Minirapport i organisationsteori

Minirapport i organisationsteori Kulturanalyse af den fiktive virksomhed H&E Jacobsen A/S Studie: HA 3. semester Afleveringsdato: 4-11-2010 Udarbejdet af: Gruppe 14 - Lotte Pedersen, Lizian Pedersen og Mette Nørgaard Blendstrup Vejleder: Maibrit Krogslund Anslag inkl. mellemrum: 28594 svarende til 11,91 normalsider 1

Indholdsfortegnelse RESUME... 2 1. INDLEDNING... 3 2. EDGAR SCHEINS KULTURTEORI.... 5 2.1 SCHEINS DEFINITION AF KULTUR:... 6 2.2 ORGANISATIONSKULTURENS TRE NIVEAUER... 6 2.2.1 Figur 1. Kulturniveauer:... 6 2.2.2 Artefakter... 7 2.2.3 Værdier/skueværdier... 7 2.2.4 Grundlæggende antagelser... 8 3. KULTURANALYSE AF H&E JACOBSEN A/S... 9 3.1 PRÆSENTATION AF DEN FIKTIVE VIRKSOMHED H&E JACOBSEN A/S... 9 3.2 ORGANISATIONSKULTURENS TRE NIVEAUER... 10 3.2.1 Artefakter... 11 3.2.2 Værdier/skueværdier... 12 3.2.3 Grundlæggende antagelser... 15 SAMLET KONKLUSION AF ANALYSEN... 18 LITTERATURLISTE... 19 Resume Dette miniprojekt er en analyse af en fiktiv virksomheds kultur. Formålet med analysen, er at give ledere et eksempel på, hvordan en organisations kultur kan hindre et forsøg på at ændre virksomhedens strategi. 2

Først beskrives Edgar Scheins teori om organisationskultur og ledelse, hvorefter der bliver givet et konkret eksempel på, hvordan man kan analysere en virksomheds kultur udfra denne teori. Dette eksempel er lavet ud fra en fiktiv virksomhed. Det at lave en kulturanalyse ud fra Edgar Scheins teori, kun kan lade sig gøre, hvis man følger en virksomhed i en længere periode, hvilket ikke har været muligt. Vi kommer i analysen frem til, at hvis ledelsen og virksomhedens medarbejdere har forskellige grundlæggende antagelser, kan dette fører til at en ledelsens forsøg på at implementere en ny strategi i virksomheden mislykkes. 1. Indledning Mange ledere har på et tidspunkt i deres karriere oplevet, at blive ansat i en virksomhed, hvis overlevelse har været truet, og hvor formålet med deres ansættelse har været at få virksomheden på rette kurs igen. Truslen kan skyldes et fald i efterspørgslen efter virksomhedens produkter, hvilket fører til et faldende salg og derved manglede indtjening. Virksomhederne har derfor været nødsaget til at tilpasse sig internt i virksomheden til den ændrede efterspørgsel på markedet for at overleve. Specielt i de højteknologiske virksomheder, er der i de seneste årtier, på grund af den øgede globalisering, blevet stillet større og større krav til virksomhedernes innovative og fleksible kompetancer. Virksomheder, som tidligere har været aktører på et nationalt markedet med få konkurrenter står i dag overfor et internationalt marked med mange konkurrenter, hvor det gælder om at komme først frem på markedet med de nyeste produkter, hvis virksomheden skal have mulighed for at overleve. Men det at tilpasse virksomheden internt til de eksterne forandringer på det nationale og det internationale markedet, kan for mange nyansatte ledere vise sig at være en yderst vanskelig proces. Man kan, som leder opleve at møde en stærk modstand fra medarbejderne, hvis man forsøger at ændre adfærden hos disse i organisationen, hvilket kan synes at være helt uden grund. Som leder kan man opleve, at ens gentagne forsøg på at få virksomheden til at arbejde mere effektivt og/eller 3

