# 1 September 2014. 360 Public. BDO i den offentlige sektor. Tema: Økonomistyring

# 1 September 2014 360 Public BDO i den offentlige sektor Tema: Økonomistyring

TEMA: Økonomistyring i en brydningstid Kommunerne er aktuelt udfordret af to styringsmæssige bevægelser. Den første bevægelse handler om, at Kommunernes økonomistyring har været under pres i de seneste år. Impulsen var den budgetlov, der blev vedtaget i Folketinget i 2012 en lov, der fastlægger årlige udgiftslofter for de kommunale serviceudgifter, og som tilmed hjemler økonomiske sanktionerer ved overskridelser af udgiftsrammerne eller rammerne for den kommunale skatteudskrivning. Budgetloven var for mange kommuner - og for kommunerne som et kollektiv et wake-up call, der med et kort aftræk skærpede kommunernes fokus på og evne til budgetoverholdelse. Fra en tid med eksempler på budgetoverskridelser og tillægsbevillinger, er kommunernes økonomistyring i dag generelt karakteriseret af budgetdisciplin, budgetoverholdelse og stram styring på alle niveauer. De kommunale regnskaber har således samlet set ramt indenfor målskiven (budgetterne) i de seneste tre år. Hertil kommer en skærpet indsats i forbindelse med prognosearbejde og budgetlægning, større vægt på tværgående koncernstyring samt et styringsmæssigt fokus på resultater og effekter af indsatsen. Sammenfattende kan det konstateres, at sanktionerne har virket en erkendelse, der også har forankret sig i kommunerne, hvor en anstrengt dialog med Moderniseringsstyrelsen om god økonomistyring er blevet afløst af en fælles italesættelse af behovet for langsigtede besparelser på de offentlige udgifter. Den anden bevægelse handler om kommunernes rejse væk fra New Public Management (NPM) som det dominerende styrings-paradigme i den offentlige sektor. Kritikken af NPM har været stringent og markant med fokus på unødvendige dokumentationskrav og en overdreven performanceorientering. Og kritikken har været fremført enslydende af et bredt panel af interessenter omkring kommunerne politikere, fagforeninger, forskere og senest har Kommunaldirektørforeningen kastet sig ind i projektet. Heroverfor står det noget svagere og tvetydigt, hvad der skal afløse NPM som styringsparadigme. I nogle kredse tales der om New Public Governance andre steder samles retorikken omkring begrebet tillid og en tillidsreform. Og så skaber det forvirring i en tilsyneladende konsensus, når Produktivitetskommissionen pludselig relancerer et behov for mere dokumentation. Fælles for det nye styringsparadigme synes imidlertid at være mere frihed til de decentrale ledere og fokus på en anerkendende styringskultur. I BDO er vi involveret i og en del af begge ovenstående bevægelser. Vi er langt nede i det kommunale maskinrum, når der skal justeres på prognoser, tildelingsmodeller og budgetprocesser og når det kommunale regnskab skal lukkes og afrapporteres. Og vi er med på den kommunale kommandobro, når der skal skabes økonomisk råderum og fastlægges nye styringsprincipper. Der vil vi også være i de næste mange år. I BDO reviderer vi igennem BDO Kommunernes Revision næsten to ud af tre kommuner, og herudover løser vi konsulentopgaver vedrørende økonomistyring og styring i bredere forstand i de fleste danske kommuner samt i regionerne og i staten. Vi mener i den forbindelse at have både et bredt erfaringsgrundlag og en unik viden om kommunal økonomistyring erfaringer og viden, som vi gerne deler med vores offentlige kunder. Det gjorde vi fx i forbindelse med den omfattende analyse af kommunernes økonomistyring, som BDO i 2013 gennemførte for Finansministeriet og KL, og som efterfølgende har udgjort analysegrundlaget for Økonomiaftalen 2014. Og det gør vi fremadrettet i regi af vores netop etablerede Center for Kommunal Økonomistyring, der løbende vil igangsætte og publicere dataanalyser, benchmarking-undersøgelser og udviklingsprojekter med afsæt i kommunernes opgaver og økonomi. Jeg håber, at vi med vores nye magasin 360 Public og dette temanummer, kan bidrage med relevant viden om og nye vinkler på kommunernes økonomistyring. God læselyst. Jens Hornemann Jens Hornemann Ledende partner og direktør BDO Kommunernes Revision jhe@bdo.dk

