Transition NEWS MAGASINET NR. 08 Tema: Opstart Omstilling Ophør AS3 nuancerer transitionsbegrebet Side 4-5 Mennesker i transition Side 6-7 Transitionsledelse som vækstmedicin Side 8-9 Når empati bliver til strategi Side 10-11 Forandringens menneskelige ansigt
2 Ophør Omstilling Transitioner Opstart En transition er den indre, psykologiske forandringsproces, som igangsættes af en ydre hændelse eller ændring. Transitionen forløber, uanset om ændringen er selvvalgt eller ufrivillig, positiv eller negativ, og den vil foregå, uanset om personen har modstand mod eller er motiveret for forandringen, og uanset om personen er bevidst om sin transition eller ej. tydelig forandring mental uklarhed, når dét, vi kender og er vant til, skal afløses af noget nyt og ukendt. Uklarheden aftager i takt med, at vi bevæger os videre mod opstartszonen. Omstilling symboliserer den tilstand, hvor personen på et indre plan forsøger at afklare situationen og dens konsekvenser. Personen gør mange overvejelser i alle mulige retninger, indtil klarheden atter indfinder sig, og personen kan træffe en konkret beslutning om den fremtidige situation. Opstart symboliserer den tilstand, hvor personen har accepteret en given forandring, har lagt den personlige afklaringsproces bag sig og mentalt er klar til at virke i overensstemmelse med de aktuelle vilkår og krav. Fokus ligger på handling og de fremadrettede præstationer. Transitionsprocessen består af tre zoner, henholdsvis ophør, omstilling og opstart. Zonerne symboliserer forskellige mentale tilstande i forandringsprocessen. Tilstande der ikke adskilles tydeligt, men som afløser hinanden i det tempo, vi mentalt er klar til at bevæge os i. Bevægelsen foregår oftest ubemærket, ligesom vi kan bevæge os frem og tilbage mellem zonerne. En transition er en helt naturlig reaktion på en konkret hændelse og forløber som regel helt af sig selv over en given tidsperiode. Med den rette støtte kan processen målrettes, hvormed både tids- og ressourceforbruget minimeres væsentligt. Selskaberne i AS3 Companies støtter mennesker og organisationer gennem de transitioner, som opstår i forbindelse med forandringer i arbejdslivet. Ophør symboliserer den tilstand, hvor personen spontant reagerer på forandringen. Uanset om denne er positiv eller negativ, medfører enhver be- Kilder: Vores praksis understøttes af forandringsteoretikere som Lewin, Schein og Kotter samt af Bridges, som er ophavsmand til transitionsbegrebet. Kolofon Ansvarshavende redaktør: Allan Gross-Nielsen Redaktion: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Anne Mette Kalstrup Grafisk design: Grefta Tryk A/S Foto: Per Gudmann, Mikkel Errboe, Anne Bang ISSN: 1903-8267 Tryk: Grefta Tryk A/S Transition News trykkes i 14.350 eksemplarer, der udsendes til AS3s kunder og samarbejdspartnere i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor i Norden. Kontakt: transitionnews@as3.dk
3 Det skal vi lige vænne os til Administrerende direktør, Allan Gross-Nielsen Verden har i de seneste år været vidne til flere markante, pludselige og langvarige forandringer, hvor blandt andet finanskrisen og senest naturkatastrofer og folkeoprør for demokrati har tvunget os til at skifte vores eksisterende verdensopfattelse ud med en ny. Selv mennesker, der ikke er blevet direkte berørt af forandringerne, har skullet bruge tid på at forstå det nye verdensbillede. Og sådan er det ofte med forandringer. Vi skal lige vænne os til dem. Ifølge AS3s seneste undersøgelse vil forandringsniveauet fortsat ligge meget højt i de kommende år, hvor 77 % af virksomhederne forventer at skulle gennemføre afgørende forandringer i form af for eksempel omstruktureringer, organisationsudvikling, strategiske projekter, nye systemer eller opsigelser. Én ting er imidlertid at beslutte en forandring - en anden er at se den gennemført. Evnen til at håndtere de kommende forandringer effektivt vil være et væsentligt konkurrenceparameter for virksomhederne, og vi skal og kan blive mere effektive til at lede og gennemføre forandringer. AS3s undersøgelse indikerer, at forandringerne i erhvervslivet langt fra gennemføres effektivt nok. Kun 38 % af virksomhederne anfører, at