GULDBORGSUNDMODELLEN STRATEGI, STYRING OG LEDELSE

Transkript

1 GULDBORGSUNDMODELLEN STRATEGI, STYRING OG LEDELSE 1

2 Indhold Kort sagt... 3 Organisationseftersynet var startskuddet... 3 Organisationsudvikling er svaret... 4 Vi skal styrke ledelseskraften... 5 Vi skal levere bedre beslutningsgrundlag til politikerne... 6 Overordnet formål med Modul II... 7 Målgruppen for Modul II... 7 Effekt- og kompetencemål (se også vedhæftede bilag)... 8 Styringsmodel i Guldborgsund Kommune... 9 Afrapportering

3 Kort sagt De senere års globale økonomiske uføre, har medført en ny og stadig skiftende kommunal virkelighed med et stigende udgiftspres samt helt anderledes forventninger til os som velfærdsleverandører og vores evne til at indgå i relationer med os selv og andre. Dette kommer næppe som den store overraskelse for ret mange af os. Vi har da også arbejdet målrettet på at tilpasse os til realiteterne siden 2013, hvor organisationseftersynet var første større skridt i den retning. Eftersynet varslede en mere langsigtet og proaktiv tilgang, med fokus på udpræget helhedsforståelse og fælles systematik. Men mest af alt, pegede det på behovet for at bygge bro mellem niveauerne i vores organisation, båret af en understøttende ledelsesadfærd - eller frit oversat: At ledelsen skal forstå at udstikke en tydelig retning, stå på mål for den, interessere sig for effekten og i øvrigt have tillid til at medarbejderne formår at løse opgaven inden for den givne ramme. I kølvandet på eftersynet fulgte analyser af kommunens styringspraksis hen over sommeren Med en lidt større detaljeringsgrad, var billedet af organisationen og dens udviklingspotentiale mere eller mindre det samme. Vi fik samtidig anvist en række værktøjer, der kunne hjælpe os på vej. Men i erkendelse af, at styringen netop bare er et middel, har vi haft behov for at stille skarpt på de mål, som styringen skal hjælpe os til at indfri. Her kommer undervisningsforløbet med det strategiske lederskab i spil. Vi har siden efteråret 2013 og indtil nu klædt alle vores ledere på med en fælles metode til at arbejde med analyse, strategiudvikling og implementering. Sideløbende har byrådet arbejdet med formulering af deres overordnede ambitioner for de kommende år, og første version af fagudvalgenes strategier til at indfri forventningerne er på plads. Dermed er det strategiske fundament ved at være på plads. Lige nu står vi overfor at skulle omsætte målene til handling. Eksekvering af løsninger på en række af de tværgående strategiske udfordringer, er derfor også omdrejningspunktet for det næste modul. Forløbet strækker sig henover 2015, og centercheferne og direktionen udgør det første hold, hvor de får til opgave at sætte den overordnede styringsmæssige ramme. Dernæst følger resten af lederne og de bliver indplaceret på de respektive hold, så vidt muligt i forhold til temaernes relevans for deres ledelsesopgave. Samlebetegnelsen for projekterne er: Guldborgsundmodellen. Det er så godt nok ikke en typemodel i traditionel forstand, men dækker over behovet for at arbejde struktureret med strategi, styring og ledelse i en sammenhæng og med det klare formål at opnå en bedre borgerrettet effekt af de ting vi laver. Organisationseftersynet var startskuddet Det økonomiske pres og ansættelsen af ny kommunaldirektør var anledningen til, at der i 2013 blev gennemført et organisationseftersyn med både intern og ekstern bistand. Eftersynet beskrev i den samlede rapport en organisation, der havde haft primært fokus på sikker drift siden sammenlægningen, en organisation der havde været præget af afstand mellem politikere og administration, mellem chefgruppen og decentrale ledere - alt i alt mange autonome enheder, som har levet deres eget liv uden en samlet koordineret styringssammenhæng med resten af organisationen. Dette resumé har til formål at bringe overblik over den organisationsudvikling, som Guldborgsund Kommune har igangsat i perioden fra Der er brug for mere strategi Set i et organisatorisk helhedsperspektiv har Guldborgsund Kommune ikke arbejdet tilstrækkeligt strategisk med langsigtede løsninger af områdernes udfordringer, om end der er arbejdet strategisk i lokale sammenhænge. Styringen af den samlede organisations ressourcer og kvalitet i kerneopgaven blev i rapporten kaldt umoden. Dette skyldes at styringen delvist sker ved måling/konstatering af budgetoverholdelse og hvorvidt planlagte aktiviteter faktisk er gennemført, eller ved en uensartet praksistilgang til resultat og effekt i kerneopgaven. Der er brug for mere styring Ifølge rapporten kan organisationens styringspraksis styrkes ved, at der skabes en fælles styringstænkning for hele organisationen, der lægger mere vægt på en ny og mere effektbaseret styringspraksis. En ny styringspraksis der bliver struktureret gennem elementerne ressource, proces, ydelse, resultat og effekt. Det afgørende er både at vurdere og 3

