MEDLEMSBLAD FOR danske kreds / EN virksomhedskreds I FINANSFORBUNDET / September 2014 Ung Direkte har succes med at skaffe og servicere unge kunder Læs side 2 XXXXXXXX XXXXXX Neceperio tessitatur, sa de cum faceptia et quosand eribus pa ducieni molectem cone pores reperora adit re et experovid quiam. Læs side x Ungdom godt fra start Præstationerne er sikret /6 Flere opgaver til Litauen /10 Anne har valgt Finansforbundet /15
2 Ung Direkte Af journalist Carsten Rasmussen Ungdom godt fra start De er kommet godt fra start i Danske Banks nyeste afdeling, Ung Direkte, hvor rådgiverne forsøger at specialisere sig i alt, hvad der rører sig i de unges liv. Unge kunder har nemlig nogle helt specielle rådgivningsbehov, og her bliver de taget godt imod i det nye virtuelle kompetencecenter Foto: Jasper Carlberg Flere unge skal have øjnene op for, at Danske Bank er mere end mørkeblå jakke sæt, og at banken slet ikke er så konservativ, at det gør noget, når en ung mand eller kvinde ringer til en rådgiver for at få hjælp til sine økonomiske forhold. Her i Danske Banks nystartede ungdomsafdeling i Høje Taastrup, Ung Direkte, sidder unge rådgivere side om side, med headset og computer og taler med studerende og andre unge kunder om alt fra boligstøtte til studieophold i udlandet. Det er rådgivning i øjenhøjde med de unge, siger den 25-årige privatrådgiver Bine Jorck: Lige fra første gang en ung ringer til os, viser vi, at de kan have tillid til, at vi gør det bedste for dem. Det er også kort tid siden, at vi selv var studerende, og det tror jeg, at unge kunder har brug for at mærke. Danske Bank har længe været i front på de digitale platforme, som de unge bruger, uden at høste tilstrækkeligt med kredit for det. Med den nye ungdomsafdeling tager banken skeen i den anden hånd for at være proaktiv over for de unge. For vi har faktisk et af landets bedste tilbud til de unge, hvor man får alle produkter helt uden gebyrer, siger den første direktør for Ung Direkte, Ans Khawaja, der er 35 år og i marts kom fra en stilling som filialdirektør i Bagsværd Afdeling. Unge kontakter banken på en anden måde end for 10 år siden. De møder ikke så ofte fysisk op i banken, til gengæld er kommunikationen hyppigere via e-mail
Ung Direkte 3 og telefon. Derfor har man skabt Ung Direkte som et virtuelt miljø, hvor de unges henvendelser kan besvares hurtigere. Der er foreløbig omkring 40 ansatte i Ung Direkte i både Århus og Høje Taastrup, og de ansætter stadig, fortæller Ans Khawaja: Vi har et fantastisk koncept. Det er gratis at være kunde hos os. Danske Forsikring har et godt tilbud. Her er rådgivningen tilgængelig, og man skal ikke underkende, at man kan ringe til os på de her skæve tidspunkter. Derfor er åbningstiden hos Ung Direkte sådan, at de unge kan få kontakt med banken langt ud over normal lukketid både om aftenen og i weekenden. Fortælle historier Danske Bank er klar over, at de unge ikke giver så meget forretning nu, hvor de er studerende. Men mange unge i opstartsfasen er egentlig ikke klar over, hvad de kan bruge en bank til. Det er bare med at komme ud og fortælle historien om finansiel forståelse. Rabat Danske Bank har indgået en aftale med studieorganisationen ISIC, International Student Identity Card, som betyder, at studerende, som er kunder i Danske Bank, vil få rabat på et studiekort fra ISIC. Med studiekortet er der rabat på studiebøger, computerudstyr samt tog- og flybilletter.
4 Ung Direkte Bare tænk på, at de dyre sms- og kviklån lå lige omkring 100 millioner kroner sidste år. Typisk mindre beløb på 500 kroner eller 1.000 kroner med meget høje renter, siger Ans Khawaja, der ser det som en mission for Ung Direkte at hjælpe unge, så de ikke tager store økonomiske beslutninger, som de senere fortryder. I Ung Direkte kommer langt de fleste medarbejdere med solide bankerfaringer. Det var vigtigt for direktøren at få skabt et kompetencecenter med kompetencer omkring alt det, der rører sig i borgernes økonomi. Ud over den faglige ballast er det i høj grad de personlige kompetencer, der kommer i spil i det her arbejde. Det Vi kommer fra rigtig mange forskellige steder, hvor vi er vant til at gøre tingene på forskellige måder. Hvis man spørger ud i lokalet, er der næsten altid en eller anden, der ved det er jo let at bruge fagudtryk, men her er det vigtigt at lytte til kunden og forsøge at være langt mere pædagogisk, siger Ans Khawaja, der glæder sig over, at de i kundetilfredshedsmålinger ligger rigtig godt. Unge og studerende har helt specifikke rådgivningsbehov omkring SU, budgetlægning eller lån. Derfor har afdelingen kompetencedage, hvor medarbejderne får suppleret deres viden til samspillet med det offentlige system, såsom SU, boligsikring, andelsboligkøb. Lørdagsvagt Den 30-årige Stine Wellejus er glad for at være med til at starte den nye afdeling op. Vi er jo valgt ud, og vi brænder virkelig for det her. Vi hjælper hinanden rigtig Vi er jo valgt ud, og vi brænder virkelig for det her. Hvis man sidder med en kunde og mangler noget, er vi rigtig hurtige til at komme med hjælp, siger Stine Wellejus (til højre) og Bine Jorck
Ung Direkte 5 meget. Hvis man sidder med en kunde og mangler noget, kommer der hurtigt en løbende, der ved det. Vi er rigtig hurtige til at komme med hjælp, siger Stine Wellejus og suppleres af Bine Jorck: Vi kommer fra rigtig mange forskellige steder, hvor vi er vant til at gøre tingene på forskellige måder. Hvis man spørger ud i lokalet, er der næsten altid en eller anden, der ved det. I det hele taget er de to unge medarbejdere tilfredse med at sidde tæt som i et callcenter, siger Bine: Man hører rigtig mange ting af, hvordan de andre gør. Det gælder hele tiden om at tage det bedste fra de andre rådgivere. I Ung Direkte begynder arbejdsdagen klokken 8.30, og de fleste går klokken 16.30, lidt flere klokken 18, og to-tre sidder ved telefonerne indtil klokken 21. Men de har som regel fri dagen efter, hvis de arbejder til 21. Bine læser HD om aftenen, så hun kan planlægge sin dag og nå, hvad hun skal, inden hun skal på uddannelse. Gruppen får selv tingene til at hænge sammen. Det er jo let at bruge fagudtryk, men her er det vigtigt at lytte til kunden og forsøge at være langt mere pædagogisk, siger direktør Ans Khawaja Er der nogen, der kan tage en lørdagsvagt for mig? Det er der altid. Folk er søde til at tage over for hinanden, siger Stine. Mange af medarbejderne har børn og skal have det hele til at gå op. Der er drøntravlt hos Ung Direkte. Men her bag de gule murstensmure i Høje Taastrup får man ikke lov til at sidde og hænge med hovedet, hvis man føler, man har for mange opgave en dag. Det er bare at sige til på morgenmødet: Eller hvis man sidder ved et bord og puster, er der altid en eller anden, der tilbyder at tage noget. Selv om alle har travlt, og sådan vil det altid være, er der alligevel overskud