Ledelse i spændingsfeltet mellem hierarki og netværk Lederevent i trekantsområdet 8. Maj 2017
Indhold Spændinger i det tværgående samarbejde Strategier for håndtering af spændinger og deres narra@ve udtryk To konkurrerende bevægelser i håndteringen af spændingerne (polariserende narra@ver) Mit bud på et kompromis (balancerende narra@v)
Krydsfeltet mellem to sam1dige Fokusering bevægelser Udforskning Fokus på kerneydelsen - og prioritering Stram økonomistyring DriLssikkerhed Hierarki Mobilisere borgere og lokalsamfund Samskabelse Bygge bro mellem faglige søjler Netværk
Helhedssyn skaber opbrud Hierarkier Værdikæder Processer Processer Processer Klarhed om Autoritet og kompetence Opgaver Konfliktløsning Iden@tet?
Tværgående ambi1on skaber spændinger Skaber usikkerhed om grænser: Processer Løser sig ikke ved appeller om fællesskab og helhedssyn Autoritetsgrænsen Opgavegrænsen Poli@kgrænsen Iden@tetsgrænsen At skabe sammenhæng kræver ekstra opmærksomhed på grænsedragninger (Hirschhorn og Gilmore, 1992)
Nøglespørgsmål Spænding Følelser Autoritet: Hvem bestemmer hvad? At bløde op på hierarkiet uden at opløse det é ê Tillidsfuld og åben Rigid, passiv, fatalis@sk Opgaver: Hvem gør hvad? At være azængig af andre uden at bestemme over dem é ê Kompetent Angst/skamfuld Poli1k: Hvad er der i det for os? At kunne varetage særinteresser uden at underminere helheden é ê Myndig/ anerkendt Afmæg@g Iden1tet: Hvad gør det os @l? At være stolt og loyal uden at nedgøre andre é ê Stolt, loyal, tolerant Mistænksom Vurderende
Strategi # 1: SpliLng Idealisere den ene side af spændingen, dæmonisere den anden (f.eks. ond for@d, god frem@d) Viser sig i spændte fortællinger med helte og skurke Giver klare synspunkter, men fornægter kompleksitet og nuancere Lægger voldsomt pres på andre om enten at acceptere den rolle, man får i historien eller lancere en lige så tydelig modfortælling
Strategi #2: Fortrængning Opløse spændingen ved at henvise @l en højere og abstrakt helhed Give abstrakte svar på konkrete problemer eller formelle og strukturelle løsninger på rela@onelle problemer Får skabt en struktur for håndtering af problemer, men accepterer ikke de grundlæggende spændinger
Strategi #3: Containing Accepterer, at forandringer uundgåeligt skaber spændinger Tilbyder legi@me kanaler, hvor de kan udtrykkes Undersøger spændingerne og hvad de fortæller om organisa@onens vilkår og praksis Holder et sagligt fokus på opgaven og formålet Genforhandler grænser (autoritet, opgaver, magt og iden@tet) vel vidende at grænserne er foreløbige
Fortællinger i spil Idealisering Autorisering af idealer og norma@ve helheder Tragedie: Disintegrere Komedie: Integrere Ironi Dekonstruk@on af helheder
To styringsmæssige svar på spændingerne Resultatbaseret styring Genetablerer hierarkiet ud fra værdikædeperspek@vet Netværksstyring Faciliterer en forhandlet orden i mødet mellem mange logikker Målhierarki Forandringsteorier Indikatorer Programorganisering Samskabelse Emergerende løsninger Tillid Partnerskaber Fokusering Integritet Åbenhed Responsivitet
To styringsmæssige svar på spændingerne Hierarki Netværk Containende strukturer eller fortrængende idealiseringer
To styringsmæssige svar på spændingerne Hierarki Netværk Kan vi skabe et troværdigt sprog for værdiskabelse, som kan forbinde formålsorientering og samskabelse på en konkret måde
Mit bud på kompromis Værdi = Progression i borgernes deltagelsesmuligheder Tværfaglighed er ikke et mål i sig selv, men kun hvis det skaber deltagelsesmuligheder for borgere, som de ellers ikke villet have fået Resultatbaseret styring og netværksstyring er to måder at beskrive værdiskabelse. Ingen af dem er udtømmende.
Tre metaforer for værdiskabelse Værdinetværk Kompleks forandringsteori Værdiværksted Værdikæde Lineær forandringsteori
Tre metaforer for værdiskabelse Værdinetværk Værdiværksted Værdikæde Reciprokke atængigheder Serielle atængigheder Summariske atængigheder (James Thompson 1967)
Nuanceret brug af styringsteknologier Værdinetværk Værdiværksted Værdikæde UDFORSKNING Netværksstyring dialek'k FOKUS Resultatbaseret styring
En dynamisk balance Hierarki Åbenhed/kollek1visering Netværk Værdiskabelse Fokus/monopolisering
Regler for balancering Ledelse er at bygge bro for fælles handling under modsætningsfulde vilkår Åbenhed/kollek1visering Værdiskabelse Fokus/monopolisering Pejlemærket for balance er værdiskabelse Enhver balance er forbigående ledelsesarbejdet er en cyklus af sammenbrud genopbygning (leeere, når deee accepteres) Ledelse kræver tydelige og legi@me skil mellem monopolisering og kollek@visering Troværdighed og integritet er at kunne skabe en narra@v rød tråd i disse skil en fortælling om værdiskabelse