af bogen: De nye vinderstrategier. Sådan skaber man blå oceaner. Markedsbetingelserne indenfor de fleste forretningsområder har gradvist udviklet sig så udbud overstiger efterspørgslen. Accelereret teknologisk udvikling har forbedret produktiviteten betydeligt. Desuden har globaliseringen skabt forbindelse i takt med, at handelsbarrierer er nedbrudt, så informationer flyder meget mere frit imellem lande og regioner. Resultatet har været en accelereret standardisering af produkter og tjenesteydelser, skærpede priskrige og faldende avancer. Derfor bliver røde oceaner stadig mere blodrøde. Ledelsen bliver nødt til at interessere sig mere for blå oceaner end den nuværende årgang af ledere er vant til. Hjørnestenen i blå oceaner er værdiinnovation. Forfatterne fokuserer på at gøre konkurrence irrelevant ved at skabe et kvantespring i værdien til køberne. Værdiinnovation kombinerer værdi og innovation. Teknologi-drevet innovation giver ofte begrænset værditilførsel, idet det skyder over målet for hvad købere er parat til at betale for. Værdiinnovation skabes, hvor virksomhedens handlinger påvirker såvel omkostningsstruktur som dens værditilbud til køberne. Omkostningsbesparelser opnås ved at fjerne og nedprioritere de faktorer industrien konkurrerer på. Værdien for køberne forøges ved at opprioritere og skabe elementer industrien aldrig før har tilbudt. Med tiden bliver omkostningerne yderligere reduceret efterhånden som stordriftsfordelene begynder at gøre sig gældende som følge af den højere omsætning, der er genereret pga. højere værdi for køberne. Værdiinnovation handler således om mere end blot innovation. Der er tale om en strategi, som omfatter hele systemet af en virksomheds aktivitet nytteværdi-, pris- og omkostningsaktiviteter. Værdiinnovation forudsætter, at virksomheden orienterer hele systemet mod at opnå et spring i værdi for såvel køberne som sig selv. Medmindre der anlægges en sådan integreret holdning, vil innovationen fortsat være adskilt fra kernen i strategien. Figur: 1-2 Værdiinnovation: Hjørnestenen i en strategi for blå oceaner s. 28. Omkostninger Værdi Innovation Værdi for køberne Kilde: kapitel 1. 1
Her skifter det akademiske paradigme fra det strukturalistiske synspunkt eller miljødeterminisme til det forfatterne kalder det rekonstruktivistiske synspunkt. Markedsgrænserne og den industrielle struktur er ikke længere givne. Appendiks B. 1. 1. Strukturalistiske syn --Miljødeterminisme Struktur-adfærd-performance paradigme 2. 2. Rekonstruktivistisk syn --køberværdielementer Teorien Teorien om om endogen endogen vækst vækst New New growth growththeory theory Innovation kan kan genskabes endogent Kilde: Blue Ocean - Appendix B Der er seks principper i blå ocean strategi indgangsvinklen. De gennemgås i hver sit kapitel i bogen ud fra analyse-værktøjer kaldet strategilærred, værdikurve og firefaset handlingsramme samt fjern-nedprioritér-opprioritér-skab matrixen. De seks principper for blå ocean strategi: De seks principper i : Omdefinér markedsgrænserne Omdefinér markedsgrænserne Fokusér på det overordnede billede ikke på tal Fokusér på det overordnede billede ikke på tal Se ud over den eksisterende efterspørgsel Se ud over den eksisterende efterspørgsel Få den strategiske rækkefølge på plads Få den strategiske rækkefølge på plads Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler Integrér implementeringen i strategien Integrér implementeringen i strategien Forfatterne gennemgår for hvert princip baggrund, indhold og formål med det enkelte princip. 2
Desuden anvendes gennem bogen en underliggende antagelse om tre komplementære egenskaber for en god strategi, der kan understøtte retningen, værdien og ejerskabet af strategien. Det er forudsætninger for, at man har et blåt ocean og en syretest på om strategien er vedvarende. Tre Komplementære egenskaber for blå ocean strategi: Tre komplementære egenskaber i en god strategi : Fokus Divergens af værdikurven Divergens af værdikurven Overbevisende pointe Formulering af strategi for blå oceaner hvad er mest interessant? 1. af seks principper: Omdefinér markedsgrænserne. Udfordringen består i at have held til i hele høstakken af muligheder at identificere kommercielt overbevisende muligheder for at skabe et blåt ocean. Det er denne udfordring, der er nøglen til det hele; virksomhedsledere kan ikke tillade sig at spille højt spil ved at basere deres strategi på intuition eller tilfældige valg. Seksvejsrammen Gå på tværs af traditionelle rammer find nye veje: Hold øje med alternative industrier Hold øje med alternative industrier Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien Hold øje med kæden af købere Hold øje med kæden af købere Hold øje med komplementære produkt- og servicetilbud Hold øje med komplementære produkt- og servicetilbud Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til købere Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til købere Hold øje med tidens trends Hold øje med tidens trends Kilde: kapitel 3. 3
