Introduktion Som økonomiske stramninger rammer Europa tungt, stiger presset på de offentlige tjenester til at yde mere for mindre. Det rejser spørgsmålet om den offentlige sektors produktivitet - hvad den omfatter, hvad den indebærer, og hvilken betydning den har for den offentlige sektors fagforeninger og deres medlemmer. For at imødekomme disse spørgsmål organiserede EPSU et projekt, med økonomisk støtte fra Europa-Kommissionen, der bestod af tre regionale møder mellem EPSU's tilknyttede partnere samt et gennemgang- og evalueringsmøde. Knap 70 repræsentanter fra fagforeninger i 20 lande deltog i disse drøftelser. Denne afsluttende rapport port har til formål at belyse hovedpunkterne fra disse møder. Den er skrevet af Christoph Hermann fra den østrigske research organisation FORBA og David Tarren fra Adapt International i Storbritannien, der var bestilt til at udarbejde projektet og bidrage med et antal oplæg ved projektmøderne. Dog har efterfølgende diskussioner med EPSU s tilknyttede partnere om denne rapport, samt oversatte versioner, resulteret i en del kommentarer, som det ikke har vaeret muligt at reflektere i rapporten før r projektets deadline d. 31. Oktober 2011. Derfor skal denne rapport ses som et bidrag til en fortsat debat om den offentlige sektors produktivitet, og udgør derfor slet ikke det sidste ord i debatten, hverken fra EPSU eller EPSU s tilknyttede partnerorganisationer. EPSU sekrætariatet vil derfor i 2012 fortsat arbejde paa denne rapport med henblik paa at udgive et dokument eller en artikel, der vil komplimentere denne rapport, og her vil yderligere kommentarer fra partnere blive taget til eftertragtning. Hvorfor er den offentlige sektor anderledes? En tilbagevendende kritik af den offentlige sektor på tværs af Europa lyder, at den ikke fungerer optimalt, og at der er et presserende behov for at fremme produktiviteten. Dog, snarere end at være en omkostning eller en byrde for et samfund, så skaber den offentlige sektor social velfærd og yder et stort bidrag til udviklingen og indbyggernes trivsel på tværs af Europa. Meget af kritikken af den offentlige sektors ydeevne stammer fra den misforståelse, at den offentlige sektor har samme mål som den private sektor. Men den offentlige sektor, eller mere konkret de offentlige ydelser såsom forsyningen af vand, gas og el, sundhedsvæsnet, uddannelse og andre offentlige ydelser, er fundamentalt anderledes. Den offentlige sektor har ikke til formål at skabe og maksimere profit, men handler om at opfylde basale, sociale behov på retfærdig og demokratisk vis. Der er intet galt med at stræbe efter at opnå det bedste resultat med de tilgængelige ressourcer. Men snarere end blot at overføre målemetoder fra den private sektor, så må den offentlige sektors fremgangsmåde tage højde for kvalitet så vel som tilgængelighed, ansvarlighed og overkommelighed. 1
Hvad er produktivitet? Problemet med udtrykket produktivitet er, at det kan have forskellig betydning afhængig af hensigten fra den pågældende, som bruger udtrykket, og i hvilken sammenhæng udtrykket bruges. Generelt henviser produktivitet til forholdet mellem input og output i en produktionsproces. Produktivitet forventes at stige, når output udvides, mens input forbliver uændret, eller når input falder, i tilfælde hvor output forbliver uændret. Input indeholder typisk kapital, arbejde og mellemleds input. Problemet med redegørelsen af output vil blive diskutteret længere nede. I forretningsverdenen er produktivitet ofte anvendt i en mere snæver betydning, der henviser til en specifik produktivitet eller præstationsindikator, der kræver forbedring. En leder kan for eksempel forlange, at rengøringspersonalet udvider det antal kvadratmeter, de skal rengøre på en arbejdstime eller i løbet af en vagt.ofte bliver produktivitet også brugt som synonym for effektivitet. Begge begreber refererer til forholdet mellem input og output. Men hvor økonomer og poliitikere ofte taler om effektiviteten af en organisation eller en institution, så er effktivitetens virkning af produktiviteten sjældent målt. Officielle statistikker viser kun data for produktivitet og oftest kun for sektoren eller på nationalt plan (almindeligvis som arbejdskraftens