Thomas Kirkegaard Peter Franklin Jensen Studium: Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensenhed: Afgangsprojektet Juni 2006 Den autentiske skoleleder 1 Indhold: 1) Indledning s. 2-4 2) Problemformulering s. 4 1 En skoleleder er i denne opgave, det samme som skoleinspektøren. Dvs. skolelederen er den øverste leder på en skole. Samtidigt er det således, at skolelederen også implicit er en offentlig leder, dvs. han er forankret i den kommunalpolitiske verden.
3) Metode: Begrundelse for valg af teori og empiri s. 5-10 4) Kontekstafklaring s. 11-14 5) Den autentiske skoleleder Teoretisk belyst: s 15-25 5.1 Autenticitet at vælge sig selv! 5.2 Den polyfone leder 5.3 Kunst, videnskab, håndværk og tænkning 5.4 Når ledelse lykkes 5.5 Den autentiske lærer / leder 5.6 Public governance de 9 anbefalinger Empirisk belyst: s. 25-34 5.7 Interview 5.7.1 5.7.3 Resultat fra Hillerød og Birkerød. 6) Professionsideal for Den autentiske skoleleder s. 35-44 7) Evaluering s. 45-48 7.1 Walk through 7.2 Blazerkonsulenten Walk Through for skoleledere 8) Den autentiske skoleleder Kan det læres? s. 49-53 9) Konklusion og perspektivering s. 54-55 10) Litteraturliste s. 56-57 11) Beskrivelse af arbejdsprocessen. s. 58 1. Indledning. Afgangsprojektet runder diplomlederstudiet af. Derfor har vi den ambition, at projektet skal binde sløjfen og samle de fem foregående moduler på uddannelsen. I modulet det personlige lederskab vendte vi, hver især, blikket indad og kiggede nærmere på om vi havde lederskabet i maven, - Vil vi være ledere? og Hvad det vil sige at være (offentlig) 1
leder?. I modulet Ledelse og personale, valgte vi, at skrive om målrettet kompetenceudvikling 2
hos medarbejdere (lærere) - MKU 2. Vi var optaget af, hvordan man som leder sikrer, at der er 3
sammenhæng mellem ledelsens mål for medarbejderne og medarbejdernes mål for sig selv. I den forbindelse diskuterede vi bl.a. formål og anvendelse af medarbejderudviklingssamtalen, - Kan det mon gøres bedre? På modulet Ledelse og organisation, valgte vi, at skifte fokus fra vores medarbejdere til vores ledelseskolleger. Omdrejningspunktet blev vores fælles samarbejds- og mødeformer i skoleledergruppen. Vi var i den opgave interesseret i, om det var muligt at udnytte vores fælles ledelsesforum bedre. I den forbindelse pegede vi bl.a. på at praksisfællesskaber (Gringer) og aktionslæring (Tingleff m.fl.) var to veje til at udnytte skoleledergruppens samlede ledelsespotentiale bedre. På de to frie moduler, valgte vi begge, først Ledelse og coaching efterfulgt af, Ledelse af - og i en politisk styret organisation. I Ledelse og coaching, så vi begge på; Hvordan man som leder kan implementere en coachende kultur på arbejdspladsen? fokus var endnu engang på kompetenceudvikling og på medarbejderne. På modulet Ledelse af og i en politisk styret organisation vendte vi så blikket opad mod direktionsniveauet. Vores opgave handlede om værdiledelse, styringsværktøjer og evaluering. Hvordan kan kommunale overordnede værdier implementeres i de decentrale organisationer? og hvordan kan man måle om det lykkes? Samlet set, har vi arbejdet med ledelsesbegrebet i forhold til - os selv, vores ledelseskollegaer, vores medarbejdere og vores chefer. For at bruge Kurt Klaudi Klausens 3 terminologi, kan man sige, at vi har beskæftiget os med ledelse nedad, ledelse indad, ledelse opad, ledelse udad, og ledelse på tværs. Med det som udgangspunkt og med vores efterhånden fornuftige rygsæk i ledelse, vil vi i dette afgangsprojekt forsøge at samle trådene og stille mere skarpt på den personlige del af lederskabet. På alle moduler har vi nemlig oplevet, at til trods for, at vi har fokuseret på enten organisationen eller medarbejderne eller vores chefer, så har alle problemstillingerne altid haft en stor snitflade til det personlige lederskab. De ledelsesredskaber og værktøjer vi har tillært os, får kun mening når de sammenkædes med de personlige kompetencer. Så vores indgang til denne opgave er, at uanset hvor meget ledelsesteori vi erhverver os som ledere, og uanset hvor meget vi praktiserer ledelse i forhold til nogen og noget, så vil person og lederfaglighed, altid være tæt forbundne. Vi vil påstå, at de er hinandens forudsætninger. Vi vil derfor gerne bruge dette afgangsprojekt på at diskutere, om man kan opstille et professionsideal for den gode offentlige leder, et ideal hvor det personlige lederskab kobles sammen med ledelsesfagligheden. I vores tilfælde vil vi dog afgrænse søgningen efter den gode offentlige leder, til at være indenfor vores eget felt nemlig skoleledelse. Vi har en idé om, at dette er muligt og vi vil forsøge at komme med et bud på, det vi har valgt at kalde den autentiske skoleleder. 4
