Indhold Indhold Forord... 19 Introduktion til International Projektledelse... 21 0.1. Internationale projekter har til formål at løse virksomhedens globale udfordringer... 22 0.2. Den internationale projektledelse står over for et sæt egenartede problemstillinger... 26 0.3. Mange internationale projekter ikke lever op deres målsætning... 29 0.4. International projektledelse handler om, at projekter opfylder organisationens mål... 30 0.5. Bogens otte hovedafsnit er baseret på de udvalgte succeskriterier og følger den samtidig den internationale projektledelses livscyklus... 36 0.6. Bogens metodetilgang er baseret på et åbent systemperspektiv... 39 0.7. Konklusioner... 42 Kapitel 1. Interessentledelse i internationale projekter... 45 1.1. Interne og eksterne interessenter i det internationale projekt... 46 1.2. Interessentstyring i det internationale projektforløb... 48 1.3. Trin 1: Identifikation af interessenter... 49 1.4. Trin 2: Analyse af interessenters respektive roller og deres indbyrdes forhold... 54 1.4.1. Undersøgelse af interessenters karakteristika og deres roller i projektet... 55 1.4.2. Analyse af interessenters magtrelation til projektets øvrige interessenter... 56 1.4.3. Institutionel kapacitetsanalyse for at vurdere interessentens bidrag... 57 5
1.5. Trin 3: Kortlægning af interessenters relative magt og indflydelse... 59 1.6. Trin 4: Håndtering af interessentrelationer som en integreret del af projektets design... 67 1.6.1. Strategisk håndtering af interessenternes forventninger og krav... 67 1.7. Håndtering af interessenters forventninger og krav indgår i et samlet projektdesign... 72 1.8. Konklusion... 74 Kapitel 2. Forankring af det internationale projekt i organisationens strategi... 75 2.1. Virksomheden under forandring: Den strategiske forretningsudvikling... 76 2.2. Internationale projekters forankring i organisationens strategi. 79 2.2.1. Sammenkædningen af virksomhedens strategiske ledelsescyklus (SLC) og projektets livscyklus (PLC) til formulering af strategier... 79 2.2.2. Udvikling af projektets forretningsmodel som grundlag for projektets igangsættelse... 81 2.3. Program for en gruppe af sammenhængende internationale projekter... 84 2.4. Værktøjer til implementering af strategi gennem et projekt... 88 2.4.1. Teknisk-økonomisk strategiforståelse... 88 2.4.2. Strategiens afbalancering... 89 2.4.3. Strategisk positionering... 91 2.5. Konklusioner... 92 Kapitel 3. Effektivisering af international projektporteføljestyring ud fra organisationens strategi... 93 3.1. Projektporteføljestyringsprocessen (PPM)... 94 3.2. Opbygning og screening af projektportefølje... 95 3.2.1. Opbygning og kategorisering af programmer og projekter... 95 3.2.2. Screening til bestemmelse af porteføljens kompleksitet og udfordringer... 96 6
3.3. Prioritering af projekter i porteføljer ud fra udvalgte kriterier.. 98 3.3.1. Prioritering af projekters værdi ud fra deres produktpotentiale... 99 3.3.2. Prioritering af strategiske produkttilgange til etablering af den rette balance i projektporteføljen... 105 3.3.3. Tilvejebringelse af en strategisk samstemt portefølje... 112 3.3.4. Prioritering af organisationens kapacitet gennem effektiv udnyttelse af ressourcer til porteføljesyring... 116 3.4. Udvælgelse af en projektportefølje... 116 3.4.1. Udvælgelse af projektportefølje er en ledelsesbeslutning... 116 3.4.2. Udvælgelse af porteføljers risiko og afkast ud fra en efficiens betragtning... 117 3.4.3. Normative udvælgelsesstrategier af projektportefølje... 118 3.5. Implementeringsledelse og monitorering af projektporteføljen.. 120 3.5.1. Implementeringsledelse og monitorering af porteføljestyring... 120 3.5.2. Projektstyringsudvikling (PMM)... 121 3.5.3. Projektporteføljestyringens administrative enhed... 123 3.6. Overvejelse af forslag til nye projekter i porteføljen... 