335 16 Internationale distributionsformer Formål med kapitlet Dette kapitel handler om, hvilke muligheder en virksomhed har, når den vælger at entrere internationale markeder.
336 16 Vigtigste begreber Vigtigste modeller Illustration 1 Eksportformer Illustration 9 Værdikæden og distribution, mulige relationer i værdikæden Landegrænse Danmark Indirekte eksport Landegrænse Danmark Udland Egen virksomhed Direkte eksport Virksomhedens Eksportmuligheder Tredjeparts virksomhed Egen virksomhed Strategiske alliancer Eksportsamarbejde a. Strategiske alliancer b. Eksportgrupper c. Underleverandørkontrakter Eksportgrupper Underleverandørkontrakter Tredjeparts virksomhed a. Handelseksportør b. Eksportagent c. Piggy backing Handelseksportør Piggy backing Tredjeparts salgagent Egne sælgere Virksomhedens egen eksport a. Egne sælgere b. Et salgsselskab i udlandet (datterselskab) c. Direkte salg til slutbrugeren Salgsselskab i udlandet Direkte salg til slutbrugeren Via internettet Eksportsamarbejde Eksportsamarbejde Licensproduktion International kontraktaftaler Licensproduktion Franchising Franchising Joint Venture Direkte investeringer Joint venture Direkte investering i egen produktion Egen produktion Indirekte eksport Direkte eksport Eksportsamarbejde Udland Tredjeparts virksomhed Tredjeparts salgsagent Virksomhedens egen eksport Eksportsamarbejde International kontraktaftaler Direkte investeringer Eksisterer ikke Enduser
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 1. Eksportformer Tidligere har vi set på, hvordan virksomheder distribuerer deres produkter nationalt. I dette kapitel går vi videre og ser på, hvilke muligheder virksomheder har for at distribuere deres produkter på tværs af landegrænser. Nedenfor er en oversigt, der viser hvilke eksportformer, virksomheden kan vælge imellem. Illustration 1 Eksportformer Landegrænse Danmark Indirekte eksport Udland Direkte eksport Virksomhedens Eksportmuligheder Eksportsamarbejde a. Strategiske alliancer b. Eksportgrupper c. Underleverandørkontrakter Tredjeparts virksomhed a. Handelseksportør b. Eksportagent c. Piggy backing Tredjeparts salgagent Virksomhedens egen eksport a. Egne sælgere b. Et salgsselskab i udlandet (datterselskab) c. Direkte salg til slutbrugeren Eksportsamarbejde International kontraktaftaler Licensproduktion Franchising Direkte investeringer Joint venture Direkte investering i egen produktion Kilde: Bogens forfattere. 337
338 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER Når en virksomhed står over for et ønske om eksport, så skal den gøre sig klart hvilke ressourcer, der skal stilles til rådighed. Andet sted i lærebogen kan du læse om virksomhedens eksportberedskab. Eksportberedskabet kan siges at være en gennemgang af de interne forhold, der er medvirkende til, om man overhovedet skal overveje eksport. Nogle virksomheder starter med at vurdere, hvordan man fra hjemlandet kan etablere eksport. Dette kaldes indirekte eksport. 1.1 Eksportsamarbejde For det første kan virksomheder samarbejde om distributionen. Det kan gøres på tre forskellige måder. A. Strategiske alliancer En virksomhed kan indgå i en strategisk alliance med en anden virksomhed, hvor man fx deler en eller flere funktioner. Det laves ikke et juridisk selskab, men derimod et formaliseret samarbejde, der giver begge parter nogle fordele. Alliancer kan øge omsætning Af Lene Møbjerg Strategiske alliancer kan øge omsætningen med 20 pct., viser en undersøgelse blandt danske og svenske virksomheder. Men cirka halvdelen af dem mislykkedes. Gode erfaringer En af de virksomheder, der har brugt stategiske alliancer med succes, er Union Engineering i Fredericia, der sælger kulsyreanlæg til byggerier og sodavandsfabrikker. Vi ved, at vi har fået en stor aftale på grund af vores alliance. I forbindelse med et fremstød i Kina fik vi kontakt til de rigtige personer, og fik derfor hurtigt forhandlet en aftale på plads. De kontakter havde vi ikke fået uden vores partnere, siger Peter Kriklywi, direktør og medejer af Union Engineering. Union Engineering er med i Danish Beverage Forum, en alliance, som består af otte virksomheder, der alle leverer udstyr og knowhow til bryggerier.