Alle (skole)ledere stiller jo løbende sig selv spørgsmålene: Er jeg en god leder? Har jeg det der skal til? Udøver jeg god ledelse? Lever jeg op til mine egne og mine omgivelsers forventninger? Kurt Klaudi Klausen skriver i bogen Strategisk ledelse de mange arenaer, at den gode leder har a) ledelsesfaglig kunnen, b) personlig troværdighed og 3) intuition 4. De sidste to kompetencer knytter sig i høj grad til lederens personlige kompetencer. Så når ledelse som fag skal ses i relation til lederens personlige kompetencer, så synes vi det kunne være spændende, at gøre sig følgende overvejelser: 1) Kan god ledelse måles? 2) Kan god ledelse læres? Men inden vi forsøger at svare på det så jagter vi, som nævnt, et professionsideal for den autentiske skoleleder. Det er der mange andre, der også har gjort før os, blot noget bredere end kun at gælde skoleledelse, Bl.a. Kurt Klaudi Klausen, Annemette Digmann, Dorthe Pedersen, og Forum for offentlige topledelse 5 opstiller teser og anbefalinger for god offentlige ledelse. Det vil vi selvfølgelig drage nytte af og lade os inspirere af. Men vi vil samtidigt også nærme os vores professionsideal fra en mere filosofisk og psykologisk synsvinkel. Vi vil nemlig inddrage Søren Kierkegaards eksistentielle overvejelser vedrørende det at være et autentisk menneske, og vi vil også lade os inspirere af Per Fibæk Laursens bog Den autentiske lærer. Vi har en idé om, at Den gode leder er lig med Den autentiske leder. Den autentiske leder har en særlig udefinerbar X-faktor, som kan ses, opleves og genkendes når den er til stede, men ikke umiddelbart beskrives, analyseres og defineres. Denne autenticitet betyder at omgivelserne oplever at han udøver ledelse på allerhøjeste niveau. Autentisk ledelse er professionel ledelse i højeste grad. Kurt Klaudi Klausen, Dorthe Pedersen, Betina Rennison, Anne Mette Digmann, Lars Qvortrup, Per Fibæk Laursen, Kirstine Andersen og Søren Kierkegaard vil være vores primære forfattere. Vi vil anvende dem til at analysere vores problemformulering oppefra, - altså deduktivt. Samtidigt vil vi også analysere vores problemformulering nedefra, dvs. induktivt, ved at interviewe to centralt placerede forvaltningschefer, to decentralt placerede skoleinspektører og to decentralt placerede lærere/tillidsrepræsentanter. Vi vil spørge dem om, hvad de forstår ved Den gode skoleleder 6. Denne induktive tilgang til problemformuleringen, vil indgå i opgaven som vores empiri. Sidste del af afgangsprojektet, kap. 7+8, fokuserer på udviklingen og kvalitetssikringen af den autentiske skoleleder. Det bringer os frem til vores problemformulering. 2. Problemformulering: 5
Hvad karakteriserer den autentiske skoleleder og hvordan kan den enkelte kommune facilitere udviklingen og kvalitetssikringen af denne? Arbejdsspørgsmålene der understøtter problemformuleringen er: 1. Hvad karakteriserer konteksten for offentlig ledelse? 2. Hvad karakteriserer den autentiske skoleleder? o Opstilling af et professionsideal. 3. Hvilke redskaber er anvendelige i arbejdet med at evaluere skoleledelse? o Kan det måles? 4. Hvordan kan der arbejdes målrettet med at udvikle autentiske skoleledere? o Kan det læres? Samlet set vil vi på baggrund af teori, empiri og praksiserfaring give vores bud på et professionsideal for Den autentiske skoleleder. Herefter vil vi komme med et bud på, hvordan man rent faktisk kan evaluere om den enkelte skoleleder formår at leve op til dette professionsideal. Til sidst vil vi diskutere, om man kan lære at blive den autentiske skoleleder. 3. Metode, - begrundelse for valg af teori og empiri. Metodeafsnittet er delt i to: Dels et afsnit, der begrunder vores valg af teori i forhold til denne opgaves indhold og dels et afsnit, der beskriver og redegør for vores empiriske arbejde. Vi opdeler altså afsnittet i to: a) Begrundelse for valg af teori. 1. Hvem har vi valgt af teoretikere? 2. Hvorfor har vi valgt netop dem, og fravalgt andre? 3. Hvad bruger vi dem til i opgaven? b) Vores empiri/feltarbejde. 1. Interview undersøgelse af: a. To centrale forvaltningschefer. b. To decentrale skoleinspektører. c. To decentrale tillidsrepræsentanter (to lærere) 6
