Tema Inddragelse og social kapital September 2012 Boligsocialt Nyhedsbrev Udgives af Tverskov Kommunikation & Udvikling c/o Huset Mandag Morgen Valkendorfsgade 13 1009 København K Strategi for beboerinddragelse Fra tilskuer til deltager Af Kim Tverskov God beboerinddragelse handler bl.a. om at kortlægge beboersammensætningen i boligområdet og at finde ud af, hvilke ønsker beboerne har, og hvad de kan engageres i? Går man ind og ser på de faser, som beboerne gennemlever i processen fra at være passiv tilskuer til aktiv deltager, kan man opdele inddragelsesprocessen i flere faser. Tverskov Kommunikation & Udvikling har udviklet en inddragelsesguide, der opdeler beboerinddragelsen i 5 faser. 1 fase: Fra passiv til tilskuer Den nyindflyttede beboer har udelukkende fokus på sin egen lejlighed og på at indrette sig i sit nye hjem. I denne fase møder beboeren de første beboere på trappeopgangen. Det er her man skal tage fat i dem i form af en velkomstpakke eller en introduktion til boligområdet. I denne fase kan beboeren udvikle sig fra passiv til nysgerrig tilskuer, der observerer de mange beboertilbud i området. 2 fase: Fra tilskuer til deltager I næste fase har beboeren fået et større overblik over boligområdets tilbud og aktiviteter. Beboeren vælger at deltage i en aktivitet ud fra sine egne interesser og sine individuelle behov. Beboeren går fra at være tilskuer til at blive deltager i beboerklubber eller i arrangementer i boligområdet. 3 fase: Fra deltager til ildsjæl Deltagelse i klubber og aktiviteter kan være et springbræt til næste fase, hvor beboeren begynder at forstå nødvendigheden af fællesskabet og at der er nogle, som påtager sig et direkte ansvar som tovholder for en aktivitet. Beboeren begynder selv at tage initiativer. 4 fase: Fra ildsjæl til beboervalgt Som ildsjæl drives beboeren stadig af egne interesser, lyst og individuelle behov, men disse kombineres gradvist med ønsket om at tage et socialt medansvar og for at gøre noget mere 1
for fællesskabet. Ildsjælen fokuserer mere og mere på fællesskabets behov og på nødvendigheden af at gå ind i beboerdemokratiet. Det kan ske tøvende (i første omgang som suppleant) og senere som fuldgyldigt medlem af afdelingsbestyrelsen. Beboeren har skiftet rolle fra at være fri ildsjæl til beboervalgt med diverse pligter og opgaver. 5 fase: Fra beboervalgt til medborger Sidste fase i processen sker, når beboeren ser boligområdet i en større sammenhæng. Boligområdets mange udfordringer kan ikke løses inden for boligområdets rammer, hvorfor boligselskab og kommune bliver en ny kampplads. Beboeren går fra at være beboervalgt til at forstå sig selv som medborger og som en del af lokalsamfundet. Beboeren begynder at deltage i møder om lokalplaner og kvarterudvikling og engagerer sig i boligselskabet. Bestyrelser fornyr demokratiet Af Kim Tverskov Lørdag den 1. september deltog fem afdelingsbestyrelser fra Høje Kolstrup i en temadag om udvikling af beboerdemokratiet. Dagen var tilrettelagt i samarbejde imellem det boligsociale projekt i Høje Kolstrup og Tverskov Kommunikation & udvikling. Dagen var opbygget som tre workshops med oplæg, dialog og idéudvikling. Det ekskluderende demokrati Første workshop havde fokus på beboerdemokraterne og den ekskluderende frivilligkultur den almene sektor (og loven om beboerdemokratiet) har skabt i de sidste 30 år. Er der blevet opbygget en beboerkultur, hvor beboerne har mistet deres ansvar og bliver serviceret af boligselskab og ejendomsfunktionærer? Der blev vist eksempler på, at der i dag er boligområder, som stiller krav til beboerne om deltagelse i afdelingsmøder, aktiviteter og hvor man forventer, at hver beboer tager deres naboskab alvorligt. Interessante frivillighistorier Anden workshop havde fokus på de frivillige. Hvorfor arbejder flere og flere danskere som frivillige, når der samtidig meldes om et vigende antal frivillige i almene boligområder? Er der et uudnyttet frivilligt potentiale i den almene sektor? I workshoppen fortalte deltagerne deres individuelle frivillighistorie, som en inspiration til en øget refleksion om, hvad der skal til for at motivere flere til at gå ind i beboerdemokratiet. Bestyrelsens inddragelsesstrategi Sidste workshop havde fokus på beboerne som målgruppe. Hvordan inddrages beboerne, på hvilke præmisser og med hvilke inddragelsesstrategier? I løbet af dagen udviklede bestyrelserne et idékatalog. 2