de anser deres seneste forandring som en succes. Der er med andre ord et stort uforløst potentiale for mere effektive forandringsprocesser i erhvervslivet. Spørgsmålet er, om erhvervslivet kan nøjes med at vente på, at organisationen vænner sig til forandringen, eller om vi har indflydelse på hastigheden, hvorpå medarbejderne accepterer, tager medansvar og arbejder med forandringen. Vores erfaring er, at lederne har en afgørende rolle i forhold til at sikre en succesfuld implementering. Når virksomhederne mister momentum i forbindelse med forandringer, er det ofte, fordi fokus ligger for ensidigt på den konkrete del af forandringen. PowerPoints med de gode argumenter, Gantt-kort, medinddragelse og opfølgning på milepæle er vigtige, men ikke tilstrækkelige værktøjer. Der er risiko for, at vi overser den menneskelige side af forandringsprocessen. At vi overser konsekvenserne for medarbejderne og dermed den i organisationen iboende modstand. AS3 har udviklet et koncept, hvor vi træner lederne i denne disciplin vi kalder det for Transitionsledelse. Konceptet er udviklet med udgangspunkt i mere end 20 års erfaring med at arbejde med mennesker i forandring kombineret med et solidt teoretisk fundament. Transitionsledelse handler om at kombinere evnen til at spørge og lytte med evnen til at være ledelsesmæssig tydelig i forhold til at stille krav og placere medansvar. Konkurrenceevnen er på den politiske dagsorden i øjeblikket. Budskabet er klart vi har behov for at øge landets konkurrenceevne. En af vejene er, at vi bliver dygtigere til at implementere forandringsprocesser. Nøglen er ledernes evne til at lede transitionsprocesser. I dette magasin sætter vi derfor fokus på forandringens menneskelige ansigt transitionen. Jo bedre transitioner des bedre resultater. God læselyst!
4 Transitioner den menneskelige side af en forandring AS3 relancerer transitionsbegrebet for at matche nuancerne i menneskers reaktioner på forandringer I AS3 tager vores arbejde med at rådgive mennesker og organisationer udgangspunkt i transitionsteorien, som er et effektivt og gennemprøvet værktøj til at arbejde med menneskelige reaktioner i forbindelse med forandringer. Vi har siden AS3s grundlæggelse i 1989 arbejdet med afsæt i transitioner. Det betyder, at vi gennem årene har stået i rigtig mange forskellige transitionsprocesser sammen med vores kunder og kandidater i Norden, og det har givet os en stor praktisk ballast, fortæller erhvervspsykolog Sus Desirée Thomsen, som er konceptudviklingschef i AS3 Companies. Hvordan vi hver især oplever en forandring, afhænger blandt andet af den betydning, forandringen har for os. Altså hvor meget vi har investeret, eller vi oplever at have på spil i forbindelse med det, der forandres - uanset om det er i forhold til det, der ophører eller i forhold til det, der kommer til. Mennesker er mangfoldige også i deres oplevelser og derfor er det også relevant, at vi i enhver forandringssituation er opmærksomme på, at nogle mennesker oplever at tabe noget, samtidig med at andre oplever at vinde noget. Nogle kan være præget af modstand, mens andre er højt motiveret, og nogle når måske aldrig til accept af de nye vilkår, mens andre går 100 % ind for dem og vel at mærke i forhold til præcis den samme forandring i præcis samme organisation, forklarer Sus Desirée Thomsen. Variationen i de menneskelige reaktioner betyder, at det er vigtigt, at virksomhedsledere og andre, der skal støtte mennesker gennem en forandringsproces, kan se og forstå forskellene. Det er også individuelt, hvordan hvert Den erfaring har vi brugt i vores seneste udviklingsproces, hvor vi i mere teoretiske termer har fået sat ord på vores praksis og har sammensat et teoretisk fundament, som indfanger den stigende kompleksitet, variation og hyppighed i de forandringer, som virksomheder og medarbejdere oplever i dag, siger hun. Omstilling Opstart Nuancerede reaktioner Ligesom der er stor variation i de forandringstyper, vi potentielt møder i vores arbejdsliv, er der også mange og meget forskelligartede reaktioner hos de mennesker, som er en del af forandringen. Ophør AS3s nye transitionsmodel. Modellen forklares nærmere på side 2.