Ad a) Begrundelse for valg af teori. I vores valg af teoretikere henter vi, som nævnt, inspiration fra følgende forfattere: Lars Qvortrup, Kurt Klaudi Klausen, Betina Rennison, Annemette Digmann, Dorthe Pedersen, Per Fibæk Laursen, Kirstine Andersen og til dels Søren Kierkegaard. Vi har valgt netop ovenstående forfattere, da vi er af den opfattelse, at netop de bidrager med væsentlige pointer i forhold til besvarelsen af vores problemformulering. Lars Qvortrup, Dorthe Pedersen, Betina Rennison, Annemette Digmann og Kurt Klaudi Klausen anvender vi i forhold til: a) At beskrive- og analysere den særlige offentlige - og ledelsesmæssige kontekst og i forhold til at give bud på hvad det vil sige at udøve god offentlig ledelse. b) At fremsætte et kvalificeret bud på et professionsideal for den gode skoleleder. Per Fibæk Laursen (PFL) og Kirstine Andersen anvender vi i denne opgave fordi de begge beskæftiger sig særligt med de personlige kompetencer i forhold til lærerjobbet og lederarbejdet. PFL giver bl.a. flere bud på hvad det vil sige at være en autentisk lærer, han kredser om den særligt gode lærer, der er kendetegnet ved at være et autentisk menneske, der handler i overensstemmelse med egne indre værdier. Kirstine Andersen har vi med i vores opgave, fordi hun er interesseret i Kierkegaard og ledelse, og i hvad det vil sige for en leder at træde i karakter. Også hun arbejder rundt om begrebet autenticitet, men med Søren Kierkegaard som inspiration. Fibæk er tillige inddraget i denne opgave, fordi han faktisk ikke bekymrer sig om hvad god ledelse er, men i stedet har koncentreret sig om det, der gør en lærer autentisk. Vi mener at vi kan trække en del paralleller imellem den autentiske lærer og så den særligt gode skoleleder. Hvad har vi så ikke valgt? Vi har i første omgang ikke valgt at inddrage eksempelvis Hersey & Blanchards teorier om situationsbestemt ledelse 7. Det kunne have været nærliggende at inddrage teorien om situationsbestemt ledelse, da det ligger i god forlængelse af vores nærmeste tanke om, at al udøvelse af ledelse afhænger af den situation man står i. Men vi har valgt at holde os til de allerede nævnte forfattere, bl.a. for ikke at gabe over for mange teoretikere og fordi vi mener, at både Dorthe Pedersen, Kurt Klaudi Klausen og Annemette Digmann, et eller andet sted, alle er stærkt inspireret, af bl.a. Hersey & Blanchards teorier om situationsbestemt ledelse. Så har vi også været fristet til at lade Lean Management teori (Lean) indgå i opgaven, da Leans teoretiske tilgang til ledelse er en noget anderledes måde at anskue ledelse på, end den vi selv 7
repræsenterer. Det er, for os at se interessant, at ledelsesprincipper eller nok snarere, styringsværktøjer, fra 50 ernes Toyota fabrikker, vinder større og større indpas indenfor feltet offentlig ledelse. Lean, som styringsværktøj, sætter primært fokus på, at sikre at kunderne/borgerne får mere service for de samme penge, altså mere effektivitet for pengene. Derfor kan man godt hævde, at Lean ligger i fin tråd med NPM 8 paradigmet, der jo netop er kendetegnet ved et større krav om effektivitet og en bedre input/output styring. Vi kan se, at flere og flere offentlige virksomheder anvender Lean, som styrings- og ledelseskoncept, og det er vel bare et spørgsmål om tid før vi selv bliver bedt om at overveje om Lean er noget for os. Udligningsreformen har således ikke bragt Lean tankegangen længere væk fra vores virkelighed. Senest har Allerød kommune indført Lean som styringsværktøj og Allerød ligger helt fysisk midt imellem netop Hillerød og Birkerød, så mon ikke der skæves til Allerød i Hillerød og Birkerød. Vi vil dog ikke inddrage Lean i dette afgangsprojekt, men blot nævne at vi opfatter Lean konceptet som en øget disciplinering og effektivisering af arbejdskraften, hvis endelige mål er at få mere ud af de samme penge. Det vil for os at se betyde en række meget ændrede krav for offentlige ledere, - og spørgsmålet er, om den traditionelle kommunale embedsmand er gearet til dette skift? Ad b) Vores empiri/feltarbejde. Metodedelens andet overordnede afsnit udgør det empiriske arbejde. Vi har her valgt at bruge det kvalitative interview. Det kvalitative forskningsinterview har som formål at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener. 9 Vi befinder os i hver vores kommune henholdsvis Hillerød og Birkerød og har her valgt at gennemføre interviews på følgende 3 niveauer: Forvaltningschef: Direktør Leo Knudsen fra Hillerød og skolechef Martin Tinning fra Birkerød /Søllerød (- kommende Rudersdal kommune). Decentral leder(kollega): Skoleleder Jon Dinsen, Sophienborgskolen i Hillerød og skoleleder Merethe Skov, Ny Holte skole i Søllerød. Tillidsrepræsentanter (lærere): Dorte Thaarup, Bistrupskolen, Birkerød og Frank Jensen, 10. Klasseskolen i Hillerød. Forvaltningschefen sidder sammen med politikerne - med den formelle ret til at lægge linierne for hvad henholdsvis Hillerød og Birkerød forstår ved den ideelle skoleleder. Ved at interviewe både 8