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 339 På den økonomiske side reducerer vi markedsføringsomkostninger. Derudover så handler det om at dele erfaringer med andre viksomheder, der er i samme situation som os selv. En virksomhed kan have gode relationer til en udenlandsk koncern, mens andre har til en anden. På den måde udnytter man, at alle er specialisteer og har forskellig markedsviden, siger Peter Kriklywi. Kilde: Jyllands-Posten, d. 29. august 2008 B. Eksportgrupper En række små virksomheder kan også gå sammen om et samarbejde. Dette samarbejde bygger på, at man fx sælger komplementære produkter. Det er ikke ualmindeligt, at man etablerer et selvstændigt selskab, hvor man så internt finder en fordelingsnøgle af omkostningerne og driftsresultatet. Under Dansk Eksportforening er der oprettet en sådan gruppe for underleverandører til vindmølleindustrien. Fokus har været at deltage i fællesstande på internationale udstillinger, erfagrupper og målrettede markedsfremstød. Gruppen har foreløbig 28 medlemmer og koordineringsudvalget består af repræsentanter for følgende virksomheder: A2SEA A/S, C.C.Jensen A/S, Hempel A/S, Svend A. Nielsen A/S og VB Enterprise A/S. A2SEA A/S er en af de førende virksomheder inden for transport, opsætning og servicering af havvindmøller. Hempel A/S leverer fx maling til mølle vinger og skrog. Hempel er kendt for at lave malinger, der holder rigtig godt. C. Underleverandørkontrakter Mange virksomheder, der producerer komponenter til et færdigvareprodukt, har umiddelbart ikke de samme muligheder for eksport som andre, da de er underleverandører. Derfor kan man lave aftaler, hvor underleverandøren lader sine komponenter indgå og derefter eksporteres. Det sker ofte inden for bilindustrien men også i forbindelse med komponenter til byggeindustrien. Man kalder disse aftaler OEM-aftaler (Original Equipment Manufakturers). Både Michelin og Goodyear har sådanne aftaler med de største bilmærker som fx Toyota og Citroën. I Danmark er Randers Tandhjulsfabrik OEM til Vestas vindmøller. Som alternativ til virksomhedssamarbejde om distribution, kan en tredjeparts virksomhed overtage arbejdet.
340 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 1.2 Tredjeparts virksomhed Her er der typisk tale om, at producenten ikke har ressourcer til en storstilet eksport og derfor outsourcer eksportdelen mere eller mindre til en tredjepart. D. Handelseksportør Historisk set har denne form været populær. Her køber en eksportør produkter direkte fra en producent typisk mindre virksomheder, der ikke selv har ressourcer til eksport og eksportøren sælger så produkterne videre på internationale markeder for egen regning. Producenten mister så indflydelse i værdikædens upstream-aktiviteter, da de ikke længere har indflydelse på salg og markedsføring. Denne eksportform anvendes ikke længere i samme grad som tidligere. E. Eksportagent En eksportagent er en herboende virksomhed eller person, som afsætter produkterne i eget navn, men for producentens regning og risiko. Eksportagenten vælger i princippet selv sine distributionskanaler til aftagerne på eksportmarkederne og står for markedsføringen. Mange virksomheder er startet med en eksportagent. Møbelproducenten Skovby A/S i Galten ved Århus engagerede i starten af deres eksporteventyr en selvstændig eksportagent, der gav virksomheden deres gennembrud på det amerikanske og canadiske marked. I dag går mere 75 % af deres produktion til 30 forskellige lande svarende til mere end 250 mio. kroner. F. Piggy Backing Piggy backing kan populært forstås således, at virksomheden sidder på ryggen af en anden virksomhed, der allerede er på det internationale marked. Man har så et samarbejde, hvor man udnytter den store virksomheds erfaring og salgs- og distributionsnet på eksportmarkedet. Oftest er der tale om komplementære produkter eller produkter, der ikke har nogen negativ indflydelse på den store virksomheds salg. Det bornholmske osteri St. Clemens sælger deres oste til Nettos indkøbsafdeling i Danmark, og ostene eksporteres gennem Nettos butikker i bl.a. Tyskland og Polen. Havde det ikke været for Netto, var St. Clemens nok aldrig kommet ud på eksportmarkedet.