produktivitet se længere nede). Der er også forvirring omkring effektivitet og rentabilitet. Selv om profit typisk vokser som konsekvens af en stigende produktivitet, så kan en organisation være fuldt ud effektiv uden at generere profit. Nogle gange bruges begrebet effektivitet indeholdende selve virkningen af effektiviteten. Men der er en vigtig forskel mellem effektivitet og selve virkningen af effektiviteten: Hvor effektivitet henviser til forholdet mellem input og output, så knytter virkningen af effektivitet input sammen med udbytte. Udbytte registrerer ikke kun det umiddelbare resultat af en produktionsproces, men også i hvilken udstrækning output bidrager til at opnå et konkret socialt formål. Hvor målsætningen for leveringen af offentlige ydelser drejer sig om at tilgodese sociale behov, er det mere passende at fokusere på udbytte snarere end output for at vurdere det offentliges ydeevne. At tale om udbytte snarere end output ændrer også fokus fra det udelukkende kvantitative til det mere kvalitative aspekt af serviceydelser. Kvalitet er altafgørende, fordi det afspejler graden af hvilke output, der bidrager til udbyttet. At måle produktivitet At måle produktivitet er mere kompliceret end det kan fremstå, selv i en diskussion om produktivitet i den private sektor. Det største problem er, hvordan man måler output. Processen er forholdsvis ligetil, når produktionsprocessens output er konkrete varer, der kan tælles. Et eksempel kunne være antallet af biler eller computere, der produceres i løbet af en arbejdsdag eller uge. Når produktivitet henviser til en individuel præstationsindikator, såsom antallet af kvadratmeter der bliver rengjort per arbejdstime eller vagt, så er de målbare indikatorer anvendt som proxy for udbyttet - muligvis kan det bekræftes, at den påkrævede mængde rengøring er fuldført, men vurderingen af rengøringens kvalitet er en anden sag. Når en organisation producerer et større antal output, og når disse output ikke er materielle som det typisk er tilfældet med hensyn til serviceydelser så bliver det at måle udbyttet en endnu større udfordring. Indenfor statistik måler man ofte output som pengeværdien af de produkter og ydelser, der er skabt i en produktionsproces, eksempelvis ud fra de potentielle priser for output. Når man vælger at gøre dette, antager man, at markeder er konkurrencedygtige, og at alle varer og ydelser bliver solgt for deres reelle værdi. Tilsvarende højere priser udspringer fra et produkts eller en ydelses højere kvalitet snarere end markedskræfterne fra en producent eller en særlig salgsstrategi (eksempelvis priser afledt af de potentielle kunders købekraft). Siden dette ikke altid er tilfældet i virkeligheden, kan selv den private sektors produktivitetsmålinger være et åbent spørgsmål. 2
Problemstillingen er yderligere kompliceret inden for de offentlige tjenesteydelser. Her er det største problem, at output fra den offentlige sektor ikke har nogen markedsværdi. Som sagt, så leverer offentlige organisationer ydelser, der opfylder sociale behov. Snarere end at blive fordelt via markeder, hvor udbud og efterspørgsel afgør en fast markedspris, så er offentlige ydelser fordelt frit og jævnt, så hver indbygger har adgang til ydelserne uafhængig af personlig købekraft. Selv hvis brugere er nødt til at betale for ydelser, dækker salgsindtægterne kun en vis del af de reelle omkostninger. Eftersom der ikke er markedspriser, kan der ikke være tale om markedsværdi. Af denne årsag kunne officielle årsstatistikker antage, at værdien af output fra den offentlige sektor er den samme som værdien af den offentlige sektors input (kapitals-, arbejds- og mellemledsydelser). Dog betød denne tilgang, at produktiviteten af den offentlige sektor ikke kunne ændre sig. Eftersom forholdet mellem input og output forblev uændret, kunne produktiviten hverken stige eller falde. Det er forholdsvis fornylig og kun i enkelte lande, at statistikbureauer har udviklet nye metoder til at måle den offentlige sektors output. Første skridt er en opdeling af offentlige ydelser i et antal individuelle aktiviteter. Eksempelvis er politiets tjenester opdelt i konkrete forbrydelser, såsom vold mod en person, seksuelle