125 3.7. Relevante projektledelsesmetoder, der alle sigter mod strategiimplementering... 126 3.8. Konklusion... 128 Kapitel 4. Målsætningsanalyse og strategivalg for det internationale projekt... 129 4.1. Situationsanalyse... 130 4.2. Problemanalysen... 131 4.3. Målanalyse: Fastlæggelse af projektmål... 134 4.4. Strategianalyse: Valg af projektets strategiske mål... 137 4.5. Projektets logiske rammeanalyse (Logical Framework Analysis, LFA)... 140 4.6. Projektets gennemførlighed... 144 4.6.1. Aktiviteter opdelt i indsatsområder baseret på projektets målhierarki... 145 4.6.2. Understøttende ledelses- og ressourceforanstaltninger til sikring af projektets værdiskabelse... 146 4.6.3. Bæredygtighedsvurdering... 147 7
4.7. Konklusioner... 147 Kapitel 5. Operative redskaber til målstyring og målrettet ledelse af et projekt... 149 5.1. Beslutnings- og leveranceplan for indsatsområder baseret på projektets målhierarki... 150 5.2. Tilrettelæggelse og koordinering af fastlagte indsatsområder og deres arbejdspakker... 152 5.3. Formalisering af forandringer i indsatsområder gennem konfigurationsledelse... 153 5.4. Planlægning og koordinering af projektets milepæle... 155 5.5. Anvendelsen af arbejdspakker i det internationale projekt... 156 5.5.1. Kriterier for udspecificering af indsatsområder i arbejdspakker... 156 5.5.2. Arbejdspakkerne danner forbindelse mellem projektaktiviteterne og de resultatbestemte milepæle... 158 5.6. Konklusioner... 160 Kapitel 6. Kulturkløftanalyse og styring af kulturforskelle i det internationale projekt... 163 6.1. Virksomhedsbetingede kulturpåvirkninger... 165 6.1.1. Virksomhedskultur og normer... 165 6.1.2. Vurdering af virksomhedskulturen under forandring.. 165 6.1.3. Organisationskultur og strategimplementering... 167 6.1.4. Virksomhedskultur og projektkultur... 168 6.2. Nationale kulturforskelle og kulturkløftanalyse... 169 6.2.1. Hofstedes nationale kulturdimensioner... 169 6.2.2. Trompenaars model til kortlægning af forskelle i national adfærd... 173 6.2.3. Kulturkløftanalyse til systematisk analyse af nationale kulturbetingelser i internationale projekter... 174 6.3. Dynamisk global kulturforanderlighed... 175 6.4. Diversitetsledelse i det internationale projekt... 176 6.5. Konklusioner... 177 Kapitel 7. Risikostyringsprocessen i det internationale projekt... 179 7.1. Risikostyringsprocessen... 180 7.1.1. Risiko og muligheder... 180 8
7.1.2. Planlægning og implementering af risikostyringsprocessen... 180 7.1.3. Typer af projektrisiko og risikokomponenter i risikostyringsprocessen... 182 7.2. Identifikation af risiko... 185 7.2.1. Systematisk risikoidentifikation og risikopakker... 185 7.2.2. Værktøjer til identifikation af risici i projektets omverden... 188 7.2.3. Værktøjer til identifikation af risici i projektets marked.. 190 7.2.4. Værktøjer til identifikation af interne projektrisici... 191 7.2.5. Opstilling af risikoregister... 192 7.3. Prioritering af projektrisici gennem kvantitativ og kvalitativ risikoanalyse... 195 7.3.1. Sammenfatning af eksterne og interne risici i et projekt.. 195 7.3.2. Prioriteringsværktøjer og teknikker til kvalitativ risikoanalyse... 195 7.3.3. Prioriteringsværktøjer og teknikker til kvantitativ risikoanalyse... 197 7.3.4. Prioriteringsproces for kvalitativ og kvantitativ risikovurdering... 202 7.4. Planlægning af risiko... 203 7.4.1. Strategier for håndtering af usikkerhed i internationale projekter... 203 7.4.2. Risikobeslutningen og valg af risikostrategi... 206 7.5. Monitorering og kontrol af risiko... 207 7.5.1. Monitorering af risiko... 207 7.5.2. Kontrolforanstaltninger for risiko... 208 7.5.3. Afvejning af risiko og usikkerhed i projektledelse... 209 7.6. Konklusioner... 210 Kapitel 8. Det internationale projekts kapitalbudgettering... 211 8.1. Kapitalbudgetteringsmodellen har udgangspunkt i kvantitativ risikoanalyse... 212 8.2. Det internationale projekts finansiering... 212 8.3. Kapitalbudgettering med pengestrømsestimering... 214 8.3.1. Beregningsmetoder... 214 8.3.2. Estimering af projektbudget... 214 8.3.3. Bestemmelse af projektværdi... 218 9
