Miraklet i Lego - en historie om at forstå sig selv Niels Lunde Årsmøde, KTC, Esbjerg 20. september 2013
De næste 45 minutter 1970erne: Det store ryk 1980erne: Den farlige succes 1990erne: Det forvirrede årti 1998-02: Den falske tryghed 2002-03: Fuld fart på den forkerte strategi 2003-04: Sammenbrud og krise 2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp 2004-05: Så stor var usikkerheden 2005-06: Shared Vision 2006-10: Ny fejl, ny forståelse 2013: Læren af Lego
1970erne: Det store ryk Forhistorien: OKC: Det bedste er ikke for godt, GKC: Systemet i Lego Kjeld Kirk Kristiansens tale 1978 Drømmen om den tidløse geniale produktide
1980erne: Den farlige succes Vækst, vækst, vækst Patriarkalsk ejer og leder Selvtilfredshed, langsomme beslutninger, sløv kultur men stille og roligt ændrer markedet sig...
1980erne: Den farlige succes Børn er børn i kortere tid Digitalt legetøj vokser frem Produkternes levetid bliver kortere Kunderne konsoliderer sig Konkurrenterne konsoliderer sig Konkurrenterne flytter produktionen men Legos omsætning vokser, så de ser det ikke.
1990erne: Det forvirrede årti Compass Management Kjeld Kirk Kristiansens drøm: Leg og læring Det stærkeste brand blandt verdens børnefamilier i 2005 Ejerens drøm og ledelsens strategi falder tilsyneladende - i hak Konsekvens: Eksplosion i produkter.
1998-02: Den falske tryghed 1998-regnskabet, første underskud. Fitness 1999-regnskabet, overskud Turn around? Nej, en Star Wars-film 2000-regnskabet, underskud, sparerunde 2001-regnskabet, overskud Turn around? Nej, en Harry Potter-film 2002-regnskabet, overskud Turn around? Nej, en ny Harry Potter-film - flygtige indtægter skygger for ledelsens klarsyn.
2002-03: Fuld fart på den forkerte strategi De jagter et brand, mens de forsømmer deres maskinrum De har ikke en operationel strategi som de kan kommunikere til medarbejderne De undervurderer de små tegn på at noget er galt i driften: - de nye parker og butikker viser sig at være dyrere end ventet - produktionen kan ikke følge med efterspørgslen - forholdet til detailhandlen som er kunder og modpart på samme tid forværres - de har ikke styr på den interne rapportering - innovationen halter, Og allerværst: De taber troen på klodsen, fordi de ikke forstår deres værdiskabelse.
2003-04: Sammenbrud og krise Først med Jørgen Vig Knudstorps notat i 2003 får bestyrelsen den fulde sandhed: Salget stagnerer, brandstrategien er ikke lykkedes, forholdet til detailhandlen er uholdbart, produktionen er ikke effektiv, udrulningen af butikker savner fokus, ingen synergi mellem parkerne og forretningen. Mads Øvlisen og Kjeld Kirk Kristiansen giver sig god tid, men i 2004 fyres Poul Plougmann. Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen bliver ledere.
2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp Spørgsmål 1: Hvad gik der galt? "Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?" - Jørgen Vig Knudstorp, Meet the Boss. 2010.
2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp Spørgsmål 2: Hvorfor eksisterer du? Flyveturen med Chris Zook Spørgsmålet til Bain & Co... og deres svar.
2004-05: Så stor var usikkerheden 22. okt. 2004: Martin Lindstrøm, brandingekspert, politiken.dk»lego er i mine øjne på vej mod en situation, hvor de bliver tvunget til at tage drastiske beslutninger, og den rigtige er at droppe klodserne. ( ). Lego skal udnytte det supergode navn, som virksomheden har, og producere alt andet end klodser«, 30. november 2004: Morgan Stanley besøger Kjeld Kirk Kristiansen og tilbyder at sælge Lego.
