28. februar Rapport. Analyse og forbedringstiltag. bostederne Skelhøj og Søvænget Egedal Kommune

Transkript

1 28. februar Rapport Analyse og forbedringstiltag på bostederne Skelhøj og Søvænget Egedal Kommune

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund og formål 3 2. Indledning 5 3. Bestående forhold Rammer for EKBA EKBA nøgletalsanalyse Teamniveau nøgletalsanalyse Styring på bostedet Organisering og ledelse Styring og ledelsesinformation De økonomiske rammer (budget, takst og serviceniveau/funktionsevne) Vagtplanlægning Diagnose Forbedrende initiativer Målbillede for effektiv drift Organisering og ledelse Styring og ledelsesinformation Budget Takster og funktionsevne Effektiviseringer Forslag til implementeringsplan Grundlag for implementering Roadmap 33

3 1. Baggrund og formål EKBA består af de to tidligere bosteder Skelhøj og Søvænget. Bostedet blev sammenlagt i 2014 for at få en fælles faglig ledelse og tilgang til levering af service til beboerne. Dette er i store hele opnået, men der er nu behov for at få fokus på det styringsmæssige og få vurderet om der er nogle mulige forbedringstiltag på EKBA i forhold til effektivitet og styring. I 2014 blev bostederne Skelhøj og Søvænget slået sammen til en enhed, kaldet Egedal Kommunes Bo- og Aktivitetscenter (EKBA). Formålet med sammenlægningen var i højere grad at sikre en ensartet faglig tilgang til borgerne og derfor også at serviceniveauet er ens på de to enheder. Siden 2014 er der derfor arbejdet fokuseret med at skabe en ny fælles kultur og fælles ledelsesmæssig tilgang. I december 2015 modtog Egedal Kommune en rapport fra Socialtilsynet, hvor der var en række bemærkninger til den faglige styring og ledelse med udgangspunkt i fusionen. Bemærkningerne affødte en ændring i organisationen af ledelsen og der blev fokuseret entydigt på ens faglig ledelse på tværs af de to enheder, samt at drive enhederne via medstyrende teams. Dette har haft en række positive effekter på den faglige tilgang, hvilket har været hovedformålet med ledelsesomlægningen. I samme periode har der imidlertid været en række udfordringer med at udarbejde økonomiske driftsprognoser, som har medført udfordringer for Center for Social Service i forhold til de løbende økonomiske prioriteringer. I perioden blev der desuden sat fokus på, at taksterne for EKBA var relativt høje når man sammenlignede med andre botilbud. Dette vurderede man kunne skyldes afvigelser i serviceniveau, eller afvigelser i ressourceforbruget /hvor økonomisk rationelt man drev de enkelte tilbud, men dette kunne ikke afdækkes på det daværende foreliggende grundlag. Medio 2016 vurderede Center for Social Service (CSS) derfor, at der var behov for at foretage en samlet opfølgning på og evaluering af dels de igangsatte initiativer, og dels på EKBA som sådan. Center for Social Service udarbejdede herefter et oplæg, der fokuserede på at sikre, at der blev gennemført en analyse af Bostedernes drift, serviceniveau og styrings setup samt arbejdsgange, med henblik på at sikre det mest optimale niveau og drift af tilbuddet. Analysens resultater skulle sikre, at det efterfølgende var muligt at optimere eventuelle arbejdsgange, samt have / etablere et tydeligt økonomisk styrings hierarki med ansvar og rollefordeling klarlagt både internt på bostederne samt i forhold til CSS, CAS og kommunen som sådan. 3

4 Endvidere ønskede man at sikre, at samarbejdsfladen til KKR og Socialtilsynet blev tænkt ind i de fremadrettede daglige arbejdsgange, herunder de krav som begge instanser stiller til økonomidata og dokumentation Endeligt skulle analysen sikre gennemsigtighed i prisfastsættelsen, så der er sikkerhed for, at EKBA er et konkurrencedygtigt tilbud i forhold til andre sammenlignelige tilbud. Center for Social Service og Deloitte udarbejdede derefter med udgangspunkt i ovenstående oplæg i fællesskab et egentligt projektoplæg til en analyse med efterfølgende forslag til forbedringstiltag på EKBA. Oplægget indeholdt følgende faser: 1. Analyse og diagnosticering af bestående forhold på de omtalte bosteder. Baseret på interviews og nøgletal for input og output tilvejebringes relevante benchmark i forhold til lignende institutioner, og der udarbejdes en diagnose af de nuværende økonomiforhold. 2. Mobilisering af bostedernes ledergruppe og øvrige relevante interessenter med henblik på at afdække ledelseskulturen og for at sikre en tilstrækkelig implementeringskraft til gennemførsel af forbedringstiltag 3. Formulering af plan for forbedrende initiativer i et samarbejde med ledelsen af CSS. 4. Udvikling, afprøvning og implementering af forbedrende initiativer i opgaveløsningen i CSS 5. Afledte konsekvenser for takstopkrævningen hos fremmede kommuner identificeres og indarbejdes i en ny takstmodel, og resultatet heraf kommunikeres og justeres over for beboeres betalingskommuner. Efterfølgende gennemførte Deloitte i efteråret 2016 nærværende analyse, der omfatter faserne 1-3. Nærværende rapport udgør dermed afrapporteringen vedrørende de ovennævnte faser 1 3, som Deloitte har gennemført i samarbejde med EKBA, CSS og CAS, ligesom nærværende rapportering efterfølgende er blevet gennemgået og drøftet med ledelsesrepræsentanter fra EKBA, CSS og CAS forinden endelig fremsendelse. For så vidt angår faserne 4 og 5, der omfatter udvikling og implementering af de forbedrende initiativer der er beskrevet i nærværende rapport, så kan dette arbejde igangsættes i forlængelse af kommunens stillingtagen til nærværende analyse. 4

5 2. Indledning Center for Social Service (CSS) i Egedal Kommune ønsker at kvalificere styringen af bostederne, så der skabes transparens i ressourceforbruget, og så der kan sikres en optimal drift og en sund økonomistyring. Med afsæt heri har Deloitte udarbejdet denne rapport, der består af en beskrivelse af de bestående forhold, udfordringerne i den nuværende styring samt forslag til forbedrende initiativer. CSS har de seneste år arbejdet hen mod en reel aktivitetsbaseret styring og har fået forbedret den generelle økonomistyring via en transparent styringsmodel med klar rolle- og ansvarsfordeling. Der er imidlertid fortsat udfordringer på bostederne, hvor det ikke er tydeligt, hvordan budgetmidlerne bliver allokeret til de forskellige aktiviteter, og det gør det svært at prioritere og styre udgifterne på tværs af bostederne. Med afsæt heri har Deloitte udarbejdet en analyse af styringen på bostederne (samlet kaldet EKBA). Analysen er udarbejdet i september og oktober 2016 og kan opsummeres i følgende fem trin: 1. Indsamling af regnskabsdata, sygefraværsdata og takstdata. 2. Dataanalyse, herunder benchmarkanalyse op mod Deloittes bostedsdatabase. 3. Interview med ledergruppe og udvalgte medarbejdere. 4. Udarbejdelse af initiativliste og indikativ prioritering af initiativer med udvalgt projektgruppe. 5. Sammenstilling og udarbejdelse af initiativer og forslag til implementeringsplan. Rapporten er bygget op med et beskrivende afsnit om de bestående forhold på EKBA og inkluderer en sammenligning af nøgletal med andre bosteder. Herefter følger et kvalitativt afsnit, hvor udfordringerne i styringen og årsagerne hertil beskrives. De to afsnit opsummeres i et diagnoseafsnit, og med afsæt heri har Deloitte opstillet forslag til et målbillede for sikker drift og god ledelse på EKBA, og dette ligger til grund for de løftestænger og initiativer, det anbefales at igangsætte for at opnå den ønskedes styring og kultur på EKBA. Analysen afsluttes med et forslag til strukturering af initiativerne og forslag til roadmap for implementering. 5

6 3. Bestående forhold Deloitte har analyseret økonomi og driftsdata for EKBA og har sammenlignet nøgletal med Deloittes bostedsdatabase. Analysen viser, at EKBA har relativt høje udgifter, men også at der er sammenhæng til, at EKBA huser nogle relativt plejekrævende borgere. Samtidig er over 60 procent af borgerne fra andre kommuner, hvor udgifterne dækkes af deres hjemkommune Rammer for EKBA EKBA hører organisatorisk under CSS, men er oprindelig oprettet som bosted under de nedlagte amter og er nu lovmæssigt at betragte som et bosted i henhold til servicelovens 107 og Bostedet består af de to tidligere bosteder Skelhøj og Søvænget, og fra 2014 blev de to slået sammen til én fælles enhed med én forstander. Udover de faste boliger på Skelhøj og Søvænget er der en række enkeltmandstilbud og tilbud om hverdagsaktivering EKBA nøgletalsanalyse Det følgende afsnit beskæftiger sig med en række nøgletal for EKBA og med benchmarking mod andre botilbud i Deloittes benchmarkdatabase på henholdsvis lønniveau, takstniveau og fordeling af omkostninger. Deloittes benchmarkdatabase består af 30 sociale botilbud. Udvælgelsen af botilbud er foretaget under hensyntagen til sammenlignelighed i forhold til tilbudstype, paragraf, målgruppe samt repræsentativitet i forhold til størrelse og geografi med udgangspunkt i data indberettet til tilbudsportalen og tilbudsportalens tilbudsdefinition. Data er dog indsamlet direkte hos kommunerne via udfyldelse af specificerede dataark, der også er blevet benyttet til denne analyse af EKBA. Med henblik på at afdække eksempler på bedste praksis har det også været væsentligt, at der medvirker kommuner og tilbud, der har dokumenteret erfaring i at udvikle og effektivisere driften. Benchmarkdatabasen udgør det grundlag, som EKBA spejles i. EKBA består af 72 boliger placeret på to geografier Skelhøj og Søvænget. Boligerne er kendetegnet ved stabilt aktivitetsniveau, da borgerne i udgangspunktet bor i deres respektive boliger over en længere periode. Der er med 1 Bostedet er imidlertid opført efter almenboligloven 105, hvilket betyder, at beboerne har egen lejekontrakt med boligselskabet. Der foregår p.t. en udredning af de lovmæssige forhold, og hvilke paragraffer de visiterede borgere fremadrettet skal visiteres efter. 6