5 Konceptudviklingchef i AS3 Companies, Sus Desirée Thomsen enkelt menneske bedst støttes gennem sin transition. For at kunne yde den rigtige støtte, er det nødvendigt, at lederen eller rådgiveren har indsigt i de teorier og redskaber, der kan bringes i anvendelse i forbindelse med håndteringen af de forskellige reaktioner, siger Sus Desirée Thomsen. AS3s faglige ståsted I forbindelse med AS3s udvikling og udvidelse af transitionsteorien har Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet, beskrevet det teoretiske fundament for den praksis, vi har ligesom vi med udgangspunkt i videnskabelige undersøgelser har dokumenteret vores antagelser i forhold til den eksisterende forskning på området. Ved løbende at udvikle vores teoretiske fundament kan vi i endnu højere grad sikre os, at vores begrebsapparat matcher de forandringstyper, vi rådgiver vores kunder og kandidater om. Det er den primære årsag til udviklingsarbejdet, og det er noget, samtlige AS3s rådgivere bliver trænet i. Dernæst videreudvikler vi vores teoretiske fundament for dels at tydeliggøre AS3s faglige ståsted og dels at underbygge vores antagelser med fakta og konklusioner fra diverse forskningsbaserede undersøgelser, siger Sus Desirée Thomsen. Ny standard AS3s transitionsteori bygger på forandringsteoretikerne Lewin, Schein og Kotter suppleret med en række teoretikere inden for psykologi og kommunikation. William Bridges, som er ophavsmand til transitionsbegrebet, har naturligvis også en plads i AS3s tilgang til transitioner. Den nye transitionsmodel er illustreret på den modsatte side og nærmere beskrevet på side 2. Bag den overordnede model ligger en målrettet værktøjskasse til læring, forståelse og ledelse af transitioner. I AS3 er det vores ambition, at vi skal være den førende virksomhed i Norden inden for vores felt. Vi vil gå forrest og gerne skabe en trend, der øger det faglige niveau i branchen og dermed kvaliteten af den rådgivning, der er tilgængelig i forbindelse med forandringer. Med vores relancerede begrebsapparat er det målet at tage endnu et skridt mod at opfylde den ambition, fortæller Sus Desirée Thomsen.
6 Fantastisk at stille vækkeuret til kl. 6.30 Jeg arbejder ikke for at leve jeg lever for at arbejde. Det har været mit motto, siden jeg fik mit første job som 14-årig, og det har fået ny betydning for mig, sådan som mit liv har udviklet sig. i flere år ikke kræfter til at stå ud af sengen. Jeg kunne absolut ingenting, hvilket var utrolig hårdt for mig, fordi jeg var vant til at være så aktiv. Heldigvis fandt lægerne en løsning, der efterhånden er begyndt at virke, og nu er jeg ved at arbejde mig tilbage til livet, fortæller Jeanette Wagner, der har modtaget sygedagpenge i den Ordene er den 25-årige frederikshavner Jeanette Wagners. Som 12-årig fik hun konstateret den sjældne, kroniske og potentielt livstruende sygdom, Morbus Addison, der bevirker, at binyrerne ikke fungerer. Med den rette medicinering levede hun et forholdsvist normalt liv, men sidst i teenageårene begyndte det at gå ned ad bakke, og som 21-årig blev hendes krop helt resistent over for medicinen, og den livsglade pige befandt sig derfor pludselig i en kamp for livet. Jeg blev meget, meget syg. Jeg lå bare hjemme hos mine forældre og havde Jeanette Wagner fik konstateret sygdommen Morbus Addison som 12-årig. Udover de mere alvorlige konsekvenser medfører sygdommen også pigmentforandringer. Ayans genvej til en SOSU-uddannelse Ayan Ahmed Abdi, København S Ayan Ahmed Abdi er oprindeligt fra Somalia og bor nu i Danmark på 10. år. Som enlig mor til fire børn har Ayan hidtil forsørget sig selv og sine børn ved blandt andet at arbejde som rengøringsassistent, men nu hvor hendes børn er blevet store, har Ayan fået overskud til at forfølge sin mangeårige drøm om at uddanne sig til social- og sundhedsassistent. Jeg er så glad for at være startet på