INDHOLD 3 02 Tema: Økonomistyring i en brydningstid 04 Modenhedskonceptet: Analyse af styringen i 11 kommuner 06 Resultatstyring revitaliserer fagligheden Dobbeltinterview med vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen og cheføkonom i KL, Jan Olsen. 08 Jobcentrene bør styres mindre på processerne Peter Kjærsgaard Pedersen, direktør i Greve Kommune: Selvfølgelig skal der central styring til, men balancen er ikke rigtig. 10 Odense vil have vækst for pengene 12 Økonomistyring skal give plads til innovation Det er på tide at udvide diskussionen om økonomistyring i kommunerne, mener formand for Økonomidirektørforeningen, Tom Ahmt og borgmester i Tønder Kommune, Laurids Rudebeck. 14 Kommuneaftalen 2015: Fem opmærksomhedspunkter 16 Nyt center skal give input til fremtidens økonomiske styring

Modenhedskonceptet: Analyse af styringen i 11 kommuner Hvad er de vigtigste styringsredskaber, når kommunerne skal få mest ud af deres økonomi og samtidig overholde budgettet? BDOs modenhedskoncept giver kommunerne mulighed for at optimere økonomistyringen. Modenhedskonceptet omfatter en analyse af økonomistyringen samt målinger, der viser, om styringen er sammenhængende og modsvarer de rammevilkår, den enkelte kommune møder i hverdagen. Økonomistyring ses som den række af aktiviteter og redskaber, der gør det muligt for ledelsen at vurdere, om der er en hensigtsmæssig sammenhæng mellem ressourceindsats, produktion og målopfyldelse. Det vil sige; politikker, budgetprocesser, prognose og tildelingsmodeller, regnskabspraksis m.m. Konceptet sætter desuden fokus på det fundament, styringen hviler på - systemer og værktøjer samt medarbejdernes kompetencer og den interne kommunikation. BDO har senest anvendt modenhedskonceptet i en analyse af styringen i 11 kommuner. Analysen 11 kommuners økonomi i et styringsperspektiv viser en sammenhæng mellem tre faktorer og kommunernes evne til at ramme plet med økonomistyringen. Her følger analysens resultater: 1. God økonomistyring virker Analysens primære konklusion er, at det kan betale sig at investere tid og ressourcer i at styrke den lokale økonomiske styring. En mere avanceret økonomistyring øger kommunens prognosesikkerhed. Analysen viser, at de kommuner, som arbejder mest målrettet med hele paletten af økonomiske styringsværktøjer, er de bedste til at reducere budgetafvigelserne. Men det er vigtigt at påpege, at den gode økonomistyring altid skal tage udgangspunkt i den enkelte kommunes særlige kendetegn og vilkår. Prognosesikkerhed 101,0 % 100,0 % 99,0 % 98,0 % 97,0 % 96,0 % 95,0 % 94,0 % 93,0 % 1,00 2,00 3,00 4,00 Samlet styringsmæssig modenhed Figur 1 viser sammenhænge mellem den samlede styringsmæssige modenhed hos de 11 deltagende kommuner og prognosesikkerheden opgjort i %. Kommunens styringsmæssige modenhed er set som et vægtet gennemsnit af syv uafhængige parametre. Den opadgående streg viser tendensen. 2. Tydeligt lederskab og klar kommunikation Den største styringsmæssige effekt kommer dels ved at formulere, integrere, og kommunikere en sammenhængende og rammesættende økonomisk politik dels ved at øge budgetternes gennemsigtighed som grundlag for en tydeligere planlægning og prioritering af ressourcernes anvendelse. Tydeligt lederskab og klar kommunikation minimerer usikkerhed og sikrer sammenhæng mellem politik og indsats. Analysen viser, at en integreret økonomisk politik giver styringsmæssig effekt. Jo mere budgetansvarlige er involveret i budgetlægningen, jo større ejerskab er der til budgettet, og jo bedre mulighed er der for at styre eventuelle udsving. Afvigelsen mellem budget og regnskab er mindst hos de kommuner, der arbejder strategisk med at koble de økonomiske målsætninger og politikker til den økonomiske styring af de enkelte fagområder.

