>>Det skal nok komme...

Anders Borg Thomas Lue Lytzen >>Det skal nok komme... Online personalisering - strategi og virkelighed W3 Projekt It-højskolen i København 2001

Det skal nok komme... 2001 Anders Borg og Thomas Lue Lytzen Opgaven er sat med Arial Kommateringen følger reglerne for Nyt komma Abstract Although Customer Relationship Management has been one the most persistent and proliferating buzzwords for some time, the amount of personalised web experiences still sems limited in today s online world. Why is that so? Esssentially, this question captures the purpose of the following analysis of online personalisation. Through a process of benchmarking we asses the level of personalisation on 15 different Danish and global websites. We then consider the personalisation capabilities of leading CRM solutions. The findings reveal that only a few elements of personalisation are being used to manage customer relations. We find a lack of coherence between what the market offers and what the companies actually implement. Many firms often forget that buying a CRM system is not enough, a new way of doing business must be adopted in order to be succesful. Anders Borg, BSC, economics Thomas Lytzen, BA, media science Anders Borg 290569 Thomas Lue Lytzen 040478 Vinterksamen 2001 W3 Digtial Ventures Vejleder It-højskolen i København Kandidatlinjen i e-handel

Indhold 1 Fokus... 1 1.1 Problemfelt... 1 1.2 Problemformulering... 2 1.3 Analysens forløb... 2 1.4 Afgrænsninger... 3 2 Metode og teori... 3 2.1 Hvad er CRM?...4 2.1.1 Relationsdannelse... 5 2.2 Hvad er personalisering?... 5 2.2.1 Interaktive elementer... 6 2.2.2 Customisering... 6 2.2.3 Regelbaseret personalisering... 6 2.2.4 Collaborative filtering... 7 2.3 Ændrede krav til organisationen... 7 2.3.1 Kommunikation og interaktion... 8 2.3.2 Værdi...8 2.3.3 Loyalitet...8 2.3.4 Organisatoriske kompetencer... 9 2.4 Undersøgelsesdesign... 9 2.4.1 Heuristiske tilgange... 9 2.4.2 Benchmarking... 10 2.4.3 Undersøgelsesmodel... 11 3 Benchmarks: Sådan gør de!... 11 3.1 Amazon... 11 3.2 SAS EuroBonus... 12 3.3 Washington Post... 13 3.4 Spies Rejser... 14 3.5 Bluefly... 14 3.6 Jyske Bank... 15 3.7 Cdnow... 15 3.8 Launch... 16 3.9 Yahoo!... 17 3.10 ISO Telekøb...18 3.11 aarhus.dk... 18 3.12 Københavns Fondsbørs... 19 3.13 Lego... 19 3.14 Sundhed.dk...19 3.15 Betbrain... 20 3.16 Opsamling... 21 4 Potentialet i CRM: Sådan kan det gøres... 22

5 Forskellen: Hvorfor gør de det ikke?... 24 5.1 Kommunikation, interaktion og værdi... 25 5.2 Modenhed... 25 5.3 Små virksomheder, små systemer... 26 6 Konklusion: Når de at gøre det?... 26 6.1 Nye kanaler multikanal CRM?... 28 7 Litteratur og kilder... 29 8 Bilag... 1 8.1 Benchmarks... 1 8.1.1 Branche... 1 8.1.2 Interaktive elementer... 1 8.1.3 Customisering... 1 8.1.4 Regelbaseret customisering... 1 8.1.5 Collaborative filtering... 2 8.2 Screendumps...3 8.2.1 Amazon... 3 8.2.2 SAS EuroBonus... 4 8.2.3 Washington Post... 5 8.2.4 Spies Rejser... 6 8.2.5 Bluefly... 7 8.2.6 Jyske Bank... 8 8.2.7 Cdnow... 9 8.2.8 Launch... 10 8.2.9 Yahoo!... 11 8.2.10 ISO Telekøb... 12 8.2.11 aarhus.dk... 13 8.2.12 Københavns Fondsbørs... 14 8.2.13 Lego... 15 8.2.14 Sundhed.dk... 16 8.2.15 Betbrain... 17

1 Fokus 1.1 Problemfelt Hvis folk omkring dig ikke vil lytte, så knæl for dem og bed om tilgivelse, thi skylden er din. Ordene er den russiske forfatter Fjodor Dostojevskijs. Og det var næppe markedsføring han havde i tankerne da han skrev dem. Alligevel rammer de temmelig præcist når en virksomhed skal forklare hvorfor forbrugerne vendte ryggen til netop det produkt virksomheden forventede sig så meget af. I stedet for at tale om en fejlslagen kampagne og skyde skylden på marketingafdelingen og reklamebureauet, er det tid til en ny strategi for hvordan forholdet til kunderne defineres og håndteres. En forretningsstrategi med fokus på at skabe, vedligeholde og styrke konkurrencedygtige kundeforhold gennem interaktion og dialog. At virksomheden forstår og ved hvad kunderne ønsker ultimativt før de selv ved det. Med andre ord: Customer Relationship Management (CRM). I bestræbelserne på at omsætte strategi til praksis og dermed komme tættere på kunderne anskaffer virksomhederne i dag it-værktøjer som kan optimere styringen af kunderelationer og bibringe kunderne fornemmelsen af intimitet. Inden for CRM er ét af disse redskaber personalisering: At indsamle viden om kunderne i købsprocessen og at sende den indsamlede viden retur til kunderne fx i form af målrettede tilbud og bedre service. På dotcom-bølgens højdepunkt var begrebet et af de buzzwords man ofte hørte når Internetguruerne forudsagde Nettets sejrsgang over traditionelle medier og distributionskanaler. Betragtede man Internettet som et radikalt nyt medie for kommunikation, betød personalisering at man ville forlade industrialismens massekommunikation til fordel for en ny form for individualiseret kommunikation. Var udgangspunktet derimod makroøkonomisk, blev personalisering et farvel til massemarkedsføring og masseproduktion, og i deres sted trådte en markedsøkonomi hvor forbrugerne modtog individualiserede budskaber og konsumerede individualiserede produkter. I dag er situationen knap så ligefrem. Ud over få klassiske eksempler såsom boghandlen Amazon.com og radiostationen Launch.com er der langt mellem de vellykkede personaliseringsstrategier og it-implementeringer. Det skyldes ikke at virksomhederne i dag tager forholdet til kunderne mindre alvorligt. Tværtimod har 67 procent af de europæiske virksomheder inden for de seneste to år iværksat CRM-initiativer, heraf mere end en tredjedel med topprioritet. Problemet er snarere at mere end to tredjedele af de virksomheder som investerer i systemer inden for CRM, ikke kan sætte ord på deres forventninger til investeringerne. Det er konklusionen på en undersøgelse som Cap Gemini Ernst & Young 1 har gennemført med deltagelse af 242 ansatte i 145 virksomheder fordelt på 14 lande i Europa. 1 Krabbe, Klaus (2001): Uvist om investering i CRM betaler sig in Computerworld, fredag den 28. september 2001. 1