grundskoleforløbet, for jeg har drømt om det i mange år. Bagefter vil jeg gerne fortsætte på skolen og tage hele uddannelsen som social- og sundhedsassistent. Og jeg tror på, at jeg kan gøre det, fortæller Ayan, der har fået noget af sin selvtillid gennem et branchematchforløb hos A2B med fokus på udvikling af SOSU-kompetencer. Som en del af branchematchforløbet har Ayan modtaget fagligt opkvalificerende undervisning ud fra undervisningsmateriale, der er kvalitetssikret af et ekspertpanel fra SOSU-branchen. Ekspertpanelet har godkendt, at den faglige opkvalificering er tydelig, opdateret og hensigtsmæssig i forhold branchen. Som en del
7 periode, hvor hun ikke har kunnet være en del af arbejdsmarkedet. Jeanette Wagner blev afklaret fra sygedagpenge til revalidering, og hun fandt i samarbejde med sin rådgiver et arbejde hos slagteren i en lokal dagligvareforretning. Revalideringen betyder, at jeg kan have et normalt arbejde, hvor der bliver taget hensyn til min situation. Jeg er flyttet i egen lejlighed og er nu oppe på 25 timers arbejde om ugen. Målet er at komme op på fuld tid inden maj næste år, så jeg i arbejdsmæssig sammenhæng kan blive erklæret helt rask. Jeg har stadig udfordringer i forbindelse med min sygdom, men det er så fantastisk at stille vækkeuret til kl. 6.30, så jeg kæmper videre, og jeg skal nok nå mit mål, siger Jeanette Wagner. Et spørgsmål om værdighed Når vi som samfund bestræber os på at integrere indvandrere på arbejdsmarkedet og på at bevare sygemeldte borgeres tilknytning til arbejdsmarkedet, er der ifølge direktør i Arbejdsmarkedsstyrelsen, Marie Hansen, gode grunde til det. Det er godt for det enkelte individ, det er godt for virksomhederne, og det er godt for samfundsøkonomien, at hver enkelt borger har en plads på arbejdsmarkedet. Det giver selvværd og mening for mennesker at have et arbejde, og samtidig øger det mulighederne for at indgå i sociale fællesskaber, forklarer Marie Hansen. af undervisningen hos A2B har Ayan løst en række små opgaver, bevist sine kompetencer og opnået et validt læringsbevis. Eksperterne fra panelet står anført med navn og titel på læringsbeviset som garanter for, at Ayan kan de færdigheder, der er anført på beviset, og som samtidig er efterspurgte i SOSU-branchen. Det har givet mig så meget selvtillid, at jeg har kunnet løse opgaverne, selv om det har været svært, fordi jeg ikke skriver så godt dansk. Det har givet mig troen på, at jeg også godt kan klare uddannelsen på SOSU-skolen, siger Ayan, der allerede har fået ros af lærerne flere gange for sine SOSU-kompetencer. Tilknytning essentiel Derfor udelukker sygdom og arbejde heller ikke nødvendigvis hinanden de komplimenterer snarere hinanden sådan at forstå, at man i mange tilfælde har bedre muligheder for at overvinde sin sygdom, hvis man har noget at stå op til. Man risikerer nemlig at miste sin tilknytning og sine kompetencer helt, hvis man er sygemeldt i lang tid. Ifølge Marie Hansen er det de samme menneskelige og økonomiske mekanismer, der gør sig gældende i forhold til integration af indvandrere på arbejdsmarkedet. Det er et spørgsmål om værdighed. Uanset hvilken etnicitet og hvilket uddannelses- og kompetenceniveau vi kommer med, er vores arbejde bundet tæt til vores identitet og selvforståelse. Derfor er der så mange positive ting Direktør i Arbejdsmarkedsstyrelsen, Marie Hansen forbundet med at have et arbejde ud over lønnen siger Marie Hansen. Bedre økonomi i arbejde Den demografiske udvikling betyder, at der i fremtiden vil blive mangel på arbejdskraft. Derfor er det ifølge direktøren også nødvendigt, at så mange borgere som muligt har tilknytning til arbejdsmarkedet, så vi er klar til at møde den udfordring, når den kommer. Og så er der naturligvis også bedre samfundsøkonomi i, at folk selv tjener deres penge og betaler skat, end at de skal forsørges af det offentlige, siger Marie Hansen.