4 arbejde systematisk med hvert element for sig og elementerne i sammenhæng for at kunne skabe en styringspraksis med større fokus på sammenhæng mellem ressource og effekt i kerneopgaven. Der er brug for ledelse Eftersynsrapporten beskrev desuden at ledelse baseret på tillid er vigtig at styrke i organisationen, hvis det skal lykkes at bringe ledelsesniveauerne og den samlede organisation tættere sammen. Ledelse indtil nu er i høj grad sket i det administrative og faglige paradigme, hvilket har betydet, at ledelse er foregået mest igennem magt og hierarki og på relativ stor distance fra linieledelsen. Distance mellem chefniveau og linieledelse har været funderet i selvforvaltningsaftalen som styringsværktøj, hvilket ikke har givet en tilfredsstillende føling med enhedernes udfordringer, ej heller med kvaliteten af deres kerneydelse, og dialogen har været udfordret af mistillid til modtagerens motiver. Eftersynet har ført frem til Guldborgsundmodellen med de grundlæggende elementer af Strategi, styring og ledelse. Guldborgsundmodellen beskrives mere indgående på de kommende sider. Der er samlet behov for en grundlæggende udvikling af organisationen, der overordnet handler om at styrke organisationen, Guldborgsund Kommune, inden for de tre hovedelementer strategi, styring og ledelse. Organisationsudviklingen har samlet set fået navnet Guldborgsundmodellen, fordi den med elementerne strategi, styring og ledelse beskriver den fælles tænkning, som alle ledere og medarbejdere skal arbejde efter. Organisationsudvikling er svaret Organisationsudviklingsprojektet Guldborgsundmodellen har to moduler. Det første modul med overskriften Det strategiske lederskab er gennemført i perioden og har medført at 280 ledere og konsulenter har fået en fælles tilgang til strategi. Guldborgsunds tilgang til strategi handler om evnen til at sætte en retning for det arbejde, der foregår i organisationen og i hele Kommunen. Strategi handler om at kunne fokusere på det, der skaber kvalitet i kerneopgaven for de borgere, som er organisationens eksistensberettigelse. Den strategiske tilgang skal sikre, at der i strategiske beslutninger er tænkt omkring alle organisationens nøgleressourcer: økonomi, værdi for borgerne, organisationens struktur og kompetencer, infrastruktur samt kvalitet i kerneydelsen. Desuden indeholder elementet strategi en fælles forståelse af, at strategi inddrager strategisk analyse, udvikling og implementering, som skal sikre, at strategiske beslutninger er funderet i et velargumenteret og gennemarbejdet beslutningsgrundlag. Det betyder, at strategi ikke er kortsigtede mål og handlingsplaner, men derimod det arbejde, der skal perspektivere og fokusere den fælles fremtid for Guldborgsund Kommunes borgere. Det andet modul med overskriften Fra strategi til effekt skal gennemføres i 2015 og vil medføre at 280 ledere og medarbejdere udvikler en fælles tilgang til styring af den konkrete udmøntning af de strategiske beslutninger. Styringen sker igennem en række styringsværktøjer, som er knyttet an til et budget og nogle udviklings- og driftsaktiviteter, som ønskes gennemført fra politisk eller administrativ side. Det handler om at udvikle en fælles styringstænkning, der skaber større gennemsigtighed i det, der sker med opgaven igennem de enkelte led i styringskæden, fra politisk beslutning til konkret projekt og handlingsplan til den værdi det skaber for borgeren. Mens modul I skabte grobund for at styrke kvaliteten i strategiarbejdet og dermed at gøre de rigtige indsatser fremfor at gøre indsatserne rigtigt, skal modul II sikre, at strategierne er styrende og udmøntes i praksis. Styringstænkningen er funderet i effektbaseret ledelse, som handler om et fokusskifte fra, at aktiviteter måles på om de er gennemført, til om de har den ønskede effekt for borgerne. Eksempelvis skal vi på skoleområdet fokusere mere på at skabe læring end på at gennemføre undervisning. Der er naturligvis mange steder i organisationen, hvor enhederne allerede har en effekt- eller værdibaseret tilgang til opgaven, men det vil styrke arbejdet med at skabe løsninger inden for områderne og på tværs af områderne, at der er en fælles forståelse af, hvordan Guldborgsund Kommune arbejder med styring. En række områder er allerede langt, og styringsenheden samarbejder (med positive erfaringer) med flere om at styrke og udvikle den eksisterende styringspraksis. Derfor er der stor tro på, at en udbredelse af en fælles styringspraksis i hele organisationen, vil få markant positiv betydning for effekten af organisationens kerneopgaver. 4