En anden undersøgelse Website Evaluering 2001 fra Handelshøjskolens Center for Elektronisk Handel (Jensen 2001) afslører at personalisering spiller en næsten usynlig rolle i online købsprocessen. Det finder vi paradoksalt. Netop ved at kommunikere med den enkelte kunde får virksomheden ikke alene adgang til viden om hvilke faktorer der har indflydelse på købsprocessen, hvilken effekt markedskommunikation har på afsætningen eller hvordan krydssalget øges; personalisering er samtidigt et udgangspunkt for at knytte kunden tættere til virksomheden eller dets brand(s) og dermed skabe loyalitet. Alt sammen målbare parametre der gør det lettere måle resultaterne af CRM-strategien på bundlinjen, hvilket er essentielt når investeringen skal forsvares. Denne undren over hvorfor virksomhederne ikke i højere grad bruger den viden de indsamler i købsprocessen, til at knytte kunderne tættere til sig, får os til at spørge: Hvorfor ser vi så få eksempler på online personalisering når markedet bugner af it-løsninger der hævder at kunne virkeliggøre personaliseringsstrategierne? 1.2 Problemformulering I analysen sammenholder vi således hvordan virksomheder i dag bruger den viden de opbygger om deres kunder i online personaliseringsstrategier, med de personaliseringsfunktioner it-løsninger inden for CRM tilbyder. Vi stiller derfor følgende spørgsmål: Hvordan udnytter virksomhederne personalisering i online købsprocesser? Hvilke muligheder giver forskellige CRM-løsninger virksomhederne for at udnytte deres viden om kunderne til at personalisere købsprocessen? Hvordan forholder de to virkeligheder den reelle brug og løsningernes potentialer sig til hinanden? 1.3 Analysens forløb Analysen af online personalisering falder i tre dele. Hver del dækker ét af undersøgelsesspørgsmålene. Første del er en benchmark-undersøgelse af 15 udvalgte virksomheders personaliseringsstrategier som køberen møder dem online. Undersøgelsen belyser ud fra en række kriterier den tilstand af online personalisering som virksomhedens kundeforhold befinder sig i. I analysens anden del sætter vi fokus på hvilke muligheder markedets CRM-løsninger giver virksomhederne for at opbygge eller optimere deres personaliseringsstrategier. I tredje del forholder vi benchmark-undersøgelsens kvantitative resultater til CRM-løsningernes potentiale og ser på afstanden mellem de to virkeligheder: Finder den gensidige tilpasning mellem køber og leverandør sted som er en forudsætning for enhver succesfuld CRM-strategi? 2

1.4 Afgrænsninger Analysen af online personalisering begrænser sig til business-to-consumer (b2c) virksomheder. Det skyldes ikke at CRM er et ukendt fænomen når virksomheder handler med hinanden; tværtimod finder der i mange tilfælde en langt mere omfattende og dybdegående personalisering (integration) sted mellem forskellige virksomheders forretningssystemer end i selv de mest vellykkede b2c personaliseringseksempler 2. Fx når bilfabrikanter indser potentialet i den forbedrede service og øgede loyalitet der opstår når underleverandørerne har adgang til informationer om produktions- og lagerstatus. At de selv samme bilproducenter ikke indser det samme på forbrugerplan, er netop kilden til vores undren. De websites der indgår i undersøgelsen, er udvalgt med henblik på at belyse flest mulige aspekter af de online personaliseringsstrategier som er til stede på markedet. Nærmest et udvælgelseskriterium kommer bestræbelserne på at dække så mange brancher som muligt. Således indgår følgende brancher: detailhandel, medicare, medier, luftfart, rejser, dagligvarer, finans og offentlig forvaltning. Undersøgelsen begrænser sig ikke til kun at benchmarke danske virksomheders strategier på området. Der er simpelt hen for få til at kunne afdække bredden af potentialet i personalisering. To tredjedele af de undersøgte strategier er derfor af mere eller mindre global natur 3. For at undersøge det størst mulige omfang af personalisering, inddrager vi blandt andet den annoncefinansierede radiostation Launch.com og den offentlige portal aarhus.dk. Vi har derfor behov for en definition af begreberne købsproces, køber og leverandør som overskrider den traditionelle transaktionsbaserede marketingtankegang. I analysen forstår vi derfor købsprocessen som en (brugs)proces der kan lede frem til afslutningen af en økonomisk transaktion, dvs. et køb. I den forstand kan køberen ligeledes opfattes som bruger af en tjeneste og leverandøren som en tjenesteudbyder. 2 Metode og teori I dette afsnit redegør vi først for de teoretiske aspekter af CRM der danner grundlaget for vores analyse af online personaliseringsstrategier: Med udgangspunkt i en arbejdsdefinition af CRM introducerer vi herefter personalisering som begreb og værktøj, og på baggrund heraf redegør vi for den metode og de kriterier benchmark-undersøgelsen er tilrettelagt efter. Afslutningsvis præsenterer vi modellen for undersøgelsen. 2 I tråd hermed er b2b markedet typisk karakteriseret ved relativt store bindinger mellem parterne enten i form af mange mellemstore transaktioner eller få meget store, samt en relativt videnintensiv samarbejdsproces. 3 For et nationalt og branchespecifik overblik over virksomheders positionering og anvendelse af Internettet henviser vi til Website Evaluering 2001 (Jensen 2001). 3

