Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet En analyse af de to dominerende strategiparadigmer og deres dynamiske overbygninger

Transkript

1 Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet En analyse af de to dominerende strategiparadigmer og deres dynamiske overbygninger Static and Dynamic Approaches within the Strategic Management Field An analysis of the two dominating strategic paradigms and their dynamic superstructures

2 Abstract The strategic industry perspective presented by M.E. Porter, in his book Competitive Strategy as well as The Resource Based View of the Firm, have in many years been the dominating paradigms in the strategic management field. The reason for this being that they both give some relatively formalized analytical frameworks, which are fairly straightforward to use normatively. However both paradigms have also been criticized of being too static. The main purpose of this thesis is to analyze to which extent it has been possible within these two paradigms to add more dynamic thinking. This has been done by considering whether the theories, Competitive Advantage of Nations and Dynamic Capabilities Approach, considered in this thesis as the dynamic superstructures within the two paradigms, have succeeded in adding more dynamics to respectively the Competitive Strategy and The Resource Based View of the Firm. In addition to this it has been analyzed whether there are any complications concerned with using the dynamic superstructures as a normative strategic tool. The primary weakness of the two dominating paradigms appears to be that their analytical frameworks merely contribute with a static snapshot explaining only, which sources represent a competitive advantage at any given point in time. The reason for these static approaches is that both paradigms have their roots in microeconomics. The thesis illustrates that Competitive Advantage of Nations and Dynamic Capabilites Approach are able to add more dynamics as they focus on the dynamic process through which a competitive advantage is achieved and developed. The primary reason for this being that the dynamic superstructures, instead of having their roots in the microeconomic equilibrium foundation, are inspired by more development focussed approaches like the Austrian school of economics and evolutionary theories. However despite the fact that these dynamic superstructures are able to add more dynamics to the two paradigms their normative usability can still be criticized. For instance because the strategic suggestions that both theories come up with are based on elements that the company has only lim-

3 ited influence on. Furthermore the analytical framework within Competitive Advantage of Nations is characterized by many mutual dependencies and many ambiguous relations, which disturb its usability. Dynamic Capabilities Approach seems to be characterized by abstract concepts, which disturbs its usability as well. On the basis of the analysis presented in this thesis it can be concluded that there is a trade-off for company leaders within the strategic field. On one hand there are some solid and formalized theoretical frameworks, which are easy to take into use as normative strategic tools but which also only contribute with a temporary snapshot to the strategic analysis. On the other hand you have some analytical frameworks, which are able to add more dynamics but are hard to use as normative strategic tools. There doesn t appear to exist any theoretical frameworks, which are able to both contribute with a dynamic strategic analysis and at the same time are easy to use normatively.

4 Indholdsfortegnelse

5 Processer, position og path Replikation og imitation af virksomhedens DC Tre grundtyper af DC Fællestræk mellem virksomhedernes DC på tværs af virksomheder Hvad der kendetegner effektive DC

6

7 1 Indledning 1.1 Motivation og præsentation af emnet Der eksisterer ikke noget entydigt svar på, hvad begrebet strategi er, og hvad det indbefatter. Trods de mange forskellige strategidefinitioner er et fællestræk for disse, at strategi overordnet handler om valg (Grant, 2005). Hertil kan man tale om to niveauer inden for virksomhedsstrategi. Corporate strategy angår valg om, i hvilke brancher virksomheden bør konkurrere, og business strategy omfatter valg om, hvordan virksomheden skal konkurrere i de brancher, den befinder sig i, det vil sige, hvordan virksomheden skaber konkurrencemæssig fordel (KF). Der findes et utal af forskellige strategiteoretiske bidrag indenfor strategifeltet, som kommer med forskellige anbefalinger til, hvordan virksomheder bør udforme deres virksomhedsstrategi. Der eksisterer ikke nogen universel overlegen strategisk analyseramme (Teece et al., 1997). De forskellige strategiparadigmer bygger på forskellige teoretiske fundamenter, hvorfor de har forskellige tilgange til, hvilke elementer, der er mest centrale for de enkelte virksomheder i forbindelse med deres strategianalyse. Som følge af dette er de forskellige strategiparadigmer konkurrerende i forhold til forklaring af nogle fænomener og komplementære i forhold til forklaring af andre. Man kan med rimelighed sige, at der er to dominerende paradigmer indenfor strategifeltet (Foss, 1993; Rumelt et al., 1994). Det ene er det såkaldte strategiske brancheperspektiv fremført af M.E. Porter i 1980, og det andet er det såkaldte Resource Based View of the Firm (RBV), som af mange anskues for at være blevet introduceret i 1984 af B. Wernerfelt. Porters (1980) analyseramme er blevet kritiseret for at være statisk (Grant, 1991; Jacobson, 1992; De Man, 1994; Foss, 1996). Ligeledes er nogle af de mest citerede og anvendte bidrag indenfor RBV blevet kritiseret for at være statiske (Schulze, 1994; Montgomery et al., 1995; Foss, 1998). Det synes derfor interessant at vurdere, på hvilke punkter de to paradigmer er statiske, og hvilke implikationer det har, ikke kun teoretisk men også i forhold til den praktiske anvendelighed af de analyserammer, de to paradigmer bidrager med. I forlængelse heraf synes det interessant at vurdere, hvorvidt man har formået at tilføre mere dynamik indenfor de to paradigmer. Formår de dynamiske overbygninger indenfor de to paradigmer at imødekomme de kritikpunkter, som kan rettes mod

8 Porter (1980) og traditionel RBV for at være for statiske? Ydermere synes det interessant at vurdere, hvorvidt der er komplikationer i forhold til at anvende de dynamiske overbygninger som et normativt strategisk værktøj. Dette leder hen til følgende problemformulering. 1.2 Problemformulering Der kan argumenteres for, at de to dominerende paradigmer indenfor strategifeltet er statiske. Via et critical review vurderes det, hvorvidt man har formået at tilføre mere dynamik indenfor de to paradigmer. I forbindelse hermed inddrages dynamic capabilities og Porters forsøg på at tilføre dynamik. I forlængelse heraf vurderes det, hvorvidt der er komplikationer forbundet med at anvende de dynamiske overbygninger som et normativt strategisk værktøj. 1.3 Opgavens struktur Opgaven kan karakteriseres som et litteraturstudie, hvor det forsøges at imødekomme opgavens problemstilling ved at fokusere på nogle af de mest centrale bidrag indenfor de to dominerende paradigmer og deres dynamiske overbygninger. Opgavens overordnede struktur er skitseret i nedenstående figur.