til, at vi hiver hinanden op hele tiden. Det er supervigtigt, at vi har det så sjovt, når vi er på arbejde, for så gør det ikke noget, når man skal sidde længe, siger Bine, og Stine tilføjer, at afdelingens medarbejdere er gode til at hjælpe og udvikle hinanden. Selv om vi er tre team, så er vi enormt gode til at samarbejde på kryds og tværs af Storebælt. Ansvar Direktør Ans Khawaja forlanger ligefrem, at medarbejderne selv tager ansvar. Det er enormt vigtigt, at man selv føler, at man sidder for bordenden af sit eget skrivebord. Det forsøger vi at praktisere her, hvor der skal være plads til, når en medarbejder siger, det her kan gøres bedre, så lytter vi til det, og har nogen en god ide, tager vi den ind, siger Ans Khawaja, der går rigtig meget op i, at Ung Direkte er en god arbejdsplads, hvor medarbejderne er glade og tilfredse, fordi så skaber de glade og tilfredse kunder. Man kan ikke have en velfungerende arbejdsplads, uden at man som ledelse beslutter sig for at have tid til medarbejderne og sørge for at være der, når der sker noget. Kan jeg mærke, at der er en kollega, der ikke virker så glad som normalt, så tager vi en dialog, slutter direktøren. Foto: Jasper Carlberg
6 Performance Culture Af journalist Carsten Rasmussen Præstationerne er sikret Efter første runde med det nye Performance Appraisal er præstationerne sikret, og medarbejderne bliver rost som for eksempel Rasmus Kirketerp. Han finder det dog ærgerligt, at en leder ikke har mulighed for at honorere det, hvis han synes, at medarbejderen gør det bedre Foto: Anders Brohus Performance det vil sige organisationens evne til at præstere har altid været på dagsordenen. Men nu har Danske Bank bygget performancekulturen direkte ind i udviklingssamtalen, der således kaldes Performance Appraisal. Det nye system er startet ud som en succes med næsten 100 procent gennemførte performancesamtaler. Tilsyneladende har både medarbejdere og ledere forstået det nye system. For medarbejderne er det altid vigtigt, at det står klart, hvad der bliver forventet, og hvordan man som medarbejder kan Et klap på skulderen efter en god performance kan man altid bruge, siger Frank von Staffeldt Beck indfri forventningerne, i form af klare og forståelige mål. Hvordan det så gik, har vi spurgt to medarbejdere om. Jeg fik et godt indtryk af min første performancesamtale. Der var et naturligt flow igennem samtalen, der fungerede mere struktureret, og det virkede godt på mig, siger it-udvikler i Ejby Rasmus Kirketerp, der mødte godt forberedt op hos sin leder. Vi har fået et nyt værktøj, så man bliver guidet igennem samtalen på en bedre måde. Modsat det gamle værktøj kan man rent faktisk bruge det til at understøtte processen, siger Rasmus Kirketerp om det nye My Performance, der har erstattet det tidligere stationære skema, som blev udfyldt i forbindelse med udviklingssamtalen. Danske Bank har trænet sine ledere til at være specifikke, når de har deres performancesamtaler. Hvad er det, han eller hun forventer, at medarbejderen gør det kommende år? Vi talte om målene for afdelingen, som bliver talt ned på niveauet for den enkelte medarbejder, så det bliver mere operationelt, så man ved, hvad man taler om. Det giver en rigtig flot rød tråd hele vejen op igennem systemet. Det giver god mening, at når Thomas Borgen udtaler sig, eller hans underdirektør siger noget, så kan vi bruge det, fordi det hænger sammen. Vi talte om, hvor mine fokusområder skal være. Hvor er det, jeg skal være skarp, og hvad bliver jeg målt på helt konkret får vi en sag fra en rådgiver, som har fejlmeldt et system. Mine største kunder kommer fra Service Help Desk, hvor en rådgiver ude i en filial melder ind, hvis hun ikke kan printe et lånetilbud. Ingen honorering Koncernen har ønsket et større fokus på den enkelte medarbejders potentiale. Derfor får alle medarbejdere en dynamisk udviklingsplan, som kan opdateres og udvikles undervejs. Eller hvis man underperformer, så skal man have en handlingsplan: Jeg ved, hvad jeg er god til, og hvad jeg ikke er så god til, er jeg helt på det rene med, siger Rasmus Kirketerp, der har været her i så lang tid, at han kender alle de værktøjer, der kan være. Det er også en af grundene til, at han blev tillidsmand for nogle år siden. Ud over det tilfredsstillende i at udvikle sig og søge nye højder for sin præstation, så kommer spørgsmålet om belønningen for den gode præstation. Som medarbejder kan man få ros på alle punkter, og man kan udvikle sig og blive bedre, men der følger ikke penge med. Det kan virke mærkeligt, at når man forbedrer sig og udvikler sig, at der så ikke følger noget løn med, siger Rasmus Kirketerp og uddyber: Hvis jeg gør det bedre end sidste gang og udvikler mig, så burde det også udløse løn. Performancevurdering er
Performance Culture 7 Foto: Nana Reimers Vi har fået et nyt værktøj, så man bliver guidet igennem samtalen på en bedre måde, siger Rasmus Kirketerp om det nye My Performance meget subjektiv. Det er lederne, der sidder og vurderer, om du er god og har forbedret dig, men det er ikke dem, der har pengene der går det galt, mener Rasmus Kirketerp. Jeg brænder for det Frank von Staffeldt Beck har været privatrådgiver i Hunderup Afdeling siden 2011. Han er tilfreds med en kultur, hvor både ledere og medarbejdere kan få feedback, for der kan altid ændres på noget, så arbejdet bliver bedre og sjovere. Det er positivt, at man en gang imellem får sat sig ned og ser på, hvordan status på tingene er, hvordan jeg performer. Selv om jeg ikke er i tvivl om, hvad min leder synes, er det alligevel fint at få talt igennem, siger Frank von Staffeldt Beck. Til samtalen var han ligesom sin leder godt forberedt. Begge to sætter pris på at være forberedt på samme måde som med forholdet til kunderne, forklarer Frank von Staffeldt Beck. Det var gode præstationer. Og der var ikke noget, der var overraskende, fordi den feedback, jeg får løbende, er tilsvarende tilfreds. Rent fagligt tror jeg ikke, at der er en hel masse, jeg skal blive meget dygtigere til, men der er nogle processer, jeg skal arbejde med. Der kunne være et potentiale for mit vedkommende. Det har vi snakket om, siger han. Jeg brænder rigtig meget for at være i kontakt med nye kunder, og jeg kan jo se, at jeg gør noget rigtigt, fordi jeg har pæn succes med at få nye kunder. Jeg kan også måle det på, at jeg har mange henvisninger direkte til mig fra Danica eller Realkredit Danmark. Efter samtalen stod Frank von Staffeldt Beck med en handlingsplan med udviklingspunkter, men der fulgte ingen honorering med for den fine performance: Jeg får ikke løn for det. Det kunne man godt ønske sig, men der følger ikke nødvendigvis penge med en god performance. Jeg har en fin løn i dag, og på den baggrund er der måske nogle, som står før i køen end mig, men et klap på skulderen efter en god performance kan man altid bruge.