2.1 Hvad er CRM? Traditionel marketingtankegang er i takt med især Internettets fremmarch som salgs- og distributionskanal blevet udsat for kritik fra både teoretisk og praktisk hold. En af de de nyere marketingteorier der har etableret sig både i litteraturen og i prakis er relationsmarkedsføring som CRM er et udtryk for. Vi belyser her kort forskellen mellem traditionel marketingtankegang og CRM, hvilket leder frem til en arbejdsdefinition af CRM i forhold til personalisering. Traditionel marketing tager udgangspunkt i et marketingmix bestående af de fire p er product, place, promotion og price. Tankegangen bag dette koncept er at markedsføreren er en mixer of ingredients som ved forskellig sammensætning af de fire p er har mulighed for at ramme sin målgruppe. Vi kan dermed tale om et taktisk marketingværktøj der bruges til at fremkalde den respons man ønsker fra sin målgruppe. Det er den enkelte transaktion mellem køber og sælger der er i fokus, og som sådan vandt marketingmix et især indpas fra 1960 erne og frem i forbindelse med massemarkedsføring af standardiserede forbrugervarer (se blandt andre Kotler 2000). I lyset heraf definerede American Marketing Association i 1985 markedsføring som (...) the process of planning an executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods, and services to create and satisfy individual and organizational objectives ( www.marketingpower.com). Inspirationen fra de fire p er fornægter sig ikke. Der er tale om et produkt- og salgsorienteret markedsføringsfokus hvor kunden er den passive part der ikke spiller nogen aktiv rolle i transaktionen. CRM derimod fokuserer i højere grad på selve forbindelsen mellem kunde og leverandør end på salgsøjeblikket og repræsenterer dermed en anderledes ledelsesmæssig tankegang og indfaldsvinkel til marketing som helhed. CRM er ikke blot udtryk en forretningsstrategi, men dækker også udviklingen og implementeringen af it-baserede systemer til at støtte strategien. Samspillet mellem strategi og praksis sammenfattes af CRMguru.com s Bob Thompson: (...) CRM is a business strategy to select and manage the most valuable customer relationships. CRM requires a customer-centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales, and service processes. CRM applications can enable effective customer relationship management, provided that an enterprise has the right leadership, strategy, and culture (Thompson 2001A, 1). Udover sit centrale fokus på at CRM skal være ledelsesmæssigt forankret i virksomheden, afslører definitionen dog ikke ret meget om de konkrete aspekter af CRM. Bob Thompson beskæftiger sig således kun med de overordnede mål. For at fremhæve den centrale rolle personalisering spiller i CRM, må vi øge fokuset på den enkelte relation. Her opererer Martin Tang et. al. i deres undersøgelse af den rolle relationsmarkedsføring spiller på det danske dagligvaremarked med følgende definition: 4

Relationsmarkedsføring [CRM] søger at skabe, vedligeholde og styrke en konkurrencedygtig relation og fører gennem interaktion og dialog til en gensidig tilpasning der tilfører begge parter [køber og sælger] en merværdi og øger loyaliteten (Tang et. al. 2000, afsnit 8.2). Definitionen fremhæver ikke blot det forretningsmæssige mål med CRM: At skabe vedligeholde og styrke kundeforholdet, men fokuserer i lige så høj grad på interaktion og dialog som midlerne til at opnå merværdi og loyalitet, og dermed bringes personalisering ind i billedet som en central del af CRM. Udviklingen af en relation indebærer netop at de involverede parter tilpasser sig hinanden gennem personalisering hvor gensidig udveksling af information og viden og opfyldelse af løfter skaber tillid mellem parterne. Med CRM bliver markedsføring således mere orienteret mod processer end transaktioner. 2.1.1 Relationsdannelse Relationen mellem kunde og leverandør er kendetegnet ved dens egenskaber, dvs. graden af samarbejde, afhænighed, stabilitet, indflydelse, tidshorisont, hyppighed, nærhed og personlighed (Tang et al. 2000, afsnit 8.3). En relation bliver dermed summen af interaktionen mellem leverandør og kunde over tid. Den indebærer både de rene økonomiske transaktioner som finder sted, og den kontakt der opstår gennem informationssøgning, reklame, personlig kontakt og forbrug af produktet eller tjenesten. En relation er derfor både udtryk for en interaktionsproces der finder sted før, under og efter den enkelte transaktion, og for summen af interaktionerne over tid. Personalisering af købsprocessen er dermed ikke blot reduceret til at brugeren af et website benytter interaktive elementer såsom søgefunktioner. Heller ikke customisering hvor køberen sammensætter en personlig informations- og funktionsside ved at vælge mellem en række tilbud, er i sig selv udtryk for at der opstår en relation mellem kunde og leverandør, men kan bidrage til at det sker. 2.2 Hvad er personalisering? Vi har set at personalisering er et udtryk for den gensidige tilpasning mellem kunde og leverandør der finder sted på baggrund af interaktion og dialog, men hvordan oplever køberen det når han eller hun sidder foran computerskærmen? Peter Svarre fra Center of User Experience på webbureauet Framfab betegner personalisering som det ideelle møde mellem brugernes individuelle behov og websidens forretnings- eller oplysningsmæssige målsætninger (Svarre 2001). Som informationsarkitekt i en virksomhed der udvikler webløsninger, retter Svarres fokus sig mod hvordan personalisering bygges ind i den del af løsningen som kunderne møder, websitet. Her begynder personalisering med at man analyserer brugernes behov og ønsker, og på det grundlag opbygger websiden, så den understøtter brugernes fornemmelse af, at siden henvender sig specifikt til dem (ibid.). Da mødet mellem køber og website er udgangspunktet for benchmark-undersøgelsen, opstiller vi følgende arbejdsdefinition af online personalisering: 5