9 Figur 1.1. Opgavens overordnede struktur. Kapitel 2 og 3 fokuserer på den første del af problemformuleringen, hvor der vurderes, på hvilke punkter de to paradigmer kan karakteriseres for at være statiske. I kapitel 2 vil der blive foretaget en analyse af det strategiske brancheperspektiv med udgangspunkt i Porters bog, Competitive Strategy fra For at få en mere dybdegående forståelse for Porters teoriudvikling i Competitve Strategy indledes kapitel 2 med en gennemgang af Porters (1980) inspiration fra SCP paradigmet. Dette vil blive efterfulgt af en redegørelse af Competitve Strategy. Kritikken af Competitve Strategy vil i tråd med opgavens problemstilling forsøge at klargøre på hvilke centrale punkter, Porters Competitive Strategy kan karakteriseres for at være statisk. Kapitel 3 tager hul på analysen af det andet centrale strategiparadigme, RBV. Kapitlet vil blive indledt med et historisk tilbageblik, hvilket klargør, hvorfra dette strategifelt har fået sin inspiration. Herefter vil der blive redegjort for fire af de mest centrale bidrag indenfor traditionel RBV. En fyldestgørende redegørelse af alle centrale bidrag indenfor RBV - feltet må anses for at ligge udenfor denne opgaves ramme, og en sådan tilgang vil derfor ikke blive efterstræbt. Efter en opsummering af de fire bidrag, som klargør, hvad der kendetegner traditionel RBV, vil der i overensstemmelse

10 med metoden i kapitel 2 blive foretaget en kritik, som forsøger at klargøre, på hvilke centrale punkter traditionel RBV kan karakteriseres for at være statisk. De to paradigmer vil blive sammenholdt i kapitel 4, hvor forskelle, komplementaritet og fællestræk mellem det strategiske brancheperspektiv og traditionel RBV opsummeres. Kapitel 5 og 6 angår problemformuleringens anden del, hvor der vurderes, hvorvidt de teorier, som i denne opgave anskues som de dynamiske overbygninger indenfor de to paradigmer, formår at tilføre mere dynamik, og hvorvidt der er komplikationer forbundet med at anvende de dynamiske overbygninger som et normativt strategisk værktøj. I kapitel 5 behandles Porters bog fra 1990, Competitve Advantage of Nations, som i denne opgave anskues som den dynamiske overbygning til Competitive Strategy. Kapitlet indledes med en redegørelse af Competitve Advantage of Nations, som efterfølges af en sammenholdning af Porters 5 forces og Porters diamant. Dernæst vurderes det, hvorvidt det lykkes for Porter (1990) at få tilført mere dynamik til strategiparadigmet ved at vurdere, hvorvidt Porter (1990) imødekommer de kritikpunkter, som blev rettet mod Porter (1980) i kapitel 2. Kapitlet afsluttes med en kritik af Porter (1990), hvor det vurderes, hvorvidt der er komplikationer ved at anvende Competitive Advantage of Nations som et normativt strategisk værktøj. I kapitel 6 behandles Dynamic Capabilities Approach (DCA), som i denne opgave vil blive betragtet som den dynamiske overbygning til traditionel RBV. Ud fra samme argumentation, som ved redegørelsen af traditionel RBV, vil redegørelsen af DCA tage udgangspunkt i nogle af de mest centrale bidrag indenfor dette felt. Efter redegørelsen vil det, analogt til metoden anvendt i kapitel 5, blive vurderet, hvorvidt DCA imødekommer de kritikpunkter, som blev rettet mod traditionel RBV i kapitel 3. På baggrund heraf vurderes det, hvorvidt DCA har formået at tilføre mere dynamik til RBV paradigmet. Kapitlet afsluttes med en kritik af DCA, hvor det vurderes, om der er komplikationer ved at anvende DCA som et normativt strategisk værktøj. Opgaven afrundes med en konklusion, kritik af opgaven og perspektivering.

11 2 Det strategiske brancheperspektiv 2.1 Det strategiske brancheperspektivs teoretiske fundament Den primære inspirationskilde til udviklingen af det strategiske brancheperspektiv findes i Structure conduct performance (SCP) paradigmet, som af mange anskues som det teoretiske fundament for Porters (1980) strategiske brancheperspektiv (Jacobson, 1992; De Man, 1994; Teece et al., 1997). I Porters artikel The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management fra 1981 påpeges det, at en fordel ved at basere forskningen indenfor strategifeltet på det relative stringente SCP paradigme er, Unlike the ad hoc approach to industry analysis embodied in most policy literature, Bain/Mason is potentially a systematic and relatively rigorous one backed by empirical tests (Porter, 1981:611). Porter ser muligheden for, at SCP paradigmet kan give strategifeltet en systematisk model til at vurdere konkurrence og den optimale strategi for virksomheden (Jacobson, 1992) SCP paradigmet For at få en bedre forståelse for den referenceramme Porter anvender i Competitive Strategy, synes det oplagt at få belyst, hvad der kendetegner SCP paradigmet. SCP paradigmet kan anskues som en del af Industrial Organization (IO). SCP paradigmet har i mange år været den grundlæggende teoretiske referenceramme, der er blevet anvendt, når de konventionelle teoretikere indenfor IO har foretaget brancheanalyse (Cabral, 2000). IO 1 beskæftiger sig med, hvordan markeder og brancher fungerer med fokus på, hvordan virksomheder konkurrerer med hinanden (Cabral, 2000). Man har forsøgt at finde sammenhænge mellem strukturelle markedsforhold og deres betydning for virksomheders profitabilitet. Hertil leverer SCP paradigmet et system, hvorudfra man kan analysere en given branche. Mason (1939) og Bain (1956, 1968) nævnes ofte som grundlæggerne af SCP paradigmet. 1 I denne opgave vil IO referere til det, som af mange kaldes traditionel/ old IO eller Bain type IO (Conner, 1991; Foss, 1996). I lighed med litteraturen vil begreberne IO og SCP paradigmet langt hen ad vejen blive brugt i flæng.