forvaltningschefer, skoleinspektører og lærere/tillidsrepræsentanter, ønsker vi at få et øjebliksbillede, af den ideelle skoleleder" set fra disse tre synsvinkler. Vi er herunder interesseret i at afdække eventuelle forskellige vægtninger - eller måske endda uenigheder - mellem de tre niveauer i hierarkiet. Er der mon det? Hovedfokus i interviewene har været Et professionsideal for skoleledere. - Hvad karakteriserer en god skoleleder? - Kan god ledelse måles? Og. - Kan god ledelse læres? - Altså de samme spørgsmål som vores problemformulering rummer. Validitet og repræsentativitet. Til styrkelse af interviewets validitet, gjorde vi os følgende overvejelser inden vi interviewede: Interviewer og interviewperson er ikke ligestillede partnere. Som interviewer har vi ansvaret for at interviewet bliver en struktureret samtale med et tydeligt formål. Det er os som interviewer der definerer, kontrollerer og introducerer emnet. Dette er både det kvalitative interviews force og fejlkilde. Force fordi, vi bl.a. undervejs i interviewet kan vende tilbage til tidligere delemner eller ændre position. Fejlkilde fordi, vi altid vil formidle egen forforståelse og position i vores måde at spørge på. Da formålet med interviewet er at få indsigt i interviewpersonens univers, er det afgørende at vi er bevidste om at minimere påvirkningen fra os som interviewere. Dette gøres f.eks. ved at sige så lidt som muligt, og tilstræbe værdifri kommunikation og ved altid at kommentere svarene i spørgeform, eks.: Kan du forsøge at uddybe det du siger om? - Vil det sige, at du mener? osv. Vi skal lytte godt efter. Vores spørgsmål er udarbejdet med afsæt i vores viden og teori om emnet. Vi er samtidig overbeviste om, at interviewene vil give os ny viden, som vi bl.a. skal bruge i forbindelse med udarbejdelsen af professionsidealet i afsnit seks. Ved et interview produceres der viden, og kernen er en udveksling af synspunkter. ( inter - view) 9
Ved at vælge en kvalitativ metode, mister vi selvfølgelig kvantitetens forcer. Men igen muligheden for at kunne spørge dybere ind, har været væsentligere for os, og har givet os nuancer i svarene, som et spørgeskema til en stor gruppe forvaltningschefer/skoleledere/lærere ikke kunne have givet. Man kan diskutere repræsentativiteten i vores empiri, når vi kun har interviewet 6 personer. For selvfølgelig stiger undersøgelsens repræsentativitet hvis vi havde interviewet flere. Men igen, - vi har i denne situation ment, at interviewets kvalitative styrke har været væsentligere end eksempelvis spørgeskemaets kvantitative styrker. Med de seks kvalitative interviews har vi interviewet personer med tre forskellige optikker på skoleledelse. Vi har givet os rigtig god tid i interviewene og har hele tiden forsøgt at spørge dybere ind i forhold til problemstillingen. Det har givet os nogle spændende nuancer i svarene. I forhold til validiteten har vi desuden valgt at tage referat af interviewene og efterfølgende bede vores interviewpersoner om at godkende dette referat. Dette har vi gjort for at sikre os imod fejl i vores opfattelse af det hørte i interviewet, og for at synliggøre at vi ikke selv har konstrueret datamaterialet uden hold i virkeligheden. Endelig har vi også valgt denne løsning, da det er et almindeligt krav til kvalitative undersøgelser og interviews. Referaterne fra interviewene blev udsendt til interviewpersonerne ganske kort tid efter at interviewet blev udført og alle interviewpersoner har godkendt referaterne fra interviewene. Forforståelse: En kvalitativ tilgang til empiri rummer som allerede nævnt også risikoen for at interviewernes (vores) forforståelse smitter af på tilgangen til problemstillingen. Vi vil således heller ikke lægge skjul på, at vores empiriske resultater og vores tilgang til problemstillingen, bærer præg af, at vi begge er læreruddannede og begge har job som skoleledere i dag. Det er en selvfølge, at vi analyserer problemstillingen gennem vores skoleoptik, selv om vi også mener at vi er i stand til at forlade denne optik og bl.a. gå i metaperspektiv i forhold til problemformuleringens spørgsmål. Men! - Det kan ikke udelukkes at de seks anbefalinger vi senere opstiller i vores professionsideal, er påvirket af de kompetencer eller egenskaber hos den gode skoleleder, som vi evt. ønsker at finde hos os selv. Omvendt er det også vores holdning, at god kvalitativ empiri, netop godt må og gerne skal være, præget af vores fortolkninger. Desuden er vi begge af den opfattelse at netop ledere med stærke personlige kompetencer skaber de bedste resultater med de medarbejdere de har. Derfor er vi begge tiltrukket kraftigt af autenticiteten hos skoleledere, velvidende at det ikke betyder at også andre tænker det samme som os. Billedligt vist, ser vores samlede metodiske tilgang til opgaven ud som følger: 10
