ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE

ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE

Fra monopol til markedsvilkår en a-kasse bliver genfødt ASE har rystet posen og gennemført et strategisk drej af dimensioner, som har medført en gennemgribende organisationsændring. Kursen er sat mod en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov, og ændringerne byder på ny ledelse, ny organisation, nyt salgs- og servicekoncept, ny geografisk placering, nye processer og ny kultur. Lean er et af ASEs primære midler til at drive forandringen. Det har ikke været smertefrit, men de foreløbige resultater omfatter 10-15 % bedre produktivitet, 25 % flere nye medlemmer, en forbedring af sagsbehandlingstiden på 30 % og en rivende strøm af forbedringsforslag fra medarbejderne. Det så ikke for godt ud i 2005. Det var ikke umiddelbart et spørgsmål om liv eller død, men ASEs medlemsandel i den pensionsmodne aldersgruppe 50-60 år var større end andre a-kassers, og der var gennem en lovændring i 2002 åbnet op for fri konkurrence på a-kasseområdet. ASE har i hele sin levetid været 100 % rettet mod selvstændige erhvervsdrivende som målgruppe; men i tiden efter 2002 havde ASE fået en del nye medlemmer, som ikke var selvstændige men lønmodtagere. A-kassen havde gjort den erfaring, at lønmodtagere stiller andre krav end selvstændige, hvilket stillede krav om nye faglige kompetencer hos ASE. Fakta om ASE ASE er i dag en af Danmarks største a-kasser med knap 145.000 medlemmer og cirka 200 medarbejdere. ASEs vision er at skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov. Det vil sige, at ASE kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. Vores eksistensgrundlag var ikke truet på den korte bane, men hvis vi fremskrev udviklingen 5 til 10 år, var det tydeligt, at tingene pegede i den forkerte retning. Så det var klart for os, at vi skulle gøre en aktiv indsats for at vende udviklingen, fortæller vicedirektør Karsten Mølgaard, ASE. Konkurrencen bliver sluppet fri Den 1. september 2002 vedtog Folketinget en lov om tværfaglige a- kasser, som betød, at alle frit kunne vælge a-kasse. Det ændrede med ét slag markedsvilkårene for alle landets a-kasser. Fra at have ageret på monopollignende vilkår skulle a-kasserne lige pludselig konkurrere med hinanden. Eftersom landets 32 a-kasser har de samme produkter på hylderne, hvor grundproduktet er en forsikring mod arbejdsløshed, og eftersom understøttelsen i tilfælde af arbejdsløshed er lovbestemt, bliver

4

prisen afgørende for a-kassernes mulighed for at tiltrække medlemmer. Hvis vi skulle levere en lav pris og samtidig en høj kvalitet, var vi nødt til at se nærmere på vores evne til at udnytte vores ressourcer. Fik vi tilstrækkelig effekt af vores indsats for at rekruttere nye medlemmer? Var vi i stand til at styre vores drift, så vi undgik voldsomme ophobninger af sagsbunker forskellige steder i vores system? Skaber vi den maksimale værdi for vores kunder? Vi besluttede, at vi ville være frontløber i branchen og gå fra at have været en medlemsorganisation til at være en kundedrevet servicevirksomhed eller fra at have ageret på et monopollignende marked til at agere på frie markedsvilkår. Vi ville skabe en a-kasse, der matchede det moderne Danmarks ønsker og behov, fortæller Karsten Mølgaard og tilføjer: Fra faglig og sagsbehandlende til kundevendt og markedsfokuseret Vi begyndte at sammenligne os selv og vores arbejde med præstationer og arbejdsmetoder i forsikrings- og finansbranchen, hvor de for eksempel anvender professionel telemarketing i hvervningen af nye kunder. Bare det at begynde at tale om kunder frem for medlemmer indebærer en radikalt anderledes tilgang til den måde, vi driver virksomhed på. Vi er rent faktisk ejet af kunderne, og det er os magtpåliggende, at alt, hvad vi gør, skal tage udgangspunkt i at skabe værdi for vores kunder. Det synspunkt harmonerer fint med grundidéen i Lean, hvilket var stærkt medvirkende til, at vi valgte Lean som metode. Adm. direktør Jesper Bøge tilføjer: Vi ønskede at gå fra at være en kommunikativ organisation til at være en salgsvirksomhed, hvilket indebærer et stort skifte i både selvopfattelse, kultur, indstilling og kompetencer. ASE formulerede et nyt strategisk fokus opsummeret i en ny vision og mission. Den nye vision lyder: Vi vil skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov, og missionen lyder: Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. ASEs ledelse havde tidligere stiftet bekendtskab med Lean-filosofien, og efter referencebesøg hos blandt andet PFA, Ledernes Hovedorganisation og Vestas, som alle har omfattende erfaringer med Lean, besluttede ASEledelsen at gribe til Lean-filosofien som ét af flere midler til at gennemføre transformationen af virksomheden. ASE besluttede sig også for at hyre Valcon til at hjælpe med Lean-arbejdet. Ambitiøse mål og ingen begrænsninger Projektgruppen blev kaldt Lean-Team og fik fra starten et ambitiøst Lean-mandat, der sikrede en høj flyvehøjde. Ledelsen understregede, 5