12 I den tidligste og mest simple form bygger SCP paradigmets system på følgende kausalitet mellem de tre velkendte centrale komponenter: Figur 2.1. Det traditionelle SCP - paradigme 2 (kilde: Porter, 1981). Branchestrukturen fremstår som den vigtigste komponent i SCP paradigmet. Af vigtige faktorer i branchestrukturen, i forhold til bestemmelse af virksomhedernes conduct, kan nævnes graden af sælger - og køberkoncentration. Ydermere kan nævnes branchens indtrængningsbetingelser, hvor det kan være, at eksisterende virksomheder i branchen har en fordel i forhold til potentielle indtrængere. En tredje vigtig faktor i branchestrukturen er graden af produktdifferentiering, det vil sige kundernes villighed til at substituere mellem produkterne i branchen. Ydermere nævnes omkostningsstrukturer, graden af vertikal integration og diversifikation, som centrale faktorer i branchestrukturen (Scherer & Ross, 1990). Ifølge Bain (1968) er der tre kategorier af indtrængningsbarrierer, som gør det vanskeligt for potentielle indtrængere at trænge ind i den pågældende branche. Eksisterende virksomheder kan have skalafordele, som gør, at potentielle indtrængere har svært ved at opnå en tilstrækkelig markedsandel. Det er også muligt, at eksisterende virksomheder har nogle absolutte omkostningsfordele i produktionen eller distributionen af produktet som for eksempel en overlegen produktionsfunktion. Ydermere kan der være produktdifferentieringsfordele som følge af for eksempel kundeloyalitet. Branchestrukturen er determinerende for virksomhedernes konkurrencemæssige adfærd (conduct) 3, som kommer til udtryk ved dens indvirkning på virksomhedernes valg af strategi, som netop bygger på en tilpasning af branchestrukturen. For eksempel er det nemmere at indgå aftaler mellem konkurrenterne, hvis der er relativt få spillere i branchen. Ligeledes er det nemmere at indgå prisaftaler, hvis virksomhederne er relativt ens frem for meget forskellige (Cabral, 2000). Performance defineres bredt som branchens samlede performance i form af blandt andet branchens gennemsnitlige profitrate, social allokativ efficiens, beskæftigelsesniveau og teknologisk efficiens 2 Det traditionelle SCP paradigmet benævnes også ofte som det traditionelle Bain/Mason IO paradigme (Porter, 1981; Hoskisson et al., 1999). 3 Hos Scherer & Ross (1990) forklares virksomhedens conduct som værende bl.a. virksomhedens prisadfærd, produkt og markedsføringsstrategi og investeringer i R&D.

13 (Porter, 1981; Scherer & Ross, 1990). Det er både branchestrukturen og virksomhedernes konkurrencemæssige adfærd (conduct), som determinerer performance (Cabral, 2000). Men en central pointe ved det tidlige SCP paradigme er, at den simple kausalitet, hvor branchens struktur direkte og udelukkende bestemmer virksomhedernes samlede conduct, som så derefter determinerer performance, gør, at virksomhedernes conduct kan ignoreres (Scherer & Ross, 1990). Conduct reflekterer blot branchestrukturen (Porter, 1981). Derfor skal man i brancheanalysen blot koncentrere sig om forholdet mellem branchestrukturen og performance Porters overførelse af SCP paradigmet til strategifeltet Porter (1981) forklarer, at der er nogle modsætningsforhold mellem strategifeltet og SCP paradigmet, og paradigmet kan derfor ikke uden videre overføres til strategifeltet. Indenfor IO anskues virksomhederne som værende nogle aktører, der forsøger at begrænse udbud ved at udøve monopolmagt. Hvis dette ikke er muligt, forsøger virksomhederne at lave hemmelige aftaler og sikre høje priser derigennem. Virksomhedens størrelse bestemmes af ønsket om at komme i monopolsituation og opnå kunstig høje priser og sikre, at andre ikke opnår monopolkontrol (Conner, 1991). Ved IO anses fuldkommen konkurrence ikke som tilstrækkelig til at sikre, at virksomheder forbliver små nok til at begrænse de uretfærdige aktiviteter, som følger af en monopolsituation. Derfor anses regeringsinterventioner som det bedste virkemiddel til at begrænse virksomheders størrelse (Conner, 1991). Overordnet set kan SCP paradigmet anskues som en vejledning til, at man ud fra fokus på brede strukturelle branchekarakteristika kan formulere en social, optimal økonomisk politik (Conner, 1991). Intentionen er, at man, ved hjælp af statslig kontrol af branchestrukturerne, kan mindske koncentrationen i branchen og dermed fremme konkurrencen og sikre workable competition, hvor der forekommer en optimal ressourceallokering mellem virksomhederne i branchen og forbrugerne (Conner, 1991; Jacobson, 1992). Det vil sige, at fokusset er på, hvordan man medhjælper regeringer til at foretage de optimale reguleringer af branchestrukturer med henblik på at maksimere den samfundsøkonomiske profit og ikke på, hvordan de enkelte virksomheders konkurrencemæssige situation forbedres. 4 Det bør her nævnes, at den strenge determinisme, som fremgår af figur 2.1, i løbet af 80 erne og 90 erne er blevet erstattet af en mere kompleks teoretisering, ofte omtalt som det udvidede SCP paradigme. I forbindelse herved forsøger man blandt andet at inddrage forskellige feedback mekanismer (Scherer & Ross, 1990; Thrane, 2002).

14 Porter (1981) identificerer nogle modifikationskomplikationer i relation til overførelsen af SCP paradigmet til strategifeltet, hvor de mest centrale er relateret til forskelle i interessesfæren, analyseenheden, determinismen og tidsperspektivet (Foss, 1996). Det er nødvendigt med en modifikation af disse, for at SCP paradigmet kan overføres til strategifeltet. Porters (1981) forslag til modifikationer er gennemgået i nedenstående afsnit. Interessesfære Som nævnt forsøger man i IO at forfølge samfundets interesse og fokuserer på, hvordan konkurrence kan fremmes, så performance kan forbedres ud fra et samfundsmæssigt perspektiv, hvilket kan betyde reduktion af de enkelte virksomheders ROIC. I modsætning hertil er fokusset indenfor strategifeltet at øge den enkelte virksomheds performance, det vil sige ROIC (Porter, 1981). I forbindelse hermed kan man sige, at Porter (1980) vender det klassiske SCP paradigme på hovedet og i stedet for at fokusere på, hvad der kan gøres for at fremme konkurrence, fokuseres der nu på, hvordan virksomheder bedst kan forsvare sig mod konkurrence. Hertil anvendes mange af de samme koncepter, som er udviklet under IO (Jacobson, 1992; De Man, 1994). Dette fremgår direkte i indledningen af Competitive Strategy: The goal of competitive strategy for a business unit in an industry is to find a position in the industry where the company can best defend itself against these competitive forces or can influence them in its favor (Porter 1980:4). Dermed bliver målet at lave en strategisk analyseramme, som virksomheder kan anvende til at finde den optimale position i den pågældende branche, hvor de bedst kan forsvare sig mod konkurrencekræfterne. Analyseenhed Som følge af dette ændrede interessefokus følger en modifikation i forhold analyseenheden. Ved IO er den primære analyseenhed branchen, hvor man analyserer virksomhedernes aggregerede performance og velfærdimplikationerne heraf. Performanceforskelle mellem virksomhederne ignoreres, og det antages implicit, at virksomhederne i branchen er identiske, hvor de eneste forskelle er virksomhedernes skala. Hertil forklarer Porter, at dette medfører, at there was little room for stable differences in the performance of firms in the same industry (Porter, 1981:612). SCP - paradigmet kan anvendes til at forklare den gennemsnitlige performance i en branche, men er i sin traditionelle form ikke anvendelig til at forklare profitforskelle mellem virksomheder i branchen (Porter, 1981). I modsætning til IO er det primære fokus indenfor strategifeltet på de enkelte virksomheder, og Por-