Online personalisering er at tilpasse og målrette webindhold til den specifikke køber. Det kan ske ved at køberen eksplicit afgiver information på websitet, eller ved at spore køberens adfærd på sitet hvorefter websitet modificerer indholdet efter køberens behov. Definitionen nedtoner i væsentlig grad den gensidige tilpasning mellem køber og leverandør til fordel for de funktionaliteter som gør det muligt for både købere og leverandører at personalisere købsprocessen. Vi geninddrager de organisatoriske aspekter når vi fortolker resultaterne af benchmark-undersøgelsen. Generelt taler man om tre eller fire former for personalisering som kan forekomme. Om det netop er tre eller fire, kan diskuteres, da litteraturen ikke giver nogen entydig beskrivelse af enkelte former. Vi tager derfor udgangspunkt i de begreber Center of User Experience i Framfab anvender (Svarre 2001). De fire typer af personalisering er: interaktive elementer, customisering, regelbaseret personalisering og collaborative filtering. 2.2.1 Interaktive elementer Det kan diskuteres om interaktive elementer på et website er en del af en personaliseringsstrategi eller ej. Det afhænger naturligvis af hvad formålet med det enkelte element er. Interaktivitet betyder at køberne får et forskelligt output alt afhængigt af hvilket input de giver det interaktive element. Nogle elementer giver køberen mulighed for at sætte en præference for en baggrundsfarve eller ændre fonten. Andre interaktive elementer kan være spil som ikke tager hensyn til den enkelte køber, hvilket ikke vil kunne medregnes som personalisering i benchmark-undersøgelsen. Typisk for de interaktive elementer er det at de ikke skaber den store loyalitet over for køberen, da mange forskellige websites vil kunne tilbyde den samme ydelse, og han eller hun derfor ikke vil prioritere sine valg på baggrund af det interaktive element. 2.2.2 Customisering Denne type personalisering kendes generelt fra websites med my[website].com funktionaliter. Konceptet indebærer at køberen får mulighed for at til- og fravælge elementer på websitet, således at kun de elementer som er interessante for køberen vil være til stede. Det kendes eksempelvis fra nyhedstjenester som giver deres brugere mulighed for at customisere nyhedsstrømmen efter interesse. Ulempen ved denne type personalisering er at den kræver en forholdsvis stor indsats fra køberens side i startsfasen hvor udvælgelsesprocessen skal foregå. Det kan både være besværligt at overskue for køberen og tidskrævende at få oprettet den rigtige profil. Man finder typisk denne personaliseringsform på websites med høj opdateringsfrekvens og generelt et stort udbud af information. 2.2.3 Regelbaseret personalisering Regelbaseret personalisering er den type personalisering som køberen ikke bemærker. Den kræver ikke nødvendigvis at der skal oprettes profiler eller logges på systemet for at træde i kraft. Elementerne i personaliseringen er et stykke information (en cookie) på køberens maskine som indeholder data om brugerens adfærdsmønster og nogle regler som implementeres i en 6

applikation på webserveren. Datastrengen som skabes hos køberen, beskrives blandt andet som en slags data-dna (Novu Web 2001, www.novuweb.com). Ligesom i organismer kan DNA være simpelt eller kompliceret, hvilket ligeledes relaterer sig til denne type DNA. Generelt kan man beskrive kravet til DNA-kompleksiteten i forhold til hvor komplicerede regelsæt der opbygges på serveren. Løsningerne kan være simple og kun tage højde for få forskelle mellem brugernes DNA, eller de kan konstrueres meget specialiseret og tage mange parametre med i designet af den enkelte købers version af websitet. De komplicerede løsninger kræver at websitet er 100% dynamisk således at sidernes form og indhold bliver konstrueret som en løbende proces. Regelbaseret customisering har et stort potentiale i forhold til analysens problemstilling hvis man er i stand til at arbejde med sine CRM-data i forhold til at kunne konstruere nogle velunderbyggede regler for sine købere. Figur 1 (Novu Web Inc.2001) 2.2.4 Collaborative filtering Denne type personalisering kendes især fra e-boghandlen Amazon.com. Metoden benytter sig af at en agent på webserveren lærer sig køberens præferencer baseret på dennes handlinger på websitet. Hvis man har købt bøger om jazz, er det sandsynligt at man som køber er interesseret i varer som andre jazz-købere, også har købt, hvorfor websitet vil foreslå forskellige muligheder inden for denne kategori. Hvis køberen ændrer fokus, vil agenten prøve at ændre sig med, men den vil ikke reagere på samme måde som med regelbaseret personalisering, da agenten løbende tilpasser sig køberens valg. Metoden fungerer bedst hvis der er mange besøgende på websitet. Agenten skal danne sig et billede af hvilke købshistorier der findes blandt køberne for at kunne komme med forslag. Hvis der kun er ti købere med forskellig smag, får man ikke meget ud af denne type personalisering. Metoden fungerer også bedst hvis ikke der er for mange forskellige varekategorier, da det også i den forbindelse kan være svært for agenten at træffe de rigtige valg. Der vil ganske enkelt være for mange kombinationer og købsfrekvenser på de forskellige typer varer til at anbefalingerne fra agenten har nok relevans for køberen. 2.3 Ændrede krav til organisationen I dette afsnit berører vi CRM-strategiens konsekvenser for virksomhedens interne organisatoriske processer. Jo mere omfattende former personaliseringen antager, desto større krav stilles der til de måder hvorpå virksomheden håndterer interaktionen og kommunikationen med køberne, og desto større bliver potentialet for værdiskabelse for både køber og leverandør. 7