8 Når vækst giver udfordringer Forandringsledelse var den rette medicin for LEO Pharmas økonomiafdeling Vækst er den overordnede målsætning og drivkraft for de fleste virksomheder. Det gælder også for den dansk baserede internationale medicinalvirksomhed LEO Pharma. I 2009 indførte LEO Pharma en vækststrategi med henblik på at ruste virksomheden til fremtiden. Omlægningen til en mere ekspansiv og vækstorienteret forretningsstrategi har betydet en lang række forandringer internt i organisationen. For økonomifunktionen betød det, at det var nødvendigt at blive mere forretningsorienteret og globalt organiseret med henblik på at kunne supportere LEO Pharmas interne kunder på vækstrejsen. Økonomifunktionen har formået at gennemføre forandringerne på en måde, som både har styrket virksomheden og motivationen hos medarbejderne. Nye roller til alle I Corporate Finance har 45 medarbejdere været gennem en omfattende proces, hvor de alle har fået nye roller og ansvarsområder. For at økonomiafdelingen på bedst mulig måde kan understøtte den globale vækststrategi, var det nødvendigt med en gennemgribende omstrukturering. Vi skulle i langt højere grad kunne fungere som en forretningspartner til virksomheden samtidig med, at vi skulle professionalisere og styrke de regnskabsmæssige processer, fortæller Director, Corporate Finance Christian Broman, der har stået i spidsen for forandringsprocessen i afdelingen. Vi skulle billedligt talt kaste alle 45 medarbejdere op i luften og få dem til at lande i nye roller og funktioner, hvor deres kompetencer og præferencer passede bedst. Det siger sig selv, at en omvæltning af den kaliber kan give usikkerhed og utryghed i os alle. Derfor tog vi initiativ til at ruste medarbejdere og ledere til ændringen ved at gennemføre en række seminarer i forandringsledelse. Dermed blev det klart for den enkelte, hvilke menneskelige reaktioner der naturligt kan opstå i processen. Ligeledes fik alle præsenteret værktøjer til at håndtere situationen, forklarer Christian Broman. Medarbejderinddragelse Dernæst tog økonomiafdelingen hul på en semi-åben proces, hvor medarbejdernes kompetencer og ønsker blev klarlagt med henblik på at guide den enkelte medarbejder til sin nye rolle. Director, Corporate Finance, Christian Broman Medinddragelse af medarbejderne i en sådan proces er helt central, hvis det skal lykkes. Ved først at tale med sin forhenværende chef i afdelingen, dernæst med en neutral sparringspartner og til sidst med
9 LEO Pharma Dansk, uafhængig lægemiddelvirksomhed stiftet i 1908 Blandt verdens førende inden for behandling af dermatologiske lidelser samt forebyggelse og behandling af blodpropper Sælger produkterne i over 100 andre lande, hvor 96 % af omsætningen skabes Beskæftiger globalt 3.900 fuldtidsmedarbejdere, heraf ca. 1.400 i Danmark en potentiel ny chef i afdelingen har vi tilstræbt at give hver enkelt medarbejder og hver enkelt leder det bedst mulige grundlag at træffe deres beslutninger på, siger Christian Broman. Det er tidskrævende at gennemføre en så grundig proces, men ifølge Christian Broman er tiden givet godt ud. Fra de indledende seminarer, der gjorde det klart for os, at der følger menneskelige reaktioner med forandringer, til de mange samtaler med ledere, coaches og kolleger, har vi i den grad fået åbnet vores øjne for vores egne evner og muligheder. Det har haft en meget positiv afsmitning på den generelle motivation. Af de 45 medarbejdere var der kun en enkelt medarbejder, der ikke fik opfyldt sit ønske. De øvrige medarbejdere har fået et tydeligt og mærkbart løft, og