15 ter (1981) argumenterer for, at både branche - og virksomhedsniveauet bør medtages, så man på baggrund af sin analyse af branchen kan formulere en strategi på virksomhedsniveau (Thrane, 2002). Determinisme Spørgsmålet om determinisme angår, hvorvidt branchestrukturen anses som værende eksogent givet eller endogent skabt i branchen. Det vil sige, hvorvidt virksomhedens conduct er direkte og udelukkende determineret af branchen, eller hvorvidt de enkelte virksomheder har mulighed for at påvirke branchestrukturen (Thrane, 2002). Den strenge determinisme i figur 2.1 indikerer, at i SCP paradigmet er virksomhedernes conduct og performance direkte og udelukkende bestemt af branchestrukturen, og virksomhederne har ikke mulighed for at påvirke den eksisterende branchestruktur. Den synes eksogent givet. Porter (1981) forklarer, Thus the firm was stuck with the structure of the industry and had no latitude to alter the state of affairs (Porter, 1981:613). Denne tilgang skal efter Porters overbevisning modificeres, for at SCP paradigmets teoretiske tilgang kan overføres til strategifeltet. Porter (1981) forklarer, at mange ledere i praksis har observeret, at virksomheder kan ændrer branchestrukturen via deres handlinger. Derfor tilføjer Porter (1981) en feedback pil til det traditionelle SCP paradigme gående fra virksomhedens conduct til branchestrukturen. Der kan derfor argumenteres for, at Porter i et vist omfang anskuer branchestrukturerne som værende endogene bestemt. En yderligere feedback pil tilføjes for at illustrere, at virksomhedens tidligere performance påvirker dens nuværende strategiske muligheder (Porter, 1981). Tilføjelsen af de to feedback pile er illustreret i nedenstående figur. Figur 2.2. Porters opdaterede version af SCP paradigmet (kilde: Porter, 1981).

16 Tidsperspektiv Tidsperspektivet angår, hvorvidt branchestrukturerne opfattes som værende statiske eller dynamiske, hvilket har klare relationer til den ovenstående diskussion om determinisme (Thrane, 2002). Porter (1981) kritiserer IO s tidsdimension og forklarer, at man her opfatter branchestrukturerne som værende statiske, hvor man tager udgangspunkt i cross-sectional analyser, som søger at forklare kilder til brancheperformance i en given branche på et givent tidspunkt. Porter skriver, at Structure was definitionally stable. (Porter, 1981:613). Dette er direkte relateret til den ovenstående kritik af, at virksomhederne ikke har mulighed for at påvirke branchestrukturen i IO. Den statiske IO tilgang er kritisk, når virksomheder i praksis står overfor ændringer i branchestrukturen. Koncentrationen af virksomheder i branchen ændrer sig over tid, ligeså gør indtrængningsbarriererne (Porter, 1981). Det at man indenfor IO udelukkende fokuserer på cross-sectional analyser gør, at man undlader at medtage de dynamiske elementer, som forklarer branchernes udvikling over tid. IO s ligevægtsanalyse forklarer derfor intet om motivationen for og konsekvensen af mulige innovationer i branchen (Jacobson, 1992). Jævnfør ovenstående kan man med rimelighed slutte, at de eneste forandringer i branchestrukturen, som forekommer i SCP paradigmet, er tilfældige eksogene stød, som er efterfulgt af en rationel tilpasning fra virksomhederne i branchen (Thrane, 2002). Porter forklarer there are some fundamental structural parameters of an industry within those parameters industry evolution can take many paths depending on as well as the strategic choices firms actually make (Porter, 1981:616). Derfor kan det konkluderes, at Porters intention er at åbne op for den idé, at branchestrukturen ændrer sig over tid, og at de enkelte virksomheder i branchen ikke kun har mulighed for at tilpasse sig disse ændringer men også påvirke dem. 2.2 Redegørelse af Competitive Strategy 5 Porters udgangspunkt i Competitive Strategy er, at virksomheden bør formulere sin forretningsstrategi på baggrund af en brancheanalyse. Indledningsvist forklarer Porter The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment Industry structure has a strong influence in determining the competitive rules of the game as well as the strategies potentially available to the firm (Porter 1980:3). Derfor synes det oplagt, at virksomhedens første trin i strategi- 5 Porters 5 forces og generiske strategier må forventes at være særdeles velkendte for læseren, hvorfor der i denne opgave kun vil blive redegjort kort for Competitive Strategy.

17 formuleringsprocessen er at foretage en dybdegående brancheanalyse. Til at analysere branchen introducerer Porter (1980) sin 5 forces ramme forces rammen Branchen defineres som en gruppe af virksomheder, som producerer produkter, der er tætte substitutter, og det antages, at branchens afgrænsning er fastlagt. Porter (1980) forklarer, at en branches konkurrenceintensitet ikke blot er bestemt af konkurrencen mellem de etablerede virksomheder, men er determineret af fem konkurrencekræfter: (1) Rivalisering mellem eksisterende virksomheder, (2) trussel fra nye indtrængere, (3) trussel fra substitutter, (4) leverandørernes forhandlingsmagt og (5) købernes forhandlingsmagt. Porters 5 forces er skitseret i nedenstående analyseramme. Figur 2.3. Porters 5 forces ramme (kilde: Porter, 1980). Det er den kollektive styrke af de fem konkurrencekræfter, som determinerer branchens konkurrenceintensitet og profitpotentiale, og dermed hvorvidt branchen kan betegnes som værende attraktiv eller ej. Porter (1980) måler profit som afkastet på den investerede kapital (ROIC). Ved at introducere denne brancheanalyseramme forsøger Porter (1980), at gøre SCP paradigmets brancheanalyse mere anvendelig i forhold til virksomhedernes strategiformuleringsproces.