2.3.1 Kommunikation og interaktion Kommunikationen i CRM er overvejende tovejs og adskiller sig dermed fra traditionel transaktionsbaseret marketing. Formålet med kommunikationen varierer i forhold til hvor i købsprocessen køberen befinder sig, og består derfor i at informere om forhold og tjenester som markedsføreren ud fra sit kendskab (graden af personalisering) til køberen vurderer som relevante. Ikke alle kommunikationsmidler i forbindelse med CRM involverer parterne i en tovejs kommunikation, men det er vigtigt at den er med til skabe en respons fra køberens side som kan iværksætte eller udbygge relationen. Kommunikationen skal således skabe grundlag for interaktion mellem leverandør og køber, således at de to parter gensidigt lærer af og tilpasser sig hinanden. Tang et al. vurderer kommunikationen i CRM ud fra to kriterier: adressability, dvs. i hvilket omfang kommunikationen kan varieres mellem individuelle modtagere, og responsiveness, dvs. i hvilket omfang kommunikationen er modtagelig for modtagerens respons. 2.3.2 Værdi For at leverandøren kan deltage i kommunikationen og interaktionen med køberen, kræver det at leverandøren forstår hvad der skaber værdi for kunden. Vi kan umiddelbart identificere to former for værdi: økonomisk og emotionel. Vi beskæftiger her kun med den emotionelle værdi som ifølge Tang et al. opnås ved at få indfriet nogle behov eller krav f.eks. ved nogle supplerende services, der ligger udover det økonomisk rationelle 4 (Tang et al. 2000, afsnit 10.4). Værdi hænger dermed sammen med køberens specifikke behov. I kraft af sin individuelle karakter er værdi således et centralt aspekt af enhver personaliseringsstrategi. Den kan bidrage til at leverandøren opnår en forståelse for køberens værdibegreb, så den tilgang leverandøren anvender, indfrier køberens behov, og køberen får lyst til at udvikle relationen, hvilket mindsker lysten til at handle et andet sted. I starten af relationen vil køberen efter hver interaktion vurdere værdien af denne. Derfor er det væsentligt at leverandøren sammenholder den indbyrdes interaktionsproces og den tilførte værdi, således at der skabes en kontinuerlig værdiforøgelse for køberen. Jo dybere relationen er, desto større er tendensen til at køberen betragter helheden af værdi i stedet for at kræve forøget værdi efter hver eneste interaktion. Da relationen som nævnt udvikler sig over tid, sker værdiforøgelsen ligeledes gradvist parallelt med interaktionen og kommunikationen mellem køber og leverandør (Tang et al. 2000, afsnit 10.4). 2.3.3 Loyalitet Loyalitet indebærer grundlæggende at en køber opfatter relationen til leverandøren eller brand som økonomisk relativt attraktivt (Hougaard 1998, 110 in Tang et al. 2000, afsnit 10.5), og består af to niveauer hvor det primære niveau er den rent adfærdsmæssige respons, og det sekundære er det emotionelle niveau hvor følelser og værdier er knyttet til produktet. Dvs. en kvantitativ målbar adfærdsdimension og en holdningsmæssig emotionel dimension. 4 Den økonomiske værdi er karakteriseret ved de rationelle transaktionsøkonomiske fordele der er forbundet med køb af et produkt, såsom nyttemaksimering m.v. 8

Det er lettest at kvantificere det adfærdsmæssige niveau, hvilket dermed ofte bliver den dominerende indikator for loyalitet med fokus på produkt og pris. Som vi har set, afhænger relationsdannelsen ikke kun af produkts egenskaber og dets pris, men af den samlede mængde transaktioner og interaktioner. Og med færre funktionelle forskelle på produkterne må virksomhederne i højere grad forsøge at skabe en oplevet emotionel merværdi for køberen hvis de vil opbygge reel loyalitet. Igen spiller personalisering en rolle som indgangsvinkel til øget service og individuelle relationer. 2.3.4 Organisatoriske kompetencer Personalisering skaber som vi har set interaktion og individualisering mellem køber og leverandør på forskellige niveauer. Benchmark-undersøgelsen fokuserer på det synlige udtryk for denne strategi: virksomhedens website. Den er dog kun virksomhedens overflade. De organisatoriske kompetencer der skal til, for at håndtere de samlede kommunikationsprocesser er essentielle hvis virksomheden skal skabe en konkurrencefordel. En CRM-strategi kræver derfor at organisationen er i stand til opsamle, sprede og anvende den information som interaktionen med køberen skaber og kræver derfor et inter-organisatorisk samarbejde mellem tidligere opdelte organisatoriske funktioner. De organisatoriske kompetencer består således af et sammenspil af menneskelig og teknologiske ressourcer som er afhængige af den sammenhæng de indgår i. En sådan kombination gør den umiddelbart svært at gennemskue og imitere og danner derfor basis for en varig konkurrencefordel. 2.4 Undersøgelsesdesign De fire præsenterede personaliseringsstrategier danner grundlaget for hvordan vi undersøger brugen af online personalisering på de 15 udvalgte websites: interaktive elementer, customisering, regelbaseret customisering og collaborative filtering. I det efterfølgende redegør vi for hvordan vi omsætter disse kriterier til benchmarks. Først diskuterer vi dog en række alternativer til benchmarking. 2.4.1 Heuristiske tilgange Fokusgrupper og spørgeskemaer er de fremherskende analyseformer som for øjeblikket anvendes til at belyse personalisering. Det er analyseformer som ikke kræver den store investering i teknologi og kendes fra andre medier såsom tv-reklamer. Denne måde at analysere på står i modsætning til Heuristic Usability Evaluation som Jakob Nielsen advokerer for (www.useit.com). En række testpersoner observeres mens de gennemfører en række handlinger på et website samtidig med at personen konstant omtaler sine følelser og tanker omkring handligerne ( tænker højt ). Dett er en mere krævende analysemetode, da testpersonerne skal opfylde krav for at kunne deltage. Man skal eksempelvis være en erfaren Internetbruger og kende til de af Jakob Nielsen fremsatte heuristikker for god brugervenlighed på Internettet. De nævnte metoder er udmærkede til at analysere om en personaliseringsstrategi for et website virker efter hensigten. Selv om de fleste af ovennævnte tests bliver udført internt før lanceringen af et website således at man kan få rettet op på designfejl og mangler, kan metoderne bruges både 9