8 Performance Culture Af journalist Carsten Rasmussen Mål, resultater og belønning Selv om løn er et incitament for den gode performance, betyder udfordringer og spændende arbejdsopgaver lige så meget for den enkelte medarbejder, mener underdirektør Bent Jespersen. I Danske Kreds ser næstformand Carsten Eilertsen frem til, at der bliver sammenhæng mellem Performance Culture og honorering Performancekulturen fylder rigtig meget de fleste steder i koncernen. Aldrig tidligere er der stillet så store performancekrav til både medarbejdere og ledere. Det er ikke bare direktør Thomas Borgen, der skal vise personligt overskud og udstråle tillid, når han lægger årsregnskabet frem. Hver eneste medarbejder forventes at yde sit bedste og ikke nok med det du skal hele tiden forbedre dig, og derfor har Danske Bank et digitalt værktøj, hvor de Performance Appraisals (PA), en medarbejder har haft med sin leder, kan registreres og dokumenteres. I Group HR er underdirektør Bent Jespersen ganske tilfreds med det nye værktøj, hvor leder og medarbejder i fællesskab sætter mere klare mål for indsats og resultater og udvikling: Der kan også løbende følges op på, om den enkelte medarbejder er on track. Det giver samtidig langt bedre mulighed for løbende at justere og ajourføre såvel mål som udviklingsplan, siger Bent Jespersen og tilføjer, at de personlige udviklingsaktiviteter kan ske gennem såvel træningsaktiviteter med fysisk tilstedeværelse, gennem e-learning eller on-the-job træning: Der har altid været gennemført løbende uddannelse og udvikling af medarbejdere. Det nye værktøj gør det mere De individuelle tillæg justeres, når der sker markante udviklinger i performance, siger underdirektør Bent Jespersen enkelt løbende at følge op på udviklingsplanen. Det er også de tilbagemeldinger, vi har fået, siger Bent Jespersen. Honorering Også Danske Kreds har fået positive tilbagemeldinger på systemet, og næstformand Carsten Eilertsen ser det som positivt, hvis medarbejderne kommer til at opleve mere klare mål for indsats, resultater og ikke mindst den udvikling, man som medarbejder skal have. Ikke desto mindre er der ifølge Carsten Eilertsen også udfordringer: De mål og resultater, der aftales, skal være realistiske også set i forhold til en ugentlig arbejdstid på 37 timer. Og hvis en medarbejder mangler visse kompetencer, skal der være plads og ressourcer til at udvikle dem. Som medarbejder har vi selv et ansvar for vores kompetenceudvikling, men det er i høj grad også ledelsens ansvar, at pladsen og ressourcerne til kompetenceudviklingen er til rådighed både når det gælder den faglige og den adfærdsmæssige udvikling, siger Carsten Eilertsen og tilføjer: Hvis systemet skal fungere optimalt, skal leder og medarbejder udveksle oplæg forud for PA-samtalen, så begge parter kender modpartens input før samtalen. Det skaber den mest ligeværdige dialog, hvor begge parter har mulighed for at forberede sig. Selvfølgelig betyder udfordringer og spændende opgaver meget for medarbejderne, siger Carsten Eilertsen:
Performance Culture 9 Men der skal være sammenhæng mellem performance og honorering. Vi har en virksomhedsoverenskomst med en rigtig god lønmodel, der er som skræddersyet til performancekulturen. Aftalen indebærer, at der ved bedre performance skal honoreres med et højere individuelt tillæg med mindre, man kan forklare, at tillægget hidtil har været for højt, siger Carsten Eilertsen. Han oplever, at Group HR har været tilbageholdende med at bruge de individuelle tillæg som et redskab til at belønne og nå målet om, at alle medarbejdere skal præstere bedst muligt. Der er imidlertid nu skabt et råderum i overenskomsten, hvor der skal kigges aktivt på bedre betaling for bedre performance. Den aftale har Carsten Eilertsen fuld tillid til, at Koncernen lever op til. Allerede i år er der tegn på, at et ikke uvæsentligt antal medarbejdere er blevet honoreret ekstra ved dette års PA-samtaler. Andre faktorer Også underdirektør Bent Jespersen henviser til den gældende lønmodel, der netop er baseret på aftalen mellem Danske Bank og Danske Kreds, og den fungerer ganske godt: Det individuelle tillæg afspejler den præstation, som den enkelte medarbejder yder. Det individuelle tillæg vurderes og indgår i den dialog, der er under performancesamtalen. Modellen er ikke matematisk, men bygger på intervaller. Der sker derfor også løbende justeringer af medarbejderes individuelle tillæg, når der er sket markante udviklinger i performance, siger Bent Jespersen, og han understreger samtidig, at honorering helt bestemt er et incitament for den gode performance, men der er også en lang række andre faktorer, der spiller ind: Vores erfaring er, at løbende uddannelse, udfordringer og spændende arbejdsopgaver, trivsel og miljø og ikke mindst de udviklingsmuligheder, der er i Danske Bank-koncernen, også vægter væsentligt i den enkelte medarbejders hverdag, vurderer Bent Jespersen. Mål og resultater skal være realistiske, også set i forhold til en ugentlig arbejdstid på 37 timer, siger næstformand Carsten Eilertsen Virksomhedskultur I Danske Kreds ser de en direkte sammenhæng mellem god trivsel og god performance, der igen hænger sammen med selvledelse. En forudsætning for vellykket selvledelse og performance er dog, at faktorer som kompetencer og tid er til rådighed i nødvendig grad, siger Carsten Eilertsen, der har en tro på, at den transformation af virksomhedskulturen, som ledelsen er i gang med giver medarbejderne fornyet tro på fremtiden. Dog er han en smule nervøs over, hvad konsekvenserne af selvledelsen og performanceevalueringer, hvor man altid skal stræbe efter mere, kan blive for gruppens trivsel: Man kan frygte en situation, hvor mange medarbejdere altid vil rette blikket indad, hvis man ikke når resultaterne, eller hvis man føler, at man kunne have nået mere. For mange kan det give anledning til en høj grad af selvkritik hvor kritikken måske i virkeligheden burde have været rettet mod resultatmålene, eller hvor der måske bare er behov for at konstatere, at jeg og mine kollegaer har klaret vores opgaver, og det er vi godt tilfredse med, slutter Carsten Eilertsen.