18 I det følgende vil der blive redegjort for hvilke strukturelle variable, der er determinerende for styrken af de fem konkurrencekræfter. Trussel fra nye indtrængere Brancher som formår at tjene overnormal profit vil formentlig tiltrække virksomheder udenfor branchen. Porter (1980) forklarer, at risikoen for indtrængning er bestemt af højden på de eksisterende indtrængningsbarrierer, og de potentielle indtrængeres forventninger om, hvor hård modreaktionen fra de eksisterende virksomheder vil være, hvis de indtræder i branchen. Af kilder til indtrængningsbarrierer nævnes kapitalkrav, switching costs, adgang til distributionskanaler og regeringens politik. Ydermere nævnes skalaøkonomi, produktdifferentiering og omkostningsfordel uafhængig af skala, som korresponderer med Bains (1968) førnævnte tre overordnede kategorier af indtrængningsbarrierer. Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Konkurrence i branchen opstår, fordi en eller flere virksomheder føler sig presset, eller fordi de ser en mulighed for at forbedre deres position i branchen. Porter (1980) forklarer, at de fleste brancher har en oligopolstruktur, hvor virksomhederne i en eller anden grad er gensidige afhængige, hvorfor en virksomheds strategiske tiltag mærkes af de andre virksomheder i branchen, og disse er tilbøjelige til at lave et modtræk. I nogle brancher er konkurrencen hård og bitter, hvorfor profitten bliver drevet ned mod afkastkravet, mens andre brancher er kendetegnet af høflig og gentlemanly konkurrence, hvor det for virksomhederne i branchen er muligt at tjene overnormal profit. Porter (1980) nævner en række strukturelle faktorer, som er determinerende for konkurrenceintensiteten i branchen. Her kan nævnes branchens koncentration, forskelligartede konkurrenter og høje exitbarrierer. Disse har paralleller til de centrale branchefaktorer, som i afsnit påpeges af SCP paradigmet. Trussel fra substitutter Alle virksomheder i branchen konkurrerer mod brancher, som producerer substituerende produkter. Porter (1980) definerer substituerende produkter som dem, der kan udføre samme funktion, som produktet den pågældende branche, der analyseres, producerer. Hvor høj en pris, kunderne er villige til at betale for branchens produkt, afhænger i høj grad af, hvilke substitutter, der er til rådighed. I hvilken grad substitutter begrænser prisen, og dermed branchens profit, afhænger af kundernes til-

19 bøjelighed til at substituere mellem alternativer. Hvis branchen har nære substitutter, er det meget sandsynligt, at kunderne vil skifte til disse, hvis der forekommer prisstigninger i branchen, som analyseres. Hermed skal der, ved prisfastsættelse internt i branchen, tages hensyn til prisfastsættelsen i brancherne for de substituerende produkter. Købernes forhandlingsmagt Hvorvidt branchens kundegrupper har stor forhandlingsmagt, har stor betydning for branchens profitabilitet. Med høj forhandlingsmagt kan de presse prisen i branchen, kræve bedre kvalitet og service og spille branchens aktører ud mod hinanden. Porter (1980) nævner en række forhold, som er determinerende for, hvornår kunderne har høj grad af forhandlingsmagt. Blandt andet nævnes koncentrationen på købermarkedet, som ligeledes har en parallel til de centrale branchefaktorer, som nævnes under SCP paradigmet. Hvis få kunder aftager en stor del af branchens samlede produktion, vil de have stor forhandlingsmagt og i fællesskab kunne presse prisen eller kræve kvalitetsforbedringer. Det er også muligt, at køber er i stand til at udvise en troværdig trussel om vertikal integration tilbage i værdikæden. I tilfælde hvor køber besidder fuld information om sælgers omkostninger, og om hvor stor efterspørgslen er efter sælgers produktet, vil kunden kunne minimere sine indkøbsomkostninger i en forhandlingssituation. Porter (1980) påpeger, at en analyse af faktorerne, som determinerer kundernes forhandlingsmagt, kan anvendes strategisk i forbindelse med virksomhedens kundeselektion. Via en nøje udvælgelse af kunder kan virksomheden minimere kundernes forhandlingsmagt. Leverandørernes forhandlingsmagt Leverandørerne til en branche kan udøve forhandlingsmagt mod virksomhederne i branchen ved at true med at øge priserne eller reducere kvaliteten på det leverede input. Da analysen af determinanterne for leverandørernes forhandlingsmagt er mere eller mindre analog med den foregående analyse af kundernes forhandlingsmagt, vil denne ikke blive gennemgået her. Den eneste forskel er, at virksomhederne i branchen, som analyseres, nu er køberne. Som Porter også forklarer: The conditions making suppliers powerful tend to mirror those making buyers powerful (Porter 1980:27). Efter at virksomheden har foretaget brancheanalysen, følger virksomhedsanalyseniveauet, som Porter (1981) efterlyser i sin førnævnte kritik af SCP paradigmet.