før og efter lanceringen. I teorien ville man derfor på samme måde kunne teste de websites vi har udvalgt til vores undersøgelse. Vi har dog valgt en anden fremgangsmåde som passer direkte til det som ønskes undersøgt og passer til omfanget af de tilgængelige ressourcer. 2.4.2 Benchmarking Benchmarking er en anden tilgang til at vurdere indholdet af et website. Eksempelvis har Center for Eletronisk Handel på Handelshøjskolen (Jensen og Bjørn-Andersen 2001) udviklet en benchmarking-model til evaluering af større danske virksomheders websites handel på Internettet. Denne model bruges til at evaluere websitenes kvalitet inden for seks kategorier hvor hver kategori har fem kriterier som kan give hvert et point hvis kriteriet vurderes at være opfyldt. Da vi ønsker udelukkende at undersøge personaliseringsgraden af de udvalgte websites, har vi derfor tilrettelagt en benchmarking-model efter dette ene formål. Valget er truffet ud fra et krav om overskuelighed og i mangel af (anerkendte) definerede metoder til formålet. Vores benchmark-model baserer sig som nævnt på de fire begreber Framfab Center of User Experience anvender i deres vurdering personaliseringsstrategier. Undersøgelsens præmis er den oplevelse af personalisering brugeren (køberen, lytteren, borgeren osv.) får ved at benytte sig af personaliseringselementer på de 15 websites. Benchmark-bedømmelserne bygger således på hvad vi umiddelbart kan se på de forskellige websites, og vi kategoriserer herefter disse iagttagelser ud fra de definerede personaliseringskriterier. Hvert af de fire kriterier bliver vurderet ud fra i hvor høj grad et kriterium er opfyldt på en skala på 0 til 5 hvor 0 er udtryk for at strategien ikke er implementeret, og 5 repræsenterer en gennemført strategi. Modellen er kummulativ, idet de elementer der fx ligger til grund for en vurdering på 3, inkluderer elementerne for de forudgående bedømmelser (1 og 2). Hvert enkelt websites samlede score vægtes i forhold til de andre, således man i pricippet kan vurdere hvilke websites som har den mest udbyggede personaliseringsstrategi 5. 5 Af andre undersøgelsesmetoder kan nævntes Novu Webs Personalization Quotient (Novu Web Inc 2001, www.novuweb.com) der benytter sig af en afledet model af Turing-testen, hvilket er en test hvor et menneske skal vurdere en applikations intelligens i forhold til et menneskes. Den afledte model bliver kaldt for Almost Twins -testen som er en test for hvornår brugere af et system kan siges at være forskellige i deres adfærd. Hvis brugerne vurderes til at være forskellige, skal applikationen således kunne kompensere for denne forskellighed hvis der er tale om en applikation med personalisering. 10

2.4.3 Undersøgelsesmodel Benchmark Interaktive elementer Customisering Regelbaseret personalisering Collaborative filtering 0 N/A N/A N/A N/A 1 Ændre baggrunds-farve, font m.v. Velkommen bruger - besked (cookie) 2 Konkurrence, afstemning Husker seneste ændring af indstillinger 3 Emailservice, nyhedsbrev Tilrettelægge layout og 4 Personaliserede downloads (screensavere med brugernavn osv.) 5 Beregningsmoduler, clickcards, overførsel af data til andre medier (fx PDA) indhold af site og nyhedsmails Delvis implementering af personlige præferencer Præferencer er grundlaget for udseende, indhold og funktionalitet Startside=exitside ved genbesøg Perifere funktionalitet er regelbaserede Hovedfunktionalitet på sitet er regelbaseret Hovedparten af funktionaliteterne er regelbaserede Indhold bestemmes 100 procent af summen af brugerens handlinger på sitet 3 Benchmarks: Sådan gør de! Vi tegner her personaliseringsprofil af de undersøgte websites ud fra benchmarkene for de fire kriterier: interaktive elementer, customisering, regelbaseret customisering og collaborative filtering. For hvert kriterium præsenterer og diskuterer vi de elementer af personalisering vi har identificeret. Screendumps af personaliseringselementerne findes i analysens bilag. 3.1 Amazon Amazon.com har altid været 'first mover' inden for udformningen af e-handelsforretninger. Siden starten som bogforretning har strategien udviklet sig til at omfatte mange typer forretninger, og man kan i dag betragte Amazon som et butikscenter. Amazon.com hører til det mest avancerede inden for personalisering af websites, hvilket skyldes ambitionen om altid ville udnytte det nye medie til at give kunderne så god en købsoplevelse som muligt. Derfor kopieres websitets faciliteter også i stor stil af mange dotcom-forretninger. Implementering: Få besøgende, mange produkter Bruges ikke aktivt i forhold til brugeren; ikke-interaktivt Annoncemåling, clickthrough-rates Bruges interaktivt i forhold til brugeren, konfigurering af interaktive moduler Nøgleelement i implementering af hovedfunktionalitet Amazon.com Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore elementer -isering customerisng filtering My Amazon 5,00 0,00 5,00 5,00 3,75 Amazon benytter sig især af to former for personalisering: collaborative filtering og regelbaseret personalisering. Måden som collaborative filtering bliver anvendt på, kendes især fra den meget 11

kopierede facilitet som anbefaler køberen andre produkter baseret på hvad andre købere af samme produkt har foretaget af indkøb. Denne form for personalisering virker meget overbevisende og er teknisk ikke nogen stor udfordring, hvorfor den netop er blevet meget udbredt. Kunden behøver ikke at oplyse noget om sig selv eller bruge tid på at logge på websitet for at få denne ydelse, og derfor værdsættes den højt af køberne. Forudsætningen for denne personalisering er nødvendigvis at der er et vist salgsflow gennem forretningen; jo færre som har købt en bestemt vare, desto sjældnere vil de givne anbefalinger blive relevante for en køber. Amazon tilbyder også at indrette forretningen efter kundens egne behov. Det gøres ved at oprette sig som MyAmazon-kunde, og i denne proces adskiller Amazon sig fra de fleste andre e- handelswebsites. Der oprettes en brugerprofil, hvorefter brugergrænsefladen ændrer sig i forhold til køberens præferencer. Det ligner customisering, men det som gør det så forskelligt, er at køberen bliver bedt om at vurdere en mængde produkter efter interesse. Denne vurdering er grundlaget for de regler som bliver sat op for personalisering af websitet. Man kan beskrive processen som en slags seedning af personaliseringsfunktionen som herefter styrer visningen af produkter på websitet. Hvis ikke denne seedning blev foretaget i starten, ville den regelbaserede personalisering skulle bruge meget længere tid for at blive effektiv, da kunden skulle foretage mange handlinger på websitet før at reglerne for brugerprofilen ville blive raffinerede nok til at kunne muliggøre en effektiv personalisering af websitet. Muligheden for at anmelde produkter er en af Amazons mest centrale interaktive faciliteter. Kunden kan eksempelvis anmelde en bog han eller hun har købt, og vurdere dens anvendelighed på en skala fra 1-5. Denne form for interaktivitet skaber en form for fællesskabsfølelse med andre kunder i butikken og er med til at give kunden en fornemmelse af at kunne påvirke andre og dermed føle en større loyalitet overfor forretningen. Hvis man bruger tid på at anmelde sine indkøb er der i hvert fald en stor chance for at man kommer tilbage som kunde igen. Generelt må Amazon betragtes som en meget personaliserbar e-handelsløsning med mange faciliteter der ikke nødvendigvis kræver den store indsats fra køberne for de kan drage nytte af dem. Derimod satses der på systemer der skal komme køberne i møde, hvilket detailhandel gør Amazon markedsledende inden for personaliserede løsninger. 3.2 SAS EuroBonus SAS har en udbygget personalisering som er centreret omkring selskabets EuroBonusrabatordning. Personaliseringen ligger mere i strategiens natur end i enkelte metoder som bliver anvendt på websitet. Hovedincitamentet som gør kunderne loyale over for SAS, er selve bonusordningen som er bundet til et kort der enten er personligt eller et firmakort. Det er meget omfattende at belyse SAS samlede e-handelsstrategi, så vi ser her blot på de faciliteter og services websitet Scandinavian.net tilbyder. Scandinavian Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore.net elementer -isering customerisng filtering My Pages 5,00 5,00 0,00 0,00 2,50 12