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 341 Illustration 2 Indirekte eksport Indirekte eksport Fordele Denne billigste form for eksport Intet krav om eksporterfaring Intet sprogkrav Ulemper Har ingen kontrol over salg og markedsføring Opnår ikke kendskab til markedet, og kan derfor stå svagt, hvis et samarbejde ophører Man er kontraktligt bundet ved indirekte eksport Mindre økonomisk risici end ved direkte eksport Intet krav til etablering af eksport afdeling Man risikerer ikke dårlig omtale fra slutbrugeren, da man ikke selv står for salg og markedsføring Man sparer en salgs- og marketingafdeling Vi har nu set de indirekte eksportformer, hvor distributionen har taget sit udgangspunkt fra Danmark. Da handel i dag bliver mere og mere global, så vælger rigtig mange virksomheder direkte eksport. I næste afsnit vil vi se på de direkte eksportformer, der er mest udbredte. 1.3 Tredjeparts salgsagent Rigtig mange virksomheder benytter sig af salgsagenter. En salgsagent sælger i virksomhedens navn og for dennes regning og risiko, men det er salgsagenten, der styrer salget på det pågældende marked. Salgsagenter er typisk provisionslønnet, så de har en tydelig interesse i at sælge og markedsføre virksomhedens produkter ordentlig. En stor fordel ved brugen af en salgsagent er agentens kendskab til det pågældende marked såvel kulturelt som forretningsmæssigt; han er som regel bosiddende i landet. Ofte har han komplementære produkter med i sit sortiment, hvilket kan give virksomheden et mersalg.
342 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 1.4 Virksomhedens egne eksportformer Mange virksomheder vælger selv at være repræsenteret på eksportmarkedet. I dag er der let adgang til mange markeder, dels fordi den enkelte virksomheds muligheder er gode for selv at operere på eksportmarkederne, dels fordi verden på mange måder blevet mindre grundet globaliseringen. Man har flere forskellige muligheder. Her er de mest udbredte. 1. Egne sælgere Større virksomheder overlader ikke deres distribution i udlandet til en 3. part. Derfor organiserer de deres salg og distribution i udlandet gennem egne sælgere. Det giver virksomheden større kontrol over værdikæden, dvs. den styrer selv hvem, man sælger til, hvordan man sælger og endeligt, hvordan parametermixet skal være. Sælgerne er bosiddende i Danmark og har derfor en tæt kontakt til hovedkontoret i Danmark. Da sælgerne aflønnes med fast løn, medfører det ofte store rejseomkostninger for virksomheden. Derfor kan dette være forholdsvis dyr løsning. 2. Et salgsselskab i udlandet (datterselskab) En yderligere formaliseret model er etablering af et salgsdatterselskab, der virker som moderselskabets forlængede arm. Man står for alt salg og markedsføring direkte fra det pågældende marked og har total kontrol over de strategiske beslutninger i værdikæden. Mange kunder på eksportmarkeder vil helst købe af leverandører, der som minimum har et fysisk salgssted eller et showroom. KOMPAN A/S udvikler og producerer legeredskaber og legeløsninger til børn i hele verden. Kompan A/S har salgsselskaber i 16 lande netop af samme grund, som beskrevet ovenfor. Adm. direktør Knud B. Bach ved en Mission 3 Pass kedel, som er under produktion. Kedlen kan producere 34 tons damp i timen, er seks meter høj, ti meter lang og vejer 77 tons. Kedlen skal, når den er færdigproduceret, til et stort bryggeri. Godt 70 kilometer øst for Rio de Janeiro i Brasilien finder man danske Aalborg Industries, som i stor stil bygger og reparerer industrielle kedler til det brasilianske marked. Hovedcenteret for den brasilianske offshoreindustri ligger 2000 km nord for Rio i byen Macaé, og også her er Aalborg Industries repræsenteret. Salgskontoret ligger i São Paulo, og et netværk på 15 salgsagenter dækker flere lande i Sydamerika. Uden disse agenter, hvad virksomheden aldrig opnået den markedsandel på over 70%, som de har nu.