Boligsocial læring, udvikling og inspiration De seks boligsociale dilemmaer 1. Udvikling i beboersammensætningen viser om I er på rette vej Dilemma: Boligområdet kan fremvise mange aktiviteter, men de påvirker stort set ikke boligområdets sociale kapital, f.eks. i form af en ændret beboersammensætning med flere ressourcestærke beboere. Boligområdet er ikke på vej ud af den negative spiral. Hvis målet er, at middelklassen skal have lyst til at blive boende eller at flytte til de almene boligområder, så der løbende tyndes ud i de sociale problemer og tilføres nye menneskelige ressourcer og social kapital, der kan løfte beboerdemokratiet og det frivillige arbejde, er det ikke nok at lave en masse nye tilbud for beboerne. Der skal være fokus på, om aktiviteterne reelt påvirker boligområdets sociale kapital ellers er projekterne blot kortsigtede lappeløsninger. Hvis procentdelen af indvandrere og efterkommere bliver ved med at stige, vil middelklassen vælge boligområdet fra. Dermed vil boligområdet gradvist blive tappet for social kapital og for frivillige til at forny beboerdemokratiet. Hvis ikke de boligsociale medarbejdere og styregruppen har klare mål og nøje forfølger udviklingen på dette område, har det boligsociale kun en begrænset værdi. Man kan dokumentere, at der foregår en masse aktiviteter, men de rokker ikke ved de grundlæggende problemer og årsager til at boligområdet er blevet en ghetto. - Hvor tit tjekker I nøgletallene for beboersammensætningen? - Hvem flytter ind og hvem flytter ud? - Hvad gør I for at påvirke bosætningen på kort og på lang sigt? 2. En beboerdemokratisk lærings- og udviklingsproces Dilemma: Der udvikles igennem flere år et utal af lokale projekter og tiltag. Men afdelingsbestyrelserne og beboerdemokratiet får for lidt støtte, og der skabes for få nye kompetencer og værktøjskasser, som styrker beboerdemokratiets arbejde og evne til at fungere som lederskab. Det er i sidste ende de beboervalgte, de frivillige og beboerne med støtte fra boligselskab og kommune - der skal lære at håndtere de boligsociale udfordringer. Men de frivillige og beboer-demokraterne har et stort uddannelsesunderskud. Mange bestyrelsesmedlemmer i de udsatte boligområder har viljen, men ikke evnerne, kompetencerne og værktøjerne. Det boligsociale arbejdes succes afhænger af, om de frivillige og beboerdemokraterne kommer i gang med en lærings.- og udviklingsproces. De har brug for relevant viden om kulturforskelle, om projektarbejde, om inddragelsesstrategier- og inddragelsesformer og om 3
udvikling af beboerdemokratiets møde- og arbejdsformer. De enkelte bestyrelsesmedlemmer og ildsjæle har brug fort individuelle kompetencer, såsom viden om, hvordan man skaber en effektiv mødekultur og færdigheder inden for referatskrivning, mødeindkaldelser, mødeledelse og formidling. Er der i boligområdet flere afdelingsbestyrelser, er det også opgaven at udvikle samarbejdet, så bestyrelserne på sigt kan fungere som fælles ledelse for hele boligområdet. Det kræver konfliktløsning, professionel sparring og udvikling af et partnerskab, der bygger på tillid og et tæt samarbejde. - Er I i gang med et beboerdemokratisk lærings- og udviklingsforløb? - Hvilke nye metoder bruger I til at mobilisere og engagere frivillige? - Hvordan arbejder I for at udvikle et partnerskab imellem de lokale afdelingsbestyrelser? 3. Boligsociale tiltag og samarbejde på tværs Dilemma: De boligsociale problemer og den socialt og etnisk skæve beboersammensætning skaber et utal af udfordringer for ejendomskontoret, bestyrelseskontoret og det boligsociale kontor. Men alligevel lever disse i tre adskilte verdener. Der er for lidt samarbejde. De boligsociale udfordringer, der især er skabt på baggrund af en flerkulturel beboersammensætning med forskellige beboergrupper, netværk og kulturer, er en stor udfordring for varmemester, bestyrelse og boligsociale medarbejdere. Hver part forsøger at tackle udfordringerne, men der er i nogle boligområder for lidt konkret samarbejde og integration om den daglige drift, om skabelse af fælles