Der er samtidig grundlag for at konkludere, at dialogen mellem politikere og administration er afgørende, når de politiske ambitioner og mål skal forankres hos medarbejderne og danne grundlag for prioriteringer i dagligdagen. skal oversættes til nye konkrete handlinger for de kommende år. Beslutningstagerne opnår herved et bedre grundlag for at vurdere utilsigtede hændelser og iværksætte kompenserende handlinger. 101,0 % 100,0 % 101,0 % 100,0 % 99,0 % 98,0 % 97,0 % 96,0 % 95,0 % 94,0 % 93,0 % 1,00 2,00 3,00 4,00 Politikker og processer 99,0 % 98,0 % 97,0 % 96,0 % 95,0 % 94,0 % 93,0 % 1,00 2,00 3,00 4,00 Budgettets robusthed Prognosesikkerhed Prognosesikkerhed Figur 2 viser sammenhænge mellem prognosesikkerhed opgjort i % og kommunens kommunikationsindsats. Den opadgående streg viser tendensen. 3. Budgettet udgør kernen i styringen Budgetlægning med tydelige forudsætninger udgør et kerneelement i god økonomistyring. Jo bedre beskrivelse af budgettet jo bedre styring. Ved at bruge budgettet som styringsmæssigt kompas opnås større prognosesikkerhed. Analysen viser, at afvigelsen mellem budget og regnskab er mindst hos de kommuner, der arbejder systematisk med at øge gennemsigtigheden i budgettet som grundlag for planlægningen og prioriteringen af ressourcerne. En forbedret beskrivelse af budgetforudsætningerne kan desuden anvendes som et værktøj til at skabe dialog med beslutningstagere om, hvordan nye mål Figur 3 viser sammenhænge mellem budgettets robusthed hos de 11 deltagende kommuner og prognosesikkerheden opgjort i %. Den opadgående streg viser tendensen. Konklusion: Analysen 11 kommuners økonomi i et styringsperspektiv viser, at den gode økonomistyring virker, men at det er forskelligt fra kommune til kommune, hvad der har størst betydning. God ledelse og gennemsigtighed i budgettet komplementerer hinanden, som det nødvendige fundament for styringen. I stedet for at tale for og imod dele af den økonomiske styring, er det derfor vigtigere at sætte fokus på kommunens særlige kendetegn og vilkår og på at skabe en klar retning for styringen, der er baseret på dialog om gennemsigtige budgetter. Martin Nordrup Andersen Senior manager og cheføkonom Mobil: 41 89 04 67 mnn@bdo.dk Om analysen 11 kommuners økonomi i et styringsperspektiv Analysen er gennemført på baggrund af kvantitative og kvalitative data fra 11 kommuner. Den dokumenterer sammenhænge mellem regnskab som afhængig variabel = prognosesikkerhed og syv parametre som uafhængige variabler. Kommunernes økonomi i et styringsperspektiv er den første analyse fra Center for Kommunal Økonomistyring. Læs mere på www.bdo.dk/styring. 5

Resultatstyring revitaliserer fagligheden Vi mødte KL og Moderniseringsstyrelsen til en samtale om økonomistyring i kommunerne. De er enige om, at kommunernes resultatstyring vil få højere prioritet i de kommende år og at det både vil revitalisere fagligheden og er foreneligt med ønskerne om afbureaukratisering. I efteråret 2012 kortlagde regeringen og KL kommunernes økonomistyring. I forlængelse af kortlægningen blev man enige om et målbillede for god økonomistyring i kommunerne. Målbilledet angiver retningen for nogle fælles indsatser, der skal medvirke til at videreudvikle kommunernes økonomistyring. Blandt andet har regeringen og KL i samarbejde med 22 kommuner påbegyndt en række pilotprojekter, der skal bidrage til at opsamle erfaring og udvikle ny viden om centrale emner inden for økonomistyring. De ting, vi tester i pilotprojekterne, er helt konkrete værktøjer, der kan hjælpe kommunerne med at opnå et styrket overblik over deres økonomi, siger Hanne Petersen, som er vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen. Det kan være værktøjer som fx periodisering. Hvordan kan kommunerne arbejde med periodisering og afvigelsesforklaringer, så blandt andet frekvens, detaljeringsniveau og metoder for periodisering giver styringsmæssig værdi? Formålet med målbilledet og pilotprojekterne er i første omgang ikke at opstille krav til kommunernes økonomistyring men at udvikle og afprøve metoder og modeller og stille dem til rådighed for kommunerne, forklarer hun. Og interessen har været stor fra kommunernes side. Mere end 30 kommuner ville gerne være med i pilotprojekterne. Udviklingen af de forskellige modeller og metoder i økonomistyringen sker med baggrund i de rammevilkår, kommunerne har. Det er helt afgørende, at metoderne i økonomistyringen understøtter den politiske styring i kommunerne, og her varierer de politiske opgaver og udfordringer meget fra kommune til kommune. Derfor er der ikke én universel model for økonomistyringen, men vi kan i arbejdet udvikle forskellige anbefalinger i lyset af de formål, der prioriteres i den enkelte kommune, siger Jan Olsen, der er cheføkonom i KL. Tillidsreformen Økonomistyringen er blevet diskuteret i forhold til debatten om tillidsreformen og ønskerne om afbureaukratisering. Der er fx en debat om, hvor meget man i økonomistyringen skal stille krav om dokumentation blandt andet i forhold til de resultatkrav, der arbejdes med i institutionerne. Hvis man opfatter tillidsreformen som identisk med fuld faglig autonomi for den enkelte medarbejder, så er man ikke opmærksom på, hvad der sker styringsmæssigt i den offentlige sektor og i kommunerne lige nu. Kravene om evidens i de faglige metoder og dokumentation af resultaterne vil vokse, mener Jan Olsen. Han understreger, at der samtidig skal være tillid til, at medarbejdere og ledere finder de bedste arbejdsprocesser til at levere resultaterne, men ikke alle faglige metoder er lige gode. Det er måske et skæringspunkt i diskussionen om tillidsreformen, siger han og fortsætter: I disse år er styringen jo på stort set alle sektorområder fokuseret på at identificere nogle resultatkrav og følge op på, om de leveres. Det forudsætter dokumentation, og at man anvender faglige metoder, der har evidens. Kommunernes økonomistyring skal understøtte institutionernes arbejde med resultatkravene, men målene defineres politisk. Med Hanne Petersens ord, så bidrager god økonomistyring til at skabe øget indsigt i ressourceanvendelsen, så politikere Kravene om evidens i de faglige metoder og dokumentation af resultaterne vil vokse. Jan Olsen, cheføkonom i KL.