8.4. Risikobegivenheds påvirkning af projektets kapitalbudget... 220 8.5. Internationale aspekter af kapitalbudgettering... 221 8.5. Konklusioner... 222 Kapitel 9. Værktøjer og teknikker til at prioritere opstået usikkerhed i internationale projekter... 223 9.1. Sensitivitetsanalyse... 224 9.1.1. Vurdering af forskellige udfald under usikkerhed... 224 9.1.2. Scenarieanalyse og projektets forventede monetære værdi (EMV)... 225 9.2. Monte Carlo-simulation... 227 9.3. Analyse af realoptioner... 229 9.3.1. Optioner for ændring af investeringsmønstret ved at afvente eller igangsætte et projekt... 231 9.3.2. Optioner for at forlade eller nedlukke projekt... 232 9.3.3. Option for vækst eller ekspansion... 233 9.4. Enkeltstadieprojekter, flerstadieprojekter og netværksprojekter... 234 9.5. Netværksoptioner: Beslutninger ved binomial forgrening... 235 9.6. Håndtering af opstået usikkerhed... 239 9.7. Konklusioner... 240 Kapitel 10. Styring af valutaeksponering i internationale projekter... 243 10.1. Forsikring af valutaeksponering... 244 10.2. Internationale paritetsbetingelser... 245 10.2.1. Købekraftspariteten (PPP)... 246 10.2.2. Rentepariteten (IRP)... 247 10.3. Styring af projektets transaktionseksponering... 249 10.3.1. Transaktionseksponering... 249 10.3.2. Tre alternative veje til sikring af transaktionseksponering i et internationalt projekt... 250 10.3.3. Transaktionseksponering og sikringsalternativer... 253 10.4. Operationseksponering... 255 10.5. Strategisk diversifikation af valutaeksponering i internationale projekter... 256 10.5.1. Operativ og finansiel strategisk diversificering... 256 10
10.5.2. Udligning af valutapositioner... 257 10.6. Konklusioner... 258 Kapitel 11. Planlægning af internationale projekter i tid, omkostninger og kvalitet... 261 11.1. Planlægningsprocessen... 262 11.2. Kulturdimensionen i projektplanlægning... 263 11.3. Tidsplanlægning af det internationale projekt... 265 11.4. Programlægning (Scheduling)... 267 11.4.1. Bestemmelse af sekvensen af de fastlagte arbejdspakker... 267 11.4.2. Netværksdiagrammer... 268 11.4.3. Optimering af sekvensen af de fastlagte aktiviteter i et netværksdiagram... 270 11.4.4. International påvirkning af programplanlægningen... 271 11.4.5. De kvantitative og kvalitative aspekter af ressourceplanlægningen i det internationale projekt... 273 11.4.6. Det ressourceladede Gantt Chart... 274 11.5. Omkostningsplanlægning... 276 11.5.1. Programlægning af omkostningsskøn... 276 11.5.2. Estimering af omkostninger... 277 11.5.3. Opstilling af projektbudget... 279 11.6. Kvalitetsplanlægning... 281 11.6.1. Principper... 281 11.6.2. Kvalitetsplanlægning og kvalitetsstyring i det internationale projekt... 281 11.6.3. Kvalitetssikring... 283 11.6.4. Kvalitetskontrol... 283 11.7. Konklusioner... 284 Kapitel 12: Internationale projektstrukturer i multinationale organisationer... 287 12.1. Det internationale projekts ledelsesstruktur... 288 12.2. Typer af projektstrukturer... 289 12.2.1. Funktionel projektstruktur... 290 12.2.2. Projekt-orienterede struktur... 291 12.2.3. Matrix-projektstrukturen... 292 12.2.4. Virtuelle projektstrukturer... 293 11