(se næste side). Metode: Professionsideal for den gode skoleleder set Udefra : Kurt Klaudi Klausen, Lars Qvortrup, Annemette Digmann, og Dorthe Pedersen. Kodeks for offentlig topledelse Per Fibæk Lauersen, Kirstine Andersen og Søren Kierkegaard Den deduktive tilgang Den autentiske skoleleder. Professionsideal for den gode skoleleder set Indefra : Det empiriske arbejde. de 6 interviews. Den induktive tilgang 11
4. Kontekstafklaring i forhold til offentlig ledelse. Det er væsentligt at gøre sig klart at ledelse er forskelligt afhængigt af om man leder en skole, et plejehjem, eller et værksted. Vilkårene er forskellige, medarbejderne har forskellige socioøkonomiske og uddannelsesmæssige baggrunde, og forventningen til output er forskelligt. Derfor er ledelse altid kontekstafhængigt. Kurt Klaudi Klausen skriver i sin bog Skulle det være noget særligt, at den offentlige sektor har undergået store forandringer indenfor de seneste årtier. Den offentlige sektor har så at sige gennemløbet en række decentraliseringsbølger eller reformstrategier. Kort fortalt er der sket en bevægelse fra plan- og regelstyring i 60 erne og 70 erne, over mål - og rammestyring i 80 erne og 90 erne, til kontrakt- og kvalitetsstyring (i dag). Klaudi nævner, at især de seneste to decentraliseringsbølger har været stærkt domineret af en markedslogik, med stor fokus på effektivitet, forholdet mellem input/output, samt et politisk tiltagende ønske om større konkurrence i forhold til serviceydelser til borgerne (eller brud på monopol). Denne tendens sammenfatter Klaudi i paradigmet New Public Management (NPM). Dermed sætter Klaudi offentlig ledelse i relation til udviklingen af den offentlige sektor og man kunne hævde, at Klaudi er 1) optaget af Offentlig og 2) optaget af ledelse. I den forbindelse mener Klaudi, at der er en særlig offentlig kontekst, der rammesætter det organisatoriske og ledelsesmæssige arbejde. Dette særlige er bl.a. kendetegnet ved det som Klaudi kalder wicked problems 10. En offentlig leders succes står og falder med hans evne til at agere i en politisk virkelighed fyldt med wicked problems (og tame problems ). Den gode offentlige leder skal kunne begå sig i en virkelighed, der af Klaudi, er kendetegnet ved en masse krydspres. Han skriver: Krydspresset fremkommer her som resultat af, at skulle tage hensyn til: kompetencepres, skolepolitisk pres, fagpolitisk pres, kulturpres, økonomisk pres og administrativt pres. Det 12
forekommer desuden som følge af et opsplittet ansvar, mellem stat, kommune, forældre, arbejdsmarkedets parter, skolelederne og lærerne. 11 Endvidere er den decentrale leder også fanget i et yderligere krydspres, nemlig krydset mellem Det store fællesskab - kommunen og Det lille fællesskab - institutionen. Kurt Klaudi Klausen beskriver det således: Den splittede loyalitet føles ikke mindst i spændingen mellem det lille og det store fællesskab, dvs. i og med at lederne på samme tid skal være ledere af afgrænsede institutioner, hvis rationale er bygget op om fagligheden det lille fællesskab og indgå i leder- og chefgrupper i det store fællesskab, hvor beslutninger forankres i hierarkier af strategiske beslutninger. I disse loyalitetskonflikter mødes fag-/professionsetikken og kulturen med den bureaukratiske, den politiske, den økonomiske og strategiske etik og kultur 12. Krydspres, flere fællesskaber, wicked problems og en tid domineret af et kraftigt NPM paradigme gør offentlig ledelse til noget særligt og det stiller nogle særlige krav til den offentlige leder. Vi vender tilbage Kurt Klaudi Klausen og kravene til den enkelte leder i afsnit 5. Også Betina Rennison giver nogle bud på hvordan offentlig ledelse har udviklet sig. I sit paper Offentlig ledelse en fortælling om fortællingen om NPM, forsøger hun at indkredse NPM paradigmet indenfor offentlig ledelse, samt at give et bud på et alternativ til NPM. Rennison anlægger tre kritiske positioner mod NPM; - en normativ position, en symbolsk position og en transformativ position. Den normative position kritiserer NPM s manglende blik for det særligt offentlige. Den symbolske position, kritiserer konceptet for at være flere ord end egentlig handling og den transformative position, kritiserer konceptet for en blind tro på, at NPM kan overføres på samme måde alle steder i verdenen, uden at