fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi

Fastlæggelse af virksomhedens Fastlæggelse af virksomhedens forretningsmæssige situation fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi af Partner Michael Ejby, Seniorpartner Jørgen Brask og Executive Management Consultant Søren Hecht Petersen, Aston Promentor A/S Succesrig virksomhedsledelse gennem brugen af The Balanced Scorecard forudsætter, at virksomheden har en velgennemtænkt og realiserbar strategi. En bagvedliggende forudsætning for udarbejdelsen af en sådan velgennemtænkt og realiserbar strategi er imidlertid, at virksomhedens ledelse erkender, hvad det er for en forretningsmæssig situation virksomheden befinder sig. Et klart billede af virksomhedens forretningsmæssige situation er nemlig dens fundament for udviklingen og implementeringen af dens strategi. Disse logiske forudsætningsmæssige sammenhænge er illustreret af nedenstående figur. Figur 1. Sammenhængen mellem situationsanalyse, strategiudvikling og strategiimplementering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 1

Fastlæggelse af virksomhedens Fire generiske situationer I denne artikel vil det blive diskuteret, hvilke parametre der er med til at definere virksomhedens nutidige forretningsmæssige situation. Til det formål vil en model til karakteristik af fire generiske situationer, som virksomheder kan befinde sig i, blive præsenteret. De fire situationer danner udgangspunktet for, i første omgang virksomhedens strategiudvikling, og efterfølgende strategiimplementeringen. Virksomhedens placering i en af de fire generiske situationer indikerer samtidig, hvilke udviklingsmæssige behov virksomheden har. Typen af udviklingsbehov indikerer ligeledes, hvilken procesmæssig tilgangsvinkel virksomheden bør tage til at opfylde dette behov, samt definerer udfaldsrummet for, hvilke strategiske og metodemæssige tiltag virksomheden kan benytte sig af for at realisere denne proces. Artiklens gennemgang af modellen giver læseren mulighed for, på en enkel og lettilgængelig måde, at teste sin egen virksomheds aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en kort introduktion til modellens baggrund og udgangspunkt beskrives de dimensioner og de kriterier som ligger til grund for vurdering af virksomhedens placering. Som ved alle andre modeller, er der naturligvis ikke tale om en entydig facitliste. Men det er samtidig vores erfaring, at en situationsanalyse på baggrund af de typiske analyseparametre, der beskrives, giver et godt grundlag for at afdække den aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en sådan afdækning, er virksomheden bedre rustet til at fokusere sin strategiske analyse og strategiudvikling. Baggrund Konkurrencen, den økonomiske udvikling og mange andre faktorer i kombination med virksomhedens egne mål, planer, handlinger og ikke mindst holdninger og kultur(er), udvikler over tid en given forretningsmæssig situation for virksomheden. Når en ledelse får behov for at ændre eller udvikle virksomheden, er det med rette fremhævet, at de valgte strategiske processer og metoder ikke altid har haft sammenhæng til virksomhedens situation. Ofte har store strategiske planer skudt forbi målet fordi virksomhedens situation forstået som udgangspunktet for den strategiske planlægning har været en tænkt situation, en situation, hvor ledelsen ønskede at virksomheden skulle være på det givne tidspunkt. 2 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens Der bør derfor anvendes den nødvendige energi på at beskrive virksomhedens situation, før der iværksættes de tiltag, der skal til for at ændre situationen i ønsket retning. Modeller Anvendelsen af modeller til strategiske analyser er vidt udbredt. Mange modeller er blevet konstrueret til brug for at vurdere markeder (f.eks. Ansoff's vækstmatrice), konkurrenter/omverden (f.eks. Porter's Five Forces), produkter (f.eks. BCG matrix eller GE matrixen) samt virksomhedens forretningsgrundlag og strukturgrundlag (f.eks. Arnth's strategiske profil) og lignende relativt afgrænsede områder set i forhold til en virksomheds kompleksitet. Modellerne eksisterer desuden i et forbavsende lille antal, og