7 andre ord ikke større udskiftning i beboergruppen, og eventuelle tomme boliger bliver hurtigt genbesat. Det samlede omkostningsniveau for 2015 udgjorde cirka 111 mio. kr., hvor langt størstedelen består af lønudgifter til blandt andet omsorgspersonale, ledelse og administration. Hver måned udbetales løn svarende til fuldtidsstillinger afhængigt af den konkrete udmøntning af vagtplanen. Lønniveau Lønudgifter udgør typisk procent af omkostningsniveauet på socialområdet, hvorfor det gennemsnitlige lønniveau udgør en særlig omkostningsdriver. Den gennemsnitlige løn består af en fast del og en variabel del. Den faste del er bestemt af anciennitet og forhandlede tillæg, mens den variable del er bestemt af antallet og typen af vagter for den enkelte medarbejder. Den faste del kan påvirkes på længere sigt, mens den variable del kan påvirkes på kort sigt gennem optimering af vagtplanlægningen. Det gennemsnitlige lønniveau på EKBA udgør [ ] kr. per 1. januar 2016, hvilket placerer EKBA i den høje ende af Deloittes benchmarkdatabase. Således er middelværdien og den højeste gennemsnitsløn i databasen på henholdsvis kr. og kr. På tværs af EKBAs 15 team spænder gennemsnitslønnen fra kr. til kr. Figur 1.a Gennemsnitsløn (kr.) Høj Middel Lav Den relativt høje gennemsnitsløn skyldes flere faktorer, men er klart et udtryk for EKBAs ønske om at besætte botilbuddet med pædagogisk og sundhedsfagligt uddannet personale. Lønnen er et udtryk for tre faktorer uddannelsesniveau, anciennitet (inkl. faste tillæg) og variable vagttillæg for eksempelvis weekendvagter. De to første faktorer kræver en strategisk indsats over en længere periode før deres indvirkning på gennemsnitslønnen kan påvirkes. På den korte bane er det dog muligt at arbejde med fx at optimere vagtplanlægningen, hvilket kan være med til at sænke den variable del af lønnen. Nedenfor i figur 1.b er den variable andel af lønningerne opgjort på teamniveau. 7

8 Figur 1.b: Pct. andel variabel løn i % 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Pct. variabel løn 2015 Pct. variabel løn september 2016 Det ses af figuren, at den variable løn for hele 2015 på de enkelte teams varierer fra 8 20 pct. på tværs af EKBA. Dette kan skyldes beboersammensætningen, hvor der nogle steder er flere på weekend- og nattevagter end andre, men det kan også være et udtryk for en inoptimal vagtplanlægning, der resulterer i ekstra tillæg til medarbejderne. De blå trekanter angiver den variable lønandel for september 2016 og det ses at der er markante udsving dels på tværs af teams, men også stor afvigelse for det enkelte team i forhold til gennemsnittet for Dette indikerer, at der ikke er fokus og ej heller styr på denne markante variable i økonomistyringen. Konkret betyder det at lønudgiften for det enkelte team kan svinge over 10 pct. hver måned og derfor vil lønprognoserne for EKBA være meget usikre, hvilket især vil have betydning i begyndelsen af året. En løbende opfølgning på den faktiske opgørelse af den variable løn vil fremover være et godt værktøj til at fastsætte mål for det gode niveau for den variable del af lønnen på samme måde, som man arbejder med eksempelvis sygefravær. Takstniveau En del af opgaveopdraget i denne analyse er at afgøre, om EKBA er dyrere end andre bosteder. Da beboersammensætningen og derved plejetyngden på de forskellige bosteder i Danmark altid vil være forskellig, er det ikke muligt at foretage en objektiv vurdering af, om det ene tilbud er dyrere end de andre. I det følgende har Deloitte alligevel medtaget en sammenligning af takster med øvrige bosteder. Det gennemsnitlige takstniveau på EKBA er kr. per døgn per bolig, hvilket er det højeste niveau i Deloittes benchmarkdatabase, hvor den højeste gennemsnitstakst er kr. per døgn per bolig, mens det laveste takstniveau udgør 571 kr. per døgn per bolig. 8

9 Figur 2. Benchmark takster Høj Middel Lav EKBA Det høje takstniveau skal ses i lyset af den tyngde, borgerne på EKBA har. Der er således en markant gruppe af beboere i både takstgruppe 3 og 4, samt der er to solisttilbud og én projekttakst, hvor døgntaksten udgør mellem kr. og kr. 2 Fordelingen i takstgrupperinger fremgår af figuren nedenfor. Tabel 1. Fordeling i takstgrupperinger Interne Eksterne Takst (kr.) Takst Takst Takst Takst Projekt Lillestræde 3C Lillestræde 3L EKBA huser en stor del eksterne borgere, hvor andre kommuner betaler den gældende takst, for at deres borgere har til huse i Egedal Kommune. De eksterne borgere udgør 60,5 procent af det samlede antal borgere. Fordeling af omkostninger Fordelingen af omkostningerne til personale på EKBA viser, at lønomkostningerne sammenlignet med andre botilbud i højere grad koncentrerer sig på fagpersonale fremfor ledelse. EKBA bruger 5,2 procent af de samlede lønomkostninger på ledelse mod 8 procent hos de resterende botilbud i Deloittes benchmarkdatabase. Dette bekræfter den tendens, Deloitte har bemærket under interviewrunden med ledelsen på EKBA, hvor teamlederne har givet udtryk for, at der generelt er få ledere til at lede det store antal medarbejdere. 2 Hvis disse tre dyreste beboere ikke indgår i beregningen, vil EKBAs gennemsnitstakst være kr. og altså fortsat være højere i forhold til sammenligningsgrundlaget. 9

10 Figur 3. Fordeling af omkostninger 90,50% 83,00% 4,30% 4,00% 5,20% 8,00% 0,00% 5,00% Administration Administration - benchmark Fagpersonale Fagpersonale - benchmark Ledelse Ledelse - benchmark Vikar Vikar - benchmark De samlede omkostninger til fagpersonale og afløsere (vikarudgifter) udgør på EKBA 90,5 procent af de samlede lønomkostninger, mens der gennemsnitlig på bostederne i Deloittes benchmarkdatabase bruges 88 procent på fagpersonale og vikarudgifter. På EKBA er der således valgt at bruge flere medarbejdere og færre ledere end gennemsnittet på øvrige bosteder. Det skal bemærkes at serviceniveauet ikke er medtaget i benchmarkdata. Serviceniveauet er ikke direkte sammenligneligt med andre tilbud, uden at der samtidig laves en sammenligning af borgernes tyngde Teamniveau nøgletalsanalyse Det følgende afsnit redegør for en række indikatorer på teamniveau for EKBA nærmere betegnet sygefravær, optjent afspadsering og kritisk afspadsering blandt de ansatte. Disse indikatorer kan være med til at give et nuanceret billede af, hvordan det står til med stabiliteten i vagtplanen og som konsekvens heraf stabiliteten i medarbejdernes hverdag. Indikatorerne udgør med andre ord en central del af det nødvendige styringsgrundlag for teamlederne på EKBA. Indikatorerne stilles kun til rådighed i ad hoc-omfang til teamlederne i dag og i visse tilfælde slet ikke. 10

11 Sygefravær Det gennemsnitlige sygefravær på EKBA udgjorde i ,1 procent, hvilket placerer EKBA i den øvre del af Deloittes benchmarkdatabase, hvor det højeste sygefravær udgør 17 procent, mens middelværdien for sygefravær udgør 5 procent. Figur 4. Sygefravær på teamniveau 30,00% 25,00% 20,00% Høj 15,00% 10,00% 5,00% Middel 0,00% Lav Der er stor forskel på sygefraværet på tværs af enhederne i EKBA. Det skyldes blandt andet langtidssygemeldinger hos nogle enheder, og der er efterfølgende arbejdet med at genopbygge disse teams. En anden årsag til den store forskel i sygefravær skyldes den store forskel og løse praksis omkring vagtplanlægning, hvilket bevirker, at vagter byttes på kryds og tværs uden den store centrale styring. I den forbindelse har teamlederne gjort opmærksom på, at processen bevirker, at stabile medarbejdere slides ned, da de ikke evner at sige fra overfor ledige vagter. Egedal Kommunes målsætninger for sygefravær er 4,5 procent. Hvis EKBA kan reducere sygefraværet hertil, vil det frigive personaleressourcer svarende til 3-4 årsværk. Arbejdet med reducering af sygefravær skal imidlertid være fokuseret og målrettet. Det er i den forbindelse ikke muligt for teamlederne at skelne mellem forskellige typer fravær, da både langtids- og korttidssygdom grupperes sammen. Teamlederne har udtrykt ønske om, at det fremover bliver muligt at få en uddybet fraværsopgørelse til brug for den løbende styring af medarbejdernes fravær. 11