5 Der er forskellige begreber i styringsarbejdet, som er vigtige at skelne imellem: Styringssystem, styringspraksis og styringstænkning. Styringstænkning er den grundlæggende tænkning bag styring, og i Guldborgsundmodellen betyder det, at hele organisationen hænger sammen som en helhed, der kan agere koordineret. Den samlede styringstænkning er båret af fælles ledelseskraft. Styringspraksis har at gøre med, hvad der sker i virkeligheden. Som beskrevet i Strategi med mening om mentale modeller, så kan der være stor forskel på, hvad vi tror der sker i vores styring i praksis, og det der rent faktisk sker i virkeligheden. Styringssystem eller styringsværktøjer er de konkrete systemer og værktøjer, som anvendes centralt og ude i enhederne til at sikre en stærk styringspraksis. Der er mange styringssystemer i organisationen, nogle fungerer fint mens andre ikke er i anvendelse. Det er meningen med modul II, at lederne kommer til at arbejde med fælles styringssystemer og værktøjer, som vil være centreret om en effektbaseret tilgang. Den effektbaserede tilgang har som formål at skabe tydeligere sammenhæng mellem budgetproces, aktiviteter, resultat og effekt af kerneopgaven. Modellen implementeres på strategiske områder og kerneopgaver, som driftsområderne alligevel skal arbejde med, og holdene sammensættes af deltagere, der i praksis er en del af et styringsfællesskab. Vi skal styrke ledelseskraften Ledelse er det vigtigste element for at skabe varige positive forandringer i Guldborgsund Kommune. Ledelse er ikke et selvstændigt modul i Guldborgsundmodellen, men grundpillen i modul II, da ledelse indeholder en række centrale begreber, der præciserer hvilken form for ledelse, der er behov for, for at lykkes med organisationens udvikling mod bedre styring og længere på literen. Begreberne er ledelseskraft, handlekraft, motivation og kommunikation, som hver især repræsenterer centrale elementer på modul II og den måde, vi griber effektbaseret styring an på. Ledelseskraft handler om evnen til, at ledere løfter politiske strategier i fællesskab og står sammen om de strategiske beslutninger, da det er nødvendigt for at opnå reel effekt af dem i praksis. Handlekraft handler om evnen til at eksekvere i handling, og dermed hver enkelt leders bidrag til, at der sker reel handling, der hvor lederen har ansvaret. Motivation handler om ledere og medarbejderes motiver og incitamenter for at handle som de gør. Hver leder og medarbejder er drevet af forskellig indre og ydre motivation, som har betydning for den måde organisationen løser sin kerneopgave på. Forskningen i dag peger på et stort potentiale til at få mere effekt af kerneopgaven ved at øge motivationen hos medarbejderne.kommunikation handler om det, der sker mellem ledere, når effektbaseret styring løses af mange forskellige ledere og fagpersoner. Kommunikation og dialog om effektbaseret styring handler om relationer mellem de involverede ledere og medarbejdere, og dermed den tillid som kan skabes i mellem dem. Ligeledes handler kommunikation om evnen til at få centrale budskaber ud til borgerne og rundt i organisationen, og kunne forklare og præcisere meningen med de strategier, der skal implementeres. Guldborgsundmodellen sikrer gennem modul I og II en fælles ledelsesmæssig tilgang til strategi, styring og ledelse. Guldborgsund Kommune har brug for sine ledere for at skabe fremtidens Guldborgsund Kommune, en fremtid der stiller store krav og ikke mindst evnen til at træffe beslutninger, tage ansvar og sætte en egen dagsorden. Det er ikke nok at sætte en politisk dagsorden, der er behov for stærke ledere, der kan få ting til at ske gennem fælles ledelseskraft. Hver eneste leder i organisationen er en del af den ledelseskraft, og er med til at gøre en forskel for hele egnen Guldborgsund Kommune. Det er krævende at være leder i Guldborgsund Kommune, og den enkelte leder står ikke alene med ansvaret, men er en del af det fællesskab, der skal få det bedste ud af ressourcerne og mulighederne. Det er helt afgørende for Guldborgsund Kommunes fremtid, at organisationens ledere motiveres af at udvikle en endnu mere effektiv organisation, der kan skabe værdi for borgerne, og fortsat være en attraktiv arbejdsplads. Guldborgsundmodellen sikrer gennem modul I og II en fælles ledelsesmæssig tilgang til Strategi, styring og ledelse. Strategi sikrer grundige strategiske analyser frem for hurtige løsninger, uden reel effekt for borgeren, samt det rigtige fokus på både kort og lang sigt. Med det rigtige fokus skal modul I nu kobles til modul II, for at sikre effektfuld implementering af de politiske strategier i praksis, hvilket skal ske gennem ledelseskraft baseret på tillid. 5