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 343 3. Direkte salg til slutbrugeren Flere og flere virksomheder vælger at have et website, hvorfra de kan sælge deres produkter til slutbrugeren. Det gælder om at geare webdelen til at kunne klare de krav, en eventuel kunde måtte have til virksomheden. Dvs. kunne servicere kunden optimalt via nettet, men også fysisk distribuere produkter. Mange virksomheder har derfor en avanceret support gennem et lukket netværk, som kunden blot skal logge sig ind på. En forudsætning er dog, at produktet egner sig til denne form for distribution. Til venstre er et eksempel på PC-producenten Zepto, der fx på det franske marked gør meget ud af at servicere de franske kunder. Direkte salg til slutbrugeren på Zepto. com. Illustration 3 Direkte eksportformer Direkte eksportformer Fordele Virksomheden har selv styring af alle led i distributionen Opnår indgående kendskab til markedet Evt. goodwill går direkte til producenten Ulemper Man løber større økonomiske risici ved disse eksportformer Store økonomiske krav til etablering af eksportafdeling Man risikerer dårlig omtale fra kunder, da man selv står for salg og markedsføring 1.5 Virksomhedssamarbejde om eksport Nogle virksomheder har valgt at samarbejde om distribution som fælles projekter. Eksportsamarbejde Et mere formaliseret samarbejde kan være et eksportsamarbejde, hvor flere virksomheder går sammen på det pågældende eksportmarked.
344 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER InterMark og Økologisk Landforening i nyt eksport samarbejde på Tyskland For at øge gennemslagskraften på det lukrative tyske marked for økologiske produkter har det danske konsulentfirma InterMark i Risskov og Økologisk Landsforening indledt et strategisk eksportsamarbejde. Der omsættes årligt for 19 mia. kroner økologiske fødevarer i Tyskland med årlige vækstrater på mere end 15 procent. Specielt som et nærmarked gør det landet til et endog meget attraktivt marked for danske, økologiske producenter. De lange nationale kæder i den konventionelle handel er blevet langt mere synlige på den økologiske front, og de 18 tyske naturkostgrossister, som forsyner cirka 90 procent af alle helsekostforretninger og de nye bio-supermarkeder, har i gennemsnit oplevet en vækst i omsætningen på op imod 21 procent fra 2006 til 2007. Dansk eksport har længe ventet på det store gennembrud i Tyskland, og tidspunktet er nu mere end nogensinde gunstigt for at iværksætte en massiv dansk offensiv. For at dansk økologi kan slå igennem på det tyske marked kræves en vedvarende og stabil indsats, og det har to centrale danske aktører for økologisk eksportfremme taget konsekvensen af. Parterne indleder nu et samarbejde igennem projektet Bio aus Dänemark Net igangsat af InterMark. Samarbejdet skal sikre den bedst mulige udnyttelse af de to parters ressourcer, når det gælder markedsføring og viden inden for eksport af økologiske fødevarer. Målet er mere effektivt at bane vejen for de danske virksomheders indtog i den tyske detailhandel. Kilde: Økologisk Landsforening 1.6 International kontraktaftaler Det kræver mange ressourcer at etablere sig på et eksportmarked, og derfor vælger nogle virksomheder at lade andre stå for det meste på eksportmarkedet. Licensproduktion En virksomhed kan vælge at overlade produktionen til andre virksomheder. Hvis virksomheden ikke har ressourcer til egenproduktion på det pågældende marked, kan det være en fordel at få lavet sine produkter på licens, dvs. lade en anden virksomhed producere dem ud fra nærmere reg-
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 345 ler og retningslinjer. Dette kaldes licensproduktion. Typisk er der tale om kendte brands, som allerede er indarbejdede på det pågældende marked. I Kina har verdens største selvstændige leverandør af maling danske Hempel A/S valgt licensproduktion. Da maling kan være bekosteligt at transportere, har Hempel valgt at få produceret på licens, så distributionen i Asien optimeres. Samtidig er der andre omkostningsmæssige fordele som lavere lønninger og lokaleomkostninger. Illustration 4 Licensproduktion Licensproduktion Fordele Man modtager royalty Ingen problemer med told og afgifter Hurtig og billig ekspandering på eksportmarkederne Ulemper Man bliver sårbar gennem åbenheden over for licenstageren Licenstageren kan opfattes som en potentiel konkurrent Man er kontraktligt bundet og kan derfor få problemer, hvis licenstageren er et fejlvalg Kræver ikke kendskab til eksportmarkederne Lettere penetrering af komplicerede markeder Lille risiko ved konjunkturudsving på lokalmarkederne Man sparer en slags- og marketingafdeling Franchising En alternativ form for kontraktaftale er franchising. Her indgår man et samarbejde enten på produktniveau, brandniveau eller systemniveau, hvor man overdrager distribution af et produkt til en franchisetager. Læs mere om franchising i afsætningsbogen. Produktfranchising og varemærkefranchising går ud på, at man overdrager distribution, salg og markedsføring til en given forhandler inden for et geografisk område. I Danmark er der kun en autoriseret forhandler af det eksklusive bilmærke Lexus, nemlig MLA på Østerbro i København.