12 Gennemsnitlig sygefraværsprocent Figur 5. Sammenhæng mellem ledelsestid 3 og sygefravær 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0 Ledelsestid per ansat (minutter) Der synes at være sammenhæng mellem den direkte ledelsestid (beregnet som ledelsestid divideret med antal ansatte) og sygefraværet på teamniveau. Denne sammenhæng kan dog ikke påvises statistisk på baggrund af den lille population. En del af teamlederne gav imidlertid udtryk for at have meget begrænset tid til at afholde fraværs- og udviklingssamtaler med medarbejderne og begrundede det med et omfattende antal medarbejdere i deres respektive team. Afspadsering Afspadsering udgør en skjult omkostning til allerede afholdte timer, der på grund af den nuværende vagtplanlægningsproces ikke bliver reduceret nævneværdigt. Timerne udgør samtidig de timer, som planlæggerne løbende skal sørge for bliver indarbejdet i vagtrul i form af eksempelvis rullende afspadsering. Den samlede saldo og udviklingen over tid giver således indblik i effektiviteten i den løbende vagtplanlægning, håndtering af eksempelvis pludselig opstået sygdom mv. 3 Ledelsestiden er estimeret til 16,1 time per teamleder per uge. Dette udgøres af 5 timer til personalemøde og halvanden arbejdsdag (11,1 time) til direkte ledelse. 12

13 Figur 6. Afspadseringstimer per team Søvænge, Team I (Bakkebo) Søvænge, Team D 773,07 704,03 Skelhøj, hus 3 Skelhøj, hus 2 Skelhøj, Lillestræde 3C Skelhøj, hus 1 Skelhøj, hus 4 Søvænge, Team C Søvænge, Team A Team J, Lillestræde 3L Søvænge, Team E (Nat) Skelhøj, SKNA (Nat) Søvænge, Team G (Vejbo) 452,66 424,59 336,22 300,59 265,98 252,52 192,01 95,88 92,20 68,51 63,07 Søvænge, Team B 44,74 Søvænget, Team H (Rugvænget) 25,22 Skelhøj, SKAF (Afløsere) 2,30 Den samlede afspadseringssaldo udgør timer på tværs af samtlige team svarende til cirka 2,1 årsværk. Der er stor forskel på den optjente afspadsering på teamniveau, hvilket kan tilskrives forskellig praksis vedrørende brugen af låst afspadsering. Låst afspadsering betyder, at medarbejderens timer ikke kan komme til udbetaling, men derimod skal bruges på fritid. Det vil imidlertid stadig betyde en øget udgift for EKBA, da medarbejderens fravær skal dækkes i vagtruller eller udbetales ved ansættelsesophør. Der er i analysefasen konstateret medarbejdere med helt op til 256 timers afspadsering svarende til cirka kr. 4 eller syv ugers fravær. Det skal bemærkes, at praksis pt. er at der ved sygdom eller ikke-planlagt fravær altid sker en 1:1 erstatning med enten vikarer eller kolleger. Kritisk afspadsering Den kritiske afspadsering udgør en delmængde af den samlede afspadseringssaldo, men er af særlig karakter, ved at den udbetales med tillæg til følge, hvis den ikke afholdes indenfor fire uger. Den samlede kritiske afspadsering blev opgjort til cirka 291 timer for september Hvis disse timer ikke afholdes, udbetales de med forhøjet tillæg til følge (50 procent). 4 Estimeret ved (52 uger/7 uger)*gennemsnitsløn for EKBA. 13

14 Figur 7. Kritiske afspadseringstimer per team Søvænge, Team D 71,61 Skelhøj, hus 2 57,19 Søvænge, Team I (Bakkebo) Søvænge, Team C 42,41 38,83 Skelhøj, hus 3 Skelhøj, hus 4 Søvænge, Team A Søvænget, Team H (Rugvænget) Søvænge, Team E (Nat) Skelhøj, SKAF (Afløsere) Skelhøj, hus 1 Team J, Lillestræde 3L Søvænge, Team B Skelhøj, SKNA (Nat) Søvænge, Team G (Vejbo) Skelhøj, Lillestræde 3C 27,77 22,80 14,57 10,43 5,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Det er en løbende ledelsesmæssig opgave at sørge for, at medarbejderne får afholdt deres kritiske afspadsering indenfor fire uger. Varslingssystemet varetages i dag af to administrative medarbejdere, der løbende identificerer medarbejdere med høj kritisk afspadsering, når de bistår med vagtplanlægningen. Herefter gøres teamlederne opmærksom herpå via mail eller ved samtale. Der er ingen fast struktur for opfølgning på eller afrapportering af kritisk afspadsering, da den i høj grad af personafhængig. 14

15 4. Styring på bostedet EKBAs ledelse og udvalgte medarbejdere har deltaget i interview og workshops med henblik på at sikre et dækkende billede af den nuværende styring og de udfordringer, personalet oplever i tilknytning hertil. Gennemgangen peger på, at der i dag er en række opgaver på EKBA, der løses på en måde, der opleves som udfordrende. Opgaverne har forskellig karakter og tyngde, men kan overordnet grupperes indenfor fem løftestænger, der omhandler følgende. Figur 8. Løftestænger for god styring Organisering og ledelse Hvordan vi tilrettelægger organiseringen, så vi sikrer, at lederne er klædt på til at skabe sikker drift, at ansvar og opgaver følges ad og at vi ved, hvem der håndterer hvilke udfordringer. Styring og ledelsesinformation Hvad vi gør for at sikre, at der er fokus på det væsentlige i organisationen, herunder budgetoverholdelse, og hvordan vi sikrer, at styringen løbende udmøntes, så udfordringer håndteres, og kvaliteten i opgaveløsningen er i orden og at vi kan dokumentere det. Budget Hvad de økonomiske rammer for vores opgaveløsning er hvilken service vi skal levere, og hvordan vi skaber sammenhæng mellem borgerbehov og økonomi. Takster og funktionsevne Hvad vi gør for at sikre, at takstmodellen afspejler borgernes aktuelle funktionsevne og dermed behov og at taksterne afspejler kommunens reelle udgifter på området, og at dette er afstemt med betalingskommunerne. Løbende effektivisering, herunder af vagtplanlægning Hvordan vi sikrer en effektiv ressourceudnyttelse i dagligdagen, herunder at personaleressourcerne (der udgør 80+ procent af de samlede udgifter) benyttes fleksibelt og således, at der er løbende match mellem fremmøde og behov, og at fremmødetimerne tilrettelægges, så de kan leveres billigst muligt. I de følgende delafsnit er den nuværende styring og udfordringerne på EKBA beskrevet. Først er organiseringen og ledelsesrummet beskrevet og derefter den nuværende styring og ledelsesinformation. Da takststruktur og budget er blandet sammen i den nuværende styringsmodel, er dette beskrevet under ét samlet delafsnit om de økonomiske rammer. Afsnittet sluttes af med en beskrivelse af processen omkring vagtplanlægningen. I afsnit 5, hvor løsninger på de her beskrevne problemstillinger afdækkes, har Deloitte i struktureringen af initiativerne fulgt ovennævnte model for løftestænger til god styring. 15

16 4.1. Organisering og ledelse EKBAs nuværende organisering afspejler, at der i 2014 blev gennemført en fusion af bostederne Skelhøj og Søvænget og tilhørende enkeltborgertilbud. På daværende tidspunkt havde de to bosteder forskellig finansiering i form af forskellige takstmodeller, der var forskelle i det pædagogiske metodeapparat, og endelig var der et akut ledelsesbehov som følge af en udfordrende borgersag. Den gennemførte fusion indebar en række tilpasninger og harmoniseringer. Der blev introduceret en styringsmodel, der indebar, at der på ledelsesniveauet blev indført en tværgående ledelse bestående af en fælles centerledelse, der bestod af en forstander, en personaleleder og en faglig leder, samt et antal teamledere der hver især varetager ledelsen af teams på såvel Skelhøj som Søvænget, jf. i øvrigt efterfølgende organisationsdiagram. Figur 9. Organisationsdiagram for EKBA Formålet med denne organisering var at sikre en stabilisering af de to bosteders drift i form af kontinuitet i ledelsesform og pædagogisk metodeapparat på tværs af enheder og fysiske lokationer. Det er vurderingen, at målet om stabilisering af bostedernes drift til dels er nået, men også at den valgte organisationsform er mindre hensigtsmæssig i forhold til andre ledelseshensyn. 16

