Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre, Forsker
Resultater fra GCC projektet: DK Verden Ens: Kønsfordeling, in/outbound, in-house/underleverandør, samtaletid Bedre: - løn, også relativt - indflydelse dog ikke på planlægning og teknologi - organiseringsgrad på nær i underleverandører - infrekvent feedback (lavere brug af overvågning og kontrol) - kvalitet af udstyr og lokaler Dårligere: Uddannelsesniveau, træning, avanceret teknologi 2
Indflydelse på arbejdet Design/use Design/brug new af ny technologies teknologi Hastighed Pace/speed Værktøjer/metoder Tool/methods Daglige opgaver Daily worktasks Revision Revising af arbejdsmetoder work methods Frokost/pauserLunch/breaks Afgøre Settl. kunde Cust. klager Complaints Sige til kunder Say to customer Behandle Handl. Add. ekstra Cust. kundespg. Requests 0% 20% 40% 60% 80% 100% Not Aldrig/Lidt at all/a little A I nogen moderate gradlevel A Meget/En lot/a great deldeal 3
Præstationsmåling 74% af alle medarbejdere bliver jævnligt præstationsvurderet 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Finans Finance Manufacturing Produktion IT IT & Telecom and Distrubution Distribution Retail, Detailetc. Andet Other etc. telecom etc. Frequent Jævnlig monitorering call monitoring Daily Daglig statistical statisk feedback Frequent Jævnlig coaching Disciplinary Disciplinære action tiltag 4
Danske case studier - RSF Job Quality Europe Case studier i 5 brancher. 6-8 interview. Call centre sub-sektorer: Finans og forsyning 8 case studier gennemført i Danmark 3 banker (København/Jylland) 1 finansvirksomhed (København) 2 forsyningsvirksomheder (København, provinsen) 2 underleverandører (København) Historie værksted Interview med arbejdstager og arbejdsgiverorganisationer 5
Opdeling af casestudier Kompleksitet Tid for at blive helt kompetent Sektor Type Lav-kompleks Mellem-kompleks Forsyning Finans In-house - 12-24 uger (2) Underleverandør In-house 2-4 uger (2) 4-6 uger (1) - 12-24 uger (3) Underleverandør - - 6
Forhold i de studerede brancher Underleverandører - længste åbningstider, - største usikkerhed, - laveste uddannelse, - største medarbejderomsætning, - flest ubehagelige kunder, - højeste grad af kontrol, overvågning - ledelsesproblemer - intern karriere Forsyning: Ledelsesproblemer vedr. kontrol/mistillid, coaching Finans: Krav om krydssalg, hektiske perioder. Indflydelse, coaching, sparing. 7
Medarbejderomsætning Gennemsnit i call centrene: 15% Omsætning Lav-kompleks Mellem-kompleks Forsyning In-house - 13%, 5% Underleverandør ~35%,~50% - Finans In-house ~50% 13%, 15%, 10% Underleverandør - - 8
De ansattes opfattelse af jobkvaliteten Det som er godt: Fleksibelt arbejde (alle med indflydelse) Gode kolleger og sociale aktiviteter (alle) Gode arbejdsforhold (de fleste) Ingen bunker af sager (bank) Det som er hårdt: Peaks (alle) Lav variation (lav-kompleks) Monitoring, kontrol og mistillid (lav-kompleks) Støj (afhænger af lokaler og tidspres) Når man ikke kan give ordentlig service Ubehagelige kunder (lav-kompleks, opgave) 9
Forskel i organiseringsgrad 100 80 60 40 20 0 79 50 54 35 27 Finans Produktion IT og telecom. Distribution Andet In-house center (n=74) Underleverandør (n=21) 0 20 40 60 80 100 Har overenskomst Har ikke overenskomst 10
Forhold mellem ledelse og medarbejdere Generelt stor tillid til ledelsen Ledelsen betegner også forholdet som godt 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ledelse og kernemedarbejder Ledelse og fagforeninger Ledelse og TR/faglig klub Meget dårligt Dårligt Hverken godt eller dårligt Godt Meget godt 11
Betydning af organisationer Centre med kollektiv overenskomst: Højere løn (10%), mere træning, mere tid på rekruttering Man kan ikke flygte fra overenskomster. Centre uden overenskomst følger ofte gældende normer Men muligheden for outsourcing foreligger Finans Central arbejdstidsaftale Skaber meningsfuldt arbejde Ikke altid forståelse i kredsen Forsyning Pres udefra har effekt Underleverandører Uforpligtende samarbejder 12
Tiltag for større jobkvalitet Bredere job (fax, e-mail) Større specialistviden Flere produkt-markeder Mindre on-phone Coaching Ledelsesudvikling Uddannelse (intern/ekstern) Udvikling af e-learning Deltagelse i teknologiudvikling Teams med indflydelse Kontorergonomi, kantine, 13
Ledelse Unge, uerfarne ledere: Rekrutteres ofte internt Kommer ikke på uddannelse Hænger sig i detaljer Har ikke sociale kompetencer Erfarne ledere: Afslappet holdning til monitorering Præstationer vurderes over længere tid Lav performer baggrunden undersøges Coaching af ledere og medarbejdere 14
Fleksibel arbejdskraft Studerende 43% centre bruger 23% studerende i gennemsnit Typisk asociale arbejdstider Typisk laveste løn Ofte lavere kompleksitet Vikarer Ca. ¼ af centrene bruger midlertidigt ansatte Vikarer ved ansættelser og overgangsperioder Enkelte eksempler på permanent brug Free-lancere Én virksomhed brugte free-lancere for at øge fleksibilitet 15
Nedre grænser for jobkvalitet Alt i alt ligger Danmark godt internationalt set. Forklaringer kan ligge i: - Funktionærlov - Arbejdsmiljølov - Beskyttet marked og sprogområde -Dørsalgslov - Organiseret arbejdsmarked - Generelle normer (tillid, lønkompression, lavt hierarki) Men sandsynligvis kunne vi i Danmark forbedre ledelseskvalitet, medarbejderinddragelse og højne produktivitet og service 16