nye modeller er ofte viderebygning af de klassiske. Jo mere en model prøver at forklare, desto mere uoverskuelig bliver den. Uoverskueligheden bevirker også at virkelig tilbundsgående modeller bliver totalt ubrugelige som beslutningsværktøj for en ledelse i en dynamisk omverden. Beskrivelsen vil altid afhænge af øjnene, der ser på virksomheden. Lidt forenklet sagt ser økonomen virksomheden som et ressourcesystem, teknikeren ser et teknisk system og humanisten ser et socialt system. Disse syn er så forskellige, og vil kunne genkendes i resultatet af en strategisk plan, der er domineret af en af de nævnte synsvinkler. Strategi/økonomi Set i relation til den strategiske udviklingsproces er det væsentligt, at få defineret hvor virksomheden befinder sig strategisk og økonomisk, før man går ind og påvirker processen i en given retning. Begge dimensioner er afgørende for den handlefrihed en virksomhed har i sit efterfølgende strategiarbejde, idet begge dimensioner er tæt integrerede. I tider med pressede økonomiske konjunkturer er det nærliggende hurtigt at stille skarpt på virksomhedens omkostningsstruktur, ved f.eks. at vurdere sammensætning og bredden af produktporteføljen, kapacitetsudnyttelsen, lagerbindinger, salgs- og distributionsomkostninger m.v.. Men hvis blot virksomheden reducerer i disse omkostninger, uden samtidig at tage hensyn til sin strategiske situation og muligheder, risikerer virksomheden, at den spiller vigtige udviklingsmuligheder af hænde. Således bør en virksomhed både kende sin økonomiske og strategiske situation, for hele tiden at vælge de rigtige indsatser i retning af løbende forbedringer af sin forretningssituation. Denne artikel sætter således fokus på sammenhængen mellem virksomhedens situation og det deraf afledte udvik- 6/December 2001 Balanced Scorecard 3

Fastlæggelse af virksomhedens lingsbehov, samt de processer og metoder ledelse og rådgivere kan benytte sig af i, hvad vi generelt betegner strategiske udviklings- og forandringsprocesser. Hvis man vælger at anskue en virksomhed som et forretningssystem, vælger man at karakterisere virksomheden ved hjælp af begreber som forretningsgrundlag, konkurrence- og strukturgrundlag, og betragteren vil derfor være optaget af de forretningsmæssige aspekter typisk produkter, kunder og konkurrenter som de vigtigste faktorer. Begreber som strategi og økonomi bliver dermed de gennemgående. Vor erfaring viser, at virksomhedens situation mest enkelt kan karakteriseres ud fra to dimensioner, den strategiske henholdsvis den økonomiske, som igen kan underopdeles som værende henholdsvis svag/stærk. Forenklet sagt, så er det de to overordnede parametre ledelsen har at handle ud fra. Det giver fire typiske situationer med deraf afledte behov for strategisk udvikling og krav til udviklingsproces, metoder og indsats. Figur 2. Virksomhedens situation. Kriterier Vurderingen af om virksomhedens situation er svag eller stærk kan naturligvis vurderes ud fra mange vinkler og kriterier. Imidlertid viser erfaringen, at der er en række typiske kendetegn for de virksomheder, der har opnået en stærk 4 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens strategisk styrke i deres branche og tilsvarende har opnået en stærk økonomi respektivt det modsatte. Efterfølgende gives en række kendetegn på typiske parametre til brug ved vurdering af situationen. Som for alle andre forenklede billeder af virkeligheden gælder også her, at der kan være tale om overlappende situationer og behov. Sortiment/ydelser Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Økonomi. Det bør nævnes, at der er store udsving for hvilke parametre, der bør tages i brug og med hvilken vægt, fra branche til branche. På de efterfølgende sider giver artiklen en præsentation af kendetegnene ved de fire situationer i denne artikel primært med udgangspunkt i industri- og fremstillingsvirksomheder. 1. Situation 1: Kendetegn ved svag strategisk styrke/svag økonomi Figur 3. Virksomhedens situation er ofte at ejernes, finansieringskildernes, kreditorernes og kundernes tillid til virksomheden er forringet og de derfor iværksætter restriktioner overfor ledelsen i en form, der reducerer virksomhedens frihedsgrader. Ved gennemgang af virksomheden afdækkes typisk følgende billede: Sortiment Et meget bredt sortiment belaster organisationen, lagre og økonomi. Det spreder indsatsen og stiller store krav til ressourcer for produktudvikling, således at det brede sortiment 6/December 2001 Balanced Scorecard 5