17 Konkret peger Deloittes analyse på, at der er udfordringer indenfor følgende områder. Ikke fuldstændig klarhed om ansvar og handleforpligtelse i organisationen. Uhensigtsmæssig organisering på tværs af matrikler. Uklar placering af ansvar for økonomi og medarbejdere. Manglende understøttelse af ledelsesopgaven. Deloittes undersøgelse peger på, at der på EKBA ikke er fuldstændig klarhed om den enkelte leders ansvar og handleforpligtelse i organisationen. Det indebærer, at der er en betydelig grad af ad hoc-styring, hvor forstanderen varetager ledelsesopgaver, der burde være delegeret. Endvidere synes beslutningsgangene at være unødig komplicerede som følge af den aktuelle funktionsopdelte ledelsesstruktur, hvor teamlederne reelt refererer til tre ledere. Endelig er teamledernes beslutningsrum og manøvremuligheder reelt relativt begrænsede, da ledelseskompetencen på eksempelvis økonomi- og personaleområdet ikke er delegeret til teamlederniveauet. Det er Deloittes opfattelse, at der p.t. er en uhensigtsmæssig organisering på tværs af matrikler. Den nuværende organisering indebærer, at hver teamleder er ansvarlig for team på såvel Skelhøj som Søvænget. Det indebærer, at de enkelte ledere er nødt til at dele deres tid mellem flere fysiske lokationer og dermed kun i mindre grad har berøring med endsige mulighed for at udøve synlig ledelse på hver lokation. Endvidere indebærer den nuværende organisering, at det ikke er muligt at anvende personalet fleksibelt mellem de enkelte team, da det ikke er muligt at anvende personalet på tværs af team på grund af den fysiske beliggenhed på flere matrikler. Der er på EKBA en uklar placering af ansvar for økonomi og personale. Organisationens ledelse består af tre niveauer samt et uformelt ledelsesniveau i form af planlæggerne i organisationen, der reelt styrer personaleforbruget i organisationen i et svagt governancesetup. Ledelsesopgaven er dermed delt på følgende: 1. Et ledelsesteam bestående af tre stillinger. 2. Et teamlederniveau bestående af fem stillinger. 3. En række medstyrende team og støttefunktioner. 4. En række planlæggere i de enkelte team, der udmønter ledelsesopgaven i vagt- og fremmødeplaner. Det nuværende ledelsesteam på tre personer har delt økonomiansvaret mellem sig, så forstanderen er ansvarlig for udarbejdelse af budget og opfølgning på økonomien. Den faglige leder står for at fastlægge borgernes takstgruppe med myndighed og fremmede kommuner. Og personalelederen tager sig af ansættelser og afskedigelser, spørgsmål omkring løn mv., ligesom personalelederen formelt godkender fremmødeplanerne (grundplanen) for de enkelte team, uden at der dog er klart, hvad der ligger til grund for den formelle godkendelse. Teamlederniveauet har ikke som sådan et særskilt økonomisk ansvar. Teamlederne modtager budgetter i form af fremmødetimer, men foretager ikke opfølgning herpå og står heller ikke til ansvar herfor. 17

18 De medstyrende teams ledelsesopgave består i at levere input til ledelsen om ledelse og styring, men der er efter det oplyste ikke tale om, at der foreligger et økonomisk eller personalemæssigt ansvar. Det er planlæggerne i de enkelte team, der fastlægger fremmødeplaner og står for indkaldelse af vikarer mv., idet det dog er uklart, efter hvilke rammer og retningslinjer dette arbejde foregår, ligesom der ikke synes at være etableret en overvågende eller monitorerende kontrol til sikring af budgetoverholdelse. Der er i den ovenfor beskrevne firdelte opgaveløsning betydelig uklarhed om, hvem der i sidste ende har ansvaret for at udmønte beslutninger om økonomi og personale, ligesom opgaven i sidste ende ikke altid udføres af medarbejdere med de fornødne kvalifikationer. Ovennævnte indebærer, at der er risiko for, at styringen af institutionens ressourcer og medarbejdere ikke foregår optimalt, hvilket kan medføre ulemper såsom manglende tilfredshed hos personalet med lagte fremmødeplaner, manglende budgetoverholdelse på grund af uhensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse og utilfredse beboere og pårørende som følge af uklar styring og kommunikation herom. Det er endvidere tydeligt, at ledelsesgruppen for nuværende mangler understøttelse af ledelsesopgaven via en kvalificeret sekretariatsbistand. Det indebærer, at beslutninger ikke altid tages på baggrund af velforberedte ledelsesoplæg baseret på fakta og data, men i højere grad baseres på fornemmelser og ad hoc-observationer. Endvidere indebærer det, at der ikke i alle tilfælde foregår en systematisk opfølgning på trufne beslutninger og deres implementering Styring og ledelsesinformation Uklarhed om, hvad der skal styres efter, og hvordan der skal styres, medfører uklare og langsommelige beslutningsveje. Manglende systematisk ledelsesinformation medfører styring uden klar retning. Fravær af systematiseret opfølgning medfører, at ledelsesfokus ikke fastholdes på det væsentlige. Styringen på EKBA baserer sig i vidt omfang på en dialogbaseret tilgang, hvor personalet løbende inddrages, og hvor der er tradition for at udvikle en betydelig mængde politikker og retningslinjer, der ifølge lederne ikke nødvendigvis medvirker til at skabe en mere effektiv drift. Der er således ikke nogle konkrete styringsværktøjer til reelt at bedrive ledelse. Den dialogbaserede tilgang udmøntes primært gennem en omfattende mødestruktur, der kræver et betydeligt ressourcetræk i organisationen, svarende til at en teamleder i gennemsnit bruger halvdelen af sine arbejdsdage på at gennemføre ledelsesmøder. Den nuværende mødestruktur er dermed i sig selv en barriere for at udøve nærværende ledelse og styring. EKBAs samlede ledelse anvender hver mandag til at gennemføre ledermøder, hvor tremandsledelsen og teamlederne holder separate møder kl. 9-11, hvorefter ledelse og teamledere holder et fælles møde fra kl. 11 til cirka kl. 16. Beslutningerne fra disse møder og øvrige relevante forhold bearbej- 18

19 des i de enkelte team, hvor der hver 14. dag gennemføres et møde for alle medarbejdere af fem timers varighed. Personalet vikardækkes denne dag. Den beskrevne dialogbaserede tilgang sikrer på den ene side en betydelig medarbejderinvolvering, men medfører på den anden side lange og til tider træge beslutningsgange, hvor processerne og beslutningerne foregår på et niveau, hvor der ikke altid er den rette faglighed til stede, og hvor beslutningerne derfor ikke nødvendigvis afspejler det ledelsesmæssigt ønskelige optimum. Endvidere medfører tilgangen i kombination med de relativt mange medarbejdere per leder, at der kun er begrænset tid til rådighed til at udøve konkret individuel ledelse i dagligdagen. Den ledelsesinformation, der anvendes, på ledermøderne, vedrørende EK- BAs økonomi og styring formidles primært mundtligt og er ikke systematiseret, men formidles på ad hoc-basis. Der følges således ikke systematisk op på eksempelvis udviklingen i budgettets størrelse, det planlagte og realiserede løntimeforbrug eller for eksempel sygefravær fordelt på team og medarbejdere. Endvidere drøftes vagt- og fremmødeplanlægning, men det konkretiseres ikke, og de styringshåndtag, der senest er anvendt i forhold til løntimeforbruget, synes ikke at være systematisk afdækket og overvejet i forhold til blandt andet sammenhængen til EKBAs takstmæssige finansiering. Det synes samlet set at være uklart for ledelsen på EKBA, hvad der driver omkostningerne i organisationen. Fraværet af afklaring om relevante styringshåndtag indebærer, at der ikke genereres relevant ledelsesinformation, og det indebærer igen, at ledelsen ikke systematisk følger op på de rette ting. Samlet fører det til, at der styres på et ufuldstændigt grundlag med deraf følgende forøgede muligheder for, at styringen fejler De økonomiske rammer (budget, takst og serviceniveau/funktionsevne) Der har ikke været allokeret medarbejdere med de nødvendige kompetencer til at løse opgaverne omkring budget, takstfastsættelse og budgetopfølgning. Der mangler et værktøj/en budgetmodel, der måler borgerprogression og støttebehov og omsætter det i støttetimer og økonomi. Takstmodellen er i dag for rigid og udgør en barriere for at tilpasse indsatsen, i forhold til at borgernes funktionsniveau svinger. Der hersker betydelig usikkerhed omkring sammenhængen mellem størrelsen af budgettet på EKBA, de takster, der opkræves, og det daglige styringsgrundlag i afdelingerne. Årsagerne ti, at der er usikkerhed skal findes i, at opgaveløsningen omkring udarbejdelse af budget og takster er blevet løst af medarbejdere, der ikke har haft de nødvendige forudsætninger i form af kompetencer og organisatorisk understøttelse til at løse opgaven. 19

