GULDBORGSUNDMODELLEN STRATEGI, STYRING OG LEDELSE. Ressource Proces Ydelse Resultat Effekt

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "GULDBORGSUNDMODELLEN STRATEGI, STYRING OG LEDELSE. Ressource Proces Ydelse Resultat Effekt"

Morten Iversen
5 år siden
Visninger:

1 GULDBORGSUNDMODELLEN STRATEGI, STYRING OG LEDELSE Ressource Proces Ydelse Resultat Effekt

2 Formål med forløb Styringsprincipper Effektkæde Kerneopgaven Dag 1

3 Fra modul I til modul II STRATEGISKE PROCESSER STRATEGOS 9 EFFEKTBASERET STYRING KERNEOPGAVER i samspil med civilsamfund og erhverv NYE LEDERROLLER: Procesleder Motivering Strategisk kommunikation LEDELSE NYE MEDARBEJDERROLLER: Medbyggere Oversættere Ressource detektor Medledelse

4 Forberedelse og afvikling af Modul II Direktion godkendte skitseoplæg september 2014 Styregruppen har udarbejdet Masterplan september februar 2015 Projektgruppe har leveret input til Masterplan Chefgruppen har gennemført uddannelse i skræddersyet form og har bl.a. udarbejdet styringsprincipperne og definition på kerneopgave Hold 2-14 afvikles i 2015, dvs. afrapportering hold 14 er den 14. december 2015 Styregruppen: Claus Thykjær, Martin Weis, Carsten Pedersen, Kirsten André, Christian Refstrup, Esben Andersen, Maria Hamilton, Martin Lundkvist Projektgruppen: Lisa Ammitzbøll, Nicolai Vedsted, Mai-Britt Hagbarth, Flemming Christensen, Christian Barding, Stine Melissa Jensen, Katrine Nørgaard, Maria Hamilton

5 To spor til de nye kompetencer Det enkelte center Fed-back loop 1 Kerneopgaven og effekt (mellem dag 3 og dag 4) Fed-back loop 2 Den røde tråd (mellem dag 5 og dag 6) Undervisningsdage - Fra modul 1 til modul 2 - Styringsprincipperne - Kerneopgave - Effekt af kerneopgave - Den nye lederrolle - Procesledelse - Motivation - Strategisk kommunikation Projektet 1. Møde kontekst (mellem dag 2 og dag 3) 2. Møde sparring (mellem dag 3 og dag 4) 3. Mødeforberedelse af Afrapportering (mellem dag 6 og afrapporteringsdagen) AFRAPPORTERING

6 Kerneopgaven i Guldborgsund Kommune Vi skal styrke borgernes mulighed for at mestre egen tilværelse og i samarbejde med borgerne sikre, at alle kan indgå i relevante fællesskaber. Ved at: - Sikre rammer for det gode og sunde liv - Udvikle levevilkår for borgerne i land og by - Vi samtidigt tager hensyn til natur, miljø og kultur Kommunens kerneopgave tager udgangspunkt i den enkelte borgers mulighed for at realisere sit eget gode liv under hensyn til samfundet og fællesskabet.

7 3 forskellige perspektiver på KERNEOPGAVEN Politikere Det formelle SAMMEN FALD Det oplevede Det udførte Borgere Ledere og medarbejdere

8 Kerneopgaven Tre pejlemærker 1. En kerneopgave er i ental En kerneopgave skal skabe retning for arbejdet i organisationen. Hvis der er flere kerneopgaver, trækkes der i forskellige retninger, og så bliver det uklart, hvad man skal rette innovationsindsatsen imod. 2. En kerneopgave rummer borgernes aktive deltagelse Ofte forveksles kerneopgave med faglighed. Faglighed er fx at gøre rent, at undervise eller at yde pleje. Men det handler udelukkende om medarbejderens indsats. Når kerneopgaven bliver faglighed, bliver borgerne overflødige, og medarbejderne det eneste, det handler om. Og det er altså ikke derfor, vi har vores velfærdsinstitutioner. Det er i øvrigt også derfor, at vi ikke taler om kerneydelsen, men om kerneopgaven. En ydelse er noget, der leveres en opgave løses i fællesskab. 3. Kerneopgaven kan kun løses af flere fagligheder I forlængelse af fagligheden er det essentielt, at kerneopgaven altid kun kan løses af mere end én faglighed. Ingen offentlige organisationer er monofaglige. Kerneopgaven skal give retning for alle medarbejdere, og derfor skal det ikke være sådan, at én faglighed har monopol på kerneopgaven. Kilde: Anders Seneca

9 Opgave find din kerneopgave Hvad vil verden mangle, hvis jeres arbejdsplads var væk i morgen? Hvad er din kerneopgave? Ser alle i din gruppe/afdeling det således? Hvordan ved du det? Er der forskel på din faglighed og din kerneopgave? Hvad tror du borgeren ser som jeres kerneopgave?