Fastlæggelse af virksomhedens kan følge med udviklingen ligesom uhensigtsmæssige valg mellem bredde og dybde i produktsortimentet skaber økonomiske problemer. Afsætning Kundekontakten og indsigten i kundernes behov er sammen med indsigt i markedsmekanismerne ringe, og beslutningerne omkring markedsføring og salgsindsats derfor ofte uden effekt på kunderne og salget. Mange af virksomhederne i denne situation har ingen egentlig salgsorganisation eller salgsindsats, men klarer sig igennem ved at behandle de henvendelser der kommer. De beskedne salgsressourcer skal håndtere flere produkter og flere kundegrupper/markeder samtidig, og styringen af salgsindsatsen er ikke koordineret med den øvrige organisations indsats. Teknologi Funktioner Grundliggende ønsker virksomheden at fremstille alt selv, men det brede produktsortiment stiller krav til stadig fornyelse af et normalt, tilsvarende bredt udstyret produktionsapparat, hvorved virksomheden fremstillingsteknologisk er kommet bagud. Investeringsbehovet er derfor ofte markant, men de økonomiske ressourcer kan sjældent opfylde behovet. Kendetegnene er, at virksomheden selv ønsker at udføre mange opgaver, uden at der er etableret speciel kompetence på enkeltområder. Den søger f.eks. ordrer til kapacitetsudnyttelse på givne maskiner eller anden teknologi i stedet for kunder til dens produkter eller andre ydelser. Virksomheden ønsker at holde sin know-how indenfor murene og udvikler derfor selv alle enheder/elementer i det færdige produkt, sågar også egne specialmaskiner til produktionen, uanset at såvel produkt som fremstilling kan indkøbes og derfor ikke indeholder nogen special viden eller styrker konkurrencepositionen. Organisation Virksomheden er kendetegnet ved at ansvarsplaceringen er uklar og kulturen i huset fokuserer på, hvad der er nemt for medarbejderne, i stedet for hvad der opfylder kundernes forventninger. Flere virksomheder i denne situation har satset deres ressourcer på f.eks. produkt-/markedsudvikling, som den øvrige del af organisationen ikke har kunnet honorere kravene fra. Uanset at det udvalgte forretningsområde isoleret set kunne være lønsomt. De administrative systemer giver 6 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens som hovedregel ikke overblik og kontrol med hverken dækningsbidrag eller omkostninger, og dens systemer rapporterer ikke resultater på hverken kunde-, produkt- eller markedssegmenter. Økonomi Den svagt positionerede virksomhed har ofte mindre godt styr på logistikken med øget kapitalbinding i mellem- og færdigvarelagre eller for høje omkostninger i forsyningseller distributionsdelen til følge. Situationen afspejler sig i økonomien. Der er ikke balance mellem drift og bunden kapital, og gearingen er ofte så høj, at finansieringskilderne reagerer og strammer op med ønsker om budgetter og rapporter som det administrative system ikke kan efterleve hverken tids- eller kvalitetsmæssigt. Situation 1: Behov, proces og metode Behov Proces Virksomheden er eller kommer uden indgreb snart i en overlevelseskamp. Behovet er derfor tiltag, der på meget kort tid kan skabe resultater på bundlinien. Processen skal sikre overlevelse på kort sigt gennem en hurtig turn-around indsats. Processen koncentrerer sig om støtte til ledelsens egen indsats, hvor hurtig handling ofte er nøgleordet. Der er derfor tale om en proces af meget intensiv karakter på operativt niveau, hvor kortsigtede tiltag og relativt hurtige beslutninger skal træffes. Metode Situationen kræver, at der hurtigt tages stilling til omlægninger i de spilleregler virksomheden styres efter, og at omkostninger på alle niveauer tilpasses aktivitetsniveauet. Fokus på områder hvor der kan skabes indtjening her og nu og stop for alle aktiviteter, der ikke skaber indtjening. Typiske tiltag kan være frasalg af aktiviteter, koncentration om udvalgte produkter/markeder, færre niveauer og funktioner i organisationen og lignende. Situationen kan lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem et salg af virksomheden eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 7