20 Dette fravær af kompetencer og organisatorisk understøttelse fører frem til en tilbagevendende usikkerhed om budgettets størrelse, de forudsætninger budgettet bygger på, samt hvilke håndtag der reelt kan justeres, hvilket afspejler sig i, at der nu over flere år løbende har hersket usikkerhed om de økonomiske rammer for EKBAs virke. Der hersker i forlængelse af ovenstående desuden usikkerhed om det serviceniveau, der leveres til borgerne på EKBA. Det skyldes dels den nuværende takststruktur, der indplacerer borgerne i ufravigelige kategorier af støttebehov, dels fraværet af en metode til løbende screening af borgernes funktionsevne og støttebehov. De nuværende takster for EKBA er formuleret ud fra en antagelse om, at de enkelte borgers funktionsevne og støttebehov i det store hele er stabilt, hvilket typisk ikke er tilfældet. På EKBA arbejdes der med handleplaner, der godt nok formulerer mål, men som ikke beskriver borgernes aktuelle funktionsevne endsige det afledte støttebehov, hvorfor der ikke umiddelbart er en mekanisme, der sikrer, at personaleressourcer løbende kan omfordeles mellem borgerne på basis af deres aktuelle og ofte varierende støttebehov. Borgernes behov bliver dermed en funktion af den takst, der er forhandlet på indflytningstidspunktet. Og omfanget af støtte udmålt i personalestøttetimer er både på kort sigt og over tid upåvirket af, om borgernes funktionsevne (og støttebehov) er forbedret eller forringet Vagtplanlægning Medarbejderne styrer og godkender selv ændringer til vagtplan. Ingen opfølgning på den realiserede vagtplan. Ingen mulighed for at følge op på forbrugte vikartimer. Udgifter til løn og personale udgør langt den største andel af EKBAs samlede udgifter, hvorfor effektiviteten af den tilrettelagte vagtplanlægning er den væsentligste parameter i at sikre en effektiv udnyttelse af EKBAs budget. Vagtplanlægningen på EKBA er præget af en betydelig grad af decentralisering af såvel opgaveløsning som ansvar, samtidig med at den ledelsesmæssige governance er relativt svag, idet der ikke fuldt ud er opbygget systematiserede kompenserende ledelseskontroller. Figur 10. Proces for vagtplanlægning på EKBA 20

21 Teamledelsen medvirker i varierende grad til at fastlægge grundplan og dermed de initiale vagtrul, hvilket den understøttes i af medarbejdere, der har titel af planlægger. Afhængigt af kompetencerne hos planlæggerne kan kvaliteten af grundrullene derfor variere, men dette arbejde kontrolleres dog i nogen grad. Den efterfølgende proces omkring ændringer til grund- og fremmødeplan underkastes imidlertid ingen ledelsesmæssig kontrol, og det fremgår af det materiale, Deloitte har gennemgået, at der foretages mange og væsentlige rettelser, uden at dette gennemgås af en leder. Når vagtplanen er afviklet, indberettes det faktiske personaleforbrug, som overgår til lønudbetaling, uden at der foretages en ledelsesmæssig kontrol heraf, hvorfor teamlederne generelt ikke har indblik i, om vagtplanlægningen overholder budgetrammerne. Heraf følger også, at planlæggere og medarbejdere selv styrer deres vikarforbrug, uden at der foretages hverken en forudgående godkendelse af vikarforbrug eller en efterfølgende kontrol heraf. Samlet set medfører den relativt svage governance og den begrænsede ledelsesinvolvering i det faktiske personalefremmøde, at der potentielt kan være potentialer at hente i at tilrettelægge en mere stringent styring af personaleforbruget. I bilag 1 er den nuværende proces for vagtplanlægning beskrevet mere detaljeret. 21

22 5. Diagnose Rammerne for EKBA i kombination med den tilrettelagte styring på EKBA indikerer, at institutionen er nået langt, og at der er vilje til og potentiale for at nå længere endnu. Den eksisterende organisation mangler dog eksekverings- og implementeringskraft, i forhold til hvor omfattende en opgave man står overfor. Gennemgangen af EKBA tegner et billede af en diversificeret organisation, der har haft en fødsel, hvor ledelsen har løftet en stor opgave med at sikre kvaliteten af leverancerne til borgerne, samtidig med at dele af organisationen har været demoraliseret af en udfordrende borgersag. I tilknytning hertil har der været gennemført løbende og meget indgribende tilpasninger af de rammevilkår (herunder nye principper for budgettildeling og styring, ny takststruktur og indførsel af ny indikatormodel for opfølgning med borgerne), EKBA arbejder under, hvor den faktiske implementering i vidt omfang har været overladt til EKBA, der har således har løbet med en række bolde på samme tid. Der er nu gået cirka to år, siden EKBA blev grundlagt, og denne gennemgang udgør et sundhedstjek af EKBAs aktuelle udviklingsstade. Gennemgangen peger på, at organiseringen af EKBA løbende har udviklet sig, og at de af ledelsen iværksatte initiativer i vidt omfang har haft den ønskede effekt, samtidig med at der i ledergruppen er en betydelig bevidsthed om, at dele af den aktuelle organisering og arbejdstilrettelæggelse nu med fordel kan omstilles fra håndtering af fortidens udfordringer til håndtering af fremtidens opgaver. EKBAs gennemsnitsudgifter per borger er relativt høje, når der sammenlignes med botilbudsområdet generelt. EKBA er imidlertid i vidt omfang specialiseret i at tage sig af borgere, der vanskeligt eller slet ikke kan rummes i det gennemsnitlige botilbud, hvorfor det er forventeligt, at botilbuddet har en relativt høj takst. Konkret peger analysen dog på, at der er forbedringspotentialer at hente indenfor flere områder, der kortfattet omtales nedenfor. Sygefraværet på EKBA er fortsat højt. Det varierer betydeligt per team, og der synes af være korrelation mellem begrænset ledelsesindsats målt i afsat ledelsestid og højt sygefravær (og vice versa). EKBA ligger i den høje ende, hvad angår gennemsnitslønnen, hvoraf en del af lønudgiften dog forventelig kan påvirkes gennem vagtplanstilrettelæggelsen og intelligent håndtering af tillæg. 22

23 EKBA bruger en mindre andel af den samlede lønsum på ledelse, end hvad der gennemsnitlig bruges på ledelsesløn på institutionsområdet. For så vidt angår organisering og ledelse, gælder det, at der ikke er fuldstændig klarhed om ansvar og handleforpligtelse i organisationen. Ledelsen er organiseret på tværs af matrikler, hvilket er stærkt uhensigtsmæssigt i hverdagen. Der er uklarhed om ansvaret for økonomi og medarbejdere, og ledelsesopgaven er generelt dårligt understøttet på det administrative område. For så vidt angår styring og ledelsesinformation, gælder det, at beslutningsvejene opleves uklare og langsommelige, hvilket hænger sammen med, at det ikke er entydigt fastlagt, hvilke styringsopgaver der er de væsentligste, og der dermed heller ikke er klarhed om, hvordan der skal styres. I forlængelse heraf mangler der systematisk ledelsesinformation, hvilket medfører styring uden klar retning. Endelig medfører fravær af systematiseret opfølgning på de væsentligste styringsområder, at ledelsesfokus ikke fastholdes på det væsentligste. Budget takstfastsættelse og budgetopfølgning for EKBA har ikke den fornødne kvalitet,der gør det muligt at basere en økonomisk rationel styring herpå. Der mangler et værktøj/en budgetmodel, der måler borgerprogression og støttebehov og omsætter det i støttetimer og økonomi altså en oversættelse fra borgerbehov til økonomisk ramme og vice versa. Endelig er det vurderingen, at den eksisterende takstmodel er for simpel og rigid og blandt andet udgør en barriere for løbende at tilpasse indsatsen, i forhold til at borgernes funktionsniveau svinger. For så vidt angår vagtplanlægningen, er det vurderingen, at der er optimeringspotentiale i at løfte opgaveløsningen, der i dag er karakteriseret ved, at medarbejderne selv styrer ændringer i vagtplanen, i kombination med det forhold, at der ikke foretages en opfølgende ledelseskontrol på den realiserede vagtplan, herunder heller ikke anvendelsen af vikarer. I næste afsnit giver Deloitte et bud på initiativer, der efter vores vurdering kan medvirke til at hjælpe EKBA videre på den rejse, der blev igangsat for omkring to år siden med etableringen af EKBA. 23

24 6. Forbedrende initiativer Deloitte opstiller i dette kapitel forslag til målbillede for effektiv drift på EKBA. Med afsæt heri samt i løftestængerne for god styring, har vi desuden formuleret initiativer til forbedring af styringen på EKBA Målbillede for effektiv drift CSS har de seneste år arbejdet intensivt med at få et klart og transparent overblik over, hvad kommunens udgifter konkret bruges til. CSS er på denne rejse kommet langt, hvilket inkluderer, at der er løbende overblik over, hvilke udgifter der er tilknyttet de enkelte borgere og de enkelte foranstaltninger. Denne transparens giver CSS mulighed for løbende at foretage prioriteringer og styre aktiviteterne efter den vision, der er for centret. Med afsæt i ovenstående diagnose kan det konstateres, at der ikke er den nødvendige transparens eller den nødvendige ledelsesmæssige styrke til at foretage de prioriteringer, der kræves for at styre et så stort bosted som EK- BA. Med udgangspunkt i CSS samlede styringsmodel og efter samtaler med EKBAs ledelse har Deloitte opstillet følgende målbillede for EKBA. EKBA skal være kendetegnet ved en effektiv drift, hvor det er muligt løbende at følge op på både forbrug og serviceniveau både samlet for EKBA, men også for den enkelte afdeling. Ledelsesrummet for den enkelte leder er klart defineret, arbejdsplanlægningen tager afsæt i den enkelte afdeling, men samtidig er der et forpligtende samarbejde med fokus på effektiv allokering af ressourcer mellem afdelinger. For at opnå dette målbillede har Deloitte opstillet en række initiativer med afsæt i vores løftestangsmodel for styring. 24