innovativt, blot resulterer i en overraskelse over at enkeltpersoner eller grupper i ens organisation fortsat er indlysende ineffektive. 1 Hvis man som leder står i en situation, hvor forandring er nødvendigt for overlevelse, men at gentagne forsøg er mislykkes, kan kulturbegrebet hjælpe til med at forklare den til tider irrationelle adfærd hos personerne i ens organisation. Dette miniprojekt vil med afsæt i professor Edgar Scheins teori om organisationskultur og ledelse, give et eksempel på, hvordan en kulturanalyse af en virksomhed, kan være med til at hjælpe en virksomheds leder til bedre at forstå de nøgleelementer i organisationens kultur, som gør, at kulturændringer kan være en yderst vanskelig proces. Virksomheden, som vi har valgt at arbejde med er en fiktiv virksomhed, hvor de nøgleelementer som bliver identificeret er fiktive, men virkelighedstro. Vi bruger udtrykket elementer, da det ifølge Schein ikke er muligt at beskrive en kultur fuldstændig. Men at man derimod kan gøre nogle af nøglefænomenerne i virksomheden forståelige, ved at komme i kontakt med et tilstrækkeligt antal elementer. Analysen af virksomhedens kultur fortages ikke af medlemmerne indenfor organisationen, men af en outsider, som arbejder sammen med insidere, da det at tyde væsentlige antagelser og indbyrdes relationer, ifølge Schein er en vekselvirkning mellem in- og outsider. 2 1 Schein, 1994, side 13 2 Schein, 1994, side 161 4

2. Edgar Scheins kulturteori. En af de mest anerkendte teoretikere indenfor organisationskultur er professor Edgar Schein, som opererer med funktionalistisk syn på organisationskultur. Ifølge ham kan kulturbegrebet være med til at opnå en dybere forståelse for, hvorfor grupper af mennesker kan være så forskellige, og hvorfor det kan være så vanskeligt at forandre dem. 3 Ifølge Schein er en organisations kultur et resultat af en indviklet gruppelæreproces, som kun delvist er påvirket af lederadfærd og hvis elementer er stabile og svært påvirkelige. Men selv om at Schein siger, at organisationskulturen kun delvist er påvirket af lederadfærd, mener han, at det er ledelsesfunktionens opgave at erkende og gøre noget ved situationen, hvis virksomhedens overlevelse er truet på grund af, at kulturen er blevet dårligt tilpasset til eksterne forandring. 4 3 Schein, 1994, side 13 4 Schein, 1994, side 13 5

2.1 Scheins definition af kultur: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. 5 Selv om organisationskulturens kerne består af et mønster af fælles grundlæggende antagelser, kan kulturen i en organisation analyseres ud fra forskellige analyseniveauer. 6 2.2 Organisationskulturens tre niveauer Ifølge Schein kan man analysere kulturen i en organisation på tre forskellige niveauer, hvor niveauet afhænger af i hvilken grad kulturfænomenet er synligt for observatøren. 7 2.2.1 Figur 1. Kulturniveauer 8 : Artefakter (Symptomer) Synlige organisatoriske strukturer og processer (vanskelige at tyde) Skueværdier/ værdier (Symptomer) Strategier, mål og filosofier (synlige begrundelser) Grundlæggende, underlæggende antagelser (Symptomer) Ubevidste tages-for givet anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (Ultimativ kilde til værdier og handling) 5 Schein, 1994, side 20 6 Schein, 1994, side 24 7 Schein, 1994, side 24 8 Schein, 1994, side 24 6