hele afdelingen kan nu arbejde målrettet mod at understøtte LEO Pharmas vækststrategi, siger Christian Broman. Målet nået Allerede efter de første fire måneder siden transitionen er der indikationer på, at den nye globale økonomifunktion lever op til sine mål om øget kundefokus. Vi har fået utrolig positiv feedback fra vores kunder i forskning og udvikling, salg og marketing og i produktionen. Ved at have globale dedikerede ressourcer til henholdsvis forretningsstyring og regnskabsafslutning kan den enkelte medarbejder levere en bedre og mere fokuseret indsats inden for et mere snævert område. Dermed er vores funktion blevet en mere aktiv medspiller i det samlede LEO Pharma, fortæller Christian Broman.
10 Empati blev til forretningsfordel Ledelsen i Q8 fik stillet skarpt på de medarbejdere, der fik stress af at være i organisationen. I dag er medarbejdertrivsel en central del af ledelseskulturen Det, der egentlig startede som almindelig medmenneskelig omtanke og omsorg, er i dag en integreret del af Q8 Danmarks måde at drive forretning på. De initiativer, som virksomheden satte i værk for at støtte medarbejdere med stress eller stresssymptomer førte en række strategiske fordele med sig, som i dag kan aflæses direkte i både medarbejdertilfredsheden og i koncernregnskaberne. Ifølge Berit Jebjerg, der er HR manager i Q8 Danmark, har virksomhedens fokus på medarbejdertrivsel og stresshåndtering givet gevinst på flere områder. HR manager i Q8 Danmark, Berit Jebjerg Det startede egentlig, fordi det er en naturlig del af vores personalepolitik at udvise omtanke og omsorg for medarbejderne, uanset om det gælder udvikling, trivsel eller ved sygdom. Med stress stod vi i en situation, hvor vi ikke følte os klædt på og ikke var sikre på, om det var arbejdet, der påvirkede negativt, hvilket selvfølgelig ikke ville være acceptabelt. Begge dele er frustrerende og dermed egentlig udgangspunktet for, at vi begyndte at kigge på, hvordan vi kan undgå, at vores medarbejdere bliver syge af stress, samt hjælpe dem, der alligevel bliver det, fortæller Berit Jebjerg. Oprindeligt var Q8s mål primært at undgå fraværsdage på grund af stress. Ved at rette fokus på trivsel i stedet for stress har virksomheden ifølge HR manageren opnået en række markante sidegevinster i form af øget tilfredshed, motivation, mindre fravær og en bedre platform for udvikling - og dermed i sidste ende bedre resultater. Åbenhed fremmer trivslen En af de effekter, der hurtigt kunne ses, da Q8 valgte at fokusere mere på forebyggelse og håndtering af stress, var, at alene nedbrydningen af tabuerne om stress havde positiv effekt på trivslen i organisationen. Åbenhed om stress er første vigtige skridt, hvis man vil gøre sig forhåbning om at kunne gribe ind i tide over for medarbejdere, der er i farezonen. Vi kunne konstatere, at stress enten var misforstået eller et tabu. Og den eneste måde at forebygge stress på er simpelthen ved at være åbne om det, at erkende, det kan ske for alle i en given situation, og at det oftest vil være en kombination af ting, der trigger stress, hvilket gør det ekstra svært at opdage i tide, hvis ikke medarbejderen selv eller dennes kollegaer tør melde ud i tide. Det er sjældent arbejdspladsen alene, der er baggrunden for stress, og derfor er det svært for lederen at opdage, siger Berit Jebjerg. En kultur med åbenhed og tillid til, at vi vil vise omtanke og omsorg, er essentiel i forhold til forebyggelsen af stress og trivsel generelt, fordi den ifølge HR manageren betyder, at medarbejderne ved, at virksomheden kan og vil gøre noget, når medarbejderne henvender sig på grund af stressrelaterede symptomer, og at de ikke