25 Figur 11. Initiativer til forbedret styring Organisering og ledelse Styrke den økonomifaglige ledelse. Kompetenceudvikle ledelse i brug af nye værktøjer. Teamledere har som udgangspunkt kun team på én adresse. Styring og ledelsesinformation Udvikle ledelsesinformation til teamledere (sygefravær, afspadsering, økonomi mv.). Etablere effektmåling af indsatser. Budget Bruge VUM som afsæt for budgettet. Definere et serviceniveau på EKBA med afsæt i VUM og den politisk fastsatte budgetramme. Udvikle transparent styrings- og budgetmodel for EKBA. Takster og funktionsevne Sikre at opgaveløsningen placeres hos medarbejdere med tilstrækkelige forudsætninger og kompetencer herfor. Udvikle ny takstmodel med afsæt i budgetmodellen. Løbende effektivisering, herunder af vagtplanlægning Etablere effektive mødestrukturer med kortere og færre møder. Fastlægge klart niveau for dokumentation for at fokusere på mål og opfølgning. Optimere vagtplanlægning med henblik på tværgående samarbejde og sikre, at timerne leveres billigst muligt. Ovenstående initiativer beskrives i de følgende delafsnit, og i afsnit 6 er der angivet forslag til, hvordan initiativerne konkret kan rulles ud henover den kommende periode Organisering og ledelse Styrke den økonomifaglige ledelse. Kompetenceudvikle ledelse i brug af nye værktøjer. Teamledere har som udgangspunkt kun team på én adresse. Deloitte anbefaler, at der igangsættes et forløb med det formål, at teamlederne fremover får det økonomiske ansvar for deres team. Det indebærer, at der skal udarbejdes nye økonomiværktøjer og processer for EKBA og at teamlederne skal opkvalificeres til at tage dette ansvar. Det er Deloittes opfattelse, at den nuværende organisering ikke kan omfavne dette ansvarsskift. Deloitte anbefaler, at EKBA i en periode tilføres ekstra økonomiressourcer til at opbygge økonomiværktøjer og økonomiprocesser og bistå teamlederne i forhold til kompetenceudvikling. Teamlederne på EKBA har i forvejen ansvaret for relativt store team, og i løbet af denne opbyggende periode vil der derfor skulle tages stilling til, om der er det rette kompetenceniveau blandt teamlederne, og om der er behov for yderligere teamledere, der kan håndtere både det faglige og det økonomiske ansvar. For at frigøre ekstra timer til lederne er det Deloittes anbefaling, at teamlederne fremover kun har team på samme adresse, så lederne altid er til stede hos deres team. Et yderligere output af dette forløb vil være en afklaring af, om der på sigt skal ansættes en permanent administrationschef på EKBA, der vil få det overordnede ansvar for at udarbejde og fordele budget til EKBAs team og sikre den løbende økonomiske opfølgning med teamlederne. 25

26 6.3. Styring og ledelsesinformation Udvikle ledelsesinformation til teamledere (sygefravær, afspadsering, økonomi mv.). Etablere effektmålinger af indsatser. Deloitte anbefaler, at der udvikles ny ledelsesinformation, der er målrettet teamlederne. Det er således kun funktionslederen der har den fulde adgang til data. P.t. har teamlederne derfor ikke automatisk adgang til data vedrørende deres eget team, det vil sige sygefravær, afspadseringssaldi og lønrapporter. Det betyder, at lederne ikke har mulighed for at foretage tidlig indgriben og iværksætte målrettede initiativer, før det reelt set er for sent. Deloitte anbefaler, at der udarbejdes en rapporteringsmodel bestående af en simpel dashboardløsning, hvor teamlederne for deres eget team kan se relevante nøgletal og udviklingen i disse. Nøgletallene danner samtidig baggrund for EKBAs samlede nøgletalsrapportering, der bliver dels forstanderens dialogværktøj i forhold til status med CSS centerchef, dels forstanderens konkrete ledelsesværktøj i forhold til opfølgning på performance i de enkelte team. På kort sigt skal nøgletallene indeholde grundlæggende data i forhold til økonomi og drift af bostedet, men efterfølgende skal der lægges et yderligere lag på om effekterne af de indsatser, der ydes på EKBA. EKBA har i løbet af 2016 implementeret en indikatormodel for opfølgning på borgerne. Deloitte anbefaler, at indikatormodellen bliver en integreret del af den samlede ledelsesinformationspakke, hvilket vil give den samlede ledelse et løbende indblik i, om indsatserne virker, og om borgerne når de mål, der er sat for dem Budget Bruge VUM som afsæt for budgettet. Definere et serviceniveau på EKBA med afsæt i VUM og den politisk fastsatte budgetramme. Udvikle transparent styrings- og budgetmodel for EKBA. Det er Deloittes anbefaling, at der udarbejdes en entydig og klar styringsmodel, hvor ansvar for budget og opfølgning defineres tydeligt, og hvor der er klare principper for budgettildeling. Det er Deloittes erfaring, at de kommuner, der har sat fokus på en sammenhængende styringsmodel, hvor der er balance mellem serviceniveau og de politisk fastsatte økonomiske rammer, også er dem, der bedst styrer udenom merforbrug og udenom politiske enkeltsager. Deloitte anbefaler derfor, at der udvikles en simpel styringsmodel, der skaber sammenhæng mellem det politiske niveaus prioritering af indsatser, myndighedsfunktionens tildeling af ydelser og udførerfunktionens leverede ydelser gennem serviceniveaubeskrivelser, visitationskriterier og ydelsespakker og som samtidig er fuldt afstemt til de økonomiske rammer. Ved at have en sammenhængende model kan man begrænse risikoen for pludselige ubehagelige overraskelser, ligesom ændringer i efterspørgsel og behov kan konstateres og håndteres tidligt efter klare fastsatte principper. 26

27 Figur 12. Balanceret budgettildelingsmodel Afsættet for en ny model er, at afdækningen af borgernes behov skal foretages efter fælles redskaber og ens retningslinjer. Deloitte anbefaler Voksenudredningsmetoden (VUM) på voksenområdet, som Egedal Kommune i forvejen benytter sig af. Udover at være socialfagligt funderet giver metoden et solidt grundlag for at arbejde med budgettildelinger baseret på sammenhæng mellem borgernes reelle (og varierende) plejebehov, og den samlede ramme. For at udvikle en styringsmodel til EKBA vil det være nødvendigt, at alle EK- BAs nuværende beboere bliver VUM-udredt, og at alle nye beboere også bliver VUM-udredt. I den forbindelse er det nødvendigt, at CSS udarbejder og definerer fælles kriterier for beboernes støttebehov. Det er Deloittes anbefaling, at dette defineres i et samarbejde mellem EKBA og myndigheden i CSS, og at støttebehovet for den enkelte borger efterfølgende fastlægges af et visitationsudvalg med afsæt i rådgivernes indstilling, så der sikres entydighed i visitationerne. Ved at VUM bliver det styrende værktøj for både myndighed og udfører, vil der endvidere blive en mere konkret sammenhæng til EKBAs indikatormodel. VUM og indikatorer vil derfor kunne indgå i EKBAs styringsmodel og være afsæt for de faglige og styringsmæssige drøftelser på både ledelsesmøder og personalemøder. Deloitte anbefaler, at der udarbejdes et konkret projekt med deltagelse af både myndighed og udfører, hvor styringsmodellen udarbejdes og defineres, efterfulgt af en implementeringsplan, hvor modellen testes, værktøjer udarbejdes, og der foretages eventuelle tilpasninger. En del af modellen vil indeholde beskrivelse af visitationskriterier og ydelsespakker, der i samspil med den økonomiske budgetramme vil udgøre serviceniveauet, og som fremover kan sendes til politisk godkendelse i forbindelse med budgetvedtagelsen for det kommende år Takster og funktionsevne Sikre at opgaveløsningen placeres hos medarbejdere med tilstrækkelige forudsætninger og kompetencer herfor. Udvikle ny takstmodel med afsæt i budgetmodellen. Det er Deloittes vurdering, at kvaliteten i opgaveløsningen omkring de økonomiske rammer er afgørende for, om der kan skabes en enkel, transparent og styrbar økonomi for EKBA i fremtiden. Konkret indebærer det, at budgetudarbejdelsen, budgetopfølgningen og takstfastsættelsen foretages af medarbejdere med bred og dyb indsigt i såvel økonomistyring generelt som styring specifikt på institutionsområdet. Deloitte anbefaler derfor, at der sættes ind i forhold til at sikre, at den økonomiske opgaveløsning fremadrettet forankres på en måde, så der er tilstrækkelige kompetencer og ressourcer til rådighed til at sikre en solid opgaveløsning. Endvidere anbefaler Deloitte, at der opstilles en ny transparent beregningsmodel for takstfastsættelsen. Denne takstfastsættelse skal tage afsæt i den 27