at der ingen begrænsninger var for Lean-analysen og projektet, alt kunne udfordres, hvilket f.eks. vil sige organisation, geografi, frihedsgrader i butikker, arbejdspladsindretning samt fysisk placering af medarbejdere, jobindhold, referencemæssige forhold m.v. Lean-mandatet, som blev kommunikeret ud til hele organisationen i januar 2006, omfattede: Medlemstilgang på 12.000 + 10 % Produktivitetsvækst på 10 % Reduktion af gennemsnitlig sagsbehandlingstid med mindst 30 % Fjernelse af alle bunker (til såkaldt driftsniveau) Reduktion af gennemsnitlig ventetid på telefoner med mindst 30 % Reduktion af antal tabte opkald til under 5 % Det første mål skulle nås inden 31. december 2006, mens alle øvrige mål var med tidsfrist den 30. juni 2006. Men alt i alt står vi i dag helt anderledes stærkt rustet til fremtidens konkurrence på a-kasseområdet. Adm. dir. Jesper Bøge Fundamentet var ikke i orden Vi måtte undervejs erkende, at vores strukturelle fundament ikke var i orden til at implementere de Lean-inspirerede procesoptimeringstiltag, vi havde planlagt. Fundamentet var simpelthen ikke på plads, og vi kunne se, at vi nok kunne høste nogle forbedringer, men at de langsigtede resultater slet ikke stod mål med de potentialer, vi gennem analyse- og kortlægningsarbejdet havde fået afdækket, fortæller projektleder og medlem af ASEs Lean-Team Anders Friis. ASEs ledelse og Lean-Teamet afholdt derfor et kritisk evalueringsmøde sammen med konsulenter fra Valcon, hvor dagsordenen bestod af spørgsmålene: Hvad vil vi? Går vi efter den kortsigtede eller den langsigtede gevinst? På mødet tog vi den vanskelige men også visionære beslutning at tage fat ved roden og arbejde på at etablere et solidt strukturelt og organisatorisk fundament, før vi gik videre med de mange konkrete Lean-tiltag, fortæller Anders Friis. ASE arbejdede i perioden 1. januar til sommeren 2006 med at indføre: Ny organisation Ny ledelse Ny geografisk kontorfordeling (fra 13 til 7 kontorer) Nyt koncept for salg og medlemsservice Nye processer og nyt driftssystem Ny målstyring af alle enheder 6

