Nyhedsbrev for oktober 2008 Indhold i denne udgave Fremtiden tilhører dem, der ejer slusen 1 Er det OK at have succes, hvis fiskene død? 2 Enhver med et flot slips kan sparre en virksomhed ihjel 3 Skal man lave noget specielt for at være ejerleder? 3 ValueSelling 4 Vi er alle sælgere 5 Fremtiden tilhører dem, der ejer slusen I snart flere år har vi hørt om strategiprocessen, der bygger på det blå ocean og om metaforen, der handler om at flytte skibet fra det røde hav til det blå ocean. På det røde hav er der mange udbydere, og det er mere end svært at opnå acceptable avancer. På det blå ocean er der skabt en differentiering, så kunderne oplever vores produkt som anderledes end vores konkurrenter. Alle vil helst over på det blå ocean. På et seminar for nylig var der en professor i innovation, der skitserede nogle nye perspektiver. Når de kendte forretningsmodeller står for skud og skal forandres, vil vi i stigende grad opleve, at det vi tidligere opfattede som vores forretningsmæssige grundlag ikke længere slår til. Vi oplever, at dem, der tidligere tjente mange penge, nu pludselig skal konkurrere i forhold til nye parametre. Tidligere var det f.eks. pladeselskaberne, der havde magten i deres branche. Nu er det ofte de udøvende kunstnere. Kendte studier lukker og slukker. Når du skal engagere et band, spørger de dig, hvor mange gæster du forventer. Det, de skal have for at optræde, er 90 % af dine billetindtægter. Altså skal du betale efter, hvad du magter. Hvis du vil igennem denne sluse, skal du betale lige til smertegrænsen. Prøv som et strategieksperiment at forestille dig en ny forretningssituation for din virksomhed. Om 12 måneder vil du kunne forudse, at du ikke længere ville kunne få betaling for de ydelser, I leverer i dag. Hvad ville du så tjene penge på? Hvad kunne du forestille dig, skulle være dit forretningsområdes nye indtægtsgrundlag? Vil du lukke? Kan du opstille en sluse for din industri - eller kan du se, hvem der bliver slusen i din industri i fremtiden? Fremtidens reklamer; vil de forsat være produceret af de traditionelle bureauer, eller er det f.eks. på www.youtube.com, at det nye reklamemarked skabes? Hvad betyder det for forretningen, at alle snart er på www.facebook.com? 1
Er det OK at have succes, hvis fiskene dør? For snart mange år siden, i1998, udgav Kaplan & Norton bogen Balanced Scorecard. Her beskrev de, hvordan man kan få sin strategi operationaliseret. Siden er der ikke i vores optik fremkommet væsentligt bedre modeller til at sikre, at en vedtaget strategi kan rulles effektivt ud. Balanced Scorecard er en model i fire perspektiver. Kundeperspektivet, Det økonomiske perspektiv, det interne perspektiv og medarbejderperspektivet. Systemet er affødt af de mange virksomhedsskandaler i kølvandet på shareholder value i USA. Forbavsende mange kunne generere fantastiske nøgletal i kortere eller længere perioder. Herefter fulgte der så i mange tilfælde nedture og skandaler. Vi lærte, at de genererede underskud skulle være afbalancerede og ikke på bekostning af f.eks. nedslidning af produktionsudstyret eller medarbejderne. Det er snart på tide, at vi får tilført et nyt perspektiv til den balancerede virksomhedsdrift. Og den nye balance skal naturligvis være miljøperspektiveret. Alle ansvarlige virksomheder skal arbejde med den humane kapital og den miljømæssige kapital. Hvis virksomheden tjener mange penge, men miljøbelastningen er uacceptabel, vil tiden straffe disse organisationer. Vi skal med andre ord have strategisk målbare indsatser i forhold til både miljø og menneskelige konsekvenser af den almindelige drift. Aktiernes værdi vil i fremtiden være ligefrem proportional med den balance, man kan skabe mellem økonomi, kunder, interne processer, medarbejdere og miljøbelastningen. De virksomheder, der aktivt vil arbejde med disse områder i fremtiden, vil komme til at sætte sig på sluserne til fremtidens vækst og værdi for det globale samfund. 2
Enhver med et flot slips kan spare en organisation ihjel Så skal vi til det igen. Vi skal skære ned, fyre og neddrosle. Vi bliver altså aldrig gode nok til det. Chefer i opgangstider er ikke nødvendigvis de bedste i nedgangstider. Det er ikke mange dage siden at en dygtig lederprofil fortalte, hvordan han havde gennemført en turnaround. Han viste på en planche, at han have skåret 10 % tværs igennem hele pyramiden. Helt ærlig - vi er altså i 2008. En så mekanisk og unuanceret plæneklipperbesparelse får det altså til at løbe én koldt ned af ryggen. Har han da slet ikke læst bare én eneste managementbog i de sidste 10 år? Det er rystende, at man stadig ser så meget ledelsesmæssigt makværk i dagens ledelse. Ydermere står vedkommende som en rollemodel og fortæller andre om det. I en vidensvirksomhed er det i dag af afgørende betydning at have den erkendelse, at