10 Outsourcing Af journalist Irene Scharbau Flere opgaver skal til Litauen Danske Bank ønsker lige nu ikke at melde ud, hvor mange arbejdsopgaver der skal flyttes til Litauen af hensyn til konkurrencekraften. Hav en plan B, råder Danske Kreds Det skaber usikkerhed i både filialnet og back office, at der fortsat ikke er sat navn eller tal på de arbejdsopgaver, der fremover skal flyttes fra Danmark til det langt billigere Litauen. Medarbejderne i områderne kan naturligvis ikke undgå at tænke: Hvem skal snart ikke være her længere? Det skaber utryghed, siger Steen Lund Olsen, formand for Danske Kreds. Mange medarbejdere i Danske Bank har en stærk identitet knyttet til virksomheden på grund af mange års ansættelse. Der sker mange forandringer i banken i disse år, også med ansættelse af medarbejdere uden for Danmarks grænser, der ikke på samme måde som de danske medarbejdere har erfaring med at gennemskue og arbejde i organisationen. I Danmark har medarbejderne ofte været ansat flere steder og har en lang erfaring i, hvem de kan tage fat i, når der opstår problemer. Når man flytter opgaver som kundepakker og tinglysning til Litauen, og der opstår problemer, så bliver udfordringen en helt anden. Vi ser gerne, at flest mulige arbejdspladser bliver i Danmark, siger Steen Lund Olsen. Fra ledelsen svarer Gunnar Collin, der tiltræder som chef for Operations til september, at det er for tidligt at give flere detaljer om forholdene i den proces, der er omkring outsourcing til Litauen. Vi følger den plan, som vi allerede har meldt ud, om at flytte en række opgaver til vores kolleger i Litauen, lyder det kort fra Gunnar Collin, Head of Operations, Sweden. Med andre ord skal 6-700 personer ansættes i Litauen, hvor der i dag er cirka 300 fuldtidsansatte i Group Services. Usikkerhed Hvilke arbejdsopgaver der præcis er forsvundet fra Danmark, er svært at måle en til en i de mange forandringsprocesser, der er i gang. Folk flytter for eksempel fra filialerne til back office. Men det er naturligvis en usikkerhed, at ikke alle opgaver er peget ud, men kommer løbende. Banken tager det lidt ad gangen, konstaterer Steen Lund Olsen, som på mange måder synes, outsourcing er problematisk. Vi er selvfølgelig bekymrede på vores medlemmers vegne, men vi er blandt andet også optaget af, om kvaliteten i arbejdet fremover kan holdes på niveauet. Nogle af opgaverne er rutineopgaver, og dem har man ansat akademikere til. Hvor interessant synes de, det er i længden? Der har indtil nu ikke været så stor udskiftning i Litauen, men vi har også haft en finanskrise. Vi er bange for, at forholdene ændrer sig i Litauen, hvor man blandt andet ser, at de nu vil have mere i løn og helst rejse til Skandinavien for at arbejde, siger Steen Olsen. Ledelsen ønsker på nuværende tidspunkt ikke at svare på, om de danske medarbejdere har grund til at være nervøse for, at deres stillinger bliver nedlagt. Man vil heller ikke ind på, hvor meget banken sparer på de lave lønninger i Litauen. Som alle andre virksomheder er det afgørende, at vi bruger vores ressourcer på tværs af koncernen bedst muligt for at bevare konkurrencekraft og skabe mest mulig værdi for kunderne, siger Gunnar Collin.
Outsourcing 11 Litauen Konkurrencekraften er det løbende argument for at sende job udenlands. Der har de senere år været en løbende mediedebat om, at danske virksomheder med en lang dansk tradition af konkurrencehensyn sender rutineopgaverne til lande med billigere arbejdskraft. Det gør andre finansielle virksomheder, og det gør andre store danske virksomheder som for eksempel høreapparatindustrien. Socialt ansvar? I den senere tid har debatten blandt andet handlet om, hvorvidt landets store virksomheder har et medansvar i forhold til at sikre arbejdspladser i Danmark og dermed vores fælles velfærd. Gunnar Collin svarer ikke specifikt på dette spørgsmål, men siger: Når vi har valgt at flytte flere opgaver til Danske Bank i Litauen, så sker det på baggrund af grundige analyser. Det har været en forudsætning, at udflytningen af opgaver både bidrager til at sænke omkostninger og samtidig ikke har negativ effekt på kvalitet og kundeservice. Og det er lige præcis de overvejelser og argumenter, som de fleste virksomheder fremfører i disse år for at få pæne tal på bundlinjen og god konkurrencekraft. Men tilbage sidder så en ikke nærmere defineret række medarbejdere i Danmark og venter nogle af dem uden at vide det på, at deres job bliver nedlagt. Om de alligevel ville blive nedlagt på grund af den digitale udvikling, og om digitaliseringen en dag også rammer Litauen, det er så en anden historie. Hav en plan B Men som situationen er nu, råder vi alle vores medlemmer til at lave en plan B. Det kan godt være, du er glad for det, du laver nu. Men du skal bruge tid på en plan B. Tag de forskellige test på nettet, hvis du er i tvivl om dine evner. Få papir på det, du kan. Hvis du kunne forestille dig et ønskejob, så find ud af, hvilken uddannelse du mangler. Ingen kan fremover regne med at være i den samme virksomhed hele livet. Arbejdsmarkedet er blevet et andet, siger Steen Lund Olsen. Vi bruger vores ressourcer på tværs af koncernen bedst muligt for at bevare konkurrencekraft, siger Gunnar Collin, chef for Operations Vi er blandt andet optaget af, om kvaliteten i arbejdet fremover kan holdes på niveauet, siger formand Steen Lund Olsen