Fastlæggelse af virksomhedens 2. Situation 2: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/svag økonomi Figur 4. Ledelsen har ofte tidligt set mulighederne i den stærke strategiske position, og sat ind på flere områder på een gang, enten for at sprede risikoen eller ud fra en vurdering af, at indsatsen både er gennemførlig og lønsom. Typisk er virksomheden i den situation, at den ikke kan udnytte sine produkt-/markedsmuligheder eller kapacitet, hvorved den over tid har mistet sin økonomiske styrke. Sortiment Afsætning Teknologi Funktionen Organisation Økonomi Situationen afspejles ofte i en bredt sortiment og/eller bred markedsdækning, hvor virksomhedens hovedindtjening skabes af et mindre produkt-/markedsudsnit. Ekspansion på markedet eller produktområder er gennemført hurtigt uden egentlig analyse, og er derfor slået fejl, eller virksomheden har ekspanderet afsætningsmæssigt hurtigere end produktion, distribution og kontrolsystemer har kunnet følge med til. Er typisk ikke afpasset den spredning af indsatsen, der er gennemført. Derfor er der ofte både flaskehalse og overkapacitet, logistik problemer og udpræget brug af underleverandører på ad hoc basis. Virksomheden er ikke bevidst omkring, hvilke funktioner den selv skal varetage og har opbygget stabe og koordineringsfunktioner, der skal styre spredningen i indsatsen. Styresystemer og organisationsstruktur er således ikke fulgt med den ekspansive linie, og systemerne afdækker ikke, hvor virksomheden er lønsom, og hvor den ikke er det. Økonomien er, som følge af udviklingen, blevet usund. Forsyningsproblemer og "after sale" omkostninger påvirker indtjeningen, og resultatet af ordinær drift er vigende med 8 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens kapacitetsomkostninger relativt større end konkurrenternes som helhed. Balancen er for stor i forhold til aktivitetsniveauet, og der er færre frie midler til at investere i en ændrings- eller udviklingsproces. Typisk er kapitalbindingen i lagre og debitorer større, fordi organisationen og dens styresystemer ikke magter at forfølge alle de mange områder virksomheden satser på. Virksomheden er i en situation, hvor en i grunden sund forretning har mistet sin økonomiske styrke. Situation 2: Behov, proces og metode Behov Proces Behovet er typisk resultatforbedring på grundlag af den eksisterende forretning for på kort sigt at genskabe virksomhedens økonomiske frihed, for igen at kunne udnytte den strategiske styrkeposition optimalt. Processen skal sikre en prioriteret plan for udnyttelse af virksomhedens ressourcer og eliminering eller omlægning af aktiviteter, der har medvirket til den usunde økonomi. Prioritering er ofte nøgleordet, hvilket indebærer en relativt stram tidsplan for gennemførelse af resultatforbedrende aktiviteter, hvor virksomhedens sunde strategiske situation udnyttes til det yderste, og aktiviteter prioriteres ud fra kortsigtede økonomiske betragtninger. Metode Indsatsen koncentrerer sig om støtte til ledelsens indsats på det taktiske niveau i virksomheden. Situationen kan dog også lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem en eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 9

Fastlæggelse af virksomhedens 3. Situation 3: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/stærk økonomi Figur 5. Denne situation synes nok for mange virksomhedsledere som en ønskesituation, som kun få virksomheder befinder sig i. Dette er dog ingenlunde tilfældet, men optimal styrke på alle områder på een gang er dog ikke hverdagskost. I det følgende gives nogle typiske kendetegn, hvor den gunstige position er opnået: Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Virksomheden råder over et produktsortiment, som i særlig grad opfylder kundernes behov. Markedsføringen er planlagt og kontinuerlig. Indsatsen er typisk fokuseret på de kundegrupper/markeder den går efter, og salget er opsøgende og påvirkende, hvorved