tage højde for den nationale, og kommunale kontekst. Ved at anskue NPM ud fra disse tre optikker, kommer Rennison godt omkring NPM som koncept. For nok er NPM kommet for at blive, - og er dermed et vilkår for den offentlige leder, men Rennison påpeger, ved at antage den transformative position, at NPM konceptet har antaget en særlig skandinavisk hybrid. En hybrid, som hun hævder, er en blanding af den traditionelle offentlige skandinaviske administration og den mere angloamerikanske NPM. En noget anden og mere individorienteret tilgang til afklaring af den samfundsmæssige og offentlige kontekst, (det postmoderne samfund), har Lars Qvortrup (LQ). Han skriver i sin bog Det lærende samfund 13, at virkeligheden for det enkelte menneske, er blevet mere og mere kompleks og uigennemskuelig. Faktisk er virkeligheden blevet kompleks i 2.grad, eller som LQ siger det; - 13
hyperkompleks. Måden at håndtere denne hyperkompleksitet på, er ifølge LQ, at skærpe fokus på læring. Man skal arbejde med evnen til at lære at lære og samtidigt vide hvornår kompetencer skal aflæres. Kompetenceudvikling og læring bliver for LQ nøgleværdier i det postmoderne samfund, hvorfor menneskets succes for håndtering af livet står og falder med evnen til at lære. Ydermere bliver evnen til at kommunikere (i forskellige kontekster) og evnen til at håndtere både ydre og indre kompleksitet væsentlig, ifølge LQ. Han skriver: Samfundet kan iagttages som et socialt system for hvilket grundvilkåret er kommunikation, hovedudfordringen er kompleksitet, og målet er kompleksitetshåndtering 14. For LQ drejer det sig om at frigøre de menneskelige ressourcer og at fokusere på det særlige som mennesket kan. Mennesket indgår i lærende organisationer, der er sociale konstruktioner, og som kun eksisterer så længe medlemmerne vil det. Organisationerne er ikke længere stabile enheder, med stabile forudsigelige strukturer, - men derimod flydende enheder hvor dagen i morgen er anderledes, i forhold til dagen i dag. Det betyder bl.a., at ledelse for LQ, består i at sætte læring og læringsstrategier i fokus. Den gode leder ved nemlig godt, at netop dagen i morgen er anderledes, så derfor har han et højt refleksionsniveau, og han tilstræber, at også hans medarbejdere har et højt refleksionsniveau. LQ er dermed inde på, at håndteringen af den komplekse kontekst i forhold til arbejdet, kunne være lærende organisationer. Omvendt mener LQ også, at tankerne bag den lærende organisation muligvis er gode og smukke, men de er også naive. Den dialogbaserede ledelsesform, hvor der søges konsensus slår ikke til alene. Som LQ skriver det: Min pointe er, at selv om begrebet dialog er centralt for den lærende organisation, er det i sig selv ikke tilstrækkeligt. For den ledelsesform som er baseret på den ustyrede samtale, og hvis ideal er, at alle med ligelig indflydelse skal kunne bidrage til den organisatoriske konsensus, den ledelsesform er ligeså kompleks som den omverden der skal kompleksitetsreduceres og videre skriver han: Med dialog som ledelsesredskab er man altså ikke kommet videre, men har bare transformeret problemet fra et sted til et andet, nemlig fra omverdens kompleksitet til indre kompleksitet 15 Der handler altså ifølge LQ om at kunne håndtere kompleksitet i sit lederskab. Man kan sige at den gode leder hver dag arbejder ud fra veldefinerede strategier, og hver dag oplever, at de selv samme strategier ikke slår til. Kompleksitet kan ikke løses, da ethvert forsøg på at løse et problem vil bringe nye problemer med sig. Hans bud på fremtidig ledelse bliver den læringsstøttende ledelse, en opgave der går ud på, at støtte en lærings - og refleksionskultur i organisationen. Som han skriver: Ledelse, i en lærende organisation, skal understøtte evnen til at lære det endnu ubekendte (pensum er kendt men verden forandrer sig). 16 14
Til sidst i dette afsnit, skal det også med når man skal beskrive den offentlige kontekst for ledelse, - at de traditionelle krav, som sikker økonomisk drift, god borgerservice, effektivitet og retfærdig (bureaukratisk) sagsbehandling stadig sætter en meget væsentlig dagsorden. Ikke mindst i disse tider med kommunesammenlægninger og ny strukturreform, er kravene til sikker drift ikke blevet mindre. Så gode klassiske embedsmandsdyder er stadig i høj kurs, og er på trods af et stærkt NPM paradigme stadig dagsordensættende i den offentlige kommunale kontekst. Så konteksten for offentlig ledelse kan måske bedst sammenfattes som en slags triangulær symbiose, hvor NPM, sociale konstruktioner og traditionel offentlige embedsførelse/ledelse komplementerer hinanden. Hermed er der svaret på problemformuleringens 1.arbejdsspørgsmål. 5. Den autentiske skoleleder teoretisk belyst : Vi vil I det følgende forsøge at nærme os begrebet Den autentiske skoleleder. 15