12 Offshoring Af journalist Carsten Rasmussen Kulturforståelse kræver indsigt Foto: Scanpix Danske Kreds og tillidsmændene i Group IT har gjort meget for at synliggøre de kulturelle udfordringer, der er opstået med Koncernens offshoring af IT-arbejde til bankens joint venture i Indien. Heldigvis har Koncernen taget udfordringerne seriøst og udviklet de særlige e-learning-forløb for indere og danskere Der er langt fra Holmens Kanal til Bangalore i Indien. Også i kulturel forstand. Danske Bank er gået fra i høj grad at være selvbærende med it til offshoring af arbejde til bankens joint venture i Indien, og i det samarbejde er alting ikke lige let mellem medarbejdere i Danmark og medarbejdere i Bangalore. Vores arbejde med problemerne har vist, at der er store såvel kulturelle som sproglige forskelle, siger Peter Gaardsdal Sørensen fra Danske Kreds. Effektivitet i udviklingsarbejdet har stor betydning. Hvis man ikke kender hinandens kulturelle særheder, kan dette let føre til en form for stress hos medarbejderne. Ifølge Koncernen var begrundelsen for outsourcing af udviklingsopgaver til Indien i 2007 mangel på kvalificeret arbejdskraft på det danske marked, og det førte til etableringen af samarbejdet med DCI i Indien. Som tiden er gået tilført Peter Gaardsdal Sørensen finanskrisen, er det blevet vigtigere at være omkostningseffektiv, hvorfor prisbillig udvikling af Koncernens systemer er kommet i fokus. Koncernen regner med, at udvikling i Indien koster en tredjedel af, hvad det koster i Danmark. God dialog I gennem de sidste par år har Danske Kreds løbende talt med ledelsen for Group IT om de problemstillinger, som opstår, når danske medarbejdere skal arbejde over grænserne med indiske udviklere. En af flere udfordringer er forståelsen for bankens politik med outsourcing af opgaver til udlandet. Mange har savnet en økonomisk forklaring, og således blev der i rapporten efterspurgt ledelsens forklaring på, at det var rentabelt med outsourcing, siger Peter Gaardsdal Sørensen. På møder med tillidsmændene i Group IT fik vi sammensat et billede af alle de problemstillinger, der gav medarbejderne udfordringer i samarbejdet med it-medarbejderne i Indien. Det kunne være dialogen, sprog, ledelse, kultur, processer. Disse blev senere til en rapport. Sidste år blev rapporten fremlagt for blandt andet vicedirektør Jan Steen Olsen. Ledelsen tog godt imod og anså rapporten for at være et sagligt indlæg. Vi oplever, at vi derigennem er kommet i god dialog og at der er en form for respekt for vores meget løsningsorienterede tilgang, siger Peter Gaardsdal Sørensen. I 2013 var formandskabet for Danske Kreds samt områdetillidsmand
Offshoring 13 Lars Aabling i Indien, hvor de oplevede arbejdsforhold, som på nogle områder er på linje med de danske, og på andre områder mere som forventet. På møderne med ledelsen har vi fået talt om de problemstillinger, som blev oplevet fra både dansk og indisk side. Side løbende med Danske Kreds synliggørelse af disse problemstillinger, fornemmede Peter Gaardsdal Sørensen også, at de danske ledere som have projekter med indisk involvering, efterlyste bedre kulturforståelse og nye redskaber til at finde de rigtige medarbejdere i Indien, så samarbejdet blev mere gnidningsfrit. Kulturelle regler Kulturforståelse handler om at have respekt for andre menneskers syn på virkeligheden, selvom dette syn til tider strider mod ens egne erfaringer, værdier og opfattelse af virkeligheden. I Danske Bank er medarbejderansvar et eksempel på ledelsesideal, som ikke uden videre er værdigrundlag i en indisk virksomhed. Underordnede indiske medarbejdere forventer i langt højere grad, at lederen tager ansvaret, udstikker retning og ikke mindst kontrollerer, siger Peter Gaardsdal Sørensen. Resultatet i forhold til kulturforståelsen er et opdateret uddannelsesprogram for såvel danske som indiske medarbejdere i forhold til at forstå hinandens kultur. Et andet resultat er en ansættelsesprocedure for indiske medarbejdere, hvor det ikke kun er de faglige kompetencer som tæller, men hvor kulturforståelse, sprog og samarbejdsevner også indgår.
14 Politisk kommentar Undskyld mig, men nogle spørgsmål trænger sig på Af Carsten Eilertsen, næstformand Think Simple? Er det noget nyt? Betyder det rationalisering? Når vi nu skal Think Simple, har vi så tidligere tænkt mere komplekst? Eller har vi været for dumme til at regne den ud? Har vi indtil nu fejldisponeret vores indsats? Har lederne tidligere fejldisponeret? Har vi ikke indtil nu rationaliseret? Er vi ikke lønsomme nok? Er det af sparehensyn, at vi skal Think Simple? Kundefokus? Hvad er årsagen til, at vi skal have kundefokus? Har vi ikke altid haft kundefokus? Har vi ikke altid smilet til kunderne? Både interne og eksterne? Har vi ikke altid talt pænt til alle typer kunder? både interne og eksterne? Er det for vores egen skyld? Er det for kundernes skyld? Er det for andres skyld? Hvad er årsagen, hvis vi ikke har haft kundefokus? Kan det have noget med os selv at gøre? Kan det have noget med den måde, ledelsen tidligere drev banken på? Kan det have noget at gøre med arbejdsmiljøet og dermed trivslen? Er det finanskrisens skyld? Var det vores overlegenhed og slogans som gør det du er bedst til, det gør vi? Hvorfor virkede leeds i filialerne ikke som kundefokus? Hvorfor virkede kampagnen efter finanskrisen ikke som kundefokus? Performancekultur? Hvorfor er det nødvendigt med performancekultur? Har vi ikke altid performet eller præsteret? Er bagtanken, at vi skal være selvledende? Er der en risiko ved selvledelse? Hvad sker der, hvis vi ikke kan lede os selv? Eller ikke magter at leve op til stillede krav? Har vi indflydelse på krav til vores præstation og selvledelse? Kan man overhovedet kalde det selvledelse, hvis vi ingen indflydelse har på de stillede krav? Hvem bestemmer, hvor store krav, der skal stilles? Kan vi bebrejdes, hvis bankens overordnede image gør, at man ikke vil anbefale os til andre, til trods for at kunden er tilfreds med mig som rådgiver? Kan banken vurdere os på baggrund af et krav, som vi ingen indflydelse har på, og som har indflydelse på vores løn? Har mange af vores kollegaer et krav (KPI), som svarer til dette? Etik? Kan man flytte vores arbejdspladser til et land, som krænker menneskerettighederne? Er det i orden blot for at spare lønkroner? Er det moralsk forsvarligt at flytte arbejdspladser væk fra et samfund, hvor man har et samfundsansvar? Kan man stille spørgsmålstegn ved alt? Er det klogt at stille spørgsmål, eller ville det være klogere bare at holde sin kæft?