28 under afsnit 6.4 Budget nævnte styrings- og budgetmodel, så funktionsevnen udtrykt i VUM-scoren bliver udgangspunktet for takstberegningen. 5 Alt efter resultaterne af den nye budgettilpasningsmodel skal det afklares, om der fortsat skal arbejdes med samme antal takstkategorier, eller om der skal være flere eller færre. Det skal bemærkes, at EKBA i flere tilfælde løser nogle særlige opgaver for andre kommuner, og det er derfor nødvendigt, at modellen også kan indeholde mulighed for, at der tilbydes særlige takster i forbindelse med særlige plejebehov for nogle beboere Effektiviseringer Etablere effektive mødestrukturer. Fastlægge klart niveau for dokumentationsbehov. Optimere vagtplanlægning med henblik på tværgående samarbejde og sikre, at timerne leveres billigst muligt. Deloitte har i analysen afdækket en række områder, hvor der er mulighed for at hjemtage nogle relativt hurtige effektiviseringer. Helt konkret skal ledelsen se på den nuværende mødestruktur dels for den samlede ledelse, dels for personalemøderne i de enkelte team. Alle team på EKBA har samme mødestruktur, hvad angår både frekvens og varighed, og det anbefales, at der tages stilling til nødvendigheden af og formålet med de enkelte møder. Som nævnt ovenfor anbefaler Deloitte, at teamlederne fremover kun har team på samme adresse, hvilket alt andet lige vil give en mere synlig ledelse og kan være en katalysator for at skære i antallet af møder og i tidsforbruget per møde. Endvidere anbefales det, at møderne fremover drives efter mere faste dagsordner, hvor performance på både personalesiden og beboersiden drøftes ud fra konkrete data og fakta. Dette kræver nogle værktøjsmæssige løsninger, men også at der bliver vedtaget nogle klare retningslinjer for, hvad det er, der skal dokumenteres, og til hvilket formål. Det er Deloittes erfaring, at den løbende dokumentation i forhold til borgerne er af meget varieret karakter. Dette er som oftest et symptom på manglende opfølgning fra ledelsen, og det er derfor Deloittes anbefaling, at der udarbejdes retningslinjer for god dokumentation, men også at der vedtages en opfølgningsmodel, hvor der sikres en klar sammenhæng fra VUM til handleplansmål, til indikatormålinger og til dagbogsnotater. Denne sammenhæng er nødvendig i forhold til at sikre et fælles fagligt udgangspunkt, og i forhold til at personalet kan overdrage borgerne til hinanden. Det vil således understøtte, at teamene i højere grad kan arbejde sammen, og at personalet kan udlånes til hinanden ved sygdom eller andet. Det vil ikke kunne erstatte den nødvendige mundtlige dialog om borgerne, men vil i høj grad understøtte en mere 5 I den forbindelse er det vigtigt at pointere, at takstfastsættelsen til mellemkommunal afregning som udgangspunkt skal ses som de gennemsnitlige langsigtede omkostninger ved at have den enkelte borger på bostedet. Der er således ikke krav om direkte 1:1-afregninger, hvorfor det anbefales, at modellen gøres mere simpel, end den er for nuværende. 28

29 faktabaseret dialog og vil være med til at skabe en fælles faglig kultur på EKBA. Over 95 procent af EKBAs udgifter vedrører lønninger, hvorfor styringen heraf er essentiel i forhold til at sikre en effektiv og lønsom drift. Deloitte har konstateret, at der i den daglige drift mangler nogle grundlæggende kontroller i forhold til opfølgning på vagtplaner, ledelsestilsyn på lønområdet og opfølgning på afspadseringssaldi og særtillæg. I den nuværende vagtplanlægning er der ingen ledelsesmæssig involvering ved vagtbytning og ved løbende ændringer. Som nævnt ovenfor er det Deloittes anbefaling, at ansvaret for opfølgningen på disse områder flyttes til teamlederne, at der stilles den nødvendige ledelsesinformation til rådighed for dem, og at de understøttes i brugen af disse. Et forventet output af dette tiltag er, at EKBA vil kunne drive en række effektiviseringer hjem. Ved at teamlederne får ansvaret for løntilsynet med deres medarbejdere, vil de få et klart og løbende indblik i udbetalingerne af ekstra tillæg, og det vil give indblik i mulighederne for at optimere den løbende vagtplanlægning, så det er de rigtige medarbejdere, der møder på arbejde, hvor der ikke aktiveres ekstra tillæg eller ekstra fridage, og hvor vikarer kun bruges, når det er nødvendigt. Indførslen af en ny styrings- og budgetmodel må også forventes at bidrage til løbende effektiviseringer. Et af formålene med modellen er klar transparens, i forhold til hvad borgerne skal modtage i form af definerede ydelsespakker. Ydelsespakkerne vil være beregnet med afsæt i budgetrammen og en defineret brugertidsprocent (BTP), og denne vil derfor være omdrejningspunktet i at drive effektiviseringer løbende på EKBA. Udover at EKBA kan arbejde med at få en højere BTP ved at sænke sygefravær og afspadseringssaldi, vil det også være muligt at øge kravet til EKBA fra politisk side om en eventuelt højere BTP. 29

30 7. Forslag til implementeringsplan I det følgende er beskrevet grundlaget for at sikre en implementering af de opstillede initiativer, og der er efterfølgende opstillet et forslag til roadmap for implementeringen Grundlag for implementering Ovenfor har Deloitte foreslået en række initiativer til at forbedre styringen på EKBA. Initiativerne er hovedsagelig fokuseret på udvikling og implementering af en række værktøjer og modeller, og på at der er nogle konkrete organisatoriske forhold, der med fordel kan ændres. Et enkelt element fremstår dog ikke beskrevet konkret, nemlig støtte til at drive og udvikle selve ledelsen på EKBA. I analysen er det flere steder beskrevet, at der er uklarhed om roller og ansvar, og at der ikke altid er entydighed om, hvornår teamlederen har ansvaret og har ledelsesrum til at tage konkrete beslutninger. Desuden er der flere eksempler på andre initiativer, der er forsøgt implementeret, men som hurtigt er gledet ud som følge af manglende opfølgning. På den baggrund vil Deloitte anbefale, at der som kickstart til, at initiativerne fra denne analyse sættes på skinner, afsættes ressourcer til, at hele EKBAs ledelse kan konsolidere sig på ny og få fastsat et entydigt målbillede for, hvor EKBA skal hen. I den forbindelse skal ledelsen sætte nogle klare ledelsesmæssige mål, som den løbende kan følge op på og derved få afdækket, om ledelsen kommer nærmere deres fælles mål. Det er Deloittes opfattelse, at denne indledende kickstart og løbende opfølgning på ledelsesdelen er essentiel i forhold til at få implementeret de beskrevne initiativer. Initiativerne indenfor de fem løftestænger er ridset op nedenfor, og for hver løftestang er det angivet, hvor der må forventes ekstern bistand for at kunne nå i mål. 30

31 Løftestang Initiativ Indhold Forudsætning og effekt Styrke den økonomifaglige ledelse Der tilføres midlertidige økonomiressourcer til EKBA. Ressourcen får til opgave at implementere en række nye værktøjer og får ansvar for etablering af løbende økonomiopfølgning med teamledelsen. Den tilførte økonomiressource skal have erfaring i at lede ledere og erfaring med daglig driftsstyring. Forløbet evalueres, og det besluttes, om ekstraressourcen skal gøres permanent. Organisation og ledelse Kompetenceudvikle ledelse i brug af nye værktøjer Teamledelsen får det formelle ansvar for økonomi og driftsopfølgning for deres team. Der tilrettelægges et kompetenceforløb bestående af konkret undervisning i ledelsesinformationsværktøjer. Den midlertidige økonomiressource står for løbende opfølgning og sparring. Det forudsættes, at værktøjerne er udviklet jævnfør styringsløftestangen, og at ledelsen afsætter tid til forløbet. Forløbet og ledernes performance evalueres efterfølgende med henblik på eventuelle yderligere tiltag. Teamledere har som udgangspunkt kun team på én adresse Der foretages en organisationsændring. Der frigives tid til den enkelte leder, og det bliver lettere for medarbejderne at få fat i deres direkte leder. Initiativerne under organisation og ledelse vil kræve en investering i form af tilførsel af en midlertidig økonomiressource, men også i form af at der skal afsættes ressourcer til kompetenceudvikling af ledelsen indenfor økonomi- og driftsledelse. Løftestang Initiativ Indhold Forudsætning og effekt Styring og ledelsesinformation Udvikle ledelsesinformation til teamledere Etablere effektmålinger af indsatser Der foretages en kortlægning af de nuværende værktøjer, der er til rådighed for CSS, herunder om der er behov for nye og/eller en udvidelse af eksisterende. Herefter udarbejdes rapporteringsmodel og plan for implementering på EKBA. EKBA har implementeret en indikatormodel. Modellen skal kobles sammen med VUM-scoren, og der skal etableres en it-løsning, der gør det muligt at følge progression hos borgerne både på enkeltindivid og på aggregeret niveau. Kræver tæt samarbejde med CAS, og at der udarbejdes særlige løsninger til EKBA, for at værktøjer og ledelsesinformation bliver relevant. Giver mulighed for at følge op på de enkelte teams performance og på EKBA samlet. For at udvikle relevant ledelsesinformation til teamledelsen er det Deloittes anbefaling, at der bruges ekstern bistand i design og opbygningsfasen, så løsningen bliver brugbar og relevant for styringen på EKBA og ikke kun afspejler generelle krav/hensyn i kommunen. 31