virksomheden har opnået indflydelse på sine salgskanaler og er i stand til at få sit budskab ud til kunden, ligesom dens kundekontakt giver den vigtig markedsinformation og gør det muligt for den til stadighed at udvikle sin evne til at opfylde kundernes behov. Den stærke virksomhed har typisk selektivt udviklet sin fremstillingsteknologi og logistikfunktioner på nøgle- eller særlige kompetence-områder, eller den har sikret sig fuld udnyttelse af sine anlægsinvesteringer ved at bruge underleverandører som kapacitetsudjævning eller lade disse udføre visse operationer, som ikke er betydningsfulde for den strategiske styrke eller forringer forhandlingspositionen over for leverandørerne. Virksomheden er bevidst om, hvilke funktioner den selv vil varetage og hvilke den vil overlade til underleverandører eller hvad den selv vil fremstille henholdsvis indkøbe, og hvilke kriterier den fastlægger denne linie ud fra. 10 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens Organisation Økonomi Organisationen er kendetegnet ved fleksibilitet og veludviklede registrerings-, planlægnings-, styrings- og kontrolsystemer, automatiseret via edb. Styresystemerne danner en helhed, der præcist giver beslutningstagerne både overblik og beslutningsgrundlag alt efter deres organisatoriske placering. Samlet betyder det, at virksomheden både opnår højere priser for sine produkter/ydelser, og gennem effektiv administration og produktion opnår lavere omkostninger end konkurrenterne. Den økonomisk sunde virksomhed er kendetegnet ved at råde over eller let at kunne frigøre kapital; typisk placeret i værdipapirer eller ejendomme. Virksomheden kan derfor investere i en strategisk udvikling af virksomheden. Situation 3: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsens behov er ofte en langsigtet plan, der kan skabe større afkast end alternativ kapitalanbringelse og/eller en mere aktiv udnyttelse af ressourcerne og ikke at forglemme nye udfordringer til en ofte stærk ledergruppe med behov for plads for dem selv og de mellemledere, den har udviklet. Indsatsen koncentreres på det strategiske niveau med procesviden og inspiration til ledelsen, analyser på makro- og mikroniveau med tilhørende konsekvensvurderinger, samt varetagelse af opgaver i forbindelse med akkvisitioner. Processen har et betydeligt element af afdækning af de faktorer, der påvirker virksomhedens konkurrenceposition og udviklingsmuligheder og analyser af konsekvenser ved forskellige strategiske alternativer og valg blandt disse. Processen indebærer ofte en høj grad af kreativitet og nytænkning. I kraft af virksomhedens situation kan flere forskellige indfaldsvinkler anvendes. Det er dog mest sandsynligt, at den perspektiverede indfaldsvinkel vil blive valgt, da der er høj fokus på en kreativ proces, hvilket ledelsen både har tid og overskud til. Metode Situationen leder ofte til en mere ekspansiv linie i form af opkøb, investeringer i ny teknologi eller indsats mod nye markeder eller kundegrupper, men kan også føre til en strategi, der realiserer ejernes gevinst i form af børsnotering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 11

Fastlæggelse af virksomhedens 4. Situation 4: Kendetegn ved svag strategi/stærk økonomi Figur 6. Virksomheden har typisk nogle år bag sig, og har haft en dominerende position i sin branche. Imidlertid er den ikke fulgt med udviklingen og de tidligere små konkurrenter eventuelt medarbejdere, som er brudt ud fra virksomheden har langsomt taget kunder og markedsandele fra virksomheden. Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Produkterne er ikke fornyet i samme takt som konkurrenterne, der ofte har koncentreret deres indsats om de for virksomheden marginale områder. Den teknologiske udvikling er sandsynligvis gået stærkere end virksomheden har formået at følge med, hvorved den en dag oplever, at konkurrenterne leverer produkter/ydelser, som den først skal til at udvikle. Markedsføring og salg foregår typisk gennem kanaler, med hvem man har haft et mangeårigt samarbejde, og der er ikke skabt den fornyelse, markedet har efterspurgt. Virksomheden er bagud på produktområdet og har typisk også fået et efterslæb på fremstillingsteknologien, som er nedslidt. Virksomheden varetager typisk de fleste funktioner selv, og de enkelte funktioners bidrag til værdikæden er begrænset. Dobbeltfunktioner og mange kontrolfunktioner præger billedet. Typisk står virksomheden også overfor et generationsskifte, måske uden at der er etableret en arvefølge. Strukturen i organisationen er hierarkisk og rigid, med meget faste normer og vaner, hvilket har reduceret fleksibiliteten og ændringsberedskabet. 