og ledere på alle niveauer har et solidt grundlag for at foretage prioriteringer: Gennemsigtighed om aktiviteter og økonomi kan medvirke til, at beslutninger i højere grad baseres på viden om, hvad der virker, samt viden om, hvordan vi mest effektivt opnår de gode velfærdsydelser, siger hun. Jan Olsen tilføjer, at økonomistyringen skal understøtte institutionernes arbejde med de faglige resultater. Netop derfor skal der ikke stilles formelle og detaljerede krav til proces og metode i økonomistyringen. Men det betyder ikke, at der mangler faglige standarder for god økonomistyring. Derfor handler projektet om at udvikle faglige standarder, der understøtter en god politisk styring uden at skabe unødigt bureaukrati i de institutioner, der skal levere velfærdsydelser til borgerne, slutter han. Kortlægning og vurdering af økonomistyringen i 10 danske kommuner Analysen God økonomistyring i kommunerne fra 2013 blev gennemført af BDO Consulting sammen med Devoteam og KORA. Analysen kortlagde og vurderede økonomistyringen i ti kommuner ud fra et kombineret koncern- og sektorperspektiv. Analysens konklusioner udgjorde efterfølgende rammen for målbilledet for god økonomistyring. Målbilledet Økonomiaftalen for 2014 mellem regeringen og KL opstiller et langsigtet målbillede for god økonomistyring. Målbilledet illustrerer blandt andet temaer som budgetforudsætninger, løbende budgetopfølgning, integration af politikker, strategier og mål i økonomistyringen samt nøgletal og benchmarking til at identificere effektiviseringspotentialer. Gennemsigtighed om aktiviteter og økonomi kan medvirke til, at beslutninger i højere grad baseres på viden om, hvad der virker, samt viden om, hvordan vi mest effektivt opnår de gode velfærdsydelser. Hanne Petersen, vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen. 7

Jobcentrene bør styres mindre på processerne Centraladministrationen bør styre mindre på processer, hvis den ønsker større effekt. Det forklarer Peter Kjærsgaard Pedersen, der er direktør i Greve Kommune, i en samtale om beskæftigelsesreformen, den lokale ressourcestyring og effektmålene. Lokal styring giver mindre bureaukrati Selvfølgelig skal der central styring til, men balancen er ikke rigtig i dag, siger Peter Kjærsgaard Pedersen. Han mener, at de lokale politikere og ledelsen i jobcentrene bør have mere råderum til at fastlægge indsatserne, og at centraladministrationen bør være mere tilbageholdende med at styre i detaljen. Den nylige politiske aftale om en beskæftigelsesreform indeholder mange gode takter, men på andre områder fortsætter den traditionen med en tæt styring af processerne i jobcentrene, mener han. Forliget lægger bl.a. op til, at jobcentrene skal afholde månedlige samtaler med ledige de første seks måneder. Ifølge Peter Kjærsgaard Pedersen er det et eksempel på, at man styrer for tæt. I Greve Kommune arbejder vi i dag med en screening af de ledige, hvor bl.a. forsørgelseshistorikken indgår. Det betyder, at vi i de første ledighedsmåneder bruger færre ressourcer på de ledige, hvor vi erfaringsmæssigt ved, at de typisk af sig selv hurtigt igen finder et nyt job. Til gengæld bruger vi så mere tid på dem, hvor vejen til et job er sværere. Nu ser det ud til, at vi skal give alle samme standardpakke uanset behov. Det harmonerer ikke særlig godt med de politiske udmeldinger om, at man ønsker en mere individuel indsats for de ledige. Fokus på produktivitet er en vigtig kommunal opgave Som et led i aftalen om kommunernes økonomi for 2015 ønskede regeringen og KL en kortlægning af ressourceforbruget i jobcentrene. Derfor blev der udarbejdet en analyse af driften i 94 jobcentre. Den afdækker bl.a., hvad medarbejderne bruger deres tid på, og hvordan ressourcerne kan bruges bedre og mere effektivt. Analysen kommer med 30 forslag til jobcentrene. Vi har læst analysen og dens forslag med stor interesse. Hver enkelt kommune må hver for sig vurdere, hvilke af forslagene der er relevante; for der er forskelle mellem kommunerne, fx i forhold til aftalte pauser. Personligt har jeg afholdt et møde med mine ledere, hvor vi har gennemgået de mange forslag og set på, hvad vi kan lade os inspirere af, fortæller Peter Kjærsgaard Pedersen og tilføjer: Vi starter jo ikke fra bunden, men har allerede arbejdet med ressourcestyring. Et godt eksempel er sygefravær, hvor vi i hele kommunen har arbejdet på at nedbringe sygefraværet. Vi satte os sidste år et mål om at nedbringe fraværet med 10 %., men nåede næsten en reduktion på 20 %. Det kræver en fokuseret indsats at nå den type resultater. Men han understreger samtidig, at ressourcestyring altid skal ses i sammenhæng med de effekter, man opnår af indsatsen. I Greve Kommune har vi på bl.a. ungeområdet valgt at afsætte flere ressourcer i det, vi kalder en forretningsmæssig investering. Isoleret set betyder det, at vores produktivitet falder. Men derfor kan det godt samlet set være en fornuftig ressourceanvendelse, hvis de unge kommer væk fra offentlig forsørgelse, og kommunen på den måde får en økonomisk besparelse. Derfor må det være en lokal opgave at finde den rette balance mellem ressourcestyring og effekt. De to ting hænger tæt sammen.