12.3. Graduering af matrixstrukturen i internationale projekter... 295 12.4. Projektstyringsaspekter ved forskellige strategiske stadier i den internationale virksomhed... 297 12.5. Tværkulturel forankring af den internationale projektorganisationen... 300 12.6. En mere finmasket struktur i det internationale projekt... 301 12.7. Konklusioner... 305 Kapitel 13. Koordination og samstemning af internationale projekter... 307 13.1. Intern koordination af et internationalt projekt... 308 13.2. Ekstern koordination af et internationalt projekt... 308 13.2.1. Kontrakter som et værktøj for ekstern projektkoordinering... 308 13.2.2. Projektkoordinering og internationale indtrængningsformer... 312 13.2.3. Uformelle veje til projektkoordinering... 314 13.3. Sammenkædning af opgaver, strukturer og ressourcer... 314 13.3.1. Sammenkædning af virksomhedens organisationspakker og projektets arbejdspakker... 314 13.3.2. Ansvarsfordelingsmatrix... 316 13.4. Konklusioner... 318 Kapitel 14. Implementeringsfasen: Monitorering af internationale projekter... 321 14.1. Monitorerings- og kontrolprocessen i det internationale projekt... 322 14.2. Projekt master plan for implementering af aktiviteter... 323 14.3. Kulturel indvirken på projektimplementering... 325 14.4. Monitoreringsværktøjer og redskaber... 327 14.4.1. Udvikling af relevante indikatorer i implementeringsfasen... 327 14.4.2. Normer for databehandling i implementeringsfasen... 328 14.4.3. Monitoreringsmatrix for internationale projekter... 329 14.5. Forhåndenværende kontrolredskaber... 330 14.5.1. Trafiklyssystemet... 330 14.5.2. Milepælssystemet... 330 14.5.3. Den logiske projektramme (LFA)... 331 12
14.5.4. Gantt chart... 332 14.6. Konklusioner... 332 Kapitel 15. Kontrolredskaber i det internationale projekt... 335 15.1. Udført Værdi Analyse (EVA): Styring af planlagt og uplanlagt forandring... 336 15.2. Balanced Scorecard (BSC) som projektstyringsredskab... 339 15.3. Projektkontrol gennem Kritiske kæder (CCPM)... 344 15.3.1. Den kritiske betingelse i CCPM... 344 15.3.2. Effektivisering af projektets tidsforløb gennemkritiske kæder... 344 15.3.4. Implikationer af brug af kritiske kæder... 345 15.3.3. Projektkontrol ved brug af kritiske kæder... 347 15.4. Agil projektstyring (Scrum) i det internationale projekt... 347 15.4.1. Begrebet Agil projektstyring... 347 15.4.2. Metoden i Agil projektstyring... 348 15.4.3. Udviklings- og kontrolprocessen i Agil projektstyring. 349 15.4.4. Implikationer af Agil projektstyring... 350 15.5. Logbog for legitimitetskløfter i et internationalt projekt... 351 15.6. Opfølgning og foranstaltninger til forskellige former for forandringsledelsesledelse... 355 15.7. Konklusioner... 356 Kapitel 16. International projektledelse under forandring, herunder projektlederens og projektteamets rolle... 359 16.1. Ledelsesfunktionen i internationale projekter... 360 16.2. Kulturel indvirkning på ledelsesstilen i internationale projekter... 361 16.3. Den internationale projektleders lederegenskaber... 362 16.3.1. Motivation er en central ledelsesfærdighed i internationale projekter... 362 16.3.2. Den internationale projektleders kompetencer og karaktertræk... 364 16.3.3. Den internationale projektleders væsentligste opgaver... 367 16.4. Projektteamets opbygning og kompetencer... 370 16.4.1. Projektteamets betydning og struktur... 370 16.4.2. Opbygning, karakteristika, udvælgelse og opstart af et internationalt projektteam... 370 13
16.4.3. Projektledelse og teamets udvikling i projektforløbet... 374 16.4.4. Rolleskift i projektteamet i projektforløbet... 377 16.4.5. Projektteamet som en matrix... 378 16.4.6. Incitamentsstrukturer for projektteams... 379 16.5. Konklusioner... 381 Kapitel 17. Betydningen af international projektledelse i innovationsprocesser og digitalisering... 383 17.1. Den teknologiske innovationsproces... 384 17.2. Disruptiv innovations betydning for skabelsen af nye forretningsmodeller... 385 17.3. Det innovative projekts værdiskabelse... 387 17.4. Fra innovation til marked: Udvikling af forretningsmodeller gennem projekter... 389 17.4.1. Disruptiv innovationsstrategi 1: Skabelse af nyt marked for opbrud... 389 17.4.2. Disruptiv innovationsstrategi 2: Opbrydning af markedet op fra den lave ende... 390 17.4.3. Opbygningen af en forretningsmodel... 391 17.4.4. Strategiplanlægning og disruptiv innovation... 