I lærerverdenen arbejdes der ofte med den didaktiske trekant bestående at læreren, eleven og stoffet. Hvis vi overfører tankemåden til denne opgaves ramme, ser det ud som følger: Leder Nogen (Personalet) Noget (Skolen som dannelsesinstitution i den kommunale kontekst). Det er i dette spændingsfelt imellem at lede både nogen og noget, at den autentiske leder skal forstå sig selv og sin opgave. I en undervisningssituationen er det samspillet imellem lærer, elev og stof der faciliterer den egentlige læring og kompetenceudvikling. Hvad ledelse angår, er det forholdet imellem leder, personale og sag der er afgørende. Ledelseskompetencen er her i centrum og hviler grundlæggende på to kompetenceområder: 1) Det personlige: Lederens evne til - bevidst om egne værdier intuitivt at kunne kommunikere troværdigt og indgå i konstruktive relationer. 2) Den lange række at ledelseskompetencer der kan erhverves gennem uddannelse og erfaring. Målet med det følgende er, at belyse og diskutere en række personers tilgange til disse to kompetenceområder. Med afsæt i dette samt i vores empiriske arbejde - vil vi i afsnit 6 forsøge at opstille et egentligt professionsideal. 5.1 Autenticitet at vælge sig selv! Autenticitet kommer fra det græske Authentia, og betyder ægthed, gyldighed, troværdighed. Som det fremgår, sætter vi med dette begreb fokus på lederen som menneske. For os at se er det som allerede nævnt indlysende, at god ledelse står og falder med lederens personlighed. I modsætning til andre professioner (murer, tømrer m.v.) er lederens personlighed altid en del af kerneydelsen. At mestre det relationelle-kommunikative er således en afgørende faktor for om ledelse lykkes, og som bekendt er det først og fremmest som menneske, at du kommunikerer og indgår i relationer forud for både titler og kasketter. God ledelses udøves der, hvor det personlige/relationelle går hånd i hånd med de erhvervede ledelseskompetencer. 16
Vi vil i det følgende prøve at indkredse dette personlige element hos lederen bl.a. ved hjælp af Søren Kierkegaards tænkning. Nogen vil muligvis mene, at vi med denne tilgang til ledelse på det nærmeste intimiderer den enkelte leder tangerende det nyreligiøse! For os at se, ligger denne eksistentielle tilgang til ledelse imidlertid lige for: Udformningen og virkeliggørelsen af et professionsideal for ledere, må bl.a. tage afsæt i lederens selvforståelse og mission. Som redskab til denne belysning har vi ladet os inspirere af Kirstine Andersen 17 der bruger Kierkegaard i sit arbejde med at belyse og diskutere god ledelse. Hun skriver bl.a.: Ledere i dag skal have en veludviklet retningssans, og de har mere brug for et sikkert indre kompas end for et detaljeret kort over landskabet. Skal man være troværdig og effektiv som leder, må man kende sig selv, vide hvad man står for, og hvor man vil hen. Først derefter kan ledelsesværktøjerne begynde at gøre nytte. 18 Hvad vil det så sige at kende sig selv? I Kierkegaards forståelse, er et menneske trådt i karakter når det er blevet synligt for sig selv og for andre, vel at mærke som den, han rent faktisk er, og ikke som den han gerne ville være. At du træder i karakter af at være, hvad du er 19 Det er menneskets opgave at blive menneske. At tage det liv vi har fået på os og gøre det til vores eget. Det mærkelige ved dette valg er, at det ikke fører til andet, end at du bliver dig selv. Det er på denne måde et vilkår for alle mennesker, at det er født med muligheden for at blive et sandt autentisk menneske. I Kierkegaards Enten Eller arbejdes der med 3 forskellige persontyper: Æstetikeren, etikeren og den religiøse. I det følgende vil vi udelade den religiøse, som (trods alt!) ligger uden for denne opgaves ramme. Æstetikeren er for Kierkegaard det menneske for hvem livet ikke har nogen større mening. Livet skal nydes og leves uden de støre refleksioner. Æstetikeren vil helst undgå sig selv, og livets store spørgsmål, og flygter derfor ind i sanseligheden - hele tiden nye oplevelser. Han iscenesætter sig selv og beruses heraf. Livet leves som en maskerade hvor alle roller for så vidt er lige gode. Ifølge Kirstine Andersen vil æstetikeren som leder være: som et svajende siv, der stedse bøjer i nye tilfældige retninger. Som en zapper følger han alle de signaler og nye trends, der dukker op. Men hvor skal vi hen du Indimellem kan man få indtryk af, at Den lærende organisation, værdibaseret ledelse, empowerment o.s.v. indføres fordi det viser, at man er med i den dynamiske del af lederkredsen. 20 Men for Kierkegaard er dette et uegentligt liv: 17