forbrydelser, narkotikaovertrædelser, røverier, forskellige typer af tyveri og indbrud etc. Eftersom nogle af aktiviteterne er mere ressourcekrævende end andre, vægtes de forskelligt. Næste skridt er aktiviteter, der forbindes med udgifter, der har betydning for pengeværdien af det overordnede output. Denne pengeværdi forventes at kunne sidestilles værdien af ydelserne i den private sektor. Problemerne med at måle produktiviteten i den offentlige sektor På trods af stadig mere sofistikerede udregningsmetoder, så har forsøg på at måle den offentlige sektors output ikke løst det fundamentale problem med at fastslå output fra de offentlige ydelser. Mindst seks markante kritikpunkter kan rettes mod de eksisterende metoder: - Udeladelser Output indekser vil altid udelade nogle aktiviteter og aktiviteter kan forandres med tiden. Derfor giver output indekser i bedste fald et delvist eller tilnærmelsesvist billede af output. - Skøn Grundet regnskabsmæssige problemer er omkostningerne ved de individuelle aktiviteter ofte baseret på skøn snarere end præcise udregninger. - Ændringer Overførslen af aktiviteter til omkostninger og omkostninger til produktionsmængde indbyder til en mængde forskellige forandringer. - Forebyggelse Formålet med en offentlig ydelse kan være at overflødiggøre aktiviteter. Den bedste sundhedspleje er en sundhedspleje, der ikke er behov for. Men et fald i sundhedsydelser som følge af en forbedring af den overordnede sundhedstilstand i et speficikt samfund ville betyde et fald i produktivitet, ifølge standard definitionerne. - Kapacitet Output eksisterer muligvis kun som potentielle aktiviteter eksempelvis som en sundhedsydelse specialiseret i at håndtere større epidemier. Erfaringen fra Canada har for eksempel vist, at det at lukke hospitaler og nedlægge hospitalssenge kan betyde øget produktivitet, men det undergraver sundhedsvæsnets grundlag for at imødekomme en større helbredskrise, i dette tilfælde spredningen af en epidemi som SARS. På den anden side så kan en større nødsituation øge produktivitet, selv om den er meget ødelæggende for samfundet. Måske er militæret det bedste eksempel på et uudnyttet potentiale, der kan bruges til at gribe ind. Hvor man indenfor statistik måler politiets produktivitet i forhold til mængden og typen af forbrydelser varetaget af politistaben, så ville kun få måle militærets indsats i forhold til det antal krige eller krigshandlinger, der har fundet sted og er observeret inden for en vis periode. 3
- Kvalitet Disse målinger gælder ikke eller kun i utilstrækkelig grad for kvaliteten af ydelser. En generel svaghed ved de eksisterende målinger er et fokus på kvantitet fremfor kvalitet, eller output fremfor udbytte. Som tidligere nævnt, afhænger udbyttet af en offentlig ydelse i høj grad af kvaliteten af serviceydelser. På denne måde kan en stigning i antallet af personale i sundhedssektoren i Storbritannien efter næsten tyve års nedskæringer (1979-1997) muligvis have øget input men også kvaliteten af ydelserne, hvilket der stadig ikke er taget tilstrækkeligt højde for i de officielle statistikker, til trods for forsøg fra ONS statistikbureau i Storbritannien på at skabe nye målinger af produktivitet. I den private sektor er kvalitet forventet at afspejles i forskellige priser for ens ydelser. Nogle modeller har tilstræbt at redegøre for kvalitet ved at omfatte kvalitetsindikatorer, efter omkostninger er beregnet og vægtet. Eksempelvis som i tilfældet med sundhedsvæsnet, så bruger ONS kvalitetsindikatorer såsom overlevelse, forbedringer i sundheden og ventetider. Dog er sådanne indikatorer næppe tilstrækkelige til at bedømme den overordnede kvalitet af ydelserne, og de få indikatorer, der findes, er diskutable (er en 30-dage dødelighedsrate nok til at bedømme resultatet af en operation?). Som nævnt, så er det optimale mål for et sundhedsvæsen at forebygge sygdom snarere end at helbrede for sygdom. Virkningen af privatisering, markedsgørelse og udlicitering Privatisering, markedsgørelse og udlicitering er ofte fremlagt som tiltag, der forbedrer produktiviteten i den offentlige sektor. Men de opnåede produktivitetsgevinster opstår sjældent som følge af introduktionen af ny teknologi eller en meget velfungerende arbejdsorganisation, eller