391 17.5. Elementer til organisering af innovationsprocesser gennem projekter... 393 17.5.1. Rammesystem for organisering af innovative produkter... 393 17.5.2. Innovative projekter afhænger først og fremmest af de menneskelige ressourcer... 394 17.6. Om digitaliseringens indvirkning på internationalt projektarbejde... 395 17.6.1. Digitalisering af værdikæden... 395 17.6.2. Konsekvensen af en yderligere opsplitning af værdikæden for projekter... 397 17.6.3. Projektledelsesudfordringer ved digitalisering... 398 17.6.4. Digitaliseringen giver nye muligheder for anvendelse af nye projekter... 399 17.7. Konklusioner... 399 Kapitel 18: Særlige projektudfordringer ved global outsourcing... 401 18.1. Beslutningen om outsourcing som et internationalt projekt... 402 14
18.1.1. Motiver for outsourcing... 402 18.1.2. Beslutningen om outsourcing... 402 18.2. Fra outsourcing af industrien til outsourcing af produktionsled og serviceydelser... 404 18.2.1. Den første bølge af outsourcing: Industrier i bevægelse... 404 18.2.2. Den anden bølge af outsourcing: Opsplitning af værdikæden... 405 18.2.3. Den tredje bølge af outsourcing: Outsourcing af services og digitalisering... 406 18.2.4. Konsekvensen af de nye bølger af outsourcing for internationalt projektarbejde... 406 18.2.5. Resourcing af første bølge... 407 18.3. Outsourcingprojektets livscyklus... 408 18.4. Outsourcingprojektets konceptudviklings- og designfase... 409 18.4.1. Geografisk placering af outsourcing... 409 18.4.2. Risikoanalyse ved outsourcing... 409 18.5. Implementeringsfasen... 410 18.5.1. Forandringsledelse... 411 18.5.2. Kontraktledelse... 411 18.5.3. Interessentledelse... 412 18.5.4. Relationsledelse... 412 18.5.5. Fælder i implementering af outsourcingprojekter... 412 18.6. Kontrol og færdiggørelse... 413 18.7. Konklusion... 415 Kapitel 19. Kommunikation i internationale projekter... 417 19.1. Kommunikation er nøglen til værdiforøgelse i det internationale projekt... 418 19.1.1. Tværkulturel kommunikationsmodel... 418 19.1.2. Perceptionsforløb i kommunikation... 419 19.1.3. Geografisk afstand og tværkulturel kommunikation... 421 19.2. Kommunikationsstyringsprocessen i det internationale projekt... 421 19.3. Kommunikation i komplekse internationale omgivelser... 423 19.4. Overvindelse af sprogbarrierer... 423 19.5. Kommunikationsformer og håndtering kommunikationsstilarter... 425 15
19.5.1. Kommunikationsstilarter... 425 19.5.2. Forhandlingsstilarter... 426 19.6. Planlægning af kommunikation i et kommunikationsstyringssystem... 427 19.7. Kommunikationsvejledninger som en fælles reference for alle projektdeltagere... 429 19.7.1. Kommunikationsstyring... 429 19.7.2. Kommunikationsvejledning for virtuelle teams... 430 19.7.3. Fælles grundlæggende kommunikationsvejledninger.. 430 19.8. Konklusioner... 431 Kapitel 20. Samordningsmodeller, forhandling og effektiv konfliktløsning i internationale projekter... 433 20.1. Samarbejdsformer i internationale projekter... 434 20.2. Tillidsbegrebet som basis for samarbejde i internationale projekter... 435 20.3. International forhandling... 438 20.3.1. Distribuerende og integrerende forhandling... 439 20.3.2. Strategiske rammer for international forhandling... 441 20.3.3. Forhandlingens indholdskriterier... 443 20.3.4. Generelle erfaringer... 444 20.4. Konfliktløsning... 445 20.4.1. Konfliktårsager... 445 20.4.2. Holdninger til konflikt... 447 20.4.3. Konfliktløsningsstrategier... 448 20.5. Opsamling af elementer for effektivt internationalt projektsamarbejde... 450 20.6. Konklusioner... 452 Kapitel 21. Projektafslutningsfasen og procesorienterede læringsmodeller i international projektledelse... 455 21.1. Procesorienterede læringsmodeller i international projektledelse... 456 21.1.1. Læring fra projekter i organisationen forudsætter individuel læring og effektiv kommunikation... 456 21.1.2. Læringsmodeller... 456 21.2. Metoder til forankring af læring fra internationale projekter... 458 21.2.1. Kundskabsledelsesprocessen i internationale projekter.. 458 16