Disse tre niveauer strækker sig fra at være nogle håndgribelige og tydelige manifestationer, som man kan se og føle, til de dybt indlejrede, ubevidste grundlæggende antagelser, som Schein definerer som kulturens kerne. Mellem disse har vi forskellige skueværdier, normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den pågældende kultur anvender til at tydeliggøre kulturen for sig selv og andre. 9 2.2.2 Artefakter På overfladen har vi niveauet med artefakter, der indeholder alle de fænomener man ser, hører og føler, når man møder en ny gruppe med en ubekendt kultur. 10 Artefaktorerne kan opdeles i tre hovedgrupper: 1. Gruppens synlige univers: Bygninger, indretningen i bygningerne, virksomhedens produkter osv. 2. Gruppens stil: Medarbejdernes påklædning, den måde man tiltaler hinanden, historier om organisationen osv. 3. Gruppens synlige adfærd samt de organisatoriske processer 11 : Hvordan man arbejder med strategier, hvordan man opfører sig overfor hinanden til møder og udenfor møder, hvordan ordrer bliver afgivet (f. eks om der er stor magtdistance imellem medarbejdere og ledelsen, eller om alle blive betragtet som ligeværdige, om lederen viser stor autoritet eller har en Laissez faire holdning osv.) Det er på dette niveau vigtigt at være opmærksom på at artefakterne er nemme at observere, men vanskelige at tyde. De er vanskelige at tyde fordi ens fortolkning vil afspejle ens egen følelser og reaktioner, hvilket kan være forskelligt fra person til person. 12 2.2.3 Værdier/skueværdier Værdier/ Skueværdier er karakteriseret ved at være organisationens mål, visioner og strategier. Disse er med til at pleje organisationens ønskede image eller gennem værdierne/skueværdierne 9 Schein, 1994, side 24 10 Schein, 1994, side 25 11 Schein 1994, side 25 12 Schein 1994, side 25-26 7

udstille det image, ledelsen gerne ser, virksomheden har. Dermed ikke sagt, at udefrakommende personer ikke opfatter dem anderledes end organisationen. 13 Når en organisation står overfor et problem eller en ny opgave, vil det første løsningsforslag afspejle nogle enkeltpersoners egne antagelser om, hvad der er rigtigt eller forkert. Personen indtager oftest rollen som leder, og overtaler gruppen til at handle ud fra hans/hendes overbevisning, hvis løsningen fungerer eller har fungeret tidligere og hvis gruppen oplever eller tidligere har oplevet en fælles opfattelse af succes. Dette kalder Schein transformationsprocessen. 14 2.2.4 Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser er svære at opfatte, men Schein opstiller syv dimensioner, så det er muligt at forstå den bagvedliggende kultur i organisationen. Ud fra disse syv dimensioner, er det muligt at stille de kritiske spørgsmål, og fortolke de væsentlige kulturelle karakteristika, som findes i organisationen 15. 1) Forholdet mellem organisationen og omgivelserne: Er virksomheden aktiv/passiv, dominerende, ledende eller været nødt til at tilpasse sig omgivelserne? 2) Syn på menneskets handlinger: Er handlingerne rationelle eller irrationelle? 3) Organisationens vej til sandhed : Hvordan opstår sandhed lytter man til dem der ved bedre eller gennem fællesskabets sandhed? 4) Organisationens opfattelse af tid: Er virksomheden optaget af fortid, nutid eller fremtid? Er der lang eller kort tidshorisont? 5) Antagelser om den menneskelige natur: Er medarbejderne i virksomheden gode eller onde, ansvarlige eller doven? 6) Synet på relationer mellem mennesker: Er det i orden at vise følelser eller skal man optræde rationelt? Skal man samarbejde eller konkurrere? 7) Synet på konflikt: Hvordan tackles uenighed? Har vi konflikt eller udvikling? 13 Schein, 1994, side 26-28 14 Schein, 1994, side 26 15 Hvordan organisationer fungerer, 2007, side 120-121 8

Ud fra de syv dimensioner, kan ved at kombinere dem få forskellige typer af kulturer og er ifølge Schein et nyttigt udgangspunkt for at karakterisere en kultur. 16 3. Kulturanalyse af H&E Jacobsen A/S 3.1 Præsentation af den fiktive virksomhed H&E Jacobsen A/S H&E Jacobsen A/S er virksomhed som udvikler, producerer og sælger eksklusive audioprodukter. Virksomheden blev grundlagt i 1957 af brødrene Hans og Egon Jacobsen og har stadig den dag i dag stadig hovedsæde i Struer. I 1958 lancerede H&E Jacobsen A/S sit første fjernsyn og etablerede sig hurtigt på det danske marked som et eksklusivt dansk brand med et unikt design. Virksomheden har op igennem årerne arbejdet sig op til at blive en succesfuld producent på det nationale marked. 16 Dag Ingvar Jacobsen; Jan Thorvik, 2007, side 121 9