adfærdsnormer, løsning af affaldsproblemer, vedligeholdelse af boliger og udeområder, naboskab og netværk, en bedre husorden og forebyggelse af konflikter og hærværk. De boligsociale medarbejdere kan støtte op med information, formidling, projektarbejde og udvikling af boligområdets netværk. Bestyrelserne kan byde ind med f.eks. økonomi til ændringer af driften, mens ejendomskontoret kan byde ind med en viden om beboernes liv og hverdag i boligområdet. Sammen skal de finde nye løsninger. - Hvor tit mødes parterne reelt og skabes der nok synergi imellem parterne? - Formår I at integrere erfaringerne og projekterne til gavn for alle beboergrupper? - Arbejder I nok med at gå fra projekt til drift for at skabe forankring? 4. Styregrupper med for lidt strategisk ledelse Dilemma: Styregrupper er blevet hverdag og en administrativ størrelse, der beskæftiger sig meget med detaljer og konkrete problemstillinger. Men der er behov for strategisk ledelse og at følge projekterne i et helikopterperspektiv, så de boligsociale muskler prioriteres rigtigt. Styregrupper har til opgave at holde snor i det boligsociale projekt og at se projektet lidt fra oven i et helikopterperspektiv med et særligt fokus på de strategiske mål. Det kan gøres ud 4
fra nogle centrale nøgletal, der hele tiden ajourføres samtidig med at de boligsociale prioriterin-ger tilpasses udviklingen på disse nøgleområder. Beboerdemokraterne spiller en for passiv rolle i styregrupperne, og skal på sigt være aktive medspillere, der tager ansvar for udvikling af samarbejdet og for de centrale beslutninger. Mange styregrupper har brug for at udvikle deres mødeformer, samarbejdskultur og funktion. - Hvornår har styregruppen sidst diskuteret sin mødeform og samarbejdskultur? - Er samarbejdet effektivt, og er de kommunale repræsentanter aktivt tilstede? - Arbejder styregruppen med strategisk ledelse (milepæle, fremdrift og evaluering)? 5. Kommunikationsstrategi og udvikling af beboernes egne medier Dilemma: De boligsociale medarbejdere har mange ressourcer, der bl.a. bruges til at formidle information om projektets arbejde (projektformidling). Men der er for lidt fokus på læring og kompetenceudvikling af frivillige og at opbygge boligområdets egne medier og kompetencer. Det er nemt for en projektmedarbejder at sætte sig bag en computer og lave projektets egen hjemmeside og nyhedsbrev. Men kun få beskæftiger sig med at udvikle kommunikationskompetencer i boligområderne på trods af, at bedre information og kommunikation er en afgørende kompetence, hvis de lokale ildsjæle på sigt skal overtager kommunikationsansvaret. Arbejdet med bedre kommunikation og at påvirke boligområdets image er en central del af en anti-ghettostrategi. Det er svært at tiltrække ressourcestærke, hvis et boligområde fastholdes i et meget negativt image. Det er urealistisk at påvirke det eksterne image, hvis det interne image er negativt. Derfor skal boligområderne opbygge sine egne lokale medier, som påvirker beboernes selvopfattelse og giver dem lyst og mulighed for til at fortælle historier fra deres egen verden. På den måde klædes boligområdet på til at kommunikere med omverdenen og vil kunne tiltrække ressourcestærke borgere. - Arbejder I med at udvikle en kommunikationsstrategi? - Hvordan udvikler I kommunikationen og kompetencerne i boligområdet? - Er boligområdet i gang med at udvikle beboerstyrede medier? 6. Social kapital og forankring af den boligsociale indsats Dilemma: Der bliver formuleret mange mål, milepæle og succeskriterier i helhedsplanerne. Men de bygger ikke på en egentlig forankringsstrategi, der bør integreres som en del af projektdesignet, udviklingsprocessen og forankringen af de enkelte projekter. Forankring det at udvikle et projekt til at blive en del af boligområdets drift bliver i dag opfattet som en opgave, der skal løftes i det sidste projektår. Det betyder, at mange projekter aldrig forankres, og det skaber et projektcirkus, hvor de lokale aktører beder om endnu en projektrunde, så arbejdet kan gøres færdigt. 5