Af journalist Irene Scharbau Nyt medlem 15 Anne har valgt Finansforbundet til Foto: Mads Teglers Fra første dag i Danske Bank var erhvervsøkonom Anne Carøe Bruntse meldt ind i forbundet. Det er et valg, du bør tage, siger hun Anne Carøe Bruntse er 26 år og consultant i Personal Banking, Business Development. Hun har læst erhvervsøkonomi og retorik på Aarhus Universitet og kom til Danske Bank gennem graduateprogrammet. Som akademiker har Anne været medlem af DJØF på studierate i årevis. Men fra dag et i banken blev hun også medlem af Finansforbundet. For mig handler det først og fremmest om solidaritet. Man bør være i fagforening med dem, man arbejder tættest sammen med. Så er der størst sandsynlighed for, at man kan være med til at påvirke udviklingen på arbejdspladsen, siger hun. Det lå ikke i kortene fra start, at Anne skulle ind i den finansielle sektor. Ved siden af studierne arbejdede hun i en række callcentre og havde praktikophold med business-development. Blandt disse et traineejob i Tyskland. Det gav mig et stort indblik i, hvordan arbejdsforholdene er i andre lande. Min generation er ret forkælet med betalt uddannelse og Statens Uddannelsesstøtte. Vores studiejob giver god løn med ferie. I Tyskland betaler man et minimum. Folk går fra den ene midlertidige stilling til den anden på nedsat løn og er aldrig sikre på job. Jeg mødte også folk fra Spanien og Italien, højt uddannede, men i vikarjob, fordi de er for dyre at komme af med igen, hvis de er fastansatte. Det gav stor forståelse for den danske model, siger Anne. What s in it for me Hun møder mange unge, som mener, at de sagtens selv kan forhandle deres vilkår. What s in it for me, er en typisk reaktion. Men det er fagforeningernes fortjeneste, at vi for eksempel har en god, lang ferie. Samtidig er det vigtigt, at forbundet fremover formår at vise, hvordan det skaber værdi for medlemmerne, særligt for nye medarbejdertyper som mig, siger Anne. Hun har selv fundet stor værdi i NYAnetværket (Network for Young Academics) i Finansforbundet. Så meget, at hun nu er gået ind i bestyrelsesarbejdet. Det er en af fordelene ved Finansforbundet. I NYA kan jeg sparre med folk fra andre dele af finanssektoren i min egen situation. Der er en supergod erfaringsudveksling her, fortæller hun. Overordnet mener jeg, at vi bør stå sammen som medarbejdere. Der ligger et indbygget paradoks i, at arbejdsgivere og medarbejdere har fælles interesse i at levere et godt resultat for virksomheden, at gøre kagen større så at sige, men når det kommer til deling af kagen, ser de pludselig, at de sidder på hver sin side af bordet. Finansforbundet står stærkt i dag, men hvis vi ikke bakker op, risikerer vi, at goderne forsvinder. Hvis hver mand skal kæmpe for sig selv, bliver det et helt andet game, siger hun.
16 Medlemsmøder 2014 Trivsel og overenskomstens fremtid Danske Kreds har i løbet af det sidste år haft fokus på trivslen i koncernen samt værdien af EOS en. Årets overenskomstforhandlinger viste, at vi skal have en dialog om overenskomstens fremtid og om muligheden for fritvalgsmodeller. Dette og meget mere vil vi gerne have en dialog med dig om på medlemsmøderne i år. Desuden byder denne aften på en salut fra Karen og Huxi, som vil stille skarp på Finanssektoren og Danske Bank med et glimt i øjet. De vil komme ind på det at være kunde og deres forventninger til os som ansatte i sektoren. Karen og Huxi er impulsive, så hvis der sker noget aktuelt på vej til mødet, får det sikkert en kommentar. På stedet har vi indrettet et område, hvor du kan høre nærmere om Finansforbundets forskellige medlemstilbud, og der vil være lejlighed til en personlig dialog med en eller flere fra kredsbestyrelsen. Endvidere vil FTF-A være til stede og svare på spørgsmål om arbejdsløshedsforsikring, lønsikring og efterløn. Der er middag kl. 17.30. Dato- og adresseoversigt Mandag d. 6. oktober 2014 Pharmakon Konferencecenter, Milnersvej 42, 3400 Hillerød Onsdag d. 8. oktober 2014 Scandic Hotel, Nørre torv 57, 4100 Ringsted Mandag d. 20. oktober 2014 Aalborg Congress Center, Europa Plads 4, 9000 Aalborg Onsdag d. 22. oktober 2014 Radisson i Århus, Margrethepladsen 1, 8000 Århus Mandag d. 27. oktober 2014 Falconer Centret, Falkoner Allé 7, 2000 Frederiksberg Tirsdag d. 28. oktober 2014 First Hotel, Carl Gustavsgade 1, 2630 Taastrup Onsdag d. 29. oktober 2014 Radisson Blu H.C. Andersen, Claus Bersgade 7, 5000 Odense C Mandag d. 3. november 2014 Vojens Hotel, Nørregade 2a, 6500 Vojens Program Kl. 16:45-17:30 Danske Kreds byder dig velkommen. Kl. 17:30-18:30 Middag og hygge med dine kollegaer Kl. 18:30-20:00 Dialog med Danske Kreds Kl. 20:00-20:15 Kaffe Kl. 20:15-21:30 Karen og Huxi stiller skarpt på bankerne og verden rundt om 21:30 Tak for i aften Mandag d. 10. november 2014 Glostrup Park Hotel, Hovedvej 41, 2600 Glostrup Tirsdag d. 11. november 2014 Østergaards Hotel, Silkeborgvej 94, 7400 Herning Onsdag d. 12. november 2014 Falkoner Centret, Falkoner Allé 7, 2000 Frederiksberg Vi forbeholder os ret til at aflyse møder, hvis deltagerantallet er under 50 deltagere. Tilmelding skal ske senest 1 uge før mødets afholdelse.