12 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens De administrative systemer kan være mindre udbygget, men den stærke økonomi har dog oftere medført at informationsteknologien er veludbygget. Økonomi Økonomien er præget af skjulte reserver og aktiver, der kan frigøres. Der er derfor mulighed for investeringer i fornyelse. Situation 4: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsen har behov for at skabe fornyelse og forandring i organisationen, der inden for et kortere tidsrum kan styrke strategien som grundlag for fortsat stærk økonomi. Indsatsen sker oftest på det taktiske og strategiske niveau og koncentrerer sig om forandringer i forretningsgrundlaget og strukturen. Processen har et højt indhold af lederudvikling og kulturpåvirkning i kombination med ændringer i forretningsgrundlaget. Processens indhold af lederudvikling i kombination med den sunde økonomi gør ofte processen langstrakt. Metode Situationen leder ofte til ændringer i produkt/markedsprioriteringen og til investeringer i nye produkter og forretningsområder med vækstpotentiale. Planlægning af generationsskifte kan også blive aktuelt. Endelig indgår strategiske alliancer og egentligt salg af virksomheden ofte i ejernes valg af fremtiden for dem selv og virksomheden. 5. Sammenfatning Diagnosemodel Sammenfatter vi ovennævnte, kan vi beskrive de fire typiske situationer i en diagnosemodel, som er vejledende for de processer, metoder og modeller, som ledelse og konsulenter kan tage i brug i en strategisk udvikling af virksomheden. 6/December 2001 Balanced Scorecard 13

Fastlæggelse af virksomhedens Figur 7. Virksomhedens fire situationer. Ovenstående model skal ikke opfattes som en enkeltstående model, men mere som en guide, der hjælper virksomheden til at designe den rigtige strategiske analyse-, udviklings- og implementeringsproces, når virksomhedens situation skal påvirkes i den ønskede retning. Der skal være en klar konvergens mellem den situation virksomheden befinder sig i, og de metoder og processer, der ønskes anvendt. Tilpasningen af den strategiske analyse- og udviklingsproces til virksomhedens aktuelle situation er således afgørende, og fordrer en høj grad af elasticitet i de afstukne rammer. Dermed sikrer virksomheden, at den strategi der udvikles, er i harmoni med virksomhedens formåen i dens forretningsmæssige udgangspunkt. Dette er en nødvendig betingelse for at kunne udvikle en realiserbar og velgennemtænkt strategi, der med tanke for virksomhedens situation kan implementeres i organisationen, og dermed danne udgangspunkt for den ønskede forretningsmæssige udvikling. 14 Balanced Scorecard 6/December 2001

Fastlæggelse af virksomhedens Aston Promentor A/S har udviklet af et analyseværktøj til industrivirksomheder, der bygger på ovenstående modelapparat. Analysen giver virksomhedens ledelse et klart og overskueligt billede af, hvilken aktuel situation virksomheden står i. Tilmed giver analysen en række helt konkrete anbefalinger til, hvor og hvordan virksomheden kan videreudvikle sig for målrettet at styrke sin strategiske position og sit økonomiske fundament. Yderligere information Yderligere information om anvendelsen af ovenstående analysemodel samt generel information vedrørende resultatskabende strategiudvikling og strategiimplementering kan fås ved at kontakte: Partner Michael Ejby Tlf.: 86 10 14 00 e-mail: me@astongroup.com Seniorpartner Jørgen Brask Tlf.: 70 10 50 00 e-mail: jbk@astongroup.com Executive Management Consultant, Søren Hecht Pedersen Tlf.: 70 10 50 00 e-mail: shp@astongroup.com. 6/December 2001 Balanced Scorecard 15

Fastlæggelse af virksomhedens 16 Balanced Scorecard 6/December 2001