10 Dag 2 Projektopgave Motivation Dialog om opfattelsen af styringen i organisationen

11 Hvorfor motivation på modul II? Motivation viser sig som personlig energi, som principielt kan gå i mange forskellige retninger. Vi har brug for den energi til skabe mere effekt at kerneopgaven Forskning peger på at indre motivationsfaktorer er meget vigtigere end ydre motivationsfaktorer Hvilken betydning skal det have for indretningen af vores styring?

12 Hvad påvirker den? System Ydre faktorer Motivation Incitamenter Indre faktorer Person lighed Tildelingsmodeller Budgetmodeller Organisation Selvforvaltning Ledelsesrum/tillid Opfølgning Altruistisk motivation Egoistisk motivation Daniel Pink: Autonomi Dygtiggørelse Mening

13 Hvad er baggrunden.hvorfor tales der om motivation og TILLID netop nu? PA Public Administration NPM New Public Management NPG New Public Governance Styringsmekanisme PA NPM NPG Hierarki/ Regel Marked/ kontrakt Tillid og relationer Ledelse Autoritær Pisk og gulerod Selvstyring / autonomi Motivation Indre Ydre Både indre og ydre ? I dag

14 NEGATIV Motivation væk fra mål Hvordan kan den vise sig? POSITIV Motivation henimod aftalte mål YDRE Nogen vil have du skal gøre det Hvis du gør det, får du ny løn Det vil jeg gerne være med til INDRE Du har lyst/ulyst til at gøre det Gør det på denne måde eller vi fyrer dig Så kan de lære det

15 Public Service Motivation det virker! Et individs orientering mod at levere ydelser til folk med det formål at gøre noget godt for andre og samfundet. Det handler om størrelsen på den energi, der kan mobiliseres FIRE elementer: 1. Loyalitet i forhold til civilsamfundet 2. loyalitet i forhold til politisk styring som idé 3. Følelsesmæssigt element 4. Vilje til at tilsidesætte egne behov Forskning peger på, at de medarbejdere som har PSM leverer større effekt af kerneydelsen!

16 Hvordan understøtter vi den indre motivation? Autonomi, lærende organisation og mening til medarbejdere, som er motiveret for at skabe mere effekt af kerneopgaven Motivation påvirkes af styringen, men styringen påvirker også motivationen. Har vi de medarbejdere vi fortjener? Sørg for at der hele tiden er den kobling mellem effekten af kerneopgaven og de initiativer som foregår, uanset om de kommer ud fra din enhed eller et initiativ du selv har taget Vær nysgerrig på den enkeltes indre motivation, også ved ansættelse Vær opmærksom på de personlige kompetencer. Kan personen reflektere over sin egen praksis? Skab mening og sammenhæng i alt hvad der sker vær loyal overfor wicked problems

17 Hvordan oplever du styringen i Guldborgsund Kommune? I hvilket omfang oplever du at styringen er baseret på talmæssige registreringer og i hvilket omfang er styringen baseret på effekt? Hvem i organisationen er involveret i styringen? Hvor langt ud går styringsdialogen? Hvilke dialogplatforme er etableret og hvordan er du involveret? Hvilke initiativer kan tages eller skal undlades for at organisationen oplever at styringen er understøttende for organisationens strategier og effekt? Hvilken sammenhæng er der mellem selvforvaltningsaftalen og effektbaseret styring? Oplever du selvforvaltningsaftalen som understøttende eller kontrollerende? Hvilken rolle spiller intern kommunikation for opfattelsen af styringen? Hvilke kompetencer skal styrkes centralt og lokalt for at understøtte den effektbaserede styring?

Relaterede dokumenter

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,