346 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER Systemfranchising er det mest omfattende franchisingform, der findes. Her overlader man et helt færdigt system eller koncept, hvor alt er aftalt ned til mindste detalje. Denne for er udbredt inden for modetøjsindustrien samt inden for familierestauranter. Illustration 5 Franchisegiver Franchisegiver Fordele Man modtager en indtrædelsesafgift samt en årlig royalty Man har total styring med og kontrol over konceptet, herunder distributionen Hurtig og billig ekspandering på eksportmarkederne Kræver ikke kendskab til eksportmarkederne Lettere penetrering af komplicerede markeder Ulemper Man bliver sårbart gennem åbenheden over for franchisetager Franchisetageren kan opfattes som en potentiel konkurrent Man er kontraktligt bundet og kan derfor få problemer, hvis franchisetager er et fejlvalg risiko for badwill Stort administrationsapparat Kræver kontinuerlig produktudvikling Lille risiko ved konjunkturudsving på lokalmarkederne Brandværdien styrkes Illustration 6 Franchisetager Franchisetager Fordele Lille kapitalkrav i forhold til egen etablering af virksomhed Afprøvet og kendt koncept Stor hjælp fra franchisegiver til salg og markedsføring Ulemper Man betaler en indtrædelsesafgift samt en årlig royalty Man har ingen styring med og kontrol over konceptet, herunder distributionen Risci vedr. franchisegivers økonomi
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 347 1.7 Direkte investeringer Der findes to former for direkte investeringer; joint venture og egenproduktion på eksportmarkedet. Joint venture Den betegnelse står for et samarbejde mellem virksomheder, der indgår en aftale om salg og markedsføring af produkter. Det kan være, at man samarbejder med en virksomhed, der fx har egenproduktion, og hvor man med fordel kan bidrage med leverancer til produktionen. Illustration 7 Joint venture Fordele Joint venture Ulemper Færre risici end ved egenproduktion Får adgang til selv svært tilgængelige markeder Hurtig opstart på nye markeder Der kan være en lang beslutningsproces, da flere skal spørges Risikospredning over flere investorer Risiko for konflikter mellem parterne Overskudsdeling Danfoss danner joint venture med TSRE i Kina 25. september 2008 Danfoss Systems & Assemblies (SA) har indgået en aftale om et joint venture med Tianjin Sanhua Refrigeration Equipment Co., Ltd, (TSRE), der er Kinas største salgs- og distributionsnetværk inden for køling. Når aftalen træder i kraft i januar 2009, vil Danfoss eje 51 % af joint venturet med Danfoss Fumao (Tianjin) Condensing Unit Co. Ltd. Danfoss Fumao (Tianjin) Condensing Unit Co., Ltd beskæftiger 70 medarbejdere og er placeret i Tianjin, cirka to timers kørsel fra Beijing, Kina. Joint venture-firmaet vil fokusere på udvikling, produktion og salg af produkter til det kinesiske marked for kommercielle køleprodukter. Karsten Vinther, Vice President, Danfoss Systems & Assemblies (SA), siger, at joint venturet forener Danfoss brand, teknologi og hovedkomponenterne med TSRE s produktionsstruktur og veletablerede salgsnetværk. Kilde: Danfoss Danmark
348 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER Direkte investering i egenproduktion Er en eksportvirksomhed nået til den sidste fase i internationaliseringsprocessen, overvejer mange virksomheder at etablere sig med egenproduktion på det pågældende marked. Man investerer således i egne fabrikker. Mange lande ser med stor interesse, at internationale virksomheder laver disse investeringer. Mange virksomheder investerer også i produktionsapparat med henblik på at få adgang til billig arbejdskraft for dermed at gøre sig mere konkurrencedygtig. I Ungarn 60 km fra hovedstaden Budapest har både Grundfoss og Coloplast valgt at etablere sig gennem direkte investeringer. Begge virksomheder har bl.a. pga. billigere arbejdskraft og gunstige beskatningsforhold valgt at have produktion her. Illustration 8 Direkte investering Direkte investering Fordele Fuld kontrol og styring af distributionskanalen Får selv hele udbyttet ved eksporten Risikospredning Styrket markedsposition Ulemper Står alene med risikoen Kræver store investeringer Kræver et generelt stor eksportberedskab Irreversible omkostninger 2. Eksportportformer i værdikædeperspektiv Hvordan hænger distributionen sammen med værdikæden? Det viser illustration 9. Det giver god mening at sætte værdikæden i relation til de forskellige eksportformer ved at tage udgangspunkt i, hvor aktiviteterne foregår rent geografisk. Ved indirekte eksport foregår alle værdikædens aktiviteter i hjemlandet. Når man indgår i strategiske alliancer, kan alle primære og supportakti-