Af værdiskabende interaktive elementer for den enkelte kunde findes eksempelvis muligheden for at downloade sin egen fartplan. Fartplanen er udarbejdet efter kundens præferencer, således at kun de ruter kunden normalt benytter sig af, repræsenteres. Den tilrettede fartplan kan synkroniseres med kundens PDA eller pc. Herudover er det muligt at tilmelde sin en service der opdaterer kundens viden om fartplanen, aflysninger, forsinkelser osv. via SMS eller email. Endvidere er der mulighed for at købe toldfrie varer på forhånd og få dem leveret på flyet. Tilbud kan målrettes direkte mod kundens præferencer via mail eller tilbud på websitet. Udgangspunktet der sikrer SAS viden om kunden, er naturligvis den information der findes om kundens rejsemønster; i tilretningen af My Pages bruges imidlertid customisering. Første gang en kunde logger på EuroBonus My Page, skal han eller hun udfylde flere formularer som til sammen giver en klar profil af præferencer inden for seating, flyruter, rygning, hoteller, biler osv. Det er et omfattende arbejde at customisere en fuld profil, men de kunder som tager sig den tid, vil derefter kunne bestille sine rejser ud fra denne profil, således at de kun bliver præsenteret for de muligheder som stemmer overens med profilen. Websitet bruges dermed som løftestang for et målrettet billetsalg, hvoraf Internetkanalen i øjeblikket står for 10 procent. Den customiserede del af websitet giver registrerede kunder direkte adgang til at servicere sig selv i forhold til booking og betaling. 3.3 Washington Post Washington Post er en af de toneangivende aviser i USA, og det som kendetegner avisens (og andre nyhedsformidleres) website, er de uhyre store mængder at information og de mange ændringer på websitet i dagens løb. Washington post.com Interaktive elementer Custom -isering Regelbaseret customerisng Collaborative filtering Personaliseringsscore My WP.com 3,00 5,00 0,00 0,00 2,00 Med ovennævnte karakteristika er det derfor naturligt at avisen har valgt en customiseringsstrategi til at tilbyde personalisering på websitet. I princippet bliver brugere som selv vil bestemme hvad de skal læse, gjort til deres egne redaktører. Det er muligt at arrangere hvordan websiden skal layoutes grafisk, og hvor hvilke stofområder skal ligge i forhold til hinanden. Brugeren har selv kontrol over hvilke stofområder som skal vises, og inden for hvert stofområde over hvordan nyhederne skal prioriteres. Et eksempel er at brugeren selv kan bestemme hvilke aktiekurser som skal opdateres på den personlige side, og brugeren får dermed sin egen kursliste. Begrundelsen for at vælge denne personaliseringsstrategi er logisk ud fra det synspunkt at alle brugere generelt ved hvilke nyheder som er interessante for netop dem. En regelbaseret personalisering ville være mulig, men ville også ramme ved siden af alt for ofte, da det er svært at gøre reglerne rigide nok. Udviklingskravene ville gøre at løsningen ville blive ganske 13

omkostningstung. Derfor er customiseringen det bedste valg både informationsmæssigt og økonomisk. Der er interaktive elementer på siden, men de er ikke så customiserede som vi finder dem hos SAS. Det drejer sig primært om email og PDA-nyheder samt diverse interaktive illustrationer til artikler og lignende. 3.4 Spies Rejser Spies.dk er en stor dansk rejsearrangør som online benytter sig af en personaliseringsstrategi hvor der anvendes værdiskabende interaktive elementer kombineret med hensigtsmæssig customisering. De interaktive elementer er eksempelvis en find din rejsekammerat -funktion, hvor kunden kan efterlyse en rejsekammerat ved at vælge destination og afrejsetidspunkt. Ved at tilmelde sig denne service er der desuden mulighed for at få tilsendt emails med tilbud og andre oplysninger fra Spies. Herudover er det muligt via en bestillingsmenu at bestille sin rejse direkte via websitet. Customiseringen finder sted i det område som kaldes for Mine søgninger og Mit Katalog. Begge faciliteter gør det muligt at gemme relevante handlinger og udsnit af websitet. Efter samme model som læseren på washingtonpost.com kan udvælge hvilke nyheder som skal vises, kan kunden via Mit Katalog vælge hvilke destinationer der skal være en den af kataloget således at kunden slipper for at skulle beskæftige sig med uvedkommende information om uønskede rejsemål. Personaliseringsstrategien er her lettere uigennemskuelig. Det er ikke til at sige om Mit katalog faciliteten vurderes som en loyalitetsskabende funktion, eller om den i det hele taget bliver brugt særlig meget. Kunden skal for at bruge disse elementer afgive en del informationer om sine præferencer. Prisfaktoren er som regel meget vigtig i denne branche, og loyale kunder er svære at få. Umiddelbart virker afbestillingsservice, hvor man kan få tilsendt en email med afbudsrejser som en mere givende idé. 3.5 Bluefly Bluefly.com er en e-handelsløsning som udelukkende handler med beklædning og boligudstyr. Målgruppen er kunder der interesserer sig for design og går efter mærkevarer. Spies.dk Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore elementer -isering customerisng filtering Mit Katalog 3,00 4,00 0,00 0,00 1,75 Bluefly.com Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore elementer -isering customerisng filtering MyCatalog 4,00 4,00 0,00 0,00 2,00 14