Anders Friis tilføjer: Det betød, at vi ikke kunne leve op til de udmeldinger om markante resultater inden 30. juni 2006, som vi havde stillet medarbejderne i udsigt. Resultaterne blev forsinkede, og det var et stort problem, fordi forandringerne belastede medarbejdernes følelser og arbejdsbyrde betydeligt, og fordi medarbejderne i høj grad var motiverede af udsigterne til lavere sagsbunker og en mere rolig daglig drift. Et af læringspunkterne ved forløbet er, at vi i fremtiden skal være forsigtige med at opstille forventninger, før vi er temmelig sikre på, at vi kan indfri dem. Medarbejderne tegner ny struktur ASEs Lean Team arrangerede en todages workshop, hvor teamet udviklede 12 forskellige scenarier for, hvordan ASEs fremtidige struktur skulle se ud. De 12 scenarier blev reduceret til to scenarier, og ASEs ledelse traf så den endelige beslutning om, hvilket af de to scenarier valget faldt på. Det værdifulde i denne proces var, at der reelt set var meget lidt ledelsesindblanding i formuleringen af scenarierne. Det var en bottom-up-proces, hvor toplederne ikke var indblandet før til allersidst. Lean-Team bestod af 16 medarbejdere og ingen topledere. Det betød, at arkitekturen på strukturændringen blev tegnet af medarbejderne. Det betød også, at 80 % af kommunikationsopgaven allerede var løst, idet de 16 medarbejdere fungerede som troværdige ambassadører for projektet, der hurtigt og effektivt kunne aflive myter og rygter i forhold til resten af organisationen, fortæller Anders Friis. Denne restrukturering var drevet af medarbejderne, og vi kan efterfølgende se, at mellemlederne nok er blevet noget oversete i den sammenhæng, fortæller vicedirektør Karsten Mølgaard. En modig Lean-indsats Konsulenterne Allan Bendix og Mikkel Simonsen fra Valcon karakteriserer ASEs Lean-rejse med følgende stikord: Vi måtte undervejs erkende, at vores strukturelle fundament ikke var i orden til at implementere de Leaninspirerede procesoptimeringstiltag, vi havde planlagt. Projektleder Anders Friis Radikalt strategisk skift Omfatter hele virksomheden Reaktivt salg er konverteret til proaktivt salg Den regionale tilstedeværelse er totalt ændret og strømlinet ASEs forsikringsafdeling er reorganiseret efter Lean-driftsledelsesprincipper og har indført teamledelse Masser af digitale løsninger inklusive digitale styringsreoler Den videre Lean-rejse er forankret rigtigt fra starten Alle medarbejdere har haft mindst en dags træning i Lean-principper og -værktøjer Stort mod 7

Vi ville skabe en a-kasse, der matchede det moderne Danmarks ønsker og behov. Vicedirektør Karsten Mølgaard Tandhjulet passede ikke ind med omgivelserne, og der var derfor et stort behov for at handle. Det har ASE gjort med et sjældent mod og en imponerende konsekvens, fortæller de to konsulenter, der ikke lægger skjul på deres begejstring for en virksomhed og en ledelse, der tør tage tyren ved hornene og implementere Lean fra bunden. Lean støtter strategisk drej Det viste sig hurtigt, at ASEs Lean-projekt udviklede sig til en transformation, som omfattede hele virksomheden. Det var ikke et pilotprojekt men et helhedsprojekt med ny strategi, ny mission og ny vision. ASE formulerede sin nye mission som følger: Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. Missionen signalerer ændringer i markedsopfattelse og ASEs selvopfattelse. 8

Med den nye strategiske retning går ASE: Fra alene at betjene selvstændige til i dag at betjene både selvstændige og lønmodtagere Fra automatisk medlemstilgang (monopol) til erhvervelse af nye medlemmer på markedsvilkår (opbygning af salgsorganisation) Fra faglig og sagsbehandlende kultur til kundevendt og markedsfokuseret kultur Implementering af Lean i ASE er altså et langsigtet træk til at understøtte det strategiske drej i ASE, fortæller Karsten Mølgaard. Som både Karsten Mølgaard, Anders Friis og salgs- og servicechef Niels Agerup igen og igen understreger, er projektet i virkeligheden ikke et afgrænset projekt, men en kontinuerlig proces uden målstreg, og det omfattede fem primære forbedringsområder: Medlemmernes værdipræferencer skal styre al aktivitet i ASE Medlemsbetjeningen skal være præget af øget produktivitet og skalerbarhed Etablering af professionelt og effektfuldt salgsapparat med afsæt i ny medlemssammensætning Systematisk udvikling af kompetencer hos ledere og medarbejdere Etablering af forbedringskultur, der involverer alle i fortsat udvikling af ASE ASE er i dag i sommeren 2007 nået langt på de fem forbedringsområder, men vi er slet ikke i mål endnu. Hele organisationen, strukturen og den måde, vi arbejder på, er i dag i langt højere grad styret af medlemmernes ønsker og behov. Medlemsbetjeningen er betydelig mere effektiv og fleksibel, og salgsapparatet er godt på vej til at blive reorganiseret, så det kan imødekomme behovene hos de nye kundegrupper, fortæller Jesper Bøge og tilføjer: Vi har stadig en del terræn at dække med hensyn til systematisk udvikling af kompetencer og etablering af forbedringskultur. Vores medarbejdere er meget flittige med at generere forbedringsforslag, men de fleste forslag kræver en eller anden form for it-udvikling, og her kniber det med kapaciteten. Vi har også måttet erkende, at vi halter lidt efter med udviklingen af kompetencer hos ledere og medarbejdere. Men alt i alt står vi i dag helt anderledes stærkt rustet til fremtidens konkurrence på a-kasseområdet.