9 Peter Kjærsgaard Pedersen, direktør i Greve Kommune: Selvfølgelig skal der central styring til, men balancen er ikke rigtig. Forlig om ny beskæftigelsesreform Analyse af driften i 94 jobcentre Beskæftigelsesreformen skal styrke det danske arbejdsmarked og sikre, at de ledige møder et beskæftigelsessystem, der sætter den enkelte i centrum, samt sikrer virksomhedernes adgang til kvalificerede medarbejdere. Aftalen indebærer bl.a., at der årligt flyttes ca. 500 mio. kr. væk fra aktiveringskurser og bureaukrati og over til nye, jobrettede uddannelsesmuligheder. BDO Consulting udarbejdede i 2014 i samarbejde med Quartz+Co en analyse af driften i 94 jobcentre. Analysen giver 30 forslag til forbedringer, der kan frigøre ressourcer i jobcentrene for mellem 500-700 millioner kroner årligt. De fleste forslag handler om bedre ledelse og en mere effektiv tilrettelæggelse af medarbejdernes arbejdstid.

Odense vil have vækst for pengene En kapitalindsprøjtning på 100 mio. kr. årligt skal sætte gang i væksten i Odense Kommune og give råd til fremtidens velfærd. For at sikre, at byen får vækst for sine penge, vil Odense Kommune løbende følge projekterne og om nødvendigt lukke de indsatser, der ikke virker. Vækstdagsordenen har vendt økonomistyringen på hovedet i Odense Kommune. Fokus på udgifter og besparelser er erstattet af optimisme og massive investeringer i byen. Målsætningen er at øge produktiviteten, øge realindkomsten, skabe flere arbejdspladser og øge bystoltheden. Det er der brug for. Undersøgelser har vist, at Odense halter efter de andre danske storbyer og er præget af dårligdomme som høj arbejdsløshed, lavproduktive brancher og et skrantende image. Giftig var det ord, Lars Nørby Johansen, formand for Odense Kommunes business task force, brugte om byens situation, da han præsenterede et sæt anbefalinger til vækststrategien tilbage i august 2013. Ved de efterfølgende budgetforhandlinger i efteråret 2013 vedtog et flertal i byrådet at afsætte 100 mio. kr. om året de næste fire år til realisering af vækstpolitikken. Kobling mellem effekt- og økonomistyring På Odense Rådhus fortæller stadsdirektør Jørgen Clausen om styringen af kommunens massive investering i vækst: Vi står til regnskab for at få de 100 mio. kr. omsat til noget, der kan vende den negative spiral og generere vækst inden 2020. Samtidig skal vi levere effekt og return on investment i alle projekter. Effektmålingerne er dog ikke sat på samme formel. Mens det er relativt enkelt at finde de hurtige point ved et besøg af Virgins grundlægger Richard Branson eller måle den positive omtale af restaurantbesøgene og antal overnatninger i byen, er opgaven mere kompleks, når der er tale om en indsats for iværksætteri. Et stort gennemløb af virksomheder kan være et umiddelbart resultat for projektet. Mens det ultimative mål vil være arbejdspladser, der bliver skabt og fastholdt i byen. Jørgen Clausen, stadsdirektør i Odense Kommune. Vi kunne nøjes med at se på de overordnede væksttal, men det er ikke altid fair over for det enkelte initiativ, her skal vi også måle på kvaliteten og opsætte kpi er sammen med de eksterne operatører. Den proces står vi midt i lige nu. Og vi er meget bevidste om at give vores politikere og os selv en løbende, grundig og ærlig vurdering af, om initia- 0

