SOCIALT LEDERFORUM SAMSKABELSE OG KOMPLEKSITET AT TAGE ERFARINGER ALVORLIGT

Transkript

1 SOCIALT LEDERFORUM SAMSKABELSE OG KOMPLEKSITET AT TAGE ERFARINGER ALVORLIGT

2 COK Afdelinger 6 steder i landet Landets største udbyder af DOL kursister årligt Samskabelse og kompleksitet hvorfor? Hvem er jeg?

3 SAMSKABELSE Brugen af begrebet i dag kommer fra det private erhvervsliv. At en forretning bruger sine kunder til at udvikle på produkterne Lego, Apple, osv. Stammer også fra sociologien, hvor det dækker over det at vi bliver til i et samspil mellem det individuelle og det sociale. Demokratisk samskabelse = borgernes lokale selvorganisering som aktive medproducenter af velfærd

4 HVIS SAMSKABELSE OG LEDELSE I KOMPLEKSITET ER SVARET - Hvad er så spørgsmålet?

5 LARS BO CASPERSEN Når vi i Danmark nu har ledere som er super uddannede, og medarbejdere som er superuddannede, hvorfor har vi så dårlig trivsel i vores organisationer? Hvad er forskellen på den offentlige og den private sektor? Hvad skal man stille op som leder, for at forstå hvad det betyder at ledelse kræver mod og vilje til at kigge på egne dæmoner? Maj 2005

6 BORGERINDDRAGELSE PÅ DAGSORDEN: HVORFOR? Effektivitet - Mere effektiv styring - Flere ressourcer Effektivitet Demokrati/legitimitet - Politisk tillid og deltagelse - Social kapital/medborgerskab Innovation - Løse wicked problems Demokrati Velfærdsinnovation

7 SAMSKABELSE TIL WICKED PROBLEMS - ELLERS ER DER INGEN GRUND TIL DET!! Innovation fordi vi skal finde løsninger vi endnu ikke kender på problemer som f.eks.: Den demografiske udfordring Større krav til den offentlige sektor Stigende kompleksitet Stigende mistillid til politikerne fra borgerne Stigende pres fra politikerne i forhold til forvaltningerne (Marts 2016)

8 LEDELSE OG SAMSKABELSE ET PARADOKS I EN KOMPLEKS KOMMUNAL HVERDAG Tal med hinanden to og to: Hvad er samskabelse? Hvis I ikke må bruge ordet samskabelse, hvad vil I så kalde det? Hvor tænker I der er brug for samskabelse i jeres daglige arbejdssammenhæng? Hvad er for jer de største udfordringer i arbejdet med samskabelse?

9 I samskabelse ejes problemstillingen af aktørerne i fællesskab. I er alle samarbejdspartnere om sagen, og ressourcer og kompetencer skal kombineres i stedet for, at én part inddrager og ejer problemstillingen. Samskabelse handler om at skabe ny værdi. Du og dine samarbejdspartnere skaber noget nyt sammen, der ikke er set før, og som ikke kan opnås, medmindre alle parter er med. Samskabelse er en dialogbaseret proces, der foregår i en dynamisk ramme, hvor I sammen definerer og udvikler handlingen og hele tiden genforhandler. Dette betyder også, at alle har ret til at tage initiativ til en samskabelsesproces, og at den offentlige institution indtager en mere faciliterende rolle. Samskabelse kræver, at alle parter er bevidste om, at I er gensidigt afhængige af hinanden. Det fungerer ikke, hvis en eller flere parter opfører sig, som om de sidder på magten.

10 SAMSKABELSE = LEDELSE I KOMPLEKSITET At skabe ny værdi Forhandle intentioner Påvirke og blive påvirket Det individuelle og det sociale

11 SAMSKABELSE OG LEDELSE I KOMPLEKSITET Hvad teorien om komplekse interaktioner prøver at gøre er, at udvikle en forklaring på hvad det er vi allerede gør, fremfor på hvad vi tror vi burde gøre. Jeg vil gerne understrege at denne teori er ikke et sæt regler, den handler om at at refokusere opmærksomheden på det helt ordinære hverdagsliv i organisationer som vi klarer ved at udøve vores erfaringsbaserede praktiske dømmekraft. Hvis der er nogen forskrift er det en opfordring til at reflektere mere over, hvad det er vi faktisk gør. Måske kan denne reflektion føre til at vi gør nogle ting anderledes. Stacey, forord til bogen: Ledelse i kompleksitet

12 I can think of little more important for organizational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it. (Stacey, 2011, s. 5)

13 RALPH STACEY (1942-) 1962: Akademisk karriere University of Witwaterstand, Johannesburg, London School of Economics Business School of Hatfield (senere: university of Hertfordshire) 1970: Erhvervskarriere i British Steel 1985: Business School of Hatfield: Undervisning på MBA i ledelse og strategi Doctor of Management (DMan)

14 STRATEGI FX I NORDFYN KOMMUNE Strategien holder os på sporet, men samtidigt gør den os også i stand til hele tiden at tilpasse os forandringer og nye situationer Vi bevæger os væk fra silotænkning og imod helhedstænkning med fokus på tværfaglige samarbejder, indsatser og løsninger (Fra Direktionens strategi- og udviklingsplan )

15 DER ER LEDELSE OG SÅ ER DER LEDELSE Diskursen om ledelse forpligter os alle på en virkelighedsopfattelse og en samfundsforståelse, som er simpel og mekanisk, selvom enhver sund fornuft ville tilsige os at tage bestik af en langt mere kompleks og dynamisk verden (Kreiner, 2015, s. 22).