20 Når virksomheden har gennemgået brancheanalysen og fået diagnosticeret de underliggende kilder til de fem konkurrencekræfter, er virksomheden i en situation, hvor den kan identificere sine styrker og svagheder relativt til den pågældende branche. Det strategiske mål for virksomheden bliver at positionere sig optimalt på baggrund af brancheanalysen og analysen af virksomhedens svage og stærke sider. Porter (1980) forklarer, at en effektiv konkurrencemæssig strategi går ud på at finde en position i branchen, hvor virksomheden bedst kan forsvare sig imod de fem konkurrencekræfter eller influere dem til sin egen fordel. Porter (1980) introducerer tre generiske strategier, som virksomhederne kan vælge at følge, for at skabe en forsvarsposition mod konkurrencekræfterne på lang sigt og udkonkurrere konkurrenterne i branchen. Via succesfuld implementering af en af de tre generiske strategier, kan virksomheden få rejst nogle indtrængnings og mobilitetsbarrierer 6, og dermed opnå en attraktiv position med vedvarende konkurrencemæssig fordel (VKF) og efterfølgende markedsdominans i forhold til sine konkurrenter De tre generiske strategier Ifølge Porter (1980) kan virksomhederne opnå KF ved enten at skabe en omkostningsfordel eller en differentieringsfordel. Ved at kombinere disse to typer af KF med, hvorvidt virksomheden vælger at servicere et snævert segment eller hele branchen, identificeres tre generiske strategier. Disse er illustreret i nedenstående figur. Figur 2.4. Porters tre generiske strategier (kilde: Porter, 1980). 6 Porter (1980) forklarer, at en branche består af forskellige strategiske grupper, som defineres som grupper af virksomheder, der følger den samme eller en lignende strategi. Hele branchen er en stor strategisk gruppe, hvis alle virksomheder følger den samme strategi, og en strategisk gruppe kan bestå af en enkelt virksomhed, hvis den er alene om at følge den pågældende strategi. Barrierer, som forhindrer virksomheder i at skifte strategisk position, defineres som mobilitetsbarrierer (Caves & Porter, 1977), og kilderne til disse er de samme, som de førnævnte kilder til indtrængningsbarrierer.

21 Virksomheden kan forsøge at opnå omkostningslederskab ved at producere et identisk produkt billigere end konkurrenterne. En sådan situation skaber blandt andet et stærkt forsvar mod kunder med høj forhandlingsmagt, da de maksimalt kan presse prisen ned på den næstmest efficiente producents prisniveau. Ydermere vil virksomheden have en stærk position overfor substitutter. Den anden generiske strategi, differentiation, foreskriver, at virksomheden forsøger at differentiere sit produkt på en måde, så hele branchen opfatter det som værende unikt. Hvis dette gøres succesfuldt, vil kunderne være villige til at betale en prispræmie, som overgår de ekstra omkostninger, differentiationen forudsætter. En sådan strategi skaber forsvar mod de fem konkurrencekræfter på en anden måde, end omkostningslederskab gør. Der skabes en form for isolering mod den interne konkurrence i branchen grundet den høje grad af brandloyalitet, som mindsker prissensitiviteten. Købernes forhandlingsmagt falder, da der er mangel på alternativer, og de relativt høje marginer medfører, at virksomheden vil have større forhandlingsmagt overfor leverandørerne. Den tredje generiske strategi er fokusstrategien, hvor virksomheden enten følger en differentierings eller omkostningslederstrategi og fokuserer på et enkelt segment. Man kan enten differentiere produktet, så det enkelte segments behov bedre bliver tilfredsstillet, eller forsøge at reducere omkostningerne forbundet med at servicere det enkelte segment, eller gøre begge dele. Porter (1980) pointerer, at succesfuld implementering af de tre strategier kræver forskellige ressourcer og evner. For eksempel kræver differentiationsstrategien gode markedsførings og produktudviklingsevner, mens omkostningslederskab i højere grad kræver gode evner inden for procesudvikling. Fanget på midten Porter (1980) understreger, at de tre generiske strategier skal anskues som tre alternative levedygtige og gensidigt udelukkende tilgange til håndtering af de fem konkurrencekræfter. Virksomheder, som ikke er konsekvente i forhold til deres valg af strategi, vil blive fanget på midten, hvilket har vitale strategiske konsekvenser. Disse virksomheder vil stå overfor lav profitabilitet, og det er nødvendigt, at de foretager nogle fundamentale strategiske beslutninger i forhold til, hvilken strategi de ønsker at forfølge. I forhold til virksomhedens valg af strategi forklarer Porter kort This choice rests on picking the strategy best suited to the firm s strengths and one least replicable by competitors (Porter, 1980:44).

22 Porter (1980) belyser nogle forskellige risici, som er forbundet med forfølgelse af en generisk strategi, og nævner blandt andet risikoen for at den skabte KF undergraves som følge af, at branchen udvikler sig Brancheudvikling Branchestrukturen ændrer sig over tid, og ændringerne har strategisk betydning, hvis ændringerne påvirker de strukturvariable, som er determinerende for styrken af de fem konkurrencekræfter, og derved påvirker branchens attraktivitet. Ændringer kræver typisk, at virksomhederne foretager strategiske justeringer. At forstå branchens udviklingsproces og være i stand til at forudse ændringer er vigtigt, for at kunne lave de nødvendige strategiske tiltag rettidigt. Porter (1980) pointerer, at den velkendte produktlivscyklus (PLC) blot beskriver ét muligt mønster af brancheudvikling. Dette er ikke særlig brugbart, når man ønsker at prognosticere branchens fremtidige udvikling, som kan udvikle sig på mange forskellige måder. Her er det nødvendigt at vurdere, hvilke underliggende processer, der driver branchens udvikling. Selvom det selvfølgelig er meget forskelligt, hvordan forskellige brancher udvikler sig, er der nogle generelle, forudsigelige og dynamiske udviklingsprocesser, som i et eller andet omfang forekommer i alle brancher. Her nævner Porter (1980) blandt andet langsigtsændringer i vækst, ændringer i de servicerede købersegmenter, købers læring, usikkerhedsændringer, strukturelle ændringer i nærliggende brancher og regeringens politiske ændringer. Ydermere nævner Porter A major source of industry structural change is technological innovations of various types of origins (Porter, 1980:177). Der er tre typer af innovation: Produktinnovation, markedsføringsinnovation og procesinnovation. Alle disse innovationstyper, som i høj grad kan ændre branchestrukturen, kan både komme fra de etablerede virksomheder i branchen og fra virksomheder udenfor branchen. 2.3 Kritik af Competitive Strategy Ud fra denne opgaves kontekst synes det oplagt at vurdere Porters (1980) forsøg på at inddrage dynamik i sin teoriudvikling. Dette vil blive gjort indledningsvist og danne fundamentet for den efterfølgende kritik af, at Porters Competitive Strategy er statisk.