2004-05: Så stor var usikkerheden 24. august 2005: Bain & Co s interview med bestyrelsen: Vision & Strategi: LEGO har mistet retning. LEGO har tabt sin selvtillid. Omkostninger: LEGO har for høje omkostninger. Fix det. Udflyt produktionen. Governance: Hvis Kjeld er utilfreds med strukturen, må han overveje at sælge virksomheden Management: Ledelsen skal bruge mindre tid på diskussioner af vision, strategi, proces og barrierer og mere tid på at træffe klare og hårde beslutninger Organisation: Bestyrelsens flertal mener at Billund skal delvis eller helt forlades.
2005-06: Shared Vision Hvordan skulle et kriseramt Lego kunne overleve i en presset legetøjsbranche med hård konkurrence? Mødet med de voksne fans i USA Core gravity study - kreativitet Jørgen Vig Knudstorp: Fire unikke ting hos Lego: - brandet, - klodsen, - byggesystemet, - fællesskabet med fans, og identificerede kerneforretningen.
2005-06: Shared Vision Kerneforretning identificeret, men Er den for lille til at blive lønsom? Er den i så dårlig forfatning, at den ikke kan reddes? Er vi virkelig bare en nichevirksomhed? Hvilke produkter tjener vi penge på? Hvad skal der ske med de aktiviteter og medarbejdere der ikke tilhører kerneforretningen? Kan ejeren holde til at tage konsekvensen - sælge parkerne og udflytte produktionen?
2005-06: Shared Vision og så var det hårdt arbejde: Uenighed om selvstændighed eller salg Personopgør i ledelsen Hårdt arbejde i maskinrummet: it, produktion, logistik, lønsystem, innovation, udrensning af ledere Syndsforladelsen Account wheel Visual factory 2005: Første overskud + gældfri = første succes.
2006-10: Ny fejl, ny forståelse Flextronics - Hovsa, det er svært at støbe en klods af plastik - Læring: Tæt kobling mellem klodsen og byggesystemet Daniel Pinks bog - begge hjernehalvdele er vigtige - Læring: Lego stimulerer børns systematiske kreativitet.
2006-10: Ny fejl, ny forståelse Vision: To inspire and develop the builders of tomorrow En samlet forretningsmodel: Formålsbestemt + Kerneforretningen sådan som ejeren altid havde drømt om:
2013: Læren af Lego Shared Vision har fire trin
Læren af Lego 1. Diagnosen, Forstå din branche: Hvilke vilkår gælder, hvordan udvikler teknologien sig, hvordan med kunderne, hvor er væksten? Hvilken branche er du i? Eksempel: Er Lego en legetøjsproducent eller en plastproducent? Er Danske Bank en bank eller en it-virksomhed? Er Google en søgemaskine eller en annonceplatform?
Læren af Lego 2. Filosofien, Hvorfor eksisterer du? Hvis din virksomhed døde, hvad ville du skrive i nekrologen at verden havde mistet? Forstå din kerneforretning.
Læren af Lego 3. Strategien Skab konkurrenceevne så du får en strategisk fordel: En god strategi indeholder noget som andre ikke kan konkurrere på. Mange misforstår hvad en strategi er eller forsømmer analysen og efterligner andre uden at forstå forudsætningerne for de andres valg, Byg en repeatable forretningsmodel, hvor du hele tiden bliver dygtigere til din kerneforretning og hvor du justerer den langsomt til ændringer i markedet.
Læren af Lego Innovation skal ske med afsæt i kerneforretningen. Eksempel: Lego Ninjago, Lego Games og Lego Friends Fordele ved en repeatable model : Nem at forstå, ikke kompleks, gør det muligt at træffe hurtige beslutninger, udvikler loyalitet, let at forstå kunderne og giver en høj succesrate for nye produkter Husk: Hvis du forlader din kerneforretning, er din strategiske fordel lig nul.
Læren af Lego 4. Handling Intensiv kommunikation, især topchefens blog It doesn t work because it s true, it s true because it works - William James Du skal handle dig ind i en ny tankegang (ligesom en slankekur). Eksekvering.
Læren af Lego Eller med digteren T. S. Eliots ord: We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time
Tak