21.2.2. Projektlæring i en kulturel kontekst... 459 21.2.3. Forhindringer i international projektlæring... 460 21.3. Organisatoriske læringsmetoder: Opsamling af kundskab og erfaring... 461 21.3.1. Personbaserede opsamlingsmetoder... 461 21.3.2. Procesbaserede opsamlingsmetoder... 463 21.3.3. Substantielle opsamlingsmetoder... 464 21.4. Projektredskaber i afslutningsfasen... 465 21.4.1. Typer af projektafslutning og årsager til lukning af internationale projekter... 465 21.4.2. Nedlukningsprocessen ved naturlig og førtidig afslutning af det internationale projekt... 466 21.4.3. Endelig evaluering og dokumentation ved det internationale projekts færdiggørelse... 468 21.5. Læringsorganisation i en international kontekst... 470 21.6. Konklusioner... 471 17
Forord Forord Forord International projektledelse udføres i en dynamisk global forandringsproces International projektledelse... Danske virksomheder står i dag over for store udfordringer på nye og eksisterende internationale markeder. Samtidig skal virksomhederne være i stand til konstant at udvikle deres produkter i takt med den skærpede globale konkurrence og den stadig hastigere teknologiske forandringsproces. Disse udfordringer besvares i overvejende grad gennem dannelsen af internationale projekter. I forhold til traditionelle projekter har det internationale projekt sine egenartede problemstillinger, ikke mindst i form af højere kompleksitet og kulturel diversitet, større risiko og dynamik, samt betydelige krav til ressource- og tidsstyring. Mange internationale projekter lever ikke op til deres målsætning, fordi de i overvejende grad er upræcist definerede eller har ineffektiv projektplanlægning, dårlig organisering og forkert projektstyringsformat. Hertil kommer, at der kan være tale om utilstrækkelige menneskelige og tekniske ressourcer tilført projektet. Men ved siden af disse mangler i egentlig projektledelse, indebærer den skærpede internationale konkurrence og de øgede krav til innovativ produktudvikling, at en betydelig mængde projekter må afbrydes i projektforløbet, simpelthen på grund af lav sandsynlighed for teknisk gennemførlighed eller svigtende kommercielt potentiale. Disse forløb betyder for store virksomheder, at det ofte kun er et begrænset antal projekter, der ender op med at dække virksomhedens afkast af de samlede investeringer. Internationale programmer og projekter i virksomheder på den globale scene er stærkt præget af disse forhold. Den højere usikkerhed og ustabilitet nødvendiggør på den ene side en behændig ledelsestilgang inden for virksomhedens strategiske råderum med en parathed til at justere retning, sigte og forretningsgange i virksomhedens projekter. På den anden side er der et øget pres for at sikre en præcis styring af internationale pro- 19
Forord jekter gennem stadig mere detaljerede og solide planer. Det gælder helt fra projekters opstart og ved måling af tid, kvalitet og omkostninger og fortsætter gennem projektforløbet, ikke mindst når internationale projekter og programmer er af betydende kommerciel interesse for virksomhederne. Netop disse forhold udgør det naturlige udgangspunkt for denne bogs gennemgang af de særlige ledelsesforanstaltninger og praktiske ledelsesværktøjer, som er afgørende for at sikre et vellykket udkomme af det internationale projekt. Det gennemgående tema for bogens behandling af internationale projektledelse er derfor at afveje nødvendigheden af fleksible løsninger i komplekse og usikre omgivelser med brugen af en række systematiske og anvendelige projektstyringsredskaber. Virksomhedsbegrebet i denne bog er generisk og dækker således både private virksomheder, offentlige myndigheder og forskellige typer af interesseorganisationer. 20