Af journalist Irene Scharbau Fratrædelse 17 Jeg glemte en plan B Annette Hahn-Thomsen fortryder, at hun sagde ja tak til en fratrædelsesordning uden at have gjort sig helt klart, hvad hun ville Foto: Nana Reimers I november 2013 forlod Annette Hahn- Thomsen Danske Markets efter en karriere på 43 år i banken. Med sig havde hun en fratrædelsesordning indgået i sommeren 2012, og forude ventede efterlønnen. Når jeg ser tilbage, skulle jeg ikke være stoppet jeg skulle have fundet et andet job uden for eller et andet sted i banken, siger hun. Annette havde arbejdet ti år i Markets, i de seneste år som sagsbehandler, og hun blev også tillidsmand. Jeg var i 50 erne, og der var fart på. Men det sidste par år var der knap så travlt, og det var medvirkende årsag til, at jeg overvejede at stoppe. Man så jo, hvordan vindene blæste med finanskrisen og de gode tider, der ikke kommer tilbage. Det blev ikke sagt direkte i Markets, men nogle skulle gå, fortæller Annette. Hun sagde til sig selv, at en frivillig fratrædelsesordning ville være godt. Jeg havde behov for en afklaring af situationen. Egentlig ville det passe bedst at gå i 2014, men så kunne jeg ikke få en acceptabel aftale, så ordningen blev, at jeg fik løn i fem måneder og kunne få efterløn i 2014. Problemet var bare, at det ikke var det bedste for mig at gøre, siger Annette, der bor i Ballerup. Man så jo, hvordan vindene blæste med finanskrisen. Det blev ikke sagt direkte i Markets, men nogle skulle gå. Der fulgte nemlig nogle måneder med usikker økonomi, hvad mon hun kunne få i efterløn? Mentalt var det også hårdt at stoppe i den mørkeste måned på året. Jeg gik i stå på en uhensigtsmæssig måde. Der var ingen grund til at stå op om morgenen. Jeg skulle have haft en plan B, et job ude blandt andre mennesker. Annettes råd til andre er at bruge Finansforbundets afklaringsværktøjer til at sikre, at man er parat til det skifte, man foretager. Vær 100 procent sikker på, at det er det, du vil. Hvis jeg havde brugt afklaringsværktøjerne, ville jeg nok have fundet ud af, at jeg har andre ressourcer end de bankrelaterede, som jeg kunne have brugt i et andet job. Og et godt råd til de lysfølsomme: Hold op om sommeren, hvor du har mest overskud, siger hun. I dag er Annette tilfreds med efterlønstilværelsen og har spændende planer om at rejse ud i verden og om at arbejde frivilligt. Men hun skælder sig selv ud over ikke at have været forberedt til den nye tilværelse. Jeg skulle have været helt klar på at tale om at gå rigtigt på pension i stedet sagde jeg, at jeg gik på efterløn, derfor endte jeg mellem to stole. Jeg gik på efterløn og endte mellem to stole, siger Annette Hahn-Thomsen
18 spørgehjørnet Danske Kreds faglige konsulenter, Lisbeth Hansen, Elin Bech og Homma Yusuf, giver svar på medlemshenvendelser, som typisk relaterer sig til virksomhedsoverenskomsten, Funktionær- eller Ferieloven.? Jeg har de seneste år fået udbetalt mine omsorgsdage, da jeg ikke har kunnet nå at afholde dem. Nu kan jeg forstå, at det i den nye virksomhedsoverenskomst er aftalt, at ikke afholdte omsorgsdage ikke længere automatisk udbetales, men indsættes i timebanken. Jeg bruger ikke timebank så hvad sker der med mine omsorgsdage? Det er korrekt, at det i den nye virksomhedsoverenskomst er aftalt, at ikke afholdte omsorgsdage ikke længere bliver udbetalt automatisk ved kalenderårets afslutning, men i stedet indsættes i din timebank. Når timerne er i timebanken, kan du selv bestemme, om de skal afspadseres eller udbetales. Dette gælder alle uanset løn- og jobniveau. Så hvis du ikke tidligere har brugt timebank, er der nu en rigtig god anledning til at komme i gang. Koncernen vil, når vi nærmer os årsskiftet, orientere nærmere om, hvorledes det praktisk kommer til at foregå.? Når der nu er aftalt ændringer omkring udbetalingen af ikke afholdte omsorgsdage i den nye virksomhedsoverenskomst, er der så også aftalt ændringer i forhold til afholdelse og udbetaling af seniordage? Tildeling og afholdelse af seniordage er ikke en del af overenskomsten, men et personalegode, som koncernen har valgt at give sine ansatte. Der er i forbindelse med indgåelse af overenskomsten ikke foretaget ændringer i forretningsgangen om seniorforløb, herunder seniordage. Det er derfor fortsat således, at den 1. januar, fra det år de ansatte fylder 60 år, får de tildelt 5 seniordage til afholdelse i det kommende kalenderår. Seniordage skal afholdes efter omsorgsdagene, og ikke afholdte seniordage kan ikke udbetales.
19 skriv til os Har du et spørgsmål angående dine ansættelsesforhold, kan du skrive til mail@danskekreds.dk eller ringe på tlf. 45 14 01 11.? Jeg har læst, at det ikke længere er muligt at få udbetalt flekstimer. Er det korrekt? Og hvis ja hvad sker der med min saldo på 75 timer, som jeg har i time banken i dag? Det er korrekt, at det i forbindelse med indgåelse af overenskomsten er aftalt, at flekstimer ikke længere kan udbetales, men alene afspadseres. Den nye bestemmelse træder i kraft den 1. oktober 2014. Det betyder, at timer, der ikke er sat til udbetaling inden denne dato, fremadrettet alene vil kunne afspadseres. Det betyder, at hvis du ønsker dine flekstimer udbetalt, skal timerne sættes til udbetaling senest den 1. oktober 2014. Hvis du ikke ønsker timerne udbetalt, skal du ikke foretage dig noget, og timerne kan afspadseres som tidligere efter aftale med din leder. I forhold til registreringen af dine 75 timer skal du være opmærksom på, at hvis alle timerne eller dele af dem burde have været registreret som over-/merarbejde, skal du bede din leder skrive til HR-service og få timerne omregistreret til over-/merarbejde.? Grundet organisatoriske ændringer findes min stilling ikke længere. Koncernen har heldigvis tilbudt mig en anden stilling, men desværre til en lavere løn. Så vidt jeg husker, er der i forbindelse med den nye virksomhedsoverenskomst sket nogle ændringer i forhold til nedtrapning af løn. Er det korrekt forstået? Ja, det er helt korrekt. Med de nye bestemmelser om lønnedsættelse vil du blive indplaceret på det jobniveau, som fremgår af din stillings jobprofil og et individuelt tillæg efter dine kvalifikationer. Du vil blive nedtrappet fra din nuværende løn til din kommende løn over en periode svarende til 1, 2 eller 3 gange det individuelle opsigelsesvarsel, når ændringen som i dit tilfælde sker på koncernens foranledning. Længden af nedtrapningsperioden afhænger af, hvor mange procent du går ned i løn. Der gives således ikke længere garantitillæg.