11 risikerer at blive set ned på eller blive kørt ud på et sidespor. Lederne har en nøglerolle Ifølge HR manageren er holdningen i Q8, at forebyggelse og håndtering af stress er et fælles ansvar og ikke kun HRafdelingens eller ledernes. Den enkelte medarbejder har et ansvar for sig selv og sine kollegaers trivsel og for at sige til og fra, hvis der er problemer. Det er meget svært som virksomhed at støtte medarbejdere, der enten ikke selv erkender eller ikke gør os opmærksom, på at de har udfordringer. Selvom Q8s ledere nu er blevet klædt på til bedre at kunne spotte symptomerne, så er det essentielt for indsatsens succes, at medarbejderne dels tager ansvar og dels er trygge ved at søge støtte, siger Berit Jebjerg med henvisning til et udviklingsforløb i trivselsledelse, som samtlige ledere - lige fra direktører til linjeledere - har været igennem. Den enkelte leder skal først og fremmest kende symptomerne og være i stand til at se dem hos sig selv. En leder, der ikke selv trives, vil sjældent have overskud til at kunne få øje på manglende trivsel hos sine medarbejdere og endnu sjældnere have overskud til at tage den vanskelige snak om det. Blandt andet derfor er ledernes rolle helt central for et vellykket resultat, fortæller Berit Jebjerg. Alt i alt har Q8 Danmarks trivselsindsats tilført organisationen indsigt og nye måder at forholde sig til hinanden og arbejdet på. Tilfredsheden og tilliden blandt medarbejderne til, at vi vil handle med omtanke i alle sager, er steget markant, og lederne har fået ny indsigt og nye redskaber til at Kuwait Petroleum/Q8 Beskæftiger ca. 2.300 medarbejdere i Danmark Har pt. 171 Q8 tankstationer samt 61 automatanlæg i Danmark Har ca. 4.000 servicestationer i Europa Er repræsenteret i Sverige under navnet OKQ8 forstå og kommunikere med de ansatte. Sygdom og stress er ikke længere tabu, og trivsel er et fælles ansvar, og det har tydeligt påvirket både motivationen og arbejdsglæden i hele organisationen, siger Berit Jebjerg. Handlingsorienteret Rådgivning bredes ud i Norden AS3 Work&Care har igennem de seneste år arbejdet med et rådgivningskoncept, som støtter erhvervslivet i at forbedre resultaterne gennem fokus på medarbejdertrivsel samt forebyggelse og håndtering af stress, sygdom og sygefravær. acceptabelt at tale om for eksempel stress, og at de ved, at virksomheden har et sikkerhedsnet klar til at støtte dem, hvis der skulle blive behov for det, fortæller nordisk markedsdirektør i AS3 Companies, Lars Krogh. i tide og på en ordentlig måde, ender medarbejderens mistrivsel ofte enten med en sygemelding eller med at medarbejderen søger væk fra arbejdspladsen, siger Lars Krogh. Konceptet hedder Handlingsorienteret Rådgivning og arbejder specifikt mod at forbedre trivsels- og præstationsniveauet i virksomhederne gennem individuel rådgivning og coaching. Med baggrund i de danske erfaringer og resultater bliver rådgivningskonceptet nu udbredt til de øvrige nordiske lande, så hele regionens erhvervsliv kan forbedre deres resultater gennem fokus på de indre linjer. I dag er det vigtigt for trivselsniveauet blandt medarbejderne, at de ved, at det er For at opnå den bedste effekt af Handlingsorienteret Rådgivning er det nødvendigt at inddrage alle lag i organisationen. Derfor bliver virksomhedens ledere rustet til at varetage både deres egen og deres ansattes trivsel og til at spotte symptomer på mistrivsel så tidligt som muligt. Lederne skal have redskaberne til at håndtere disse ofte lidt tabubelagte og vanskelige samtaler med de medarbejdere, som ikke trives. Hvis lederen ikke tager hånd om den enkelte medarbejders udfordringer Nordisk markedsdirektør i AS3 companies, Lars Krogh