En forankringsstrategi bør være den røde tråd igennem hele projektet og i alle projektfaser. Hvis forankring betyder, at lokale ressourcer på sigt skal overtage projektet, er det afgørende at forankring tænkes ind i projektdesignet, i alle projektfaser og i sidste projektår udmøntes i form af en konkret og lokal forankringsplan. Alle boligområder gennemfører i dag evalueringer, men de fleste handler om kvantitative evalueringer (f.eks. hvor mange deltog), og ikke kvalitative evalueringer, der relaterer sig til de overordnede strategiske mål. Når der ikke evalueres i forhold til strategiske mål, ses aktiviteterne som en succes i sig selv og ikke som en del af de tiltag, der skal/kan løfte boligområdet ud af den særlige situation det befinder sig i. - Bygger jeres helhedsplan på en overordnet forankringsstrategi? - Bruger I jeres midtvejsevaluering til at udarbejde konkrete forankringsplaner? - Er forankring det væsentligste succeskriterium i jeres projekter? Kvalitetsløft af afdelingsbestyrelserne Formål Et beboerdemokratisk udviklingsprojekt har til formål at kvalificere afdelingsbestyrelsesmedlemmer og styrke boligområdets afdelingsbestyrelser i at arbejde som teams og udvikle deres samarbejde til glæde for boligområdet. Lærings- og udviklingsprojektet faciliteres af Tverskov Kommunikation & Udvikling i tæt samarbejde med en eller flere afdelingsformænd og en repræsentant fra boligselskab eller organisationsbestyrelse. Målet med projektet kan være: - Kompetenceudvikling af de nuværende bestyrelsesmedlemmer - Udvikling af afdelingsbestyrelserne til i højere grad at fungere som teams - Styrkelse og fornyelse af beboerdemokratiet og arbejdsformerne - Bedre mødekultur, arbejdsdeling og mere effektive møder - Større beboerdeltagelse i afdelingsmøderne i 2013 og i 2014 - Organisering af flere frivillige omkring bestyrelsernes arbejde - Styrke deltagernes kommunikations- og IT kompetencer Baggrund De boligsociale helhedsplaner fokuserer meget på udvikling af social kapital og på at motivere flere til at blive frivillige, så boligområderne på sigt både kan byde på moderne lejligheder og et attraktivt bomiljø med mangfoldige aktiviteter for børn, unge, voksne og ældre. Skal det boligsociale projekt have succes afhænger det i høj grad af, om boligområdet får engageret mange frivillige ildsjæle, og at der i boligområdet er velfungerende afdelingsbestyrelser, som indgår i et tæt samarbejde om at løse boligområdets mange udfordringer. Beboer- og bestyrelsesarbejdet udføres i dag af for få enkeltpersoner, som er i fare for at brænde ud, hvis ikke flere bestyrelsesmedlemmer tager et medansvar. Mange vil gerne tage et ansvar, men kan være i tvivl om, hvorvidt de har den rette viden og de rette kompetencer. Derfor er der brug for et beboerdemokratisk lærings- og udviklingsprojekt, så flere 6
nuværende og kommende bestyrelsesmedlemmer klædes på til at løse de mangeartede opgaver. Fem fokusområder i lærings- og udviklingsprojektet 1. Bestyrelses-temadag om fornyelse og udvikling af beboerdemokratiet Bestyrelsen/bestyrelserne kan starte lærings- og udviklingsprojektet via en fælles temadag om udvikling af beboerdemokratiet og med en erfaringsudveksling om bestyrelsernes funktion, arbejde og opgaver. Dagen kan bruges til at udpege de vigtigste emner og temaer for lærings- og udviklingsprojektet. Det kan f.eks. være: - Beboerdemokratiets rammer og muligheder for det frivillige arbejde? - Hvordan motiveres og tiltrækkes frivillige til det frivillige arbejde? - Hvordan kan man skabe et nyt og mere inkluderende beboerdemokrati? - Kan bestyrelserne ændre funktion og forny sine mødeformer? - Hvordan arrangeres mere interessante afdelingsmøder med større deltagelse? - Hvordan udvikles samarbejdet med ejendomskontoret og andre aktører? - Hvordan kan de boligsociale opgaver integreres i bestyrelsernes arbejde? Temadagen vil afdække ønsker og behov, som skal indarbejdes i det kommende lærings- og udviklingsforløb, der løbende ajourføres i forhold til deltagernes ønsker og behov. 2. Afdelingsbestyrelsernes rutiner og mødekultur Udvikling af bestyrelsernes arbejde kan ske på baggrund af et spørgeskema. Hvert bestyrelsesmedlem får udleveret (et fortroligt) spørgeskema, hvor de svarer på spørgsmål om deres tilfredshed med bestyrelsesarbejdet. Det kan være mødeforberedelse, referatskrivning, mødeledelse, om bestyrelsesmøderne er effektive og inspirerende, om diskussionen er indforstået eller om bestyrelsen fungerer på den gode måde. Spørgeskemaerne indsamles og bruges som grundlag for flere udviklingsmøder i hver bestyrelse. Her diskuteres, hvordan man kan foretage ændringer, stramme op, ændre forretningsorden og funktion. Bestyrelserne kan også mødes for at udvikle fælles erfaringer. 