16 TO FORSTÅELSER AF LEDELSE Organisationer som en ting der kan flyttes rundt. Lederen som helt Lederen med sin værktøjskasse Organisationer som komplekse interaktioner i relationer mellem mennesker Lederen som en der samarbejder og konkurrerer og forhandler og skaber alliancer Lederen som bruger sin praktiske dømmekraft

17 LEDELSE I KOMPLEKSITET FRA NATUR- TIL SOCIALVIDENSKAB Grundlæggende forståelser fra kompleksitetsvidenskaberne såsom: Paradokset om forudsigelighed og uforudsigelighed Det paradoksale forhold mellem lokal interaktion og globale mønstre Kapaciteten til selvorganisering og emergens Fraværet af en programmør suppleres, underbygges og nuanceres af beskrivelser af menneskelig handling fra filosofi, psykologi, sociologi

18 FOKUS PÅ REFLEKSIVITET OG PRAKTISK DØMMEKRAFT Redskaber og teknikker kan ikke bare tages I anvendelse på en intrumetel måde, da deres brug kun kan finde sted i den almindelige politik i hverdangen I det organisatoriske liv. Stacey, 2012, s. 51 Uden at reflektere over hvordan og hvorfor vi tænker på den måde som vi lige nu tænker, vil vi finde os selv bevidstløst fangede i gentagelser af de samme ineffektive handlinger. Stacey, 2011, s. 5

19 OPGØR MED PLANLÆGNINGSPARADIGMET x Ingen kan vælge eller styre de globale mønstre, som emergerer Organisationers fremtid kan ikke planlægges eller styres fra toppen Globale mønstre emergerer som resultat af, at mange mennesker interagerer med hinanden lokalt baseret på hver deres intentioner

20 SPØRGSMÅL OM PLANLÆGNING Hvorfor bruger vi så meget tid og energi på planlægning, når vi godt ved, at planerne kun sjældent lader sig føre ud i livet? Er planlægning en måde at udholde usikkerhed og angst på? Hvis planlægning ikke er det, som afgør, hvad der kommer til at ske i organisationer, hvad er det så der har betydning for bevægelser i organisationer? Hvis ledelse ikke handler om at planlægge fremtiden, hvad handler ledelse så om?

21 PARADOKSER I LEDELSE Det der sker, er forudsigeligt og uforudsigeligt på en og samme tid Magt er det, at vi påvirker og bliver påvirket af hinanden Vi samskaber og bliver samskabt af vores sociale liv Pg5zvRg

22 AT TAGE ERFARINGER ALVORLIGT: At undersøge magten i vores samtaler med hinanden Organizational life is one damned thing after the other! Winston Churchill At sætte fokus på ideologierne som former vores adfærd At spørge til hvorfor vi gør det vi gør? At opdage, at det vi skaber emergerer i utallige iterationer.

23 PATRICIA SHAW

24 HEGEL: SELVET SOM RADIKALT SOCIALT Mennesker former det sociale samtidig med at de er formet af det sociale

25 KOMPLEKSITET I ORGANISATIONER MIKROPROCESSER Selvorganiserende lokal interaktion mellem agenter som udviser diversitet MAKROPROCESSER Globale mønstre emergerer i fraværet af en overordnet plan eller et design

26 STRATEGISK LEDELSE I KOMPLEKSITET Min forskning har vist at strategi handler om at tage erfaringer alvorligt. At når vi begynder at gøre det, forandrer vi de sammenhænge vi deltager i og derved kommer vi til at skabe forandringer, men ud fra et mikro perspektiv, et erfaringsbaret perspektiv, fremfor et idealiseret. Lederen kommer ned fra den høje hest, og deltager i spillet, politiserer, konflikter, samarbejder og konkurrerer, forhandler sine intentioner og bruger sin praktiske dømmekraft til i situationen at tage stilling til hvad det næste skridt kan være. Hvordan harmonerer dette med hård budgetstyring og tillid? Hvad er jeres erfaringer omkring hvad der skaber forandring? Hvorfor begynder der at ske noget? Hvilket paradoks oplever du som mest påtrængende i din ledelsesmæssige hverdag?

27 Effective people remain alert to the differences between their predictions and the responses they evoke so that they are able to continually adjust their actions. (Stacey, 2011, s. 426)