I 1995 trak begge brødre sig tilbage og solgte deres aktier i virksomheden. I samme forbindelse sammensatte man en ny ledelse, hvor den tidligere administrende direktør Hans Jacobsen blev afløst af den tidligere topchef fra Brüel og Kjær, Kristian Hvid Sørensen. Cheferne for de forskellige stabsfunktioner forblev besat af de oprindelige chefer, hvilket stadig er gældende i dag. Dog gik chefen for teknik på pension i 2004 og er blevet erstattet af en ny udefrakommende, som af ledelsen blev betragtet som værende i besiddelse af et mere innovativt perspektiv. Indtil 2000 oplevede virksomheden fortsat succes, men siden da er der gradvist sket en stor tilbagegang og i 2005 kom virksomheden for første gang ud med et negativt resultat. Ledelsen har siden 2003 forsøgt at udbedre situationen, ved løbende at få foretaget markedsanalyser indenfor branchen. Endvidere lavede man en ny strategiplan med nye strategiske mål, som man satte i gang i 2004 Markedsanalyserne har vist at virksomheden fra 1990 erne stort set er gået fra at have monopol på det danske marked indenfor eksklusive audioprodukter, til at operere på et marked af stadig stigende antal konkurrenter. Konklusionen på analyserne er at H&E Jacobsen A/S ikke har formået at tilpasse sig internt til de ændrede eksterne forhold med stigende konkurrence, hvorfor de løbende har mistet større og større markedsandele til konkurrenterne. Konkurrenterne synes at levere audio-produkter i nogenlunde samme ekslusivt design som H&E Jacobsen A/S, men er altid et skridt foran med hensyn til teknik og funktionalitet. Ledelsen vil nu have en konsulent til at afdækket virksomhedens kultur for den vej igennem, at forsøge finde frem til nogle elementer, som kan forklare, hvorfor forsøgene på at implementere den nye strategi gentagne gange har slået fejl. 3.2 Organisationskulturens tre niveauer Organisationen analyseres ud fra de tre niveauer:4 1. Artefakter 2. Skueværdier 10

3. Grundlæggende antagelser 3.2.1 Artefakter Det første man ser, når man ankommer til H&E Jacobsen A/S hovedkontor i Struer, er at alle bygningerne er opført i mursten med mange vinduespartier. Nogle af vinduespartierne er gennemgående og en af bygningerne står på firkantede søjler. De mange glasflader giver en illusion om transparens, og som søger at nedbryde skellet mellem ude og inde. Når man træder ind ad virksomhedens hovedindgang kommer man ind i et stort lyst rum, med receptionen ligefrem. På begge sider af receptionen, har man indrettet stuer, med virksomhedens egne audio-produkter i centrum. Møblerne er dyre designmøbler og malerierne på væggene er malet af kendte kunstnere, hvilket får virksomhedens audio-produkter til at fremstå som en integreret del af en eksklusiv stue, som på ingen måde signalerer sparsommelighed. Efter henvendelse i receptionen, bliver man bedt om at tage plads i en af stuerne og vente på at blive eskorteret til sit bestemmelsessted. Der bliver serveret kaffe, te eller hvad man nu ønsker. Mens man sidder og venter på at blive afhentet, oplever man et meget tæt socialt sammenspil mellem de ansatte. Alle hilser på hinanden og mange gange stopper de ansatte op og sludrer lidt med hinanden inden de igen fortsætter. Påklædningen er meget formel, alle de mandlige ansatte bærer sorte habitter, mens de kvindelig bærer elegante sorte nederdele, hvilket gælder alle ansatte uanset hvilken stilling man er ansat i. Når man bevæger sig væk fra indgangspartiet, er der ikke noget der tyder på en hierarkisk opdeling af virksomheden. Den fælles kantine, kaldet Spisestuen blandt de ansatte, er et stort uopdelt rum, hvor alle spiser sammen. Der er ingen, som har privilegier såsom, specieltindrettet spisestue for topchefer eller ledelse. Ligeledes er alle kontorer og gangarealer indrettet med eksklusive designmøbler og arkitektur, hvilket styrker opfattelsen af at alle bliver behandlet ens, uanset rang. Virksomheden H&E Jacobsen A/S er organiseret ud fra det funktionsopdelte princip med stabsfunktionerne: Design, teknik, produktion, økonomi, salg og markedsføring. Alle forslag skal tages op til udvalgsmøder, hvor cheferne for de forskellige stabsfunktioner samt den administrerende direktør er samlet. Der diskuteres højlydt og meget følelsesladet. Især chefen for design er en meget fremtrædende og dominerende overfor de andre chefer. Der synes at være mere 11