Modsat Amazon.com har Bluefly.com valgt en helt customiserbar personaliseringsløsning. Her findes ikke collaborative filtering eller agenter som kan sætte et regelsæt op for kundens handlemønster. Ved at customisere Bluefly.com har kunden mulighed for at lave sit eget katalog over de designere og varegrupper som han eller hun finder interessante. Kunden udfylder et spørgeskema om præferencer hvorpå der bygges en forespørgelsesprofil når kataloget skal sammensættes fra varedatabasen. Samme stamdata forstået som navn, adresse osv. kan dog benyttes til flere forskellige kataloger, hvilket gør det muligt at sammensætte et gavekatalog, et boligkatalog og andre variationer uden at have alting rodet sammen i ét katalog. Af interaktive elementer findes der en avanceret søgefunktion og en customiserbar emailservice, som gør det muligt at sende målrettede emails med tilbud til kunden. Alt i alt må Bluefly.com betragtes som en middelmådig løsning set i forhold til Amazon.com. Customiseringen er godt udført, men det kræver en stor indsats fra kunden at få de muligheder som customiseringen tilbyder. Personaliseringsstrategien tilfører ikke kunden særlig merværdi i forhold til at kunden skal forblive loyal mod Bluefly.com frem for andre alternativer. 3.6 Jyske Bank Jyske Bank benytter ikke en egentlig personaliseringsstrategi for selskabets netbanksaktiviteter. Websitets indhold er naturligvis personligt, men kunden kan kun foretage almindelige banktransaktioner online. Der er dog en del interaktive elementer til rådighed. Det drejer sig om budgetmodeller og låneomlægningsberegnere som kan give kunden et økonomioverblik. Der findes dog ingen customisering i forhold til udvælgelse af kurslister eller bestemte konti. Jyske netbank.dk I forhold andre banker der via Internet er begyndt at give kunderne målrettede nyheder, aktieinformationer og rådgivning, må jysknetbank.dk karakteriseres som temmelig jomfruelig hvad angår online personaliseringsstrategi. 3.7 Cdnow CDnow.com handler kun med musik og film. Hermed er forretningen meget specialiseret, og kunderne forventer implicit en merværdi fra en specialforretning. Cdnow.com har derfor implementeret en personaliseringsstrategi som tager højde for kundernes musiksmag. Strategien er at personalisere websitet til vise information der relaterer sig direkte til den enkelte kundes musiksmag og favoritkunstnere. Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore elementer -isering customerisng filtering 3,00 1,00 0,00 0,00 1,00 CDnow.com Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore elementer -isering customerisng filtering MyCDnow 4,00 5,00 0,00 5,00 3,50 15

Personaliseringen skabes på to forskellige måder. Der anvendes en del interaktive elementer som eksempelvis muligheden for at have en ønskeliste som kunden kan give til sine venner i forbindelse med fødselsdage og lignende. Der tilbydes en personaliseret emailservice som sender kunden email når der sker nyheder omkring kundens favoritkunstnere fx når et nyt album fra favoritkunstneren er klart til salg, eller en turneplan bliver frigivet. Kunden har desuden mulighed for at lægge sine egne anmeldelser af musik og film online til brug for andre potentielle købere af samme produkt, hvilket er en interaktiv facilitet der er fælles med Amazon.com i formål og udførsel. Cdnow.com benytter sig af collaborative filtering på samme måde som Amazon.com. Her relaterer det sig naturlig nok til musik og film, så kunden ved at se på albums fra sin favoritkunstner kan se hvad andre ligesindede i musiksmag har købt. Samlet må man vurdere at Cdnow.com har en fornuftig personaliseringsstrategi som tager højde for kundernes behov og opbygger en kommunikation der forøger kundernes loyalitet overfor virksomheden. 3.8 Launch Launch er en gratis online radiostation der giver sine lyttere mulighed for sammensætte deres egne radiostationer som kun spiller lytternes favoritmusik. Tjenestens økonomiske eksistensgrundlag består, ud over annoncering, i at formidle salg af den musik der spilles. Launch indgår som et selvstændigt brand i søgeportalen Yahoo!s univers, hvilket betyder at adgangen til de personaliserbare elementer på de to sites foregår via samme brugerprofil. Launch.com Interaktive Custom Regelbaseret Collaborative Personaliseringsscore elementer -isering customerisng filtering My Station 3,00 5,00 4,00 4,00 4,00 Personaliseringselementerne på Launch.com er opbygget omkring My Station hvor den enkelte lytter customiserer sin musikoplevelse. Lytteren vælger således selv den musik My Station skal spille ud fra en række stadig mere specifikke kriterier: genre, kunstner, album, sang. En særlig funktion tillader lyttere at bedømme (rate) de enkelte musiknumre. Bedømmelserne giver ikke alene Launch adgang til en række kommercielt interessante informationer om lytternes musikpræferencer, de tilfører desuden lytterne følgende merværdi. Af rating-systemet som bygger på lytternes customiseringer, udspringer således den regel at jo højere en lytter bedømmer en sang, et album, en kunstner eller en genre, desto oftere vil disse optræde på My Station. Bedømmes musikken tilsvarende negativ, forsvinder den fra My Station der er tilgængelig for andre lyttere. Bedømmes en kunstner, et album eller en sang særlig højt, placeres musikken på lytterens Highly Rated -oversigt der bruges til at anbefale musik for andre lyttere med samme musikpræferencer. Launch sammenligner således den musik lytterne har valgt på deres My Stations, og fremkommer fx med This music is recommended by a fan of Creed når flere My Stations matcher hinanden med hensyn til kunstner eller genre. De interaktive elementer består, ud over forskellige konkurrencer, af en søgefunktion der giver lytterne adgang til at søge på kryds og tværs af Launch.com s samlede musikarkiv. Collaborative 16