Vækst sammen: Vækstpolitik 2020 Odense Kommune besluttede i efteråret 2013 at investere 100 mio. kr. om året i vækst i perioden 2014-2017. Investeringen skal give råd til fremtidens velfærd og bringe Odense ind i en positiv udviklingsspiral. En business task force med tidligere koncerndirektør i Falck, formand for Danmarks Vækstråd, Lars Nørby Johansen, i spidsen har kigget på byen ude fra og givet anbefalinger til vækstpolitikkens fem strategiske mål. 10.000 flere arbejdspladser i 2020 2 pct. årlig vækst i produktiviteten 2 pct. årlig vækst i realindkomsten Øget bystolthed Øget positiv synlighed i omverdenen. tiverne virker og ikke mindst, hvis de ikke gør, siger Jørgen Clausen. Koblingen mellem økonomi- og effektstyring er altafgørende. Ikke blot for at måle, om investeringerne giver effekt for borgere og virksomheder, men også for at vide, om indtægterne øges i takt med, at initiativerne igangsættes, og kapitalindsprøjtningen udfases. Det er afgørende for, at vi kan forsvare den massive investering i Odenses udvikling, siger stadsdirektøren. Vækstmotoren Erhvervsfremmeinitiativerne er centrale for at lykkes med vækststrategien, og man har skelet til andre kommuner i ind- og udland for at hente inspiration. Den sydfinske by Lahti er en af rollemodellerne. Her har et langt og sejt fokus på en bestemt branche forvandlet byen fra en klassisk industriby, præget af lavproduktive brancher, til en magnet for internationale virksomheder og knowhow inden for cleantech. Vores vækstmiljø skal være konkurrencedygtigt, siger Jørgen Clausen. Er der et mere attraktivt miljø fx i Norge, er vores risiko, at arbejdspladserne ikke bliver her i Odense. Så hvis vi skal vende den negative spiral og gøre Odense til en vækstmotor for hele regionen, er det helt nødvendigt, at vi kan tiltrække internationale virksomheder. Selv om vi øger produktiviteten i vores virksomheder, ved vi, at det ikke er tilstrækkeligt, for at vi kan nå vækstmålene. Det springende punkt er, om vi kan få flere muskler ved at tiltrække udenlandske virksomheder og kapital. Ser vi tingene i en samlet kontekst, så ved vi, at Danmark ligger i udkantsverdenen i forhold til dér, hvor væksten sker, og at vi er trængt i den internationale konkurrence, fortsætter Jørgen Clausen. Men der er en konkurrencefordel i kommunens eget miljø. Ved at stille faciliteter til rådighed - fx på ældre- / handicapområdet - kan man give virksomheder mulighed for at udvikle og teste produkter inden for velfærds- og sundhedsteknologi. Vi kan sige til virksomhederne: I kan teste jeres varer i vores maskinrum. Det er kæmpestort, for Odense er en virksomhed med 14.000 ansatte. Vi stiller det til rådighed for jer, slutter Jørgen Clausen. Odense & Co Stabsenheden Odense & Co blev etableret i januar 2014 med 15 ansatte, som står for porteføljestyring af projekterne. Enheden arbejder på at realisere vækststrategien i triple helix-partnerskaber med private virksomheder og uddannelsesinstitutioner. BDO Consulting bistår Odense&Co med operationalisering og styring af porteføljen. 11