Andet princip ud af de seks principper: Fokusér på det overordnede billede ikke på tal. Det betyder visuel opvågning, udforskning, strategimesse og kommunikation Som Aristoteles påpegede: Sjælen tænker aldrig uden et billede Tredje princip ud af de seks principper: Se ud over den eksisterende efterspørgsel. En nøglefaktor for innovation er at nå ud over det kendte til ikke-kunder. De kan opdeles i tre lag dem der er på vej til at blive kunder, dem der er afvisende og dem der er uudforsket. Fjerde princip ud af de seks principper: Få den strategiske rækkefølge på plads. Den næste udfordring består i at opstille en robust forretningsmodel, hvor nytteværdi for kunden, pris, omkostninger, accept er nødvendige for en kommercielt levedygtig idé til et blåt ocean. Det gøres ved brug af værktøjer som Buyer utility map, Priskorridor og profitmodel Femte princip ud af de seks principper: Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler. Udfordringen for implementeringen er store i forbindelse med, fordi indholdet i strategien ligger længere væk fra status quo end en strategi almindeligvis gør. Fokus skifter fra konvergens til divergens. Udfordringen møder fire forhindringer som det illustreres nedenfor. Figur 7-1 De fire organisatoriske hurdler for implementering af en strategi s. 158. Kognitiv Hurdle En En organisation organisation forankret forankret i i status status quo quo Ressource Hurdle Begrænsede Begrænsederessourcer. ressourcer. Politisk Hurdle Modstand Modstand fra fra magtfulde magtfulde grupper gruppermed med indgroede indgroede Interesser. Interesser. Kilde: kapitel 7. Motivationsmæssig Hurdle Umotiveret Umotiveret stab stab af af medarbejdere. medarbejdere. Kognitiv hurdle: handler om en tur med den elektriske kloak og møde utilfredse kunder for at stå ansigt til ansigt med de værst tænkelige problemer. Politisk hurdle: handler om at trække på engle, lukke munden på djævle og få en rådgiver i toplederteam. Motivations-mæssige hurdle: handler om at zoome ind på keglekongerne, placere dem i et akvarium og opsplitte udfordringen for at få organisationen til at handle. Ressource hurdle: Selv om udfordringen er signifikant handler det ikke om at bruge mange ressourcer, som mere konventionel tænkning ville medføre. I stedet er det nødvendigt at vende konventionel tænkning på hovedet og benytte sig af det som forfatterne kalder vendepunktledelse. 4
Figur 7-3 Traditionel tankegang kontra vendepunktsledelse s. 177. Vendepunktsledelse: Traditionel Virksomhed For For at at forandre forandre massen massen skal skal man man fokusere fokusere på påyderpunkterne på påpersoner, handlinger og og aktiviteter, der der udøver udøver uforholdsmæssig indflydelse på på performance for for at at opnå opnået et strategiskift på påkort tid tid og og med med lave lave omkostninger. Kilde: kapitel 7. Det handler om at omfordele ressourcerne til hot spots fra cold spots og indgå studehandler, der understøtter hot spots Sjette princip ud af de seks principper: Integrér implementeringen i strategien. De tre processer, der gensidigt forstærker en fair proces: Involvering betyder, at medarbejderne involveres i de strategiske beslutninger ved at bede om deres input og acceptere, at de erklærer sig uenige i andres ideer og antagelser. Forklaring betyder, at alle berørt af de strategiske beslutninger bør forstå, hvorfor de endelige strategiske beslutninger kommer til at se ud som de gør. Herved etableres tillid til ledelsens intentioner, selv om ens egne ideer måske er blevet forkastet. Der skabes yderligere et effektivt feed-back loop for læring. Klarhed mht. forventninger forudsætter at lederne, efter at en strategi er formuleret, klart formulerer de nye spilleregler. For at sikre en fair proces er det mindre vigtigt, hvad målene, forventningerne og ansvarsfordelingen går ud på, og mere vigtigt at alle forstår dem. Når medarbejderne klart forstår hvad der forventes af dem, minimeres risikoen for politiske rævekager og nepotisme, og de kan fokusere på hurtigt at få strategien implementeret. Holdbarhed og fornyelse af strategier for blå oceaner er et spil mellem divergens og konvergens af værdikurven sammen med de to andre komplementære elementer for en strategi i de blå oceaner. Sammendraget skrevet, der i sin egen bog: The CompetenceWeb arbejder med et eget udviklet koncept, der passer godt ind til tankegangen i. Specielt ved at udbygge organisationens evne til at kigge på tværs og involvere medarbejdere og ledere på alle niveauer link www.competenceweb.com. 5