Ved du da ikke, at der kommer en midnatstime, hvor enhver skal demaskere sig, tror du at livet altid lader sig spøge med, tror du, at man kan liste bort lidt før midnat for at undgå dette? 21 Et autentisk menneske derimod bliver man først som etiker, når man har valgt sig selv som det/den man er, og ikke som det man ønsker at være. Målet er, at blive sig gennemsigtig og derpå ville sig selv. Dette er for Kierkegaard den etiske fordring; at tage det fulde og absolutte ansvar for sit liv. Et afgørende grundbegreb for etikeren er pligt, i modsætning til æstetikerens lyst. Pligten er en fordring der ligger over den personlige - og øjeblikkets - lyst. Pligten er således en tøjlet lyst, der gerne skal understøtte et liv med beslutsomhed, redelighed og konsekvens. Det drejer sig om at vælge at ville dvs. alvorligt og lidenskabeligt at vælge et liv, hvor der vælges, og hvor man vil det valgte. I valget gør han sig selv til et bestemt individ, til det samme nemlig; thi han vælger sig selv! 22 Overføres disse tanker til vores emne, er det den enkelte leders opgave som både menneske og leder, at blive den han er, der hvor han er som leder! Lederen må tage lederrollen på sig, med alt hvad den indebærer. Som etiker har lederen fat i sin rolle indefra, så der er sammenhæng imellem de konkrete ledelsesmæssige handlinger og lederens personlige menneskesyn og værdier. Som citeret ovenfor kalder K. Andersen dette for det indre kompas. I en tid præget af NPM med tilhørende redskaber og teknikker, er det afgørende vigtigt at skelne imellem det redskaberne kan bruges til: At gøre tingene rigtigt, og så det der gerne skal udspringe af det autentiske lederskab: At vælge at gøre de rigtige ting og så selvfølgelig, - herefter på den rigtige måde! 5.2 Den polyfone leder Dorthe Pedersens skriver i sit paper Offentlig ledelse 2010, at den enkelte leder, på baggrund af polycentrisme og en øget kompleksitet, må konstruere sit eget ledelsesrum og sin egen kontekst at lede i. Det er nemlig ikke nok, at man som leder i dag, (traditionelt) nøjes med at styre på love, regler og bekendtgørelser. Det er ikke nok, at den decentrale institution alene opfatter sig som politikernes og forvaltningens forlængede arm. Den enkelte offentlige institution skal i langt højere grad kunne styre sig selv som en selvstændig strategisk enhed og den enkelte leder må derfor i højere grad træde i karakter i det offentlige rum. Dorthe Pedersen gør således op med det traditionelle billede af offentlig ledelse, som værende administration af ovenfra kommende regler og bekendtgørelser. Den top-down styrede, lovlydige og retfærdige embedsmand afløses hos Dorthe 18
Pedersen, af den netværksorienterede, polycentriske leder, der leder situationsbestemt og kontekstafhængigt, med stor personlig integritet og karisma. Hun udpeger fire succeskriterier for offentlig ledelse: (i 2010). 1) Evnen til selvskabelse (at kunne konstituere sit eget ledelsesrum) 2) Flerfaglighed (udvikling af læringskompetencen og tværfaglig organisering) 3) Forhandling (evnen til at skabe relationer i flydende arenaer) 4) Responsiv (Deliberativ ledelse, skabelse af legitimitet i det offentlige rum) På baggrund af disse fire succeskriterier opstiller Dorthe Pedersen efterfølgende fire væsentlige kompetenceprofiler for en offentlig leder: (i 2010) 1) Den faglige generalist. (produkt orienteret) 2) Den strategiske leder. (performance og mål orienteret) 3) Den demokratiske leder. (procesorienteret) 4) Den hele leder. (personlighed) Samlet udgør de fire profiler Den polyfone leder, - hvilket er Dorthe Pedersens professionsideal for den gode offentlige leder. (anno 2010) 5.3 Kunst, videnskab, håndværk og tænkning En anden væsentlig bidrager til debatten om offentlig ledelse er Kurt Klaudi Klausen. I bogen Skulle det være noget særligt, sætter han, som allerede beskrevet, fokus på offentlig ledelse som noget særligt. I sin nyere bog Strategisk ledelse de mange arenaer, viderefører Klaudi sit arbejde fra Skulle det være noget særligt. Han opstiller i den forbindelse teorien om de otte strategiske (konkurrerende) arenaer 23. Klaudi mener, at den gode offentlige leder skal have kendskab til arenaerne, og han/hun skal evne at navigere i de forskellige arenaer. Man skal, som leder, kunne forholde sig strategisk i forhold til de mange arenaer. For Klaudi er strategisk ledelse, både Art, science and craft, dvs. kunst, videnskab og håndværk. Han udtrykker det således: 19