respekt omkring denne person set i forhold til de andre chefer. Selv den administrerende direktør synes man at være mindre lydhør overfor og mange at hans oplæg bliver ofte afbrudt af gruppemedlemmerne og gjort til genstand for heftig diskussion. Der var hyppige møder, som ofte blev indkaldt af chefen for teknik. Det var på disse møder, der blev lagt op til at man i stedet for design burde fokusere mere på produkternes funktionalitet, hvilket han følte, der blev fokuseret for lidt på. Han påpegede ofte, at hvis man ikke anvender den nyeste teknologi, ville man miste mange af kunderne. Hans mange forslag på at optimere teknikafdelingen, blev stort set nedstemt hver gang, trods opbakning fra den administrerende direktør. Der synes enighed blandt de andre chefer, at det ikke var der fokus skulle være, men derimod på design, som oprindeligt var virksomheden kernekompetance. Delkonklusion: Gruppens synlige univers og gruppens stil gør det yderst vanskeligt at tyde, hvem der er ansat i hvilke stillinger. Umiddelbart kan man ikke skelne administrationsmedarbejdere fra chefer eller andre ansatte. Umiddelbart synes adfærden hos cheferne til møderne at være uhensigtsmæssige. Der lader umiddelbart ikke til at være en forklaring på, hvorfor konfrontationsniveauet er så højt, eller hvad den manglende respekt overfor den administrerende direktør og chefen for teknik skyldes. Som udefrakommende vil man selv let kunne afdække, hvad ens egne følelsesmæssige reaktioner er, men man vil ikke umiddelbart kunne forstå, hvorfor disse ting sker, og hvilken betydning det har for medarbejderne i H&E Jacobsen A/S. For at finde frem til denne forståelse, er man nødt til ifølge Schein at gå videre til det næste analyseniveau, som er skueværdierne. 3.2.2 Værdier/skueværdier Efterhånden som man taler med de ansatte og ledelsen omkring det man har observeret, kan man begynde at finde frem til nogle af de skueværdier/værdier som driver H&E Jacobsen A/S. Ledelsen: 12

Ledelsen har i 2004 udarbejdet nogle nedskrevne værdier, som er indarbejdet i virksomhedens strategiske mål og slogans, og blev sendt ud til alle medarbejdere med en forventning om at disse bliver efterlevet. Strategiske mål: H&E Jacobsens overordnede strategiske mål er at udvikle eksklusive audio-produkter, der skal differentiere sig på design, kvalitet, brugervenlighed, teknik og innovation samt løbende sætte nye standarder. Slogans: 1. H&E Jacobsen is for those who consider taste and technology before price 2. A life less ordinary Et interview med den administrerende direktør afslører, hvorfor man i 2004 valgte at ændre virksomhedens strategiske mål: Markedsanalyserne viste, at vi var nødt til at forandre os, hvis vi som virksomhed skulle overleve i branchen. Det var især vores produkters teknik, som ikke længere svarede til forbrugernes efterspørgsel. Tidligere var det sådan, at virksomhedens kernekompetance var design. Alle audioprodukter bestod dengang af nogle faste bestanddele, hvor det ikke var teknologisk muligt at differentiere sig. Men i dag må vi erkende, at det ser anderledes ud. Teknologien forandrer sig med lynets hast, og vi er derfor nødt til at udvikle os innovativt med hensyn til teknik, hvis vi fortsat skal have grundlag for at markedsfører vores produkter som eksklusive. H&E Jacobsen A/S nye strategiske mål er derfor en planlagt forandring på baggrund af de analyser ledelsen siden 2003 har fået foretaget omkring interne og eksterne forhold. Man ville nu ikke længere kun have design som virksomhedens eneste kernekompetance. Interviewet afslører yderligere, hvad ledelsen har gjort for at medarbejderne skal efterleve den nye strategi: I og med at cheferne fra de forskelle stabsfunktioner igennem hele virksomhedens historie har deltaget i møder omkring virksomhedens produkter, ville vi for at undgå alt for mange strukturelle forandringer fortsætte med dette. Vi bibeholdte det oprindelige udvalg bestående af cheferne fra de 13