10

Fra faglighed til procesopdeling I ASEs hovedkvarter på Frederiksberg foregår al behandling af kundernes sager, det vil først og fremmest sige efterløn, dagpenge og udbetaling af ydelser. Lean-projektet har på grundlæggende vis ændret sagsbehandlingen, så den i dag er opdelt efter processer, ligesom ansvaret er flyttet fra individ- til teamniveau. Sammen med faktabaseret styringsgrundlag og systematisk målstyring har det givet overblik og et kraftigt løft til produktiviteten. Produktiviteten er i enkelte tilfælde steget med 40 %, og generelt er den steget med 10-15 %, samtidig med at vi kan reagere meget hurtigere på pludselige byrder eller pukler. Projektleder Anders Friis Alle hjørner af ASE har fået fokus på fakta, på kunden og på det, der batter på bundlinjen. Eller sagt på en anden måde: ASE har fjernet alt det, der ikke giver direkte effekt på bundlinjen. Det er det vigtigste resultat af ASEs Lean-arbejde. Lean har for eksempel gjort ASE i stand til at løfte de pludselige og voldsomme ændringer, der regelmæssigt forekommer som følge af nye bekendtgørelser fra Beskæftigelsesministeriet. Vi har i kraft af Lean været i stand til at håndtere både vækst og ekstra byrder på samme tid uden at ansætte flere af de medarbejdere, som for øvrigt er uhyre vanskelige at finde på dagens arbejdsmarked, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. Ansvar fra individ til team I forsikringsafdelingen på hovedkontoret på Frederiksberg er den store ændring, at produktionen tidligere var opdelt efter faglighed, hvor den nu er opdelt efter processer. Den tidligere opdeling i tre hovedområder er erstattet af seks team, der er opdelt efter produktfamilier. Sagsbehandlere, som tidligere sad med et antal cpr-numre og selv havde ansvaret for behandlingen af sagerne, sidder nu som en del af et team og skal sagsbehandle i fællesskab med de andre teammedarbejdere. Ansvaret for opgaverne er altså ikke længere individuelt men et fælles teamansvar. Afdelingen ændrede også hele telefonbetjeningen, så telefonhenvendelser kan besvares hurtigere. 11

Produktionen i forsikringsafdelingen er altså skiftet fra en sagsbehandlingskultur til et helt nyt driftssystem, hvor man har lært af industriens dyder og opnået en langt bedre udnyttelse af kapaciteten. Systematiseret styringsgrundlag Tidligere var ansvaret for styringen af opgaverne og driften delt ud på de individuelle medarbejdere, og der var ingen systematisk opsamling af driftsdata og derved intet reelt overblik. Hvis vi skulle opnå et kvalificeret overblik, ville det kræve en stor manuel ledelsesmæssig indsats for at indhente de nødvendige oplysninger, fortæller projektleder Anders Friis og tilføjer: I dag har vi i høj grad automatiseret opsamlingen af data om driftssituationen. Det betyder, at vi på et hvilket som helst tidspunkt på 3-4 minutter kan opnå et komplet overblik over, hvordan driftssituationen er, og hvor der er mest pres på. Det betyder en langt bedre udnyttelse af kapaciteten, fordi forsikringsafdelingen aktivt kan prioritere opgaverne og styre arbejdsfordelingen i den retning, afdelingen ønsker det. Afdelingen har som nævnt opdelt sagsbehandlerne i seks team, hvoraf det ene er et såkaldt flyverteam. Flyverteamet består af otte medarbejdere, der har en mængde faste opgaver, som optager cirka 50 % af kapaciteten. Det vil sige, at afdelingen konstant har ca. fire fuldtidsmedarbejdere, som kan sættes ind på de steder, hvor skoen trykker. Et meget væsentligt element i ASEs nye styringsgrundlag er den digitale styringsreol. Styringsreolen opdeler sagerne i sagstyper og visualiserer for alle, hvor langt sagerne er nået i processen. Der er to dimensioner i sagernes procesforløb. Der er dels en rettidighedsdimension, som skal sikre, at sagen bliver færdigbehandlet til tiden, så kunden for eksempel kan få udbetalt dagpenge til rette tid. Der er også en ekspeditionstidsdimension, som viser, hvor lang tid der er gået, siden sagen blev aktiv. Aktiv betyder, at bolden populært sagt ligger på ASEs banehalvdel, og at ASE skal gøre et eller andet ved sagen, for at den kommer videre i sagsforløbet. Det sikrer, at sagen holder en vis fremdrift og takt, så den i sidste ende kan nå at blive behandlet rettidigt. Styringsreolen giver alle medarbejdere i de seks sagsbehandlerteam et let og overskueligt overblik over, hvilke opgaver der presser sig på, hvor stor belastningen er, og hvor belastningen er størst. Idéen er, at synliggørelsen af sagernes status gør det nemmere for de seks team at sætte 12