som i tilfældet med udlicitering udnyttelsen af stordriftsfordele. Antagelige produktivitetsgevinster stammer for det meste fra jobnedskæringer og udbetalingen af lavere lønninger. Det er sandt, at lavere lønninger reducerer værdien af arbejdskraft, men det har ingen umiddelbar effekt på produktionsprocessen (den langsigtede effekt er med sikkerhed en nedgang i produktivitet, eftersom lavt betalte ansatte vil være mindre motiverede til at udføre deres job). Alligevel forbinder de fleste mennesker højere produktivitet med en mere effektiv arbejdsorganisation. Ingen betragter rengøring som en mere effektiv ydelse end lægehjælp, fordi rengøringspersonale bliver betalt lavere end læger. Derfor udmåles arbejdskraft ofte i antal af arbejdstimer snarere end lønomkostninger. Tilsvarende henviser arbejdsproduktivitet til resultatet per arbejdstime. Eftersom det samme resultat er opnået af færre ansatte, kan nedskæringer i antal af personale midlertidigt øge produktiviteten. Men i det lange løb kan personalenedskæringer føre til nedgang i kvaliteten af ydelsen. I indsatskrævende ydelser, såsom lægekonsultationer eller sygepleje, er kvaliteten af ydelsen helt og aldeles afhængig af den tid, der er nødvendig for brugeren af ydelsen. Situationen er genkendelig: hvis der ikke bliver kompenseret for personalenedskæringer via indførelse af ny teknologi eller organisatoriske fornyelser, så er det uundgåeligt, at en øget produktivitet sker på bekostning af en forringet ydelse og kvalitet. Centrale emner for fagforeninger Begræsningerne ved de eksisterende modeller til at måle produktivitet i den offentlige sektor, sætter fagforeningerne i en stærk position til at udfordre enhver påstand om lav eller faldende produktivitet i den offentlige sektor. Når debatten bevæger sig ud over statistikkerne, er der flere vigtige emner, som fagforeningerne kan fokusere på, og det er i særdeleshed kvaliteten af ydelser samt kvaliteten af ansættelses- og arbejdsbetingelser. Kan fagforeningerne rejse disse spørgsmål, kan det hjælpe til at styrke en reel argumentation, der underbygger en arbejdsgivers målsætninger for at forbedre produktiviteten, og at arbejdsgiveren ikke udelukkende har som sigte at nedsætte omkostninger. Faktisk burde et reelt tilsagn om at forbedre produktiviteten åbne muligheden 4
for, at det medfører en stigning i jobansættelser snarere end at antage, at jobnedskæring er nødvendig. Følgende er de centrale emner ved produktivitet, som fagforeninger skal overveje i deres drøftelser eller forhandlinger med arbejdsgivere. Definition af produktivitet Som ved enhver forhandling er udgangspunktet at opnå konsensus om emnet, og produktivitet har en bestemt betydning, som det er nødvendigt at opnå enighed om før selve forhandlingerne. Derudover er det vigtigt for fagforeninger ikke at forudsætte, at arbejdsgiverens repræsentanterne fuldt ud forstår og anerkender forskellene mellem effektivitet, produktivitet og præstation. Derfor kan repræsentanterne for fagforeningen vælge at gennemgå disse forskelle ved mødets start, så der ikke opstår grundlag for forvirring længere inde i forløbet. Arbejdsgiver rationale Arbejdsgivere kan benytte sig af produktivitetsmålinger til at fremføre beviser for og demonstrere et behov for at reducere en arbejdsstyrke, der leverer en bestemt ydelse. Det kan oven i købet være et led i forberedelsen til at udlicitere eller privatisere ydelsen, og denne proces udnyttes til at benchmarke ydelsen. Fagforeningsforhandlerne bør argumentere, at produktivitet nødvendigvis må dreje sig om langsigtede mål, der omhandler ydelsens kvalitet og hensynet til trivsel på jobbet. Som den finske case study (forneden) viser, blot at skære i antallet af ansatte kan umiddelbart virke, som om man forbedrer produktviteten, men det er et mangelfuldt tiltag, der ikke sikrer langsigtede og holdbare produktivitetsstigninger tværtimod, lige det modsatte. Udvidelse af dagsordenen Fagforeningens forhandlere bør sikre, at emner såsom de ansattes trivsel indgår i drøftelserne med arbejdsgiverne. En større udnyttelse af de ansatte kan betyde en umiddelbar øgning i produktivitet, men denne tidlige gevinst kan meget vel forsvinde igen ved de ansattes sygdomsfravær, udbrændthed