forskellige stabsfunktioner, til fortsat at arbejde sammen omkring produktudviklingen, samt de nye mål. Der bliver fra ledelsens side lagt stor vægt på personlig ansvar, hvilket betyder, at hvis man er kommet med et forslag, som er blevet godkendt på et gruppemøde, forventes man selv at føre ideen ud i livet. Derimod hvis forslaget ikke bliver godkendt, forventer ledelsen at medarbejderne forkaster forslaget, eller igen forsøger at få det godkendt på et nyt gruppemøde. Ledelsen forventer derfor at på trods af det personlige ansvar, skal medarbejderne være en holdspiller, der ikke gør noget uden at det er vedtaget på et møde. Det, at man ikke kan arbejde videre med et forslag, før det er vedtaget på gruppemøderne, resulterer i det høje konfrontationsniveau, som blev observeret til gruppemøderne. Medarbejderne: Når man derimod spørger medarbejderne, hvordan de vil karakterisere virksomhedens produkter, er der en klar tendens til at de især ligger vægt på produkternes eksklusive design, hvilke de er meget stolte af. Virksomheden blev grundlagt af to ingeniører, hvis kernekompetance var design. Produkterne var, imens grundlæggende selv var en del af virksomheden, igennem årerne altid blevet bedømt ud fra om Hans og Egon Jacobsen selv fandt designet ekslusivt og ikke ud fra eksterne markedsanalyser. Hans og Egon lagde derfor dengang vægten på fuldstændig integritet i faserne design, produktion og salg. Efterhånden som H&E Jacobsen A/S voksede og modnes blev især disse værdier dyrket og udtrykt i virksomhedens oprindelige strategiske mål: H&E Jacobsens overordnede strategiske mål er at udvikle eksklusive audio-produkter, der skal differentiere sig på design og kvalitet Virksomheden anså sit design som et stort aktiv, og følte at det var vigtigt at implementere denne antagelse hos nye medarbejdere. Dette viste sig især tydeligt under et af de mange udvalgsmøder, hvor gruppen skulle takler et nyt spørgsmål, nemlig om H&E Jacobsen skal fokusere mere på teknologi i stedet for design. Chefen for design er meget fremherskende under hele mødet, og bliver ved med at tale om at H&E 14

Jacobsen er kendt for deres design, og det skal de blive ved med at være. Alle de andre chefer på nær chefen for teknik støtter op omkring chefen for design, da de igennem hele virksomhedens historie har været vant til, at design er i fokus. Selvom den administrerende direktør støttede op omkring chefen for teknik blev dette nye forslag ikke vedtaget, da de andre chefer ikke kunne overbevises om, at det var en god ide. Debatterne forsatte under flere ledermøder, og chefen for design proklamerede at i H&E Jacobsen, skulle de ikke bare producere et produkt ud fra om det kunne sælges, men ud fra det, som virksomheden var grundlagt for, og det var her, de havde deres ekspertise. Delkonklusion: Værdierne/skueværdierne i H&E Jacobsen A/S viser sig at afhængige af, om man taler med ledelsen eller med medarbejderne. De synes umiddelbart ikke at have samme opfattelse af virksomhedens vædier/skueværdier. For at finde ud af hvad dette skyldes, er man nødt til at gå et niveau dybere, for at afdække om det skyldes forskelle i de grundlæggende antagelser. 3.2.3 Grundlæggende antagelser 1. Forholdet mellem organisationen og omgivelserne Medarbejderne: Medarbejderne betragter virksomheden som aktiv, dominerende og førende i forhold til omgivelserne, da de primært fokuserer på designet af produkterne og ikke tillægger produkternes øvrige værdi særlig megen fokus. Ledelsen: 15