Økonomistyring skal give plads til innovation Det er på tide at udvide diskussionen om økonomistyring i kommunerne. Styringen må ikke føre til 0-fejlskultur, der hæmmer lokal innovation og engagement. Det er meldingen fra Vandkantsdanmark ved Tom Ahmt, formand for Økonomidirektørforeningen og Laurids Rudebeck, borgmester i Tønder Kommune. Gradbøjninger af styring Der er ved at opstå konsensus mellem kommunerne og centraladministrationen, når samtalen falder på tillidsreform og økonomistyring. Der er måske forskellige gradbøjninger af styring og tillid, men de overordnede linjer er man overvejende enige om. Laurids Rudebeck, der er borgmester i Tønder, siger det således: Hvis vi skal være helt ærlige, så mener vi nok ikke helt det samme, når vi taler om tillid i kommunerne og i centraladministrationen, men vi er da enige om, at vi skal finde en balance. Selvom Tom Ahmt, formand for Økonomidirektørforeningen og vicekommunaldirektør i Aabenraa Kommune understreger, at selvom der kom meget godt ud af New Public Management-æraen, ser han en nødvendighed i at udvide debatten: Vi har mulighed for at sætte en meget større dagsorden end ressourcestyring. Vi skal også tale om at frigive ressourcer i form af fx innovation og dialog med borgerne, siger Tom Ahmt. For meget fokus udelukkende på styringen kan føre til en 0-fejlskultur, der hæmmer lysten til at prøve nye ting af, mener han. Tilsvarende gælder det også for kommunens ledere. De skal også turde prøve nye ting af, samtidig med, at de har fokus på dokumentationen og på at nå de politisk fastsatte mål. Dialog og innovation trives ikke med processtyring Både Laurids Rudebeck og Tom Ahmt mener, at kommunerne er dybt afhængige af lokalsamfundet. En ting er selvfølgelig, at lokalpolitik skal tiltrække de rigtige ildsjæle, men kommunerne er også afhængige af borgere, der udfører frivilligt arbejde, som fx lektiehjælp, besøgsvenner og meget andet. Det er i dialog med borgerne, at vi løser vores problemer kreativt og på nye måder, forklarer Laurids Rudebeck. Det er i det perspektiv, at man skal tale om tillidsdagsorden, lyder det fra både borgmesteren og formanden for Økonomidirektørforeningen. Udfordringen bliver at få defineret, i hvilken grad styring tager fokus fra de innovative projekter, der kan være med til at skabe lokalt engagement. Tom Ahmt ser processtyring som en trussel mod det lokale engagement og innovation. Derfor er tillidsdagsordenen stadig relevant, hvis den handler om, hvordan kommunerne kan frigøre det lokale potentiale. Kommunerne har en kæmpe kapacitet i de frivillige, men hvis vi driver det for vidt med processtyring, så forsvinder de frivillige i kommunerne, og de lokale politikere oplever, at det kommunale selvstyre ikke giver mening, siger Tom Ahmt. Han holder dog stadig fast i, at New Public Management har betydet store fremskridt for dokumentation og opfølgning. Det er ikke nok at nå målet Fokus for kommunerne bliver at se på resultater i et bredere perspektiv, end blot at skabe økonomiske resultater eller følge bestemte processer. Ifølge Laurids Rudebeck er der i Tønder en stor lokal opbakning til det lokale demokrati, og medarbejderne i kommunen er meget engagerede. For ham er det vigtigt, at diskussionen om styring og tillid også kommer til at handle om mennesker og om at finde nye veje til at nå målene. Det er ikke god styring blot at nå sine mål. Vi skal også tænke innovation og involvering af borgerne. Det kan vi kun, hvis vi ikke er bange for at begå fejl. Det er menneskeligt at fejle, og vi arbejder med mennesker. Økonomistyring må derfor ikke betyde, at medarbejderne eller borgerne mister kreativiteten og initiativet til at tænke nyt, siger Laurids Rudebeck. Styring skal derimod ses som en samlet betegnelse for vore fælles bestræbelser for at nå vore mål samtidig med, at vi sikrer innovation og involvering af borgerne. 2

13 Vi har muligheden for at sætte en meget større dagsorden end ressourcestyring. Tom Ahmt, formand for Økonomidirektørforeningen og vicekommunaldirektør i Aabenraa Kommune. Det er ikke god styring blot at nå sine mål. Laurids Rudebeck, borgmester i Tønder Kommune.