20 Profilen Af journalist Irene Scharbau Er man inspireret, gør man en forskel Thomas Gade Andersen er teamchef i Outbound, Århus. Tillid og inspiration er to af hans favoritværktøjer, som medarbejderne elsker 37 år, 36 medarbejdere og tusind gode ideer til, hvordan arbejdspladsen kan blive bedre. Der er mange gode grunde til, at medarbejderne indstillede Thomas Gade Andersen til et Danske Kreds-legat. Han er nemlig en af den slags chefer, der tror på, at du godt selv kan finde ud af at skabe de bedste resultater. Også fritiden bruger han på at finde nye veje til at skabe en dynamisk arbejdsplads med gode resultater. Outbound i Århus er callcenteret, hvor medarbejderne proaktivt kontakter kunder, for eksempel omkring mødebookinger for filialerne eller rentetilpasning. Thomas Gade Andersen er chef for Team 1, der fortrinsvis er deltidsansatte studerende. De læser alle på videregående uddannelser på universitet eller businessschool. Det er toppen af poppen, dygtige unge mennesker mellem 21 og 30 år, der har joberfaring, gode kommunikationsevner og kan udvise disciplin og tage ansvar, fortæller Thomas. Thomas og nettet Der ligger en masse forskning på nettet om arbejdsglæde. Jeg kan godt lide at finde en forsker på nettet, der fortæller om sine resultater. Der er også nogle spændende Lego-communities, hvor man se, hvordan andre bygger. Der er den vildeste kreativitet her, som jeg har brugt meget tid på. Og de har altså fremhævet hans fremragende lederevner. Det handler for mig meget om relationer og interesse. Jeg ønsker, at alle skal have det godt og opleve fleksibilitet i arbejdsdagen. Min overbevisning er, at ved gensidig forståelse og ved den frihed, man kan give hinanden, når man bedst sine mål. Vagtplaner Udgangspunktet i Thomas ledelsesstil er tillid. Tilliden er vigtig for arbejdsglæden. Jeg bruger meget tid ved ansættelsen på, at medarbejderne kan passe ind i teamet. De skal forstå, hvordan forretningen fungerer. Så arbejder de inden for rammerne, uden at jeg behøver at kontrollere. Og de er rigtig gode til at løfte problemstillinger og spotte, hvor der nu skal sættes ind, fortæller teamlederen. Det betyder blandt andet, at medarbejderne selv sammensætter vagtplanerne via en hjemmeside. De er personligt ansvarlige for at nå det timetal, som de er ansat til per måned. I starten var der lidt skepsis over for, om de løb tør for vagter. Men vagtplanen er noget af det, de er allergladest for i dag. Vi ligger lige i centrum, og i praksis kan de gå ind og tage en vagt, fem minutter før de skal møde, hvis den er ledig. Som chef forventer jeg, at opgaverne løses, og det fungerer nu gnidningsløst. Jeg ved ikke altid, hvem jeg får på arbejde, så på den måde skal min indsats være lidt ekstra, men det giver meget positivt, fortæller Thomas, der selv arbejder 40-50 timer om ugen. Medarbejderne kan også i nogen udstrækning vælge sig ind på de kampagner, som de vil arbejde med alt efter interesse. På forkant Thomas understreger, at de frie forhold kun kan nås, hvis afdelingen er på forkant med de mål, der skal nås. For eksempel omkring kundetilfredshed. Vi følger med i bankens udvikling. Det nytter ikke at blive overrasket over, at nu skal man arbejde med kundetilfredshed, hvis det har været til debat i et halvt år. Jeg bruger meget tid på vidensdeling og små kontinuerlige forbedringer, der indarbejdes i hverdagen. I banken har vi længe haft et fokus på kundetilfredshed, så i teamet har vi fra starten arbejdet målrettet med det. Når banken lancerer Min Bank, er vi allerede i fuld gang. Det giver engagement medarbejderne ved altid, hvad det handler om. Og når vi er lidt på forkant, udviser vi overskud og tages alvorligt, fortæller Thomas. Psykologi Det at skabe engagerede medarbejdere i en driftsfunktion med et løbende pres er nærmest blevet en livsstil for Thomas, der også i sin fritid læser om den psykologi, der er i kommunikationen mellem mennesker. For det er en særlig opgave at ringe hjem til kunder. Af og til er de sure.
Profilen 21 Det giver mig et kick at vide, at når nogle af disse unge mennesker forlader banken, har jeg givet dem en indre motivation, som de kan tage med videre Jeg bruger tit det billede, at hvis en tømrers hammer går i stykker, henter han en ny. Hvis vores arbejde ikke fungerer, er værktøjerne dybt forankret i os selv, og det kommer tæt på. Derfor er det vigtigt at reflektere over, hvordan tingene hænger sammen, og kunne rumme alle reaktioner, siger teamchefen og tilføjer: Det giver mig et kick at vide, at når nogle af disse unge mennesker forlader banken, har jeg givet dem en indre motivation, som de kan tage med videre på andre arbejdspladser. For eksempel en bedre forståelse for andre mennesker og deres reaktioner. Foto: Martin Dam Kristensen Motivation kontra inspiration Arbejdsglæden har hans største interesse. Det gør bare en enorm forskel, om man møder ind til noget, man gerne vil, på jobbet. Motivation er en rationel ting, hvor fornuften kan se en gulerod, hvis man gør noget. Det har intet med følelser at gøre. Men inspiration det er en følelse, og jeg tror på, at er man inspireret i sit arbejde, så gør man en forskel og giver noget af sig selv, siger Thomas. Han investerer derfor sig selv mest muligt i at inspirere medarbejderne. Med historier, med gode råd og hjælp. Hvis jeg kan give medarbejderne noget, de kan bruge, så er det godt. Jeg har for eksempel hjulpet nogle af de unge med deres skat. Når jeg kan skabe relationer til både skole, jobbet og det private, og de synes, her er fedt at være, så bidrager det til inspirationen, siger den vellidte chef Thomas Gade Andersen. Om Thomas Thomas Gade Andersen er 37 år og bor i Lystrup nord for Århus med sin kæreste og to børn på 8 og 14 år. Han er autodidakt teamleder med en række leder- og projektlederkurser bag sig. Han har været callcenterleder i Danske Bank i fem år og kom fra en lignende stilling på Den Blå Avis. Han har tidligere været leder af call- og erhvervscentre i TDC og Codan forsikring. I sin fritid bygger han blandt andet avancerede Lego-modeller med sin søn. Og så læser han bøger om psykologi og ledelse. Skiferie er en obligatorisk rejseform.
22
23 Fokus og performance med mindfulness Temadag med Finansforbundet Få redskaber til at udvikle din kapacitet, så du kan arbejde mere effektivt med større glæde og overskud. Vi lever i et samfund, hvor der bliver stillet store krav til performance og evnen til at kunne multitaske i hverdagen. Tema dagen vil løfte sløret for de forskningsbelyste ulemper ved multitasking, og du vil blive præsenteret for mindfulness og konkrete metoder til at opnå bedre fokus, performance og arbejdsglæde. Konkret introduceres du til mindfulness attituderne At give slip og Tålmodighed som metode til større fokus og performance. Du opnår: Klar forståelse af og erfaring med at praktisere mindfulness til at skabe fokus og performance Klar forståelse af teorien bag mindfulness, specifikt i forhold til at skabe fokus og performance Indsigt i hjernens grundlæggende natur Evnen til at omsætte mindfulness til et praktisk værktøj i en travl hverdag Underviser: Rikke Østergaard er senior træner i det verdensomspændende konsulentfirma Potential Project, der står bag et arbejdspladsbaseret Mindfulness træningsprogram (CBMT) udviklet i samarbejde mellem forskere, ledere og mindfulness-eksperter. Programmet bruges i over tyve lande, bl.a. af Nike, American Express, Google, General Electric, Sony og Carlsberg. Tid og Sted: 1. oktober i Silkeborg 8. november i Esbjerg 11. november i Aalborg 2. december i København Tilmelding: Du kan tilmelde dig på: www.finansforbundet.dk Udgiver: Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2 sal 2630 Taastrup Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 15 mail@danskekreds.dk www.danskekreds.dk Redaktion: Steen Lund Olsen (ansv.) Thilde Lejre (orlov) Carsten Rasmussen Redaktionen afsluttet: 29.08.2014 Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation Design: Datagraf Tryk: Aller Forsidefoto: Jasper Carlberg Oplag: 13.500 Udgives af Danske Kreds Den faglige organisation i Danske Bank-koncernen