Ledelsen betragter virksomheden som passiv og værende under pres fra omgivelserne, da det endnu ikke lykkedes at få virksomhedens produkter på samme teknologiske niveau som konkurrenterne, hvilket medfører at afsætningen af virksomhedens produkter er stødt faldende. 2. Syn på menneskelige handlinger Medarbejderne: Medarbejdernes syn på menneskelige handlinger er irrationelle og styret af følelser, som netop ses under udvalgsmøder, hvor konflikniveauet bliver højt, når gruppen stilles overfor nye tiltag, så som ændringer af produkternes kerneværdi. Ledelsen: Ledelsens syn på menneskelige handlinger er derimod rationelle, da de ud fra markedsanalyserne er bevidste om, at virksomheden er nødt til at tillægge produkterne en teknologisk værdi, i stedet for kun at fokusere på designet, for at tilgodese forbrugernes efterspørgsel på ny teknologi. De forsøger aktivt at implementere dette via nye strategiske mål for virksomheden. 3. Organisationens vej til sandhed Medarbejderne: Medarbejderne bliver i fællesskab enige om, hvad der er sandhed, og at sandhed ikke findes uden diskussion. Hver ide bliver udsat for diskussion til udvalgsmøderne, og kun hvis alle er enige, kan ideen blive omsat til virkelighed. Gruppen antager derfor at ingen enkeltpersoner besidder nok kompetence til at vurderer deres egne forslag. Ledelsen: Ledelsen derimod lytter til dem der ved bedre, det kan man se da de på baggrund af de eksterne analysers konklusioner, vælger at sætte ligeså meget fokus på teknik som på design. Ligeledes lader de cheferne for de forskellige afdelinger, selv finde frem til en løsning sandheden, hvilket understøtter antagelsen om at de lytter til dem der ved bedre. 4. Organisationens opfattelse af tid 16

Medarbejderne: Medarbejderne er optaget af fortiden, hvilket baseres på at samtlige medarbejdere trods nye strategiske mål, stadig kun fokusere på de oprindelige strategiske mål som kun omfatter design og kvalitet. Ledelsen: Ledelsen er optaget af nutiden og fremtiden, da de har udarbejdet nogle nye strategiske mål, som de forsøger at implementere hos medarbejderne for i fremtiden at kunne tilpasse sig de ændrede eksterne omgivelser, og derved øge afsætningen af virksomhedens produkter. 5. Antagelser om den menneskelige natur Medarbejderne: Iblandt medarbejderne sættes individ over organisationen. Uanset hvor meget man diskuterer til udvalgsmøderne, og uanset hvor højt konfrontationsniveauet er, holdes det kun indenfor møderne. Når møderne er overstået er det hele igen glemt. Medarbejdernes antagelser om den menneskelige natur, er at uanset hvor urimelig man i beslutningsprocessen, er man alligevel værdsat og bliver ikke afskediget. Ledelsen: Ledelsen opfatter kun sig selv, som dem der skal danne rammen omkring processen. De lader selv cheferne stå for beslutningsprocessen med hensyn til om ideer er gode nok til at blive videreudviklet. Det vil sige, at ledelsen arbejder med en formodning om at cheferne for de forskellige stabsfunktioner selv er i stand til at tage ansvar og efterleve virksomhedens strategiske mål uden yderligere indblanding fra ledelsen side. 6. Synet på relationer mellem mennesker Medarbejderne: Medarbejderne synes at have et tæt socialt sammenspil i og med at alle taler med alle, og man har som udefrakommende svært ved at skelne, hvem der er ansat i hvilke stillinger. Magtdistancen imellem over- og underordnede, er reduceret ud fra den antagelse, at alle skal behandles lige. Dette 17