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 349 viteter komme i spil. Men typisk vælger man virksomheder, der kan supplere med en eller flere af aktiviteterne, eller hvis kernekompetencen hos tredjeparten er i netop denne aktivitet. Når man har formaliserede eksportgrupper, er det typisk de sidste aktiviteter i værdikæden, der fokuseres på. Man koncentrerer sig om salg og markedsføring og service. I underleverandørkontrakterne er der naturligvis produktionen, men også salg og markedsføring, der kan komme på tale. Inddrages en handelseksportør forholder det sig anderledes; handelseksportøren har intet med R&D og produktionen at gøre, men koncentrerer sig udelukkende om de sidste led i primæraktiviteterne. Det samme gælder for indkøbskontoret, og her er forskellen primært af juridisk art. Handelseksportøren sælger jo for egen regning. Ved Piggy Backing forholder det sig anderledes. Her drager man fordel af tredjeparts store viden om og erfaring med at operere på eksportmarkederne. Dvs. der er salg og markedsføring, der udnyttes. Ser man på værdikædeaktiviteterne ved direkte eksport, så flyttes aktiviteterne til det givne eksportmarked. Ved salgsagent, egne sælgere, og salgsdatterselskab flyttes downstrem-aktiviteterne typisk ud på eksportmarkedet. Ved egen produktion i udlandet er hele værdikæden repræsenteret på det internationale marked, idet virksomheden etablerer en virksomhed helt fra grunden i udlandet. Neden for er sammenhængen mellem værdikæden og eksportformerne illustreret.
350 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER Illustration 9 Værdikæden og distribution, mulige relationer i værdikæden Landegrænse Danmark Udland Egen virksomhed Tredjeparts virksomhed Tredjeparts virksomhed Egen virksomhed Strategiske alliancer Eksportgrupper Underleverandørkontrakter Handelseksportør Piggy backing Egne sælgere Salgsselskab i udlandet Direkte salg til slutbrugeren Via internettet Eksisterer ikke Enduser Eksportsamarbejde Licensproduktion Franchising Joint Venture Egen produktion Kilde: Bogens forfattere.
KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER 351
352 KAPITEL 16 INTERNATIONALE DISTRIBUTIONSFORMER bagsiden internationale distributionformer Tjekopgaverne 1. List hvilke eksportformer, der findes. 2. Hvad er en trediepartsagent? 3. Hvad er joint venture? Forståelsesopgaverne 1. Nævn hvilke grunde, der kan være til, at en virksomhed ønsker at entrere internationale markeder. 2. List hvilke fordele og ulemper der er ved at sælge direkte til slutbrugeren på et internationalt marked. 3. List hvilke fordele og ulemper der er ved at vælge franchising på et internationalt marked. Argumentopgaverne 1. Kom med eksempler på en virksomhed, der har valgt et salgsselskab i udlandet og argumenter for, at netop denne form er valg i virksomheden. 2. Kom med eksempler på en virksomhed, der har valgt en licensproduktion og argumenter for, at netop denne form er valg i virksomheden. De store opgaver 1. En stor dansk virksomhed inden for medicinalindustrien med 300 ansatte og en årlig omsætning på 743 mio. kr. ønsker at komme ind på det kinesiske marked med en pille, der er fedmeforebyggende. Kom med et begrundet forslag til, hvilke eksportform, de skal vælge. Undervisningsministeriet siger: Der arbejdes med metoder til markedsudvælgelse. Fordele og ulemper ved metoderne kan diskuteres. Sammenhængen mellem virksomhedens interne forhold herunder eksportberedskab, værdikæde og valg af eksportmarked kan inddrages. Inden for virksomhedens internationale udvikling kan der arbejdes med traditionelle fasemodeller samt modeller, som forklarer relativt nye virksomheders hurtige internationaliseringsproces.