og større personaleudskiftning. Stigninger i produktivitet bør være baseret på bedre og smartere udnyttelse af teknologi og indførelsen af mere velfungerende arbejdsteknikker, ikke på basis af en udnyttelse af de ansatte. Udvidelse af interessegruppen Udvid drøftelserne til også at inkludere forskellige interessenter, for eksempel brugere eller en række personalefaggrupper. At øge udvalget af interesser under forhandlingerne hjælper til at skabe et mangfoldigt og bredt udgangspunkt som vil, i dets sammensætning, udvide arbejdsgivernes fokus fra kun at være på lønomkostninger. En udvidelse af gruppen af interessenter bør ligeledes inkludere de ansatte, eftersom de vil forstå arbejdsorganistionen og ydelsen, og deres synspunkter og analyser er vigtige i den overordnede proces. Eksemplet fra Norge (forneden) viser, hvad der kan opnås gennem en trepartsforhandlingproces bestående af fagforeninger, ledelser og, som i dette tilfælde, lokale politikere. Inkludér arbejdsorganisation i drøftelserne Arbejdsorganisation er en afgørende faktor for produktivitet og bør derfor være en del af forhandlingerne mellem arbejdsgivere og fagforeninger, eller i det mindste være led i en proces af information og samråd. Gennemskuelighed De ansattes godtagelse af en forandring i arbejdetsorganisationen, eller i organisationens givne karrieremuligheder, arbejdsugens forløb eller driftsmæssige ændringer til forbedring af produktiviteten, vil kun blive opnået hvis denne proces er gennemskuelig, og den opfattes som rimelig af de ansatte, der berøres af forandringen. Fagforeningers deltagelse kan modvirke de ansattes bekymring for, at processen ikke er åben. 5
Mål Hvis der er behov for at fastsætte mål, bør dette ske via drøftelser mellem arbejdsgivere og fagforeninger og må være realistiske og afgrænsede inden for en konkret tidsplan. Fagforeninger har brug for at rådføre sig med sine medlemmer for at opnå en god forståelse for, hvad der er opnåeligt og forhandlet med arbejdsgivere ifølge tidsplanen. Gennemgang og evaluering af processen Uanset hvilken proces man enes om som mål for produktiviteten, bør en regelmæssig revision være en naturlig del af arbejdet. Dette vil sikre, at processen opnår dets målsætninger, og samtidig er det en yderligere mulighed for fagforeningsforhandlere at bringe emner op, som tidligere har været undtaget eller tilsidesat. Forbindelsen til anstændigt arbejde En afgørende faktor i produktivitetsdebatten er kvaliteten af ansættelses- og arbejdsbetingelser. For at nævne et eksempel, så beskyldes den offentlige sektor i Europa ofte for at have et højere sygdomsfravær end den private sektor. Håndteringen af denne problemstilling kan illustrere den vigtige forbindelse mellem anstændigt arbejde og en forbedring af produktivitet. The Association for Public Service Excellence (APSE) i Storbritannien har vist, * at det årlige personalefravær koster arbejdsgivere 598 per medarbejder. * "Workforce and Staff Absence: Maximising efficiency", APSE Briefing 10/58 (October 2010) Dette tyder på, at et fald i fravær på grund af forbedrede abejdsbetingelser samt en bedre arbejdsorganisation, kan øge produktiviteten. Desuden er det værd at notere, at den samme udgivelse viste, at personale i den offentlige sektor i Storbritannien havde tendens til at arbejde mere end en time om ugen som ubetalt overtid, og bidrog derved til kunstigt at fremme produktiviteten. Skulle medarbejdermoralen falde grundet årsager som stress, overarbejde eller svigtende loyalitet, så ville produktiviteten i Storbritanniens offentlige sektor følge en lignende tendens, og derved fremhæve vigtigheden af at rekruttere og fastholde loyale medarbejdere ved at tilbyde attraktive karrieremuligheder og et godt arbejdsmiljø. Det er også vigtigt at medtage omkostningerne til de vikarer, der bliver ansat midlertidigt til at erstatte de ansatte, der er fraværende på grund af sygdom. Disse ekstra omkostninger vil nedsætte produktiviteten, og fagforeninger bør anvende dette til at overbevise arbejdsgivere om, at produktivitetsindikatorerne bør inkludere kvaliteten af arbejdsmiljøet samt både de kvalitative og de kvantitative aspekter af ansættelser. Træning og uddannelse er også vigtige