kompetencer og kapabiliteter er noget, der er inde i mennesker. Viden er sjældent forankret i teknikken eller processen. Hvad er din virksomhed f.eks. værd, hvis der ikke møder nogen medarbejdere op efter weekenden? Når man skal ressourcetilpasse, er det af afgørende betydning, at man skærer intelligent væk. Det nytter ikke at skære i det, vi skal leve af i fremtiden - og det er meget besværligt at fyre medarbejdere uden først at sikre sig nye arbejdsmetoder. Misforstået implementering af koncepter som f.eks. LEAN har desværre ført til beviselige tab og nedture for mange virksomheder. Det gode ved det er så, at mange dygtige hoveder har forladt sådanne organisationer og efterfølgende har startet konkurrerende virksomheder. Besparelser efter grønthøstermodellen uden omlægning af såvel strategi som arbejdsprocesser kan slå mange velfungerende organisationer ihjel, og dermed forstærke den krise, som de selv er blevet påvirket af. Skal man lave noget specielt for at være ejerleder I en kronik i Erhvervsbladet fra uge 40 skriver formanden for Ejerlederne Hans Jørgen Dalum igen noget om det at være medlem af Ejerlederne. Vi har hørt H. J. Dalum ved andre lejligheder, som f.eks. netværksmøder. Det er som om at ejerlederne er noget helt specielt i det danske samfund. Disse virksomhedsejere er åbenbart bedst tjent med, at serviceorganisationer og tjenesteydelser, som konsulenter leverer, holdes på afstand af ejerlederne. Blot man melder sig ind i Ejerlederne, så bliver alt godt, og alle vil få den nødvendige hjælp. 3
Hvornår er man egentlig ejerleder? Er en selvstændig konsulent i virksomhedsudvikling ikke ejerleder? Kan en ejerleder ikke undervise iværksættere? I ejerledernes organisation er der mange små virksomheder fra konsulentbranchen. Hvorfor er de ikke rigtige ejerledere? Hvorfor har Ejerlederne kun foragt til overs for rådgivere og serviceorganisationer? Måske stammer Ejerledernes kultur her fra Nordjylland. Vi er altså lidt bagefter på mange punkter. I pressen kunne vi for nylig høre, at vi forsat revser vores børn. Syv procent af landets befolkning synes, at det er OK at revse egne børn - tallet i det Nordjyske er hele 19 %. I det mørke Nordjylland kan vi klare os selv, og vi behøver ikke belæste konsulenter til at lære os noget. Hænger det sådan sammen? Udvikling kræver en organisation der ikke har en ejerleder som flaskehals for udviklingen. Ejerlederen skal turde overlade en del af ansvaret til akademikere og andre veluddannede, som kan tilfører virksomheden nye kompetencer inden for områder hvor ejerlederen ikke selv er tilstrækkeligt godt klædt på. Ejerlederen skal styrkes i evnen til at udnytte andres viden i sin organisation, og foreningen af ejerledere skal ikke styrke myten om at konsulenter er snyltere der vare vil tjene penge på ejerlederen. ValueSelling Wise Mind har i uge 40 startet et ValueSelling forløb i en dansk filial af en verdensomspændende organisation. Der er tale om et team af medarbejdere, der skal uddannes i ValueSelling konceptet. Konceptet er skræddersyet til organisationen og indeholder personprofilanalyser, E- learning i 8 moduler samt praktiske lektioner i anvendelse af ValueSelling. Virksomheden har indset, at man må differentiere sig i forhold til konkurrenterne. De forstår, at man skal fokusere mere på værdiskabelsen ude hos kunderne end på salg af tekniske komponenter. Vi vil naturligvis vende tilbage med resultaterne og mere information om dette nye koncept, som Wise Mind har fået eneret på i Danmark. Hvis I vil vide mere om det, så kontakt os gerne på mail. 4
Vi er alle sælgere I forbindelse med en salgskampagne er vi nogle stykker, der har ringet rundt til udvalgte virksomheder for at følge op på et udsendt materiale. Nu ved vi jo alle godt, at det kan være svært at håndtere alle dem, der vil sælge noget til os. Men har du tænkt på, at alle der ringer til din organisation også er potentielle købere? Når du nu som sælger hører en leder fortælle, at her i virksomheden bruger vi ikke ressourcer på uddannelse af vores ledere - hvad tænker du så? Hvad tænker du på næste gang, du ser virksomhedens produkter? Hvad siger du til andre? Telefonsælgere må være nogen at de lavest rangerede i erhvervslivet - og de svar, sælgerne får, er bestemt ikke altid flatterende for den organisation, der ringes op. Alle i en organisation er sælgere. Fra rengøringsmedarbejder til direktør. En dårlig behandling af rengøringsmedarbejderen eller telefonsælgeren giver dårlig omtale. Dårlig omtale lever længere end god omtale. Hvornår har du sidst prøvet at ringe til din egen organisation for enten at købe eller sælge noget? Prøv det - måske kunne du lære noget, som I kunne blive bedre til. Redaktionen på denne måneds Nyhedsbrev Mogens Sparre Gert Jessen Wise Mind Telefon: (+45) 702 12 702 Webside: www.wisemind.dk 5