Kommuneaftalen 2015: 5 opmærksomhedspunkter Kommuneaftalen for 2015 bekræfter de mange reformer, som er aftalt i den senere tid. Aftalen har derfor fokus på implementeringen af initiativer, der allerede er sat i søen - skolereform, beskæftigelse og vækstpakke. Samtidig pointeres behovet for yderligere styring og effektmåling bl.a. med henblik på at nå formålene med reformerne. Vi fremhæver fem opmærksomhedspunkter til inspiration i forhold til arbejdet med at realisere potentialet i aftalen: 1. Fælles løsninger Der er stordriftsfordele ved at etablere samarbejder fælleskommunale såvel som Offentligt-privat inden for Vej & Park, hjælpemiddelområdet og den kommunale tandpleje. Det konstaterede BDO i en rapport udarbejdet for KL i 2012. Stordriftsfordelene handler om harmonisering af serviceniveauer, udgifter til it, ledelse, administration, indkøb og udnyttelse af specialistkompetencer samt specialmaskiner og bygninger. Skal potentialerne realiseres, skal der tages højde for de lovmæssige begrænsninger og transaktionsomkostningerne fx til nye bygninger og personale. Desuden skal de berørte faggrupper og ledelsesniveauer inddrages, og der skal tages hånd om udvikling af virksomhedskulturen, når nye enheder bliver etableret. 2. Øget produktivitet i jobcentre Aftalen fastslår, at de kommunale jobcentre skal realisere et omprioriteringspotentiale på 550 mio. kr. Beregningen af dette potentiale stammer fra en analyserapport, som er udarbejdet af BDO Consulting og Quartz+Co for KL, Finansministeriet og Beskæftigelsesministeriet i 2014. Analyserapporten, der kortlægger driften i 94 jobcentre, peger på god ledelse som én af de vigtigste parametre for at optimere driften og øge medarbejdernes produktivitet. Den viser i øvrigt, at der er store forskelle i produktiviteten. De fem mest produktive jobcentre håndterer mere end dobbelt så mange sager pr. årsværk som de fem mindst produktive. 4 3. God økonomistyring Aftalen bekræfter arbejdet med god kommunal økonomistyring, der blev sat i gang i forbindelse med de seneste økonomiaftaler. BDO har i den forbindelse foretaget en ny undersøgelse af 11 kommuners økonomistyring. Analysen viser at: En mere udviklet og detaljeret økonomistyring giver en højere prognosesikkerhed. Tydeligt lederskab og klar kommunikation minimerer usikkerhed og sikrer sammenhæng mellem politik og indsats. Budgetlægning med tydelige forudsætninger udgør et kerneelement i god økonomistyring. Jo bedre beskrivelse af budgettet jo bedre styring. 4. Gevinstrealisering Gevinstrealisering står som en del af kommuneaftalens fokus på at implementere de aftalte reformer. Temaet vil kunne genfindes i det nye Kodeks for implementering. Det er BDO s erfaring fra gevinstrealiseringsprojekter, at den succesfulde implementering forudsætter, at projektorganisationen er koblet sammen med driftsorganisationen, så implementeringen varer ved, også når projektet slutter. Målfastsættelse, inddragelse af nøgleaktører og løbende tilpasninger er andre aspekter, der er centrale for at høste gevinsterne af et implementeringsforløb. 5. Mål- og effektstyring på folkeskoleområdet Omstillingen til mål- og effektstyring på folkeskoleområdet handler om både kultur, kompetencer, ledelse, styringsteknologi og målepunkter. Inddragelse og lokal tilpasning bliver derfor nøgleord i processen. Bjarne Roerup Rom Senior manager Mobil: 41 89 04 64 bjr@bdo.dk

UDGIVER BDO har udviklet et værktøj til at håndtere alle de faser, man skal igennem for at udvikle et nyt styringskoncept med høj grad af mål- og effektstyring: Klare politske effektmål Klarhed over årsagsvirkningslogik BDO Kommunernes Revision Godkendt revisionsaktieselskab Havneholmen 29 DK-1561 København V Redaktion Jens Hornemann ansvarsh. Helle Thiele Martin Nordrup Andersen Bjarne Roerup Rom Morten Møller Iversen Vibeke Rieneck Kresten Bjerg Fotos Studie-E Polfoto Odense & Co 360 Public udkommer i 2.000 eksemplarer. Artikler kan eftertrykkes med redaktionens tilladelse samt kildeangivelse. Valg af målepunkter og målsætninger Illustration på omslag: Odense, torv i forskerpark 2020. Mål- og aftalestyring Løbende opfølgning og review af præsentation Administrativ og politisk målopfølgning Tilpasning af mål- og effektstyring BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab og BDO Kommunernes Revision, Godkendt revisionsaktieselskab, begge danskejede revisions- og rådgivningsvirksomheder, er medlemmer af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og dele af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger 15 godt 1.100 medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har godt 56.000 medarbejdere i 144 lande.

Nyt center skal give input til fremtidens økonomiske styring BDO åbner Center for Kommunal Økonomistyring Det nye center er etableret for at bistå i udviklingen af fremtidens kommunale økonomistyring. Centret vil tilbyde analyser af kommunernes styring, præsentere viden om lovgivning, metoder og standarder hentet fra nationale og internationale vidensmiljøer samt fremhæve bedste praksis i kommunerne. Målsætningen er at sætte tryk på den formaliserede debat om good economic governance og skabe endnu bedre forudsætninger for, at kunne lære af de bedste og udnytte rammevilkårene optimalt. Vi håber, at der vil blive taget godt imod centret, som vil få tilknyttet et advisory board med eksterne videns og ressourcepersoner. Martin Nordrup Andersen Senior manager og cheføkonom E-Mail: mnn@bdo.dk WWW.BDO.DK