aspekter af arbejdslivet, der bør være indgå i rækken af indikatorer. Ydelser af lav kvalitet, deadlines der ikke bliver overholdt og utilfredshed blandt brugere vil nedsætte produktivitetstallene og kan blive udbedret ved at investere i træning for personalet, der er ansvarlig for de offentlige ydelser. Hvis arbejdsgivere fokusere på den kortsigtede gevinst ved at skære i budgettet til træning, så vil højere udgifter udligne disse gevinster på længere sigt og på et tidspunkt ligefrem mindske produktivitetstallene. APSE foreslår tillige, at arbejdsgivere bør overveje måder, hvorpå de kan måle og kontrollere personalefravær ved at undersøge jobtilfredshed og personalets arbejdsbyrde. Fagforeninger og de ansattes engagement Ændringer i arbejdspraksis, og eventuelt arbejdsbetingelser, kræver tillid og gennemsigtighed, og det gavner produktiviteten på lang sigt, at initiativerne reelt involerer de ansatte selv. Ansatte kender og forstår deres arbejde bedre end nogen andre, så de er værdifulde i processen, der måler og forbedrer produktivitet, og arbejdsgivere overser denne vigtige ressource. Ansatte bør bemyndiges af deres arbejdsgiver til at forbedre deres arbejdsorganisation gennem en proces, der iværksættes via en fælles enighed mellem deres repræsentanter og arbejdsgiveren. 6
Konklusioner Der eksisterer ikke én enkelt model til at måle produktivitet, og inden for det offentlige er det en omfattende proces, hvor der endnu ikke er helt pålidelige data til rådighed. Fagforeninger kan spille en vigtig rolle inden for dette område, hvis de vil udfordre en arbejdsgivers snævre syn på produktivitet som en omkostningsbesparende mekaniske, eller hvis de har chancen for at nå videre end dette som en del af en aftalt forhandlingsproces. Opsummering af et udvalg af punkter: - Vær konkret omkring hvad der bliver målt (effektivitet, produktivitet eller præstation) - En forbedring af produktivitet skal bygge på langsigtede og holdbare målsætninger arbejdsgivere vil måske gå efter at opnå kortsigtede gevinster gennem jobnedskæringer, men de umiddelbare gevinster kan hurtigt forsvinde igen grundet de ansattes sygdomsfravær, udbrændthed og en stigende personaleudskiftning. - Spørgsmål såsom de ansattes trivsel skal indgå i drøftelserne med arbejdsgivere. - De ansattes godkendelse af ændringer i arbejdsorganisationen, arbejdsugen samt de driftsmæssige ændringer til at øge produktiviteten, kan kun realistisk opnås, hvis de forhandles med gennemsigtighed og involverer ansatte og deres repræsentanter. - Hvis målsætninger debatteres, er det nødvendigt, at det foregår i en diskussion mellem ansatte og deres repræsentanter, og målene skal være realistiske og åbne for revision. - Udvid drøftelserne til også at indeholde en række interessenter, eksempelvis brugere, forskellige personalefaggrupper, politiske beslutningstagere etc. Eksempel: Norge trepartssamarbejde en drivkraft for demokratiske og kvalitative offentlige ydelser Dette eksempel illustrerer det, som fagforeninger kan bidrage konstruktivt med i processen for at forbedre leveringen af offentlige ydelser og involverer kommunalarbejdernes fagforening i Norge (Fagforbundet), lokale myndigheder, ansatte og lokale politikere. De deltagende parter i drøftelserne om produktivitet vurderede, at der var et uudnyttet potentiale, der kunne ændre arbejdsorganisationen og gøre mere overvejet og effektivt brug af de ansatte i den offentlige sektor, og at denne fornyelse kun kunne opnås ved samarbejde. N Fagforbundet har spillet en vigtig rolle i at udvikle denne model for et trepartssamarbejde og har nu mere end ti års erfaring med at forny og udvikle kvalitative offentlige ydelser ved at fremme og organisere aktiv deltagelse af de ansatte og fagforeningen, administrationen og politikere. Fagforeningerne var åbne for dialog og for at udvikle en fælles forståelse for udfordringerne og at opnå enighed om hvilke foranstaltninger, der var påkrævede. Samarbejdet involverede en deling af information, gennemsigtighed og en proces, der var ledet nedefra og op, som i sidste instans indebar kompromiser på begge sider. Partnerskabet udviklede derefter et nationalt regeringsprogram fra 2007 til 2010, bestående af 138 kommuner med det mål