ind præcis dér, hvor det skaber størst værdi for kunderne og størst mulig effekt for den samlede kapacitetsudnyttelse. Den nye styring bliver understøttet af en systematisk målstyring, hvor ASE automatisk opsamler udvalgte nøgletal, der viser, hvordan det går. Nøgletallene bliver behandlet på ugentlige møder hver mandag og tirsdag. Det sker først på et ledelsesmøde, dernæst på et afdelingsmøde og endelig tirsdag eftermiddag også på møder i de enkelte team. Vi har i kraft af Lean været i stand til at håndtere både vækst og ekstra byrder på samme tid uden at ansætte flere. Adm. dir. Jesper Bøge Målstyringsmøderne er stående møder på 15-20 minutter, hvor vi forholder os til tallene og status. Vi vurderer, hvordan det går, hvor skoen trykker, og hvad vi kan gøre for at forbedre situationen. I forhold til tidligere gør målstyringssystemet, at vi langt mere systematisk og tæt følger udviklingen, at vi vurderer situationen i forhold til objektive kriterier, og at vi løbende opsamler forbedringsforslag, fortæller Anders Friis. Udvikling af medarbejderkompetencer Den nye driftsstyring stiller helt nye krav til medarbejdernes personlige kompetencer, ligesom den giver en helt ny kobling mellem medarbejdernes faglige kompetencer og opgaverne. Lean-arbejdet har primært medført to nye krav til medarbejdernes personlige kompetencer. Den første ændring er, at medarbejderne i dag har 13