23 2.3.1 Implikationer af teoretisk inkonsistens Man kan kritisere Porter (1980) for kun at inddrage innovation i et meget beskedent omfang. Som De Man (1994) påpeger, bruger Porter (1980) sammenlagt cirka syv sider i hele sin bog på at diskutere innovationsbegrebet. Men man kan ikke komme udenom, at han trods alt diskuterer innovation og dets indvirkning på branchens struktur. Som det fremgår af redegørelsen, forholder Porter (1980) sig til den velkendte PLC teori, som han forklarer blot beskriver brancheudviklingen og intet forklarer om de underliggende processer, som driver brancheudviklingen. Både den generelle branchevækst og PLC modellen tilfører ikke endogen dynamik i analyserammen. De kan anskues som nogle eksogent givne brancheforandringer, som ligger udenfor virksomhedens kontrol, og som blot er noget, de må forholde sig til og tilpasse sig. Under afsnittet om forudsigelige og dynamiske udviklingsprocesser, som er determinerende for branchens udvikling, introducerer Porter (1980) tre typer af innovation, som han forklarer både kan komme fra etablerede virksomheder i branchen eller fra virksomheder udefra. Herved forsøger han konkret at få ekspliciteret det førnævnte manglende feedbacklink ved SCP paradigmet, nemlig det at virksomhederne i branchen kan påvirke branchestrukturen (jf. figur 2.2). Ved introduktion af dette link ser det umiddelbart ud til, at Porter (1980) får modificeret den strenge determinisme og det meget statiske tidsperspektiv, som præger IO. Dette forklarer også, hvorfor Porter i sin 1998 introduktion til Competitive Strategy stiller sig uforstående overfor, at hans teoriramme er blevet kritiseret for at være en statisk analyseramme anvendt i en verden, der er i hurtig forandring. Han skriver: Much of the book is about how to understand and deal with change: e.g., industry evolution (Chapter 8); emerging industries (Chapter 10) (Porter, 1980:xiii). Det er interessant at vurdere, hvorvidt Porters (1980) inddragelse af dynamik giver anledning til en form for teoretisk inkonsistens i hans bog. Det centrale udgangspunkt i hans analyseramme er 5 forces rammen og hans tre generiske strategier, hvis formelle teoretiske kerne er IO (Foss, 1996). En grundidé ved IO er, at branchestrukturen i det mindste på kort sigt er fast, og det er muligt at opnå en ligevægtssituation (Jacobson, 1992). Dette teoretiske udgangspunkt kommer til udtryk hos Porter (1980), som forklarer, at det, via succesfuld implementering af en af de generiske strategier, er muligt at skabe en VKF. Ved at introducere begreber som dynamiske udviklingsprocesser, herunder innovation, til forklaring af ændringer i branchestrukturen, introducerer Porter (1980) nogle grundlæggende proceselementer fra evolutionsteorien. I de evolutionsteoretiske modeller er de strukturel-

24 le karakteristika fundamentalt endogene og ændrer sig over tid, hvorfor det er meget usandsynligt, at man kan skabe ligevægtssituationer (Foss, 1996), hvilket står direkte i kontrast til IO s fokus på ligevægt og VKF. Det er vanskeligt at se koblingen mellem de på den ene side IO funderede elementer, 5 forces - rammen og de generiske strategier, og på den anden side de evolutionsteoretiske proceselementer, såsom innovation. Alt i alt så lykkes det ikke Porter (1980) at få sammenflettet de ligevægtsorienterede 5 forces og generiske strategier, som præger bogens første kapitler, med de mere evolutionære tilgange i hans kapitel 8-12, på en måde, så der er tale om en egentlig samlet teoriramme, som formår at knytte IO og de mere evolutionsteoretiske proceselementer sammen (Foss, 1996). Ifølge Foss (1996) er Competitive Strategy præget af eklekticisme, hvor Porters (1980) forskellige begreber blot fremstår som en tjekliste med forskellige elementer, som virksomhederne skal tage hensyn til ved udformningen af deres strategi, men hvor der ikke gøres nogle tanker om, hvorledes de to teorier egentlig er komplementære. Denne manglende klargørelse af sammenhængen mellem de ligevægtsorienterede elementer fra IO og elementerne fra evolutionsteorien gør, at det centrale i Porters (1980) bog bliver 5 forces - rammen og de generiske strategier. Proceselementerne fra evolutionsteorien bliver blot en påklistret tilføjelse, som ikke umilddelbart kan anvendes i forlængelse af de mere statiske rammer, 5 forces rammen og de generisk strategier. Foss (1996) forklarer, at de modifikationskomplikationer, Porter (1981) nævner, i relation til overførelsen af SCP paradigmet til strategifeltet, er fundamentale og vidtrækkende, og der vil være risiko for, at Porters modifikationer vil stå tilbage som værende ukomplette. Her antydes det, at dette netop et tilfældet for Porter (1980), da det brancheorienterede IO perspektivs fokus på OT- siden i SWOT terminologien er blevet overført til Porters (1980) teoriramme, hvorfor Porters (1981) ønskede modifikation om ligelig inddragelse af virksomhedsniveauet (SW siden), ikke er blevet gennemført (Foss, 1996). Det er ikke lykkes Porter (1980) at komme med en egentlig formaliseret model til at forklare, hvorledes de interne styrker og svagheder kan inkorporeres i 5 forces - rammen og de generiske strategier. Ligeledes kan der, som følge af den ovenstående diskussion om Porters (1980) inddragelse af dynamik, også stilles spørgsmål ved, hvorvidt Porter (1980) i sin teoriramme reelt formår at få modificeret SCP paradigmets strenge determinisme og statiske tidsperspektiv. Porters (1980) udgangs-

25 punkt er at opbygge en analyseramme, som er funderet i den formaliserede og testbare IO teori (Porter, 1981). Dette er som nævnt udgangspunktet for 5 forces rammen og de generiske strategier. Den relativ simple formalisering har gjort denne teorirammer nem at anvende og derfor meget populær. Men grundet den teoretiske IO fundering har det været vanskeligt at inkorporere dynamiske proceselementer, og der kan derfor argumenteres for, at Porter (1980) ikke når sine modifikationsmål, som blev nævnt i afsnit 2.1.2, om ændret determinisme og tidsperspektiv. Proceselementerne bliver i hvert fald ikke inkorporeret i 5 forces rammen og de generiske strategier. Dette ses ved blot at betragte kausaliteten i 5 forces rammen. Denne baseres på den strenge determinisme fra SCP paradigmet, hvor branchestrukturen (S), i form af de 5 forces, direkte og udelukkende determinerer branchens virksomheders konkurrencemæssige adfærd (C) i form af deres generiske strategivalg. Der er ingen feedback pile, hvor de enkelte virksomheder for eksempel via innovationer kan påvirke branchestrukturen. Det er 5 forces rammen og de generiske strategier, som er blevet udbredt, og dem man relaterer til, når man præsenteres for Porters Competitive Strategy. Denne påstand understøttes af, at det via et critical review af strategifeltet mere eller mindre er umuligt at finde forskere, som beskæftiger sig med Porters konkrete inddragelse af dynamik i hans 1980 bog. Her fokuseres der gennemgående på hans bidrag med 5 forces rammen og de generiske strategier, mens proceselementerne negligeres. Den efterfølgende kritik af Porters Competitive Strategy vil tage udgangspunkt i Porters 5 forces ramme og de generiske strategier Øjebliksbillede Som nævnt får Porter (1980) ikke inkorporeret proceselementerne i sin udvikling af 5 forces rammen og får derfor ikke gjort op med SCP - paradigmets strenge determinisme og statiske tidsperspektiv. Dette medvirker til, at konkurrencen fremstår som en uforanderlig variabel, hvis styrke er determineret af en eksogen branchestruktur, som virksomhederne ikke har mulighed for at påvirke. Som afledt af dette statiske konkurrencekoncept følger muligheden for at opnå en ligevægtssituation med VKF ved succesfuldt at implementere én af de tre generiske strategier (Grant, 1991). Dette relative statiske syn på konkurrencen har implikationer for brancheanalysens anvendelighed i forhold til virksomheders strategiformulering i brancher, som hyppigt ændrer sig. Som nævnt i redegørelsen er