32 Løftestang Initiativ Indhold Forudsætning og effekt Bruge VUM som afsæt for budgettet Der skal lægges en plan, der sikrer, at alle beboere (inklusive udenbys borgere) får udarbejdet en VUM. Variablen "Støttebehov" skal defineres, og der skal tages stilling til, hvem der skal foretage VUM. Det vil kræve en ekstra indsats af myndighedens rådgivere, og det kræver en ledelsesmæssig prioritering. Budget Definere et serviceniveau på EKBA med afsæt i VUM og den politisk fastsatte budgetramme Med afsæt i VUM-scoren og budgetrammen udregnes antallet af timer til rådighed, og der foretages en række simuleringer af mulighederne for at fastsætte en række relevante ydelsespakker. Ydelsespakkerne vil efterfølgende udgøre serviceniveauet. Kræver, at der er VUM for alle beboere, budgetrammen er fastsat, at medarbejdernes timetal er kendt, og at BTP kan udregnes. Ydelsespakkerne skal efterfølgende godkendes politisk. Udvikle transparent styrings- og budgetmodel for EKBA Der udvikles og beskrives en ny model, og der udvikles en simpel Excelløsning, hvor borgernes VUMscore udløser en bestemt ydelsespakke, der kan omregnes til timer og kroner. Der udarbejdes plan for modelopdatering, og budgettilpasningsmekanisme aftales. Det foreslås, at der etableres et konkret projekt for udvikling og implementering af selve styringsmodellen. Modellen skal være forankret i CSS og skal sikre, at roller og ansvar er klart defineret, og at budgettilpasning foregår transparent. I forhold til design og implementering af en ny styrings- og budgetmodel anbefales det, at der etableres et konkret projekt, der indeholder alle tre initiativer. Da projektet kommer til at køre samtidig med den øvrige drift, er det Deloittes anbefaling, at der bruges ekstern bistand til at varetage projektledelsen og udvikle de nødvendige værktøjer for på den vis at sikre fremdriften i projektet. Løftestang Initiativ Indhold Forudsætning og effekt Takster og funktionsevne Sikre at opgaveløsningen placeres hos medarbejdere med tilstrækkelige forudsætninger og kompetencer herfor. Igennem rokering af medarbejdere og opgaver og/eller ansættelse af nye kompetencer at sikre, at den økonomiske opgaveløsning sker fagligt kompetent, så der kan skabes ro omkring økonomi og ressourcer i udførerorganisationen. De rette medarbejdere og kompetencer sikrer en gennemskuelig og enkel økonomistyring. Udvikle ny takstmodel med afsæt i budgetmodellen Med udgangspunkt i den nye budgetmodel udarbejdes ny takstmodel, hvor der med afsæt i en risikobetragtning fastsættes nye takstkategorier. Takstfastsættelsen skal hænge sammen med budgetmodellen, så det sikres, at ind- og udflytninger hurtigt afspejles i både indtægter og EKBAs udgiftsbudget. Initiativerne vedrørende ansvarsplacering og udvikling af ny takstmodel vil CSS som udgangspunkt selv kunne gennemføre. Udviklingen af en ny takstmodel kan dog eventuelt foretages med sparring fra andre kommuner eller fra eksempelvis Deloitte, der har udarbejdet lignende takstmodeller og ikke mindst revideret takstgrundlaget for en række kommuner. 32

33 Løftestang Initiativ Indhold Forudsætning og effekt Løbende effektiviseringer Etablere effektive mødestrukturer med kortere og færre møder. Fastlægge klart niveau for dokumentation for at fokusere på mål og opfølgning. Optimere vagtplanlægning med henblik på tværgående samarbejde og sikre, at timerne leveres billigst muligt. Der fastlægges ny struktur for ledelsesmøder, og hvert team fastlægger egen mødestruktur, der afspejler teamets behov og størrelse. Der udarbejdes en drejebog for god dokumentation, hvor der sikres kobling direkte til de socialfaglige aktiviteter. Der udarbejdes en konkret implementeringsplan med løbende opfølgning. Der tegnes en ny proces, hvor ledelsen i højere grad involveres i effekterne i ændringer til vagtplanlægningen. Der skal derfor etableres et simpelt opfølgningsværktøj, hvor de økonomiske effekter af de konkrete ændringer til vagtplanen kan følges. Dette kan potentielt frigive mange ekstra timer på både ledelses- og medarbejdersiden. Dette understøtter EKBAs mål om at arbejde med progression for borgerne, og med klare retningslinjer kan der på sigt bruges færre timer på dokumentation. Med et nyt værktøj vil teamlederne og forstander have mulighed for at gribe ind tidligt med kompenserende handlinger, hvis ændringer i vagtplanen får økonomiske konsekvenser. Under forudsætning af, at der indføres nye værktøjer for ledelsen, og der skabes transparens, i forhold til hvordan udgifterne varierer, vil der være en række effektiviseringsmuligheder for EKBA, som ledelsen selv vil kunne gennemføre og hjemtage. Det er dog Deloittes anbefaling, at der i forbindelse med optegning af den nye proces for godkendelse af ændringer til vagtplanlægningen bruges ekstern bistand, så det sikres, at de nuværende planlæggere udfordres, og at der også reelt implementeres de nødvendige konkrete ændringer i processen. I det følgende er angivet et forslag til roadmap med angivelse af overordnede aktiviteter for hvert initiativ Roadmap Som nævnt ovenfor anbefaler Deloitte, at der som det første udarbejdes en plan for at sikre, at ledelsen på EKBA er klar til at iværksætte og implementere rækken af initiativer. Det vil sige, at ledelsen skal være enig i målbilledet, og den skal være motiveret og parat til, at den bliver de gennemgående forandringsagenter i det kommende forløb. Med afsæt i ledelsens samlede målbillede anbefaler Deloitte, at der mobiliseres en gennemgående projektleder, der har ansvaret for at sikre opfølgning på alle initiativerne på tværs og sikrer, at de enkelte elementer udarbejdes til tiden. Der er således en række initiativer, der er afhængige af hinanden, hvorfor forsinkelser på enkelte delprojekter vil have betydning for effekten på andre. Projektlederen vil i starten af forløbet have en nøglerolle i forhold til mobilisering og planlægning af initiativerne, og det er derfor vigtigt, at der vælges en erfaren ressource, der formår at udfordre projektdeltagerne og dem, der bliver ansvarlige for gennemførelsen af initiativerne. Tidshorisonten for den samlede implementering må forventes at være cirka seks måneder, men den kan blive kortere eller længere alt efter CSS parathed, og hvor mange ressourcer der allokeres fra henholdsvis CSS og CAS til de enkelte initiativer, og hvor meget ekstern bistand der ønskes. Nedenfor er angivet forslag til et overordnet roadmap for implementeringen af initiativerne. 33

34 Figur 13. Roadmap for implementering Løftestang Initiativ Handleplaner / Aktiviteter prioriteret i forhold til deres indbyrdes tidsmæssige afhængighed Styrke den økonomifaglige ledelse Ansæt midlertidig økonomiressource Udarbejd rapporteringsmodel Udvikle teknisk løsning Implementer Evaluer performance Organisation og styring Kompetenceudvikle ledelse i brug af nye værktøjer Undervisning Evaluer performance Teamledere har kun teams på én adresse Design ny ledelsesstruktur Implementer Styring og ledelsesinformation Udvikle ledelsesinformation til teamledere Etablere effektmåling af indsatser Opstil krav til ledelsesinformation Udvikle løsning Implementer Opstil krav til målinger Indarbejd i rapporteringsmodel Implementer Bruge VUM som afsæt for budgettet Udarbejd plan for VUM af alle borgere Definer støttebehov i VUM og undervis visitationsudvalg Foretag VUM (alternativt foretag screening) Budget Definere serviceniveau på EKBA med afsæt i VUM og den politisk fastsatte budgetramme Design budgettilpasningsmodel og ydelspakker Udvikle tilpasningsværktøj og indfør VUM-score Indstilling om politisk godkendelse af serviceniveau Udvikle transparent styrings- og budgetmodel for EKBA Opstart projekt for ny budgetmodel Design styrings-. Og budgetmodel Udvikle budgetværktøj Implementere ny model i CSS og EKBA Takster og funktionsevne Tilvejebring tilstrækkelige kompetencer Udvikle ny takstmodel med afsæt i budgetmodellen Vurder nuværende kompetencepulje Roker opgaver / tilvejebring nye kompetencer Design ny takstmodel Udregn nye takster Implementer ny takstmodel Etablere effektive mødestrukturer Evaluer nuværende fordele/ulemper Implementer ny effektiv struktur Løbende effektivisering Fastlægge klart niveau for dokumentationsniveau Optimer vagtplanlægning med henblik på tværgående samarbejde og sikre at timerne leveres billigst muligt Evaluer og lean nuværende proces Udarbejd drejebog for god dokumentation Udvikle nyt værktøj til at fange økonomiske konsekvenser af vagtplansændringer Etabler opfølgningsmodel Indarbejd i rapporteringsmodel I ovenstående roadmap er hovedaktiviteterne for de enkelte initiativer angivet. Det er dog vigtigt at understrege, at udover den angivne design- og implementeringsperiode er der også behov for, at der for hvert initiativ planlægges en efterfølgende opfølgning og evaluering. Det vil sikre en vedholdende implementering, samt at projektforløbet og selve løsningerne bliver evalueret, så der på den baggrund kan foretages løbende forbedringer. 34

35 Bilag 1. Proces for vagtplanlægning på EKBA Vagtplanlægning udgør en helt central del af styringen på botilbud. Den konkrete udmøntