Flere farver på arbejdspladsen

Flere farver på arbejdspladsen - evaluering af projekt "Det gode arbejdsmiljø" i Lyngby-Taarbæk Kommunes dagtilbud Juli 2004 Jens Voxtrup Petersen

CASA Flere farver på arbejdspladsen - evaluering af projekt "Det gode arbejdsmiljø" i Lyngby-Taarbæk Kommunes dagtilbud Juli 2004 Jens Voxtrup Petersen Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade 25 1361 København K. Telefon 33 32 05 55 Telefax 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Hjemmeside: www.casa-analyse.dk Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone +45 33 32 05 55 Telefax +45 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Homepage: www.casa-analyse.dk

Flere farver på arbejdspladsen - evaluering af projekt Det gode arbejdsmiljø i Lyngby-Taarbæk Kommunes dagtilbud CASA, Juli 2004 ISBN 87-91558-22-0 Elektronisk udgave: ISBN 87-91558-23-9

Indholdsfortegnelse 1 Resumé og anbefalinger...4 2 Indledning...6 3 Projektmål...7 3.1 Projektets forløb og aktiviteter...8 3.2 Evalueringens formål og forløb...8 3.3 Trivslen...9 4 Samarbejde og samarbejdskompetencer...17 5 Pædagogiske kompetencer...21 6 Fravær, sygemelding og udskiftning af personale...26 7 Projektet...30 8 Afsluttende vurdering: Blev målene nået?...46

1 Resumé og anbefalinger CASA har for Lyngby-Taarbæk Kommune udført en evaluering af at et toårigt projekt på dagtilbudsområdet. Evalueringen er baseret på fokusgruppeinterview og de data, som kommunen har stillet til rådighed med hensyn til fravær og institutionernes selvevalueringer. Projektet har haft som formål at tilføre personalet større indsigt i trivslen og samtidig udvikle større ansvarlighed for en positiv udvikling. Deltagerne i vores interview giver udtryk for, at institutionerne har bevæget sig ind i en positiv udvikling med hensyn til trivsel og dens forudsætninger. Udsagn om dårlig trivsel har især sammenhæng med større institutioner, hvor man kan opleve lukkede døre og manglende vilje til at arbejde på tværs. Men også forhold som usynlig ledelse og underbemanding nævnes. Projektet har vist sig velegnet til at udvikle kompetencer og redskaber til samarbejdet i personalegrupperne internt, og forbedringerne i den interne kommunikation og i det interne samarbejde har gavnet det eksterne forældresamarbejde. Det samlede billede af projektet er, at det har sat mange positive aktiviteter i gang. Ledere og medarbejdere fra mange institutioner omtaler forandringer i kommunikation, i pædagogik, i planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet. Der er mange udsagn om positive effekter på samarbejde, trivsel og forældresamarbejde. Vi vurderer derfor, at projektet har givet ledere og medarbejdere større indsigt i de komplekse faktorer, der har betydning for trivslen. Der er også mange tegn på, at der er udviklet en større ansvarlighed for at skabe en positiv udvikling i egen institution. Vi vurderer, at projektet har overvundet en start, hvor det af mange blev betragtet mere som et direktiv fra forvaltningen end som et tilbud til udvikling, forandring og læring. Fem faktorer har formentlig været afgørende for at overvinde denne modstand, nemlig at der har været et godt samarbejde mellem forvaltning og organisationer i styregruppen, at konsulenterne har præsteret en god introduktion, at institutionerne selv har kunnet bestemme deres indsats og fokuspunkt, at der var været et særligt uddannelsestilbud til nøglepersoner, og at det har været muligt at søge midler til andre aktiviteter. Samtidig med denne succes kan projektet levere en nyttig tilbagemelding til fremtidige projekter og til den almindelige kommunikation mellem institution og forvaltning. 4

På denne baggrund anbefaler vi: at afklare nøglepersonernes rettigheder og pligter i forhold til ledelse, arbejdskolleger, samarbejdsorganer og forvaltning at sikre adgang til proceshjælp for institutioner, der er ved at gå i stå med et projekt, samt en bedre kommunikation omkring projektmål, -aktiviteter og -ressourcer til alle projektdeltagere i et klart sprog ad mange kanaler at give vejledning i og plads til at afslutte, evaluere og forankre projektet i det løbende arbejdsmiljøarbejde i sikkerhedsorganisationen, herunder at se nærmere på trivselsfaktorerne fra kravene i arbejdet og det fysiske arbejdsmiljø, trivselsfaktorerne for lederne og muligheden for at tilvejebringe et mere detaljeret datagrundlag med hensyn til sygefravær. 5

2 Indledning Denne evalueringsrapport baserer sig på en ekstern og en intern evaluering. De deltagende institutioner og dagplejegrupper har bidraget med selvevalueringer, og forvaltningen har fremskaffet statistiske data om trivselsprofiler og fravær/personaleudskiftninger. Forhåbentlig er det lykkedes at stykke de forskellige bidrag sammen på en måde, så rapporten kan læses til nytte for arbejdet i de kommunale dagtilbud. Rapporten er skrevet af Jens Voxtrup Petersen, CASA. Linda Kjær Minke har medvirket som studentermedhjælp. Eva Thoft og Helle Hagemann Olsen har været kvalitetskontrol på et udkast til evalueringsrapport i januar 2004. De skal have tak for deres bidrag. Der er også grund til at takke de ansatte, der har brugt en formiddag på at deltage i et fokusgruppeinterview; styregruppen, der har også har stillet op som fokusgruppe; forvaltning og projektledelse, der har skaffet data og rammer for evalueringen. Det har været en spændende opgave for evaluator at dykke ned under projektets overflade midtvejs og ved afslutningen. Omdrejningspunktet for evalueringen er de kvalitative interview, og det som projektdeltagerne selv siger om udvikling på deres arbejdspladser. Vi har derfor valgt at citere flittigt fra deltagernes udsagn, og det er også en deltager, der har leveret metaforen, vi har brugt som titel: Flere farver på arbejdspladsen. 6

3 Projektmål Projekts formulering af formål var som følger: At institutionernes personale ledere og medarbejdere tilegner sig større indsigt i de komplekse faktorer, der har betydning for personalets trivsel samtidig med, at der udvikles større ansvarlighed for at skabe en positiv udvikling i egen institution. Det var et udgangspunkt for projektet, at der igennem et sådant udviklingsarbejde vil ske en kvalificering af det pædagogiske arbejde, og at sygefraværet blandt personalet påvirkes i gunstig retning. Projektets delmål listes i projektbeskrivelsen op i 6 punkter, hvoraf det for de 3 første punkter gælder, at målet er en forbedring allerede det første år. Delmålene er: 1. Daginstitutionerne udvikler en kompetence til at analysere og forandre de organisatoriske og samarbejdsmæssige forhold, der har betydning for trivslen. 2. Personalets trivsel udvikles og forbedres. 3. Personalets samarbejdskompetence udvikles. 4. Personalets pædagogiske kompetencer udvikles. 5. Det arbejdsrelaterede fravær reduceres. 6. Personaleudskiftningen reduceres. I projektbeskrivelsen er der i forhold til målene opsat følgende succeskriterier: Mindst 75% af de deltagende institutioner vil et år efter projektets start være i stand til selv at analysere og vurdere de arbejdspladsrelaterede forhold, der har betydning for personalets trivsel. Mindst 75% af de deltagende institutioner vil et år efter projektets start være i stand til at opstille og gennemføre en handlingsplan for udvikling af trivslen på arbejdspladsen. Personalets trivsel vil være mærkbart forbedret på mere end halvdelen af de deltagende institutioner et år efter projektets start. Denne tendens skal udvikles yderligere det efterfølgende år. Personalets samarbejdskompetence er i løbet af første projektår mærkbart forbedret på mindst halvdelen af de deltagende institutioner. Personalets pædagogiske kompetencer er i løbet af andet projektår udviklet/forbedret. To år efter projektets start har mindst halvdelen af de deltagende institutioner reduceret deres fravær. To år efter projektets start har mindst halvdelen af de deltagende institutioner reduceret deres personaleudskiftning. Vi vil i det følgende se nærmere på disse punkter. 7

3.1 Projektets forløb og aktiviteter Efter at være bevilget af koordinationsudvalget for den forebyggende arbejdsmarkedsindsats blev projektet sat i gang januar 2002. Måneden efter blev der afholdt seminarer for samtlige ansatte i form af et 3 timers aftenmøde. Det blev fulgt op af todages lederseminar og todages kurser for ledere og nøglepersoner, som i mellemtiden var blevet valgt i personalegrupperne og på institutionerne. I forsommeren 2002 blev den første trivselsprofil udarbejdet som grundlag for at vælge og konkretisere et tema eller indsatsområde, som institutionerne ville arbejde med i projektperioden, og som forvaltningen fik tilbagemelding om. Indholdet af trivselsprofilen er gennemgået i afsnittet om opgørelse af trivselsprofiler. CASA udførte en midtvejsevaluering december 2002 med rapport januar 2003. En midtvejskonference blev afholdt marts 2003 i Virumhallen under ledelse af konsulenterne Annemette Hasselager og Klaus Stagis. Projektledelsen var på dette tidspunkt overtaget af Sanne Remmer fra Ingrid Thirifays, der havde fået nyt job. Forvaltningen kvitterede for deltagelsen med en folder i forsommeren 2003. Efteråret 2003 var afsat til opsamling, evaluering og implementering. I denne fase blev den anden trivselsprofil udarbejdet af en stor del af personalet. Forvaltningen bad i slutningen af 2003 om selvevalueringer, som blev sendt ind i løbet af januar-februar 2004. Marts 2004 blev der afholdt en afslutningskonference i Virumhallen. 3.2 Evalueringens formål og forløb Den eksterne evaluering har som udgangspunkt haft til formål at supplere den interne resultatevaluering og vurdere projektet ud fra de beskrevne mål og succeskriterier. Formålet var også at tilføje et lærings- og udviklingsperspektiv i forhold til det daglige pædagogiske institutionsarbejde og at kunne dokumentere projektet over for politikere og borgere. Den oprindelige evalueringsopgave er suppleret to gange undervejs: Dels med en formidlingsopgave i forbindelse med midtvejskonferencen, dels med en styregruppeevaluering og rapportskrivningsopgave efter afslutningskonferencen. CASA udførte første trin i evalueringen i december 2002, hvor projektet var omtrent midtvejs. Et fokusgruppeinterview samlede 7 deltagere fra daginstitutioner, dagpleje og støttepædagogkorps. I gruppen indgik ledere, tilsynsførende og medarbejdere både pædagoger og medhjælpere. 8

I december 2003 deltog 18 personer i fire fokusgrupper, herunder repræsentanter for børnehuse, vuggestuer, børnehaver og støttepædagogkorps. I grupperne indgik ledere og medarbejdere både pædagoger og medhjælpere. To deltagere er tillidsrepræsentanter, mens to andre er sikkerhedsrepræsentanter. Der var kun en enkelt genganger fra fokusgruppeinterviewet i 2002, og derfor har det ikke har været muligt at beskrive flere individuelle forløb i deltagernes institutioner/arbejdsområder fra december 2002 til december 2003. To tredjedele af deltagerne har været nøglepersoner. Deltagerne har en overvægt af meget erfarne medarbejdere, men der er enkelte med anciennitet under 1 år samt enkelte, der for nylig har skiftet fra en institution til en anden. I det følgende opsummerer vi gruppernes udsagn i fire temaer: Trivsel, samarbejde, pædagogik og fravær/udskiftning. Afsnit om trivsel og fravær suppleres med statistiske data, som vi har fra forvaltningen. 3.3 Trivslen I midtvejsevalueringen så vi flere eksempler på, at man godt kan være glad for sit arbejde samtidig med, at man er kritisk over for betingelserne. Flere udsagn bekræftede, at trivselsprofilen var brugbar i forhold til at finde opgaver for en personalegruppe og til at identificere udviklingsbehov. En deltager gav en enkel opskrift på projektet: Selve det at rense luften er jo også en del af projektet. Støttepædagogkorpset har særlige vilkår for trivslen, idet man arbejder meget spredt og undertiden alene. Støttepædagogerne fokuserede meget på at samle op, skabe sammenhæng i det daglige arbejde og formidle det gennem personalemøder, intern kommunikation og basisgrupper. I dagplejen, der også arbejder meget spredt og alene, arbejdede gruppen meget med uenighed uden at blive uvenner. Der var tegn på, at det havde givet en effekt at have fokus på trivsel og samarbejde i form af, at der var udviklet nye pædagogiske kompetencer. Deltagerne gav midtvejs udtryk for, at de havde haft gavn af arbejdet med trivselsprofiler. Flere deltagere arbejdede med kommunikation, mens der ikke blev nævnt konkrete aktiviteter omkring indflydelse og personlig trivsel. Trivsel syntes at blive opfattet som en effekt af forbedret samarbejde og pædagogiske indsatser. Kan der spores en udvikling i dette billede efter et år mere med projektet? 9

Om trivsel ved projektets afslutning Vi spurgte deltagerne, om der var forandringer i forhold til at tænke over og udtrykke det, der i dagligdagen har betydning for trivslen. Flere sagde, at der var sket noget med hensyn til at sige tingene på en ordentlig måde; nogle var mere konkrete: Siger direkte til de berørte parter, såvel børn som voksne, hvis ikke vores aftaler overholdes med hensyn til ikke at forstyrre både fysisk og ved tale. Mere ærlig kommunikation giver udtryk for det, du ser/ved uden bebrejdelse eller gætterier om årsag. Kommunikation, omkring hvor man er, og hvad man laver, er blevet tydeligere. Nogle deltagere mente, at fokus på trivslen også har givet et bedre forældresamarbejde, fordi forældrene har fået større indsigt i de problemer, personalet oplever. En enkelt nævnte en beslutning om rygepolitik som en vigtig faktor for trivslen, men der var også et eksempel på, at rygepolitik har givet en negativ opdeling af personalet i rygere og ikke-rygere. Deltagerne opstillede en række vigtige faktorer for trivsel på arbejdspladser: Minus stress Ro Respekt for hinanden Respekt for arbejdet både fra forvaltning, forældre og personale Samarbejde Åbenhed Udvikling At man lytter til hinanden Stemningen Måden man kommunikerer på Overskud Fordybelse At man når det, man skal Mindre støj Sammenhold Fagligt indhold Medindflydelse. Støttepædagogerne havde oplevet et behov for at være mere sammen og have temadage i sammenhæng. På det personlige plan var der en oplevelse af oftere at blive accepteret som støtteperson med de arbejdsområder, dette indebærer uden selv at skulle gøre opmærksom på den særlige rolle. Der var flere eksempler på, at deltagerne har været med til at analysere, hvordan dagligdagen og trivslen hænger sammen: 10

På 6 personalelørdage har vi drøftet vores fokuspunkt det gode arbejdsmiljø. Brainstorm gav 38 punkter, som vi arbejdede os igennem og laver handleplaner på. Vi er ikke færdige og fortsætter. Vi har registreret på de områder, hvor vi som pædagoger bliver frustrerede over manglende opbakning fra forældrene. Der var delte meninger om arbejdet med trivselsprofilerne. Støttepædagogerne følte sig glemt med hensyn til skema to, som de ikke fik udleveret. Der faldt en del kritiske bemærkninger omkring profilerne, som stadig af nogle blev betragtet som et brugbart redskab i projektets start, men der var tvivl om den fortsatte værdi, og hvad de ville blive brugt til af forvaltningen: De tal, der kom frem omkring trivselsprofilen, var bl.a., at folk ikke følte, at de fik information nok. Det var min leder dybt chokeret over, at det er det, at folk hænger sig i. Lederen var selv meget tilfreds med sit arbejde derefter kom pædagogmedhjælperne og pædagogerne dumpende. Sådan så det ud begge gange. Det vækker da til eftertanke, hvorfor er det sådan? Vi brugte den som udgangspunkt i forhold til, hvad det var for nogle punkter, som vi skulle arbejde med de der tre punkter, der er endt ud i kommunikation. Vi er egentlig ikke blevet ordentligt klædt på til at arbejde ud fra den trivselsprofil. Det var ligesom om, at det var noget, kommunen skulle bruge. Jamen så får vi nogle værktøjer, vi fik da også nogle, men det var ikke direkte i forhold til trivselsprofilen. Et eller andet sted er der en masse løse ender, og så finder man sin egen model hen ad vejen. Så når man skal udfylde profilen, bliver det bare kryds bolle kryds. Den har jo tabt sin sammenhæng. Jeg synes selv. at første gang var det lidt sjovt at sidde og sammenligne, hvem der havde svaret på hvad, og hvor mange point havde hvert sted. Men umiddelbart har jeg ikke haft den store brug af dem andet end et kæmpestort arbejde, når personalet skifter, medhjælpere, studerende osv. På den måde synes jeg ikke, at det er det rigtige redskab. Da jeg skrev den første gang, var det sådan, nå det går godt, det går godt, det går godt. Det, følte jeg, var spild af tid Og da vi skulle have den igen.. og netop fordi det var nyt personale, jamen hvad skal de bruge det til? Jeg sad faktisk og kiggede på den gamle, nå der skrev jeg det, og det synes jeg stadigvæk. Og så knaldede jeg den bare af. Jeg følte slet ikke, at jeg kunne bruge det til noget. De er spild af store ressourcer, og jeg er også spændt på, hvad bliver de brugt til? Hvad bliver der målt på det? Omkring planlagte aktiviteter så vi to strategier i forhold til personalets trivsel. Den ene går ud på at fastholde planlagte aktiviteter for børnene næsten uanset hvad der sker mens den anden går ud på at reagere hurtigt på f.eks. sygdom ved at lade en aktivitet blive til pasning. 11

Så er vi blevet enige om, at når der er planlagt aktiviteter, så skal de gennemføres, og det er uanset sygdom, så vidt det er muligt. Så vi siger, hvor trækker vi ressourcerne i huset, så dem, der skal af sted, de kommer af sted, og så må de andre klare sig derhjemme. Så folk giver lidt mere og prøver at få det til at hænge sammen. Det nytter jo ikke at gå og være sur over det, fordi dagen bliver ikke nemmere. Og det har virket godt hos os. Der har vi gjort det stik modsatte omkring aktiviteter, fordi jeg synes, at vi har et højt niveau. Og ved sygdom kan vi simpelthen ikke gennemføre det. Så nogle gange skal vi pille de der forventninger til os selv ned, og de forventninger forældrene har til os. Vi ligger underdrejet i øjeblikket, så det handler om at overleve. Og så bliver det IKEA-børnepasning, som man kalder det. De bliver passet trygt og godt, men mere kan vi ikke. Andre anskuede stress og trivsel i forhold til, hvordan man planlægger de enkelte aktiviteter, og hvordan man gør det på tværs af en institution. Vi er blevet bedre til at åbne dørene. Og på tværs af huset sige, jamen okay I er tre i vuggestuen, så må en gå på en anden stue. Efter hvad jeg har hørt, har der været meget lukkede døre, og når der har været stress, så har man lukket døren, og så måtte de andre passe sig selv. Og bagefter kunne man sige, det var ikke sjovt, hvorfor var der ikke nogen, der kom og hjalp? Men der var ikke nogen, der havde bedt om hjælp. Hvis vi sætter et projekt i gang regner vi aldrig med, at alle er til stede. Projektet bliver skruet sådan sammen, at hvis der er nogen fraværende, kan projektet gennemføres alligevel. Så niveauet er ikke skruet alt for højt op. Men der, hvor vi kan gennemføre uanset hvad. Så er man lidt begge steder. Man vil tit mange ting, men vi kan ikke det hele. Det hjælper på, at man ikke når stresstærsklen. Et udsagn viser, at det også kan handle om at skrue på forældrenes forventninger... Vi snakker forventninger, hvor vi helt koldt og kynisk må sige, det kan vi ikke. Vi har forældre, der ikke kan forstå, at vi ikke kan gå i svømmehallen fra 3 til 4 om eftermiddagen. Sådanne skuffelser undgår man, hvis man melder ud, hvad man kan. Og skruer deres forventninger ned på et niveau, hvor vi kan være med. Deltagerne gav mange flere eksempler på, hvordan man kan ændre ved de forhold, der har negativ indflydelse på trivslen, f.eks. skrive planer ned, skaffe arbejdsro, forbedre møder. Ligesom åbne døre kan være løsning på et problem, kan lukkede døre være løsning på et andet problem. Vi har nedfældet handleplaner og evaluerer på personalelørdage, og i hverdagen følger vi dagligt op på, om det bliver opfyldt som aftalt. 12

Lukke døre for at give arbejdsro for børn og voksne. For at undgå stress: være til stede i nuet og tænk ikke på senere skriv små huskesedler for ikke at afbryde hinanden. Møder er blevet ændret flere små i stedet for et stort, så man bedre får snakket tingene igennem. Registreringsskema, dialog med forældrene, lavet om på personalemøderne. Hvis vi skal på tur, og jeg kan se, at der er for få voksne, reagerer jeg og efterhånden også andre i huset, så der evt. kommer en voksen mere med. Samlet set giver deltagerne udtryk for, at institutionerne har bevæget sig ind i en positiv udvikling med hensyn til trivsel og dens forudsætninger. Der bliver ikke talt meget om indflydelse, men det må tages som udtryk for, at det er let at komme til orde og få indflydelse i en personalegruppe. En deltager opsummerer på denne måde: Vi tog oplevelserne op, og fik misforståelser ryddet af vejen. Udsagn om dårlig trivsel forbindes især med større institutioner, hvor man kan opleve lukkede døre og manglende vilje til at arbejde på tværs. Men også forhold som usynlig ledelse og underbemanding nævnes. Hvad er en trivselsprofil? Den trivselsprofil, der er benyttet, indeholder 63 spørgsmål. Der kan svares i 5 kategorier med værdierne 0, 1, 2, 3, 4 point, hvor 4 er det bedste. Værdierne betyder enten: Altid, ofte, somme tider, sjældent, aldrig/næsten aldrig eller: I meget høj grad, i høj grad, delvist, i ringe grad, i meget ringe grad. Spørgsmålene inddeles i 11 grupper, hvor point optælles af den, der svarer. Grupperne beskrives nedenfor. 13

Indflydelse på beslutninger om dit arbejde på hvem du arbejder sammen med på hvad du laver på tilrettelæggelsen på mængden på variationen på prioritering af opgaverne Samarbejde god stemning mellem dig og dine kolleger godt samarbejde blandt kollegerne føler du dig som en del af et fællesskab er i gode til undgå sladder er personalegruppen god til at håndtere konflikter god til at undgå ubehagelige drillerier Arbejdsopgaverne Beslutninger Information Ledelse Fysisk arbejdsmiljø er det klart, hvordan der tages beslutninger, og hvem der gør det er det klart, hvor meget selvbestemmelse du har tage problemer op på møder Krav Mening information om vigtige ting i god tid Støtte får du den information, du behøver for at klare arbejdet godt god til at sørge for arbejdsopgavernes klare prioritering sørge for den enkeltes udviklingsmuligheder prioritere trivslen højt planlægge arbejdet løse konflikter få samarbejdet til at fungere generende støj træk dårlig belysning dårligt indeklima tobaksrøg dårlige arbejdsstillinger tunge løft Tilfredshed følelsesmæssigt belastende situationer svære beslutninger uden nødvendig støtte når ikke alle dine arbejdsopgaver konstant opmærksomhed følelsesmæssigt belastende modstridende krav følelsesmæssigt berørt skjule følelser arbejdsopgaver som du ikke føler dig helt kompetent til klare og velbeskrevne ved du nøjagtig, hvad der forventes af dig ved du nøjagtig, hvad der er dit ansvarsområde ved du nøjagtig, hvad målene er er dine arbejdsopgaver meningsfulde Kunne du tænke dig at blive resten af dit arbejdsliv føler du, at du yder en vigtig arbejdsindsats motiveret og engageret har arbejdspladsen stor personlig betydning for dig mulighed for at lære noget nyt efteruddannelsebruge kunnen og færdigheder hjælp og støtte fra kolleger taler med kolleger om, hvor godt du udfører dit arbejde kolleger villige til at lytte til dine problemer med arbejdet samme spørgsmål i forhold til nærmeste overordnede udfordringer fremtidsudsigter fysisk arbejdsmiljø måden dine evner bruges på dit job som helhed 14

Opgørelse af trivselsprofilerne Forvaltningen har opgjort de indsendte trivselsprofiler, og resultatet er opsamlet i skemaet. Der foreligger ikke oplysninger om antal svarpersoner, og man kan derfor kun pege på nogle tendenser i materialet. De få støttepædagoger, der har svaret, er med i de generelle tal for 2002 og 2003, men de har ikke modtaget trivselsprofilen i 2003 og er derfor ikke medtaget som en selvstændig kategori. Generelt er der ikke stor forskel på 2002 til 2003. Den laveste score ses under fysisk arbejdsmiljø og krav. Den højeste under samarbejde, arbejdsopgaver og mening. Der er en svag tendens til forbedring på samarbejde, beslutninger og information, mens point for indflydelse er gået lidt ned. Går vi dybere i tendenserne, ses den lavere indflydelse hos både pædagoger, medhjælpere og dagplejere. Forbedringen på samarbejde og beslutninger ses hos pædagoger og ledere, mens informationen er forbedret hos pædagogerne og forværret hos lederne, jf. skemaet. Trivselspoint 2002 2003 Pædagoger Medhjælpere Ledere Dagplejere Indflydelse... 2,71 2,63 - - 0,09-0,07 +0,02-0,13 Krav... 2,24 2,27-0,01 +0,08 +0,01 +0,08 Samarbejde... 2,97 3,04 + +0,13 +0,02 +0,18 +0,02 Arbejdsopgaverne... 3,02 3,03 +0,09-0,03-0,11-0,01 Beslutninger... 2,78 2,87 + +0,18 +0,01 +0,21-0,02 Mening... 2,94 2,92-0.02-0,06-0,14-0,10 Information... 2,72 2,78 + +0,10 +0,04-0,22 +0,02 Støtte... 2,62 2,62 +0,03 +0,03-0,48-0,04 Ledelse... 2,81 2,84 +0,08 +0,02-0,42-0,02 Tilfredshed... 2,82 2,78 Uændret - 0,04-0,13-0,09 Fysisk arbejdsmiljø... 2,34 2,33 Uændret - 0,01-0,01-0,01 Ændringer +/- 0,05 point er markeret Udviklingen i trivselsprofilerne for de enkelte jobkategorier ses nedenfor, hvor de er kommenteret i stikordsform. Pædagoger: Forbedring: samarbejde, arbejdsopgaver, beslutninger, information, ledelse Nedgang: indflydelse. Medhjælpere og dagplejere: Stort set uændret, men svage tendenser til: Forbedring: krav Nedgang: indflydelse, mening. 15

Ledere: Forbedringer: samarbejde, beslutninger Nedgang: støtte, ledelse (begge markant), tilfredshed, arbejdsopgaverne, mening, information. Dagplejere: Stort set uændret, men svage tendenser til: Forbedring: krav Nedgang: indflydelse, mening, tilfredshed. Støttepædagoger: For få besvarelser til at kunne sige noget. Trivselsprofilerne er brugt på den enkelte arbejdsplads til at afdække behov for en indsats. Kan den samlede opgørelse af profilerne bruges til at pege på behovet for en generel indsats? Vores vurdering er, at det kan man ikke umiddelbart på baggrund af det foreliggende datamateriale. Men de tendenser, vi har fundet, understreger behovet for at se nærmere på både det fysiske arbejdsmiljø, kravene i arbejdet og ledernes forhold. 16

4 Samarbejde og samarbejdskompetencer Flere deltagere pegede under midtvejsevalueringen på, at personalet er gode til at samarbejde og lave dag-til-dag planlægning og således få hektiske dage til at køre. Personalet er gode til at hjælpe hinanden og dække hinanden ind. Nye fremgangsmåder og nye redskaber var indført, f.eks. en meddelelsesbog med overblik over tilstedeværende og fraværende af andre årsager. Fokus var mest på det interne samarbejde og forebyggelse af konflikter i personalegruppen, bl.a. gennem at mødes og blive bedre til at kommunikere direkte. Der var udsagn om, at projektet havde højnet bevidstheden og resulteret i flere møder, hvor vi taler sammen. Samarbejde og konflikter i forhold til forældre og børn fyldte ikke så meget hos deltagerne. Fra dagplejen var en beretning om en temadag, hvor man skulle placere sig i et samarbejdshierarki, hvilket gav en erkendelse af, at der var brug for at sige tingene direkte i legegruppen. Det er en basisgruppe, hvor man bl.a. passer hinandens børn ved fravær, hvorfor der er store krav omkring samarbejde. Erkendelsen affødte træning i assertiv kommunikation og evaluering indbygget i dagens skema (mens børnene sover). Der blev arbejdet for, at konflikter tages med det samme, og at det bliver legalt at udtrykke, hvis der er noget, man er utilfreds med. En børnehave havde valgt at holde personalemøde hver mandag mellem 13 og 14 med evaluering af den forgangne uge og hver dag et planlægningsmøde, hvor gruppen får overblik over dagens aktiviteter. Støttepædagogerne havde fokus på udviklingen af korpsånd. Med knap 30 ansatte i korpset ville man gerne have stærkere samarbejdsrelationer, idet man kun ser hinanden hver anden måned til personalemøde. Derudover er korpset opdelt i fire basisgrupper. En kombination af mødeplanlægning, uddannelse af nøglepersoner og nye metoder så ud til at styrke samarbejdet og korpsånden. Samlet gav deltagerne indtryk af, at projektet allerede midtvejs havde forstærket eller igangsat en proces, som udvikler kompetencerne og redskaberne til samarbejdet i personalegrupperne internt. Der var samtidig en udbredt opfattelse af, at forbedringerne i det interne samarbejde ville smitte af på forældresamarbejdet. Hvordan gik det i det følgende år? Om personalets samarbejdskompetencer ved projektets afslutning Flere af deltagerne havde konkrete eksempler på, at man har udviklet nye metoder og normer med hensyn til at udnytte hinandens kompetencer og 17

ressourcer i hverdagen. En deltager sagde f.eks., at det nu er legalt at tage en lille gruppe børn på tur eller til spil, mens andre voksne tager sig af resten, og at overgive en gruppe børn til en kollega. En anden brugte vendingen, at man har synliggjort vores subjektive ressourcer. Midlet var nogle tema-uger. Andre talte mere om en erkendelse efterfulgt af en kollektiv handling: Det er jeg god til det gør jeg andre gode til. Vi lærer hinanden, hvad vi kan. Der var også deltagere, der gav udtryk for, at de på deres institution har arbejdet sammen i mange år, så vi kender hinandens stærke sider og bruger dem. Nye mennesker kommer hurtigt ind og får lov at bruge deres styrker. Støttepædagogerne havde på deres møde indført en lang pause for at give plads til uformel udvikling og vedligeholdelse af samarbejdsrelationerne i basisgrupperne og på tværs af dem. Pausetiden går hurtigt, men der er ikke entydige udsagn om effekten. Var personalet blevet bedre til at håndtere kommunikationen i hverdagen med forældrene? Flere udsagn om de nye forældre tydede på, at der er brug for at udvikle kompetencer. De nye forældre kræver mere fleksibel og individuel behandling. Hertil sagde nogle deltagere, at der ingen konflikter er, fordi vi er blevet lydhøre for kritik eller ideer. Andre taler om, at personalet har fået mere selvtillid ved at være bedre til at kommunikere, hvad de kan og gør. Når man har oplevet at sige sætningen på den rigtige måde, så får man jo en helt anden respons fra forældrene, selv om det er svært. Får man den oplevelse én gang, ved man, at det er vejen frem, selv om det er svært, og selv om det er kritik af den anden. At man oplever, at man stadig er gode venner, selv om man har sagt noget, der er svært. Så lige pludselig er det der bare. Men hvordan lærer man at kommunikere på denne måde? Det er ikke nok bare at have en personaledag, hvor Bjarne (ekstern konsulent) kommer og taler om den slags, det får man det ikke ind af. Man skal bruge det, og hvis man skal gøre det, må der være en eller flere, der skal følge op på det, indtil det ligger på rygraden. Det er så typisk en leder eller en nøgleperson, der tager det op på et personalemøde og kommenterer. Så kan det komme lige så stille. Og så bliver det en kultur, hvor nye medarbejdere hører, hvordan der bliver talt. Hvis man skal bruge metoden, skal man øve sig, fordi det er lidt kunstigt i starten. Man skal øve sig i at sige det sjove og det svære på en anden måde, så der ikke går frustrerede forældre ud ad døren. Jeg synes, at der er nogen ting, der er begyndt at køre pr. automatik. Man stopper lige op og forsøger at tænke på en anden måde og se tingene i et andet lys. Prøv lige at starte den sætning på en anden måde... Nu vil vi arbejde med, hvordan vi tager imod kritik, og hvordan vi 18

rummer den og bruger den på en god måde... Vi snakker meget om problemer også, vi gør det bare på en anden måde. Det er jo ikke fordi, der ikke findes problemer, men vi snakker om dem på en anden måde. Flere omtalte en tv-udsendelse, der har vist hverdagsscener fra institutioner i kommunen. En deltager fra en større institution fortalte om en udvikling i forbindelse med, at man har arbejdet med kommunikation: Det har været svært, fordi de andre stuer også har lukket sig inde det har næsten været med lukkede døre Man kan godt se en udvikling i forhold til, at stuerne er blevet mere åbne nu. Og vi er blevet mere åbne over for hinanden og mere personlige. Det har gjort, at vi kender hinanden bedre. Og så kan man være mere forstående. Nogle havde ved at arbejde med den svære samtale på flere sammenhængende temadage fået en oplevelse af, at personalet fungerer som gruppe, dvs. at man har fået et begreb om den svære samtale og kan udveksle erfaringer. Det handler meget om at åbne op: Vi har noget med åbenhed. Det er vi blevet bedre til Man tør sige tingene til hinanden og sige til og fra. Bede om hjælp. Også hvis der er nogen, der har sagt noget uheldigt til et barn. Man tør sige tingene til hinanden i stedet for at gå med det selv. Flere talte om den forskel, der kan opleves fra at skifte fra store til små institutioner og fra en ledelsesrolle til en anden, f.eks. tovholderrollen: På den nye arbejdsplads er der modsat den gamle gode tovholdere. Der er ledelsen nogle gode tovholdere, og der bliver spurgt ind til forskellige ting, man bliver hele tiden holdt ved ilden. Man er meget mere tryg, og man har mere tid til børnene, og til det arbejde, som man er der for, fordi man ikke har alt det andet i baghovedet. Der er mere opmærksomhed om, hvad man skal gøre. Hvis man har en synlig ledelse, er man mere tryg de har tjek på tingene. Forskellen er, at på den gamle arbejdsplads, der er ting på papiret, og på den nye er det tingene i hverdagen, der er på papiret. Den ene er også meget stor og den anden er lille, der er kun to stuer, hvor der er fem på den gamle. Det er nemmere at overskue en lille personalegruppe og en lille institution, end det er at overskue en stor. Problemer med overblik og regler har nogle forsøgt at imødekomme med en personalehåndbog, hvilket der er bred tilslutning til så længe den ikke virker hæmmende. Halvvejs havde vi en p-lørdag, hvor vi blev enige om, at vi skulle få synliggjort alle de usagte ting, der findes i huset. Vi har lavet en personalehåndbog, så man kan introducere nye folk og formidle, hvad er et stuemøde, og hvad er et personalemøde. Vi bliver bedre til at dokumentere nogle temaer, og man får sat ord på alle de ting, man ellers har en skjult viden om. Det bliver der lagt vægt på efter det her. 19