afspejles i virksomhedens indretning, hvor der ikke er nogle fra udvalgene eller ledelsen, der har privilegier i form af eks. specielt indrettede kontorer eller specielt indrettet spisestue. Ledelsen: - Samme som medarbejdernes syn på relationer mellem mennesker. 7. Synet på konflikt Medarbejderne: Mener at gruppen skal være homogene, idet man ikke tolerer uenighed omkring, hvilke kerneværdi man bør tillægge produkterne. Chefen for teknik har under flere udvalgsmøder forsøgt at få de andre chefer til også at fokusere på produkternes teknologi, men forgæves. Dog er det ikke noget de andre chefer bagefter møderne bærer nag over. Man er stadig en del af det samlede hele og bliver fortsat værdsat og ikke udstødt af gruppen. Ledelsen: Mener at gruppen bør være heterogene, hvilket afspejles i deres forsøg på at skabe et mere innovativt klima indenfor teknik ved at ansætte en udefrakommende, med et anderledes syn på teknik end den forrige medarbejde. Deres antagelse er at man ved at indsætte en ny personlighed vil kunne skabe mere dynamik i beslutningsprocessen via et forhøjet konfliktniveau. Delkonklusion: Det man kommer frem til ved at kortlægge de grundlæggende antagelser er at man finder frem til, at der i virksomheden H&E Jacobsen er to typer af kulturer, der er i konflikt med hinanden. Kulturen hos ledelsen er vidt forskellig fra kulturen hos medarbejderne. Samlet konklusion af analysen Ved at have kortlagt de grundlæggende antagelser, er det mere tydeligt at se, hvorfor ledelsen ikke har haft held med at implementere de nye strategiske mål hos cheferne for de forskellige stabsfunktioner. Ledelsens forsøgte at få cheferne for de forskellige stabsfunktioner til selv at finde en løsning, som skulle gøre produkterne mere teknisk moderne og derigennem tilgodese 18

forbrugernes ønsker. Men dette tiltag blev af cheferne total ignoreret, hvilket skyldes medarbejdernes grundlæggende antagelser om at produkternes kerneværdi er design. De grundlæggende antagelser kan føres tilbage til de ansattes udtalte værdier om, at design er vigtigst, og det er designet, som er den grundlæggende værdi, der tidligere har skabt virksomhedens vækst, og designet var grundlaget for virksomhedens succes. Dette medfører at værdien omkring virksomhedens strategiske mål blot er en skueværdi, da medarbejderne ikke deler denne med ledelsen, og at den derfor ikke bliver efterlevet, men blot er et ønske fra ledelsens side Et andet af de midler ledelsen forsøgte sig med for at få implementeret vigtigheden af teknik, var at ansætte en ny chef for teknik. De havde en klar forventning om, at denne kunne overbevise de andre medarbejdere om at produkternes teknologi også burde tillægges en betydelig værdi. Dette er ikke lykkes, hvilket skyldes, at gruppen af chefer antager at enkeltpersoner ikke har kompetence nok til at vurdere deres egne forslag. Chefen for teknik er den eneste, der vægter teknologien ligeså højt som designet, og ved udvalgsmøderne får denne ikke overbevist resten af gruppen. Da gruppens vej til sandhed kun findes ved at alle er enige, er det derfor ikke lykkedes chefen for teknik at få sine ideer omsat til virkelighed. I virksomheden H&E Jacobsen A/S er det ikke lykkes ledelsen at få virksomheden til at arbejde mere innovativt med produkternes teknologi. Dette skyldes at ledelsen og medarbejderne ikke har det samme sæt af grundlæggende antagelser, hvilket afspejles i værdierne/skueværdierne samt artefaktorerne. Litteraturliste Bøger: Jacobsen, Dag Ingvar; Thorsvik, Jan (2008): Hvordan organisationer fungerer, 2. udgave, Hans Reitzels Forlag, side 120,121 Schein, Edgar H., 1994: Organisationskultur og ledelse, 2. udgave, Valmuen Forlag, side 13,20,24,25,26,27,28 19

20