3. Afdelingsbestyrelsernes arbejde og arbejdsdeling I lærings- og udviklingsprojektet fokuseres der også på at udvikle bestyrelsernes visioner, mål og aktiviteter, og der arbejdes med at gruppere opgaverne i nogle indsatsområder, der kan danne udgangspunkt for en arbejdsdeling bestyrelsesmedlemmerne imellem. Indsatsområder kan f.eks. være råderet, udearealer, beboerservice, beboerklubber, boligsociale opgaver, fælleshus, tryghed og information. Arbejdet kan bl.a. munde ud i årshjul, der beskriver årets gang i afdelingen. Årshjulet kan kombineres med en bestyrelsesarbejdsplan, som indeholder årets væsentligste opgaver og aktiviteter og som fastlægger de enkelte bestyrelsesmedlemmers ansvarsområder. 4. Afdelingsmøderne i 2013 og 2014 Som en del af det beboerdemokratiske lærings- og udviklingsprojekt skal bestyrelserne arbejde med at forny deres afdelingsmøder og måder at organisere beboerne på. Det kan f.eks. være i form af nye og anderledes mødeindkaldelser og måder at gennemføre 7
afdelingsmøderne på. Et nyt møde-design, nye måder at opreklamere møderne på, en ny måde at lave en beretning på o.s.v. Der kan laves en information Hvorfor blive frivillig i Vangkvarteret eller Bliv aktiv beboerdemokrat. Erfaringen er, at mange beboere ikke kender ret meget til beboerdemokratiet, og hvad det er for opgaver afdelingsbestyrelsen arbejder med. 5. Læringsforløb og kompetenceudvikling Det beboerdemokratiske lærings- og udviklingsprojekt vil undervejs afdække en række ønsker og behov, og hver bestyrelse vil i processen få et bedre indblik i de kompetencer hver bestyrelse råder over og hvilke kompetencer bestyrelsen mangler. Nogle bestyrelsesmedlemmer skal på eksterne kurser, andre kan få viden og kompetencer via undervisningsforløb i projektet. Behovene kan f.eks. være: - Læsning og forståelse af afdelingsregnskab og budget - Konfliktmægling og konfliktløsning - Træning i at holde et kort oplæg/tale i en forsamling - Træning i at være mødedirigent og mødeleder - Skrivning af referater og lave mødeindkaldelser - Skrive en information/artikel til beboerbladet, nyhedsbrevet, hjemmesiden - Flerkulturel viden (om forskellige beboergruppernes normer og traditioner) - Brug af computer og IT - Projektarbejde Vision for Brøndby Boligselskab - - Brøndby Boligselskab har indledt et samarbejde med Tverskov Kommunikation og Udvikling om at udvikle en vision, et værdigrundlag og en handleplan for boligorganisationen frem til 2018. Det sker for at styrke boligselskabet som en moderne og professionel organisation med fremtidssikrede boliger og en konkurrencedygtig beboerservice. Projektet kaldes Brøndby Boligselskab vision og mål 2018 og udmøntes i konkrete politikker og handleplaner. Styrker gennemslagskraften Processen gennemføres som en dialog imellem administration, afdelingsbestyrelser og organisationsbestyrelsen, så organisationens nye arbejdsgrundlag og funktion ikke blot er en videreudvikling af nye arbejdsformer og arbejdsgange, men også styrker organisationens identitet, image og eksterne gennemslagskraft. Målet er at beboere, beboervalgte, administration og ledelse sammen udvikler en fælles identitet og stolt-hed og bliver aktive ambassadører for Brøndby Boligselskab. Kommunikation og PR Udvikling af vision og mål 2018 har også til formål, at udvikle en fælles viden om de konkurrenceudfordringer boligorganisationen står over for i forhold til boligernes frem- 8
tidssikring og niveauet for fremtidens beboerservice. Vision og mål 2018 skal desuden lægge nogle rammer for Brøndby Boligselskabs kommunikation, markedsføring og organisationsudvikling. Udvikling i tre faser Udviklingsprojektet vil forløbe i tre faser. Første fase er udviklingen af en vision, værdier og mål. Anden fase bliver udviklingen af en handleplan med fokus på udvalgte indsatsområder og tiltag. Tredje fase bliver udvikling af et udviklingsværktøj for afdelingsbestyrelserne. 9