26 en brancheanalyse, gennemført via 5 forces rammen, tænkt som første skridt i virksomhedens strategiformuleringsproces. Men denne analyse vil kun give virksomheden et øjebliksbillede af branchen. For at få et kontinuerligt overblik over branchestrukturen og udviklingen i de fem konkurrencekræfter, vil det være nødvendigt for virksomheden af gentage analysen ved jævne mellemrum Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse Et andet kritikpunkt ved 5 forces - rammen er dens antagelse om relationerne mellem de horisontale og vertikale aktører. Her antages det, at alle aktører, både branchens konkurrenter, kunderne og leverandørerne, konkurrerer i en arm s length relation (Coyne & Subramaniam, 1996). I en sådan relation er det centrale for de enkelte aktører at få så meget forhandlingsmagt relativt til de øvrige aktører, så de kan appropriere så meget af den samlede profit som muligt, på bekostning af de øvrige aktører. Ved arm s length ignoreres sandsynligheden for dannelse af alliancer og netværk, hvor de enkelte virksomheders profit er afhængig af andre virksomheders velbefindende (Coyne & Subramaniam, 1996). Man anskuer ikke virksomheden som værende en del af et større value net (Grant, 2005), hvor de fem konkurrencekræfter samt producenter af komplementære produkter i forening bidrager til den samlede værdi i systemet. Ud fra en value net - tilgang synes det, i modsætning til arm s length tilgangen, mere fornuftigt for virksomhederne at arbejde sammen med de øvrige aktører med henblik på at maksimere den samlede værdi i systemet. Det snævre fokus i arm s length, hvor man blot forsøger at maksimere sin egen del af værdien i systemet, medfører, at konkurrencen hos Porter (1980) generelt anskues som noget negativt. Dette fremgår direkte af følgende citat: Competition in an industry continually works to drive down the rate of return on invested capital (Porter, 1980:5). De fem konkurrencekræfter anskues altså som noget, der mindsker ROIC frem for, for eksempel at anse dygtige konkurrenter, som givende anledning til læring. Kunders læring anskues som en plage, da det spolerer virksomhedernes produktmarkedspositioner og presser dem til at investere i R&D. Man betragter ikke krævende kunder som noget positivt, hvor det, at de tidligt presser virksomhederne til at innovere, kan gavne virksomheden på langt sigt (De Man, 1994). Der kan argumenteres for, at årsagen til at value net tilgangen og læringseffekter ignoreres er, at værdien i systemet anskues som en eksogen given statisk størrelse, hvorved det antages, at det ikke er muligt for aktørerne at påvirke værdien. Det at værdien ikke kan udvikles gør, at det for de enkelte aktører giver mest mening at opfatte konkurrencen mellem aktørerne som et nul sums - spil,

27 hvor alle spillere kæmper om at få den største andel af den samlede faste værdi i systemet. Dette har paralleller til spilteoriens one shot - spil (Axelrod & Dion, 1988; Cabral, 2000). Value net tilgangen og læringseffekter kan anskues som nogle dynamiske elementer, hvor det antages, at aktørerne kontinuert over tid kan påvirke værdien i systemet. At sådanne dynamiske elementer ignoreres i Porters (1980) analyseramme, er med til at underbygge påstanden om, at Porters (1980) tilgang er for statisk Lavt usikkerhedsniveau Man kan også rette en kritik mod den relativt lave grad af usikkerhed, virksomhederne står overfor i Porters (1980) teoriramme (Coyne & Subramaniam, 1996). Det er via en konkurrentanalyse tilsyneladende nemt for virksomhederne at observere og vurdere kritiske faktorer i forhold til konkurrenterne (De Man, 1994). Det lader ikke til, at der er komplikationer forbundet med at kortlægge konkurrenternes antagelser om sig selv og branchen, nuværende strategi, fremtidige mål og styrker og svagheder. Sidstnævnte kan observeres blot ved at vurdere konkurrenternes nuværende position i forhold til de fem konkurrencekræfter (Porter, 1980). Altså synes rationaliteten ved agenterne i Porter (1980) at være ganske høj. Generelt får man et indtryk af, at det er ret ligetil for virksomheden at bestemme, hvilken generisk strategi man bør følge og dermed, hvilken position man bør have i branchen. Der kan argumenteres for, at det lave usikkerhedsniveau kan skyldes, at omgivelserne er meget simple og meget lidt foranderlige over tid, da usikkerhedsniveauet er stigende i omverdenens kompleksitet og især ustabilitet (Duncan, 1972). I tilfælde med høj grad af kompleksitet og ustabilitet er det vanskeligt at forudse udviklingen og konkurrencen i branchen, hvilket gør strategivalg mere usikre og sætter større krav til strategiens tilpasningsevne i forhold til forandringer. I sådanne situationer udvandes agenternes rationalitet Manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter Ydermere kan der rettes en kritik mod den manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter. Som det fremgår af redegørelsen, opstiller Porter (1980) de fem konkurrencekræfter og foretager en separat vurdering af hvilke forskellige strukturvariable, der er determinerende for hver enkelt kraft. Der lægges hermed op til, at virksomhederne partielt kan analysere hver kraft og separat forsøge at begrænse dem for at forbedre virksomhedens profitpotentiale (De Man, 1994). Denne se-