10 bærende principper for Lean i ASE 1. Kundeorientering: Systematisk anvendelse af præcis og aktuel viden om medlemspræferencer og attraktivitet på markedet 2. Procesorganisering: Organisering omkring medlemsvendte processer, mere kundeværdi og planlagt servicering af medlemmer 3. Professionel kontakt med medlemmet: Samlet, styret og standardiseret medlemsdialog via et kundekontaktcenter, der sætter medlemmet i centrum (e-mails, web, telefoner og breve) 4. Styrkelse af salg: Med udgangspunkt i fire større regioner og central konceptudvikling. Parallelt hermed mest mulig centralisering af service til hovedkontoret 5. Teknologi: Maksimal udnyttelse af den nyeste teknologi i forretningen 6. Standardisering: Størst mulig ensartethed i salg og service (i form af koncepter ). Systematisk forebyggelse og læring af fejl 7. Ledelse og målstyring som kernediscipliner: Ledelse og målstyring udøves kompetent og systematisk med afsæt i fuld adgang til forretningskritiske nøgletal og relevante ledelsesværktøjer 8. Kompetenceudvikling: Systematisk udvikling af leder- og medarbejderkompetencer (roller, adfærd og viden) 9. Løbende forbedringer: Systematisk involvering i arbejdet med løbende forbedringer, der tager afsæt i medarbejdernes hverdag og nye teknologiske muligheder 10. Høj trivsel: Høj prioritering af medarbejdertilfredshed og arbejdsglæde pligt til aktivt at tage del i og forholde sig til deres egne arbejdsprocesser. De skal hele tiden vurdere, om tingene kan gøres smartere, og i givet fald hvordan det kan indføres. Den anden ændring er, at medarbejderne i dag skal være udprægede holdspillere, hvor de tidligere i høj grad arbejdede individuelt. De skal altså føle noget for holdindsatsen og være indstillet på at bidrage til teammålene mere end til individuelle mål, fortæller Anders Friis. Tidligere løste sagsbehandlerne opgaver efter en cpr-fordeling af opgaverne. Det betød, at de løste alle typer opgaver fra de meget trivielle ekspeditionssager til de mere langhårede og komplicerede sager. I dag er opgaverne delt op i tre spor. Et Quickteam tager sig af de hurtige og lette ekspeditionssager. En række A-team tager sig af motorvejssagerne, der er de sager, som er komplicerede, men som følger et fast mønster og relativt nemt kan matches til beskæftigelsessektorens komplicerede lovgivning. Endelig tager såkaldte B-team sig af kringlede og ukurante sager, som kræver dybdeborende og analytisk sagsbehandling. Vi har gennemført en kompetenceafklaring, som danner grundlag for den bedst mulige fordeling af medarbejderne i de enkelte team. Det betyder, at vi fagligt i virkeligheden er blevet mere specifikke, og at vi foretager en mere bevidst og hensigtsmæssig kobling mellem arbejdsopgaver og faglige kompetencer, fortæller Anders Friis. Stort løft i kapacitetsudnyttelsen Produktiviteten er i enkelte tilfælde steget med 40 %, og generelt er den steget med 10-15 %, samtidig med at vi kan reagere meget hurtigere på pludselige byrder eller pukler. Vi prioriterer løbende ved hjælp af vores elektroniske styringsreol, og vi flytter simpelthen medarbejderressourcer fra et område til et andet, hvis der er behov for det. Det var tidligere helt utænkeligt, alene af den grund, at ingen havde overblikket til at gennemskue det. Det har vi i dag, og det er en kolossal styrke, fortæller Anders Friis. Den nye driftsstyring og bedre kapacitetsudnyttelse betyder først og fremmest, at ASEs medlemmer får deres udbetalinger til tiden, og at de sjældent oplever forsinkelser i deres sagsbehandling. Anders Friis nævner indførelsen af velfærdsreformen den 1. januar 2007 som et godt eksempel på ASEs nyvundne driftsstyrke: Konsekvenserne af velfærdsreformen for en a-kasse som os var et sted mellem 9 og 18 mandeår til at håndtere ændringerne. Vi fik 14 dages frist til at leve op til reformen. Havde vi ikke implementeret den Lean-inspirerede drifts- 14

styring, ville velfærdsreformen have væltet vores drift i måneder. Nu var vi i stand til at håndtere den inden for kort tid. Næste skridt er ifølge Anders Friis at få forbedringsprocessen op at køre. Det forudsætter en styrkelse af it-afdelingen. Vi er ekstremt digitaliserede, hvilket giver os en fantastisk transparens og styrke. Men det betyder også, at vi har en udfordring med at indføre forbedringer, fordi de som regel kræver en eller anden form for it-udvikling, og der er grænser for, hvor mange udviklingsopgaver vores it-afdeling løbende kan gennemføre. 15

