen fra ledelsens side af 45, hvilket blandt andet resulterer i manglende overholdelse af deadlines resulterende i forsinkelser. I dette tilfælde vil kunderne have en forventning om at modtage deres materiale til tiden og forsinkelser medfører utilfredshed. Mængden af information kan også have betydning. Der er ikke lavet interne kundeundersøgelser om hvad kunderne forventer at modtage til fornyelsen, men der er en generel opfattelse i ihi Bupa om, at fornyelsen ikke er særlig værdiskabende og der derfor bør fokuseres på at minimere omkostningerne i stedet for at prøve at tilføre ekstra værdi som kunden alligevel ikke bemærker. Det understøttes af at Dan Landt, General Manager (direktør) for ihi Bupa Scandinavia, har planer om helt at afskaffe udsendelse af 44 Ifølge ihi Bupa MS Excel produktionsplan for 2009 45 Interview Rikke Svane, bilag 10.a, linje 48 25

fornyelsesmateriale til B2B-kunder og i stedet sende et link via mail kunderne, som henviser til extranettet hvor kunderne kan se ændringerne. Holdningen er at det er de færreste personer der, udover prisen, er specielt interesserede i fornyelsesmaterialet. En reduktion af mængden af information kan også reducere omkostningerne til både tryk og fulfillment, hvilket vil være positivt for kunderne, da muda dermed mindskes. I dette tilfælde er det muligt at kunderne ikke er opmærksomme på at de kan få mere præcis information billigere, hvilket er positivt. De nævnte problemer, der alle resulterer i højere omkostninger, kan resultere i to ting: Enten kommer kunderne til at betale for dem i form af højere præmier for at ihi Bupa kan bevare sit overskud. Hvis det ikke er muligt afhængigt af markedssituation og prisfølsomhed, kommer ihi Bupa selv til at betale for omkostningerne i form af mindre overskud. Ingen af delene er ønskelige og problemerne skal derfor løses til glæde for alle. Det bør også øge motivationen hos ledelsen at de kan se at der er synergi i løsningen, da både kunder og ihi Bupa får glæde af løsningerne. 10.2. Delkonklusion Der er flere områder hvor den nuværende tilstand er forskellig fra hvad kunden kan forventes at ville betale for. Der laves mange fejl og mange løbende ændringer i elementerne, hvilket medfører højere omkostninger i form af omarbejde, genoptryk og forsinkelser. Det fordyrer produkterne og øger risikoen for utilfredshed hos kunderne der risikerer at modtage forsinket og/eller fejlbehæftet fornyelsesmateriale. muda i processerne skal identificeres og fjernes for at tilfredsstille kunderne. Derudover er mængden at information til fornyelsen for stor. Den bør minimeres for at give kort og præcis information til kunderne, da det materiale der sendes til fornyelserne i dag betragtes som at være overproduktion i forhold til kundens forventninger. Ved at reducere fornyelsesmaterialet, vil det formentlig også reducere udgifter til tryk og fulfillment. Manglende identificering af kundeværdi fører til problemer og ekstra omkostninger, både for kunderne, men også internt i virksomheden. Der er derfor synergi i at løse problemerne, hvilket er ekstra gavnligt og bør være ekstra motiverende for ledelsen. Det kommer resten af analyse og design til at omhandle. I første omgang gennemgås den nuværende værdistrøm, for skabe et overblik over den muda der findes i fornyelsen. 26