at videreudvikle metodikker. Gennem udviklingen af partnerskabet har de involverede kommuner oplevet en skalaøkonomi, en bedre udnyttelse af arbejdsstyrkens kompetencer og viden, mere attraktive arbejdspladser, øget personaletrivsel og et sundere arbejdsmiljø. Der er netop blevet igangsat et nyt nationalt program, der kopierer denne model for samarbejde med den kommunale sektor. Fagforbundet træner sine repræsentanter fra hele landet i at øge kendskabet til og forklare vigtigheden af denne model for samarbejde, og de har modtaget feedback på denne model fra deres lokale repræsentanter og medlemmerne. Dette eksempel tydeliggør, at ansatte spiller en afgørende rolle, særligt i kraft af deres kapacitet som primære tjenesteudbydere. 7
De lytter til problemstillingerne, som de lokale borgere rejser, og prøver at løse dem, men brugere anerkender også, at der er en grænse for, hvad der er muligt. Med basis i tanken om "at være sammen om det", opnår fagforeningen også en ekstra bonus ved en deltagelse af brugere, der skaber en følelse af ejerskab og stolthed over for nærsamfundet. Større gennemsigtighed og en deling af information skaber tillid til deres politikere såvel som til deres lokale forvaltning. Samarbejde og inddragelse har skabt et miljø, der giver alle interessenter fordele, og er det centrale princip for opbygning og bevarelse af social kapital. Det følgende link giver indblik i processen og resultaterne af treparts-samarbejdet og fagforeningens afgørende rolle i at håndtere udfordringerne i den offentlige sektor. www.fagforbundet.no/forsida/snarveier/infopafleresprak/?article_id=62917 Eksempel: Finland - udfordringen af det snævre syn på produktivitet og forhandlingen af et nyt tiltag Den offentlige sektors fagforeninger, Pardia og JHL, påbegyndte drøftelser med den finske regering efter at have indført sit eget produktivitetsprogram i 2003. Det blev hurtigt klart, at regeringen udelukkende benyttede ordningen til at skære i antallet af ansatte og derved kunstigt hæve produktiviteten, snarere end at forsøge at undersøge arbejdsmetoder og muligheden for at indføre ny teknologi og uddannelse af arbejdsstyrken. En redegørelse fra 2010 af regeringens produktivitetsprogram udført af den finske rigsrevision, fremlagde, at regeringens bestræbelser på at øge produktiviteten med 2 procent blev opnået udelukkende ved en lignende reduktion i antallet af ansatte, og at et reelt forsøg, såsom at indføre ny teknologi, forbedre adgangen til uddannelse og en omlægning af arbejdet ikke blev taget i betragtning. Desuden konkluderede en undersøgelse udført blandt de aktive medlemmer af JHL, den offentlige sektors fagforening, at tiltagene fra regeringen for at øge produktiviteten blev anset som ødelæggende for de ansattes moral og trivsel, og to trediedele af de adspurgte var enige i, at deres afdelinger var negativt påvirket af jobnedskæringer. En fælles rundbordssamtale om produktivitet, som repræsenterede en række interesser på tværs af arbejdsmarkedet, uddelte en undersøgelse blandt dets medlemmer for at vurdere deres erfaringer med at udvikle initiativer til at øge produktivitet og kvaliteten af arbejdslivet. Resultatet af den undersøgelse fremhævede forbindelsen mellem produktivitet og arbejdskvalitet, og blev derved bevismateriale for fagforeningerne i deres forhandlinger. Et af de vigtigste resultater, der kom ud af drøftelserne mellem regeringen og fagforeningerne, var udviklingen af redskaber til at måle produktivitet. Fagforeningerne havde nægtet at anerkende, at produktivitet skulle måles udelukkende i forhold til procentandele. Som et resultat af udviklingen af disse redskaber, der udvidede omfanget af målingerne til at omfatte både arbejdskvalitet og regeringens eget arbejde for bæredygtig produktivitet, nærmede parterne sig hinanden med hensyn til indikatorerne for at måle produktivitet trivsel på arbejdspladsen, kvalitet og ledelse er alle inkluderet som indikatorer. Hvad der fremstår tydeligt af denne case study er, at fagforeningernes aktive rolle udvidede mængden af indikatorer, hvormed produktivitet måles, og et fokus på forbedringen af den bæredygtig produktivitet styrkede processen. Udarbejdelsen er medfinancieret af EU-Kommissionen 8