6 Vi skal levere bedre beslutningsgrundlag til politikerne Politikerne skal mærke at Guldborgsundmodellen virker i praksis ved at organisationen leverer beslutningsoplæg, som er afstemt efter at skabe mere effekt for borgerne. Vi skal udvikle vores ledelsesinformation til politikerne således at de forbedrer deres mulighed for at vurdere, hvad de får for pengene. Det betyder, at deres økonomiske ressourcefordeling bedre kan afstemmes i forhold til hvilket resultat, der kan opnås for midlerne. Modul I og II er ikke et lederuddannelsesprojekt, men en organisationsudviklingsproces. Lederuddannelse er en investering i den enkelte leders udvikling, til at blive en bedre leder. Organisationsudvikling handler om at udvikle ledernes kompetencer og organisationens grundlæggende tænkning og strukturer, så organisationen bliver i stand til at levere kerneopgaven med effekt og kvalitet, så den skaber værdi for borgerne. 6

7 Overordnet formål med Modul II Formålet med Modul II er at styrke ledelses- og handlekraften i organisationen til at kunne gennemføre effektbaseret styring og bruge de øvrige redskaber, som støtter Guldborgsundmodellen. Alle ledere skal utvetydigt udvise ejerskab til Guldborgsundmodellen ved at anvende de lærte metoder i deres daglige praksis. 1. At give lederne en ensartet styringsforståelse 2. At tydeliggøre samspillet mellem styringen og det strategiske arbejde 3. At lægge grunden for det videre forløb med implementering af effektbaseret styring 4. At udvikle fælles principper for styringen (chefgruppens styringsprincipper) 5. At lederne anvender en fælles tilgang til at arbejde med motivation i forhold til effektbaseret styring 6. At danne afsæt for en fortsat dialog om balancen mellem tillid og kontrolbehov 7. At omsætte teori til praksis, gennem arbejdet med løsning af tværgående udfordringer 8. At introducere nogle centrale styringsredskaber, som kan hjælpe lederne i deres dagligdag 9. At bruge strategisk kommunikation aktivt for at skabe fælles retning og have fokus på målene 10. At sikre, at mål og strategier fra topledelsen oversættes til hvert niveau, således at de skaber mening for den enkelte medarbejder 11. At der skabes kendskab til organisationens kommunikationspolitik og skabeloner, så vi sikrer en ensartethed og at alle kender retningslinierne for kommunikation Målgruppen for Modul II 1. Ledere på niveau 1 4, som deltog i Det strategiske lederskab 2. Medarbejdere, som understøtter styringen i centrene. Disse medarbejdere kan være involveret i betjening af politikere, chefgruppe, lokale ledergrupper og kan fx være beskæftiget med økonomi- og faglig styring samt kompetenceudvikling 7

8 Effekt- og kompetencemål (se også dokument på portal på GUFI) 8

9 Styringsmodel i Guldborgsund Kommune 9

10 Afrapportering Modul II afrundes for hvert hold med en afrapportering, som rummer en skriftlig og en mundtlig fremstilling og dialog. Afrapporteringen er ikke en eksamen, men et rum for feed-back og refleksion over de aktuelle udfordringer. Den skriftlige afrapportering sker gruppevist, for hver opgave som chefgruppen har stillet. Afrapporteringen knytter sig til projektforberedelsesfasen i projektmodellen, som GBS benytter, og har form af en projektplan og en business case. Projektplanen og business case skal bygge på den nye viden/kompetencer, som deltagerne har opnået på modul II. Fristen for den skriftlige afrapportering udleveres samtidig med invitationen til holdet. Ved afrapporteringen afleveres projektforberedelsen til chefgruppen, som skal tage stilling til evt. igangsættelse af opgaven, konkret bemanding, ressourcer mv. Den mundtlige afrapportering har en varighed af 50 min. Til den mundtlige afrapportering deltager som minimum gruppen selv, projektejeren, den relevante direktør og underviseren fra Alomentor. Derudover kan øvrige interesserede inviteres, fx andre særligt interesserede fra organisationen, politikere, brugerbestyrelsesrepræsentanter. Projektejeren udpeger den konkrete kreds. Afrapporteringens indhold består af en mundtlig fremstilling af projektdokumenterne samt en feed-back fra projektejer, direktør og Alomentor. Til sidst er der en struktureret dialog mellem hele den indbudte kreds. Datoen for den mundtlige afrapportering udleveres sammen med invitationen til holdet. 10