Forretningsenheder i AS3 Companies I AS3 Companies beskæftiger vi os med Job Transition Management, og det er vores fag at støtte mennesker gennem de forandringer, de møder i joblivet. Hver forretningsenhed har sit speciale. Outplacement Coaching & Mentoring Jobrådgivning Forandringsledelse Sundhed og Trivsel www.as3nordicexecutive.dk Ida Bratting Kongsted 46 94 77 77 AS3 Nordic Executive tilbyder individuel rådgivning til topdirektører og andre executives. Med udgangspunkt i de krav, der stilles til topledere i dag, arbejder vi fokuseret med to specialer Executive Coaching, som er sikring af fortsat succes i nuværende job, samt Executive Outplacement, hvor der arbejdes med sikring af fremtidig karriere i forbindelse med jobskifte. www.as3employment.dk Morten Kjeldgaard 82 10 00 00 AS3 Employment har stor ekspertise i jobrådgivning af ledige med vidt forskellige baggrunde og gennemfører mange forskellige forløb i samarbejde med jobcentrene. Målet er at hjælpe mennesker videre i job og karriere. Vi har et indgående kendskab til arbejdsmarkedets jobmuligheder, fordi vi konstant er i tæt kontakt med erhvervslivet. www.as3outplacement.dk Jørgen Uhrbrand 46 94 77 00 82 10 00 00 AS3 Outplacement har specialiseret sig i at støtte virksomheder, organisationer og medarbejdere gennem forandringer, der opstår som følge af opsigelser. Nærheden til den opsagte er en vigtig indgangsvinkel i jobrådgivningen for AS3 Outplacement. Vi støtter ledelsen forud for planlægningen af en opsigelsesproces og lægger vægt på individet i vores rådgivning. www.a2b.dk Lars Raun Steen Jacobsen 70 26 61 00 A2B har specialiseret sig i at støtte ledige til at opnå selvforsørgelse via faglig opkvalificering, validering af uformelle kompetencer samt matchning med uddannelse og konkrete behov i virksomheder. Ydermere gennemfører A2B forløb med en unik kombination af beskæftigelsesrettet indsats og sprogskole målrettet mod flygtninge og indvandrere. www.as3development.dk Peter Straadt 46 94 77 00 82 10 00 00 AS3 Development støtter og coacher mennesker og organisationer i håndtering af jobmæssige forandringer, hvor målet er fastholdelse og udvikling. I AS3 Development kan vi hjælpe med at skabe resultater og håndtere forandringer på samme tid. Vi arbejder på alle niveauer i virksomhederne og for såvel offentlige som private virksomheder. www.mentorcompany.dk Grethe Damsgaard 82 10 00 00 Mentor Company har specialiseret sig i uddannelse af mentorer og implementering af mentorprogrammer i virksomheder og uddannelsesinstitutioner. Målet er en hurtigere introduktion og øget fastholdelse af nye medarbejdere og elever eller personer med særlige behov for støtte gennem en mentorordning med uddannede mentorer. www.as3workcare.dk Tina Post Aagaard 70 22 13 20 AS3 Work&Care bidrager til at optimere resultater via fokus på trivsel. Resultater dækker over opnåelse af konkrete og forretningsorienterede mål samt individuel produktivitet. Trivsel bygger på fysisk og psykisk sundhed, herunder forebyggelse og håndtering af stress og sygefravær. www.as3companies.dk Allan Gross-Nielsen 82 10 00 00 AS3 Companies er det overordnede og samlende navn for samtlige brands i koncernen. AS3 Companies har datterselskaber i Sverige, Norge og Finland. Herudover har AS3 et internationalt samarbejde som gør, at vi kan støtte virksomheder og deres medarbejdere lokalt verden over.