16

Fuld fokus på kundeværdi i salgsarbejdet Lean-projektet har ændret ASEs geografiske placering fra 13 til 6 kontorer, og arbejdet i den kundevendte del af ASE er lagt totalt om. Den røde tråd har været fokus på at skabe mere værdi for kunden. Processer, fysisk indretning og opgavefordeling er ændret, og der er indført en lang række standarder for opgaveudførelse. Det foreløbige resultat er næsten en fordobling i antal nye medlemmer fra 2004 til 2006 og en markant øget produktivitet. Vi skal koncentrere kræfterne om det, der giver reel værdi for vores kunder, og som skaber effekt på bundlinjen. Salgs- og markedschef Niels Agerup ASE består groft sagt af to hovedområder: et salgs- og markedsområde, som står for den daglige kontakt til kunderne og for det opsøgende salg, der er så vigtigt for ASEs fremtidige eksistens, samt et forsikringsområde, hvor al behandling af kundernes sager foregår. Salgs- og kundeområdet er placeret på regionale kontorer ude i landet og tæt på kunderne. Forsikringsområdet er placeret i ASEs hovedkontor på Frederiksberg. Fra 13 til 6 kontorer Vi er gået fra 13 til 6 kontorer. Tidligere havde vi et kontor i hvert amt, men en analyse gennemført som en del af Lean-analysefasen viste, at mange kontorer havde store huller, hvor arbejdsbelastningen reelt var meget lav. Et kontor havde for eksempel tre ansatte, hvor analysen viste, at vi kunne klare os med to medarbejdere, der arbejdede på kontoret én dag om ugen. Vi opsagde derfor en række lejemål, samlede medarbejderne på centrale kontorer og etablerede en ordning, hvor vi lejer mødelokaler på lokale hoteller, når vi har behov for det, fortæller Niels Agerup, der er salgs- og markedschef i ASE og har stået i spidsen for Lean-indsatsen i den kundevendte del af ASE. Fokus på værdiskabelse Han fortsætter: Vi har måske haft 20 utilfredse kunder ud af mere end 10.000 som følge af reorganiseringen af vores geografiske tilstedeværelse. Så det er tydeligt for os, at vi med den nye ordning udnytter vores kapacitet langt mere præcist og værdiskabende, og det er lige præcis den røde tråd i vores nye indstilling inspireret af Lean-filosofien: Vi skal 17

koncentrere kræfterne om det, der giver reel værdi for vores kunder, og som skaber effekt på bundlinjen. Niels Agerup nævner en række eksempler på, hvad han mener med at bruge kræfterne på det, der skaber reel værdi for kunderne : Den individuelle kunderådgivning er i dag gearet præcist efter behov og har ikke, som det ofte var tilfældet tidligere, karakter af generelle introduktioner og dialoger uden retning og mål, der er formuleret på forhånd Produktiviteten er øget markant Nye kontorer er indrettet helt anderledes end de tidligere. De er udstyret med tidsbestillinger, dedikerede mødelokaler og konsekvent forberedelse af alle møder og af alle parter. ASE arbejder i dag med standardskemaer, tjekliste og andre værktøjer, der skal optimere præcisionen i rådgivningen, og alle kunder skal på forhånd udfylde skemaer, der forbereder dem til mødet Alt salgs- og informationsmateriale sendes i dag ud via ASEs centrale trykkeri og pakkeri, hvilket sparer ASE for store udgifter til tryk og pakning Ansvar på tværs og målstyring Salg og service blev tidligere håndteret af de samme medarbejdere. I dag er de to områder adskilt og uddelt til dedikerede medarbejdere, som kan rendyrke kompetencerne til henholdsvis salgs- og serviceindsats. Salget var tidligere siloopdelt, hvilket betød, at indsatser ikke nødvendigvis var koordinerede. Salgsindsatsen er i dag procesopdelt forstået på den måde, at alle 5-6 processer har en procesejer, der selv har ansvaret for den pågældende proces. Salg har også indført ny målstyring, der måler på nye medlemmer, hvilken kanal de er rekrutteret via, svartider på telefoner, hvad den geografiske spredning på nye medlemmer er m.v. Målstyringen afslører en markant fremgang i medlemstilgangen, som siden 2004 er steget fra 8.600 på et helt år til 10.000 i første halvår af 2007, se figur på side 19. Der er lang vej endnu, understreger Niels Agerup og tilføjer: Men vi har nu etableret en forbedringskultur, og det er en forudsætning for udvikling. Vores udfordring består i at synkronisere organisationen, så vi kan udfolde forbedringsidéerne, og ikke mindst at tilføre ressourcer til vores it-afdeling, så de mange it-udviklinger, som forbedringsforslagene medfører, også kan blive realiseret. 18

Udviklingen i antal nye medlemmer pr. år. Medl. 20.000 15.000 15.300 18.000 10.000 5.000 8.600 10.000 10.000 12.000 10.000 (i første halvår) 2 004 005 006 007 År Mål Resultat Behov for ledelsesstøtte Niels Agerup fortæller, at han oplever en enorm interesse fra medarbejderne for at tage del i Lean-arbejdet, og at én af hans udfordringer består i at adskille udvikling og drift samt sikre parallel fremdrift i de to områder. Det største problem på salgs- og kundeområdet er, at vi for sent er kommet i gang med at yde ledelsesstøtte og coaching-støtte til medarbejderne. Medarbejderne har et stort behov for coaching og støtte, når der sker så store og dramatiske ændringer af alt på deres arbejdsplads, som det er tilfældet for os i øjeblikket. Niels Agerup vurderer, at de vigtigste indsatsområder i den næste periode bliver: Ledelsesstøtte og kompetenceudvikling At fastholde momentum i Lean-implementeringen At sikre samspillet mellem drift og udvikling 19

Den digitale a-kasse Vi har også etableret et Fast Track, som tager sig af alle de forbedringer, som kun kræver 2-3 dages it-udvikling for at komme op at stå. It- og innovationsschef Kenn Stoumann ASE investerer tungt i digitalisering af hele virksomheden. A-kassen har blandt andet som den første virksomhed i Danmark indført digitale styringsreoler. Styringsreoler er et klassisk Lean-element; men de har altid været fysiske reoler. Fysiske reoler giver bare ikke mening i en så digitaliseret virksomhed som ASE. For en a-kasse som ASE er behandling af information en ekstremt tung opgave, som lægger beslag på en meget stor andel af virksomhedens ressourcer. ASEs behandling af information kan deles op i tre faser: 1. Data-ind, der er en meget procestung omgang med lange og komplicerede skemaer, som kunden skal udfylde. Skemaerne vandrer ofte både tre og fem gange frem og tilbage mellem ASE og kunden, før de er parat til at blive tastet eller scannet ind i systemet 2. Selve sagsbehandlingen 3. Svar-til-kunden 20

Vi har vores egen it-afdeling og er nået langt med digitaliseringen. Digitaliseringen er en kæmpefordel, fordi det giver os en unik transparens. Alle kan se alt til enhver tid. Egen it-afdeling giver os stabilitet og mulighed for at tilpasse systemerne til behov og forandringer. Men det betyder også, at it-afdelingen har svært ved at følge med alle de gode medarbejderforslag til forbedringer, som strømmer ind i forbindelse med Lean-implementeringen, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. Digitale spørgetræer ASE har udviklet digitale spørgetræer, der kan flytte skemaerne og vejledningen til kunden over på internettet, hvor kunden udfylder skemaet. Der er meget begrænset risiko for at lave fejl, og der er indbygget guide til udfyldningen af skemaet. Det har medført en kolossal tidsbesparelse i data-ind-fasen, nemlig fra måske tre uger til én time. Den digitale sagsbehandling i ASE medfører følgende fordele Sparer en masse tid på de trivielle dele af sagsbehandlingen, som kan bruges mere værdiskabende på mere komplicerede sager Sikrer en højere og mere ensartet kvalitet Sikrer kunderne en bedre service Så snart der er mennesker indblandet, er der altid en vis risiko for fejl. I sagsbehandlingsfasen sparer de digitale spørgetræ-skemaer medarbejderne for mange fejlkilder, fordi kunden selv har tastet informationerne ind i skemaet. 80 % af skemaerne er uproblematiske og kan automatisk scannes af systemet og gå videre til udbetaling af dagpenge. Det betyder, at vi kan koncentrere ressourcerne om de resterende 20 %, som kræver en manuel sagsbehandling, fortæller it- og innovationschef Kenn Stoumann. I svar-til-kunden-fasen sker der en tilbagemelding til kunden. Svaret bliver sendt elektronisk til ASEs centrale printafdeling, som opsamler svarene i digitale køer. Når der f.eks. er 100 eksemplarer af et bestemt brev, bliver det automatisk sendt til tryk og kuvertering. Den digitale styringsreol Det samme gælder den i Lean-verdenen så klassiske styringsreol. Stort set alle industri- og servicevirksomheder, der arbejder med implementering af Lean, anvender fysiske styringsreoler som en enkel og effektiv måde at styre det daglige opgave-flow på. ASE er gået et stort skridt videre og har digitaliseret styringsreolen, så den er tilgængelig på alle medarbejderes computerskærm. Styringsreolen opdeler sagerne i sagstyper og visualiserer for alle, hvor langt sagerne er nået i processen. Der er to dimensioner i sagernes procesforløb. Der er dels en rettidighedsdimension, som skal sikre, at sagen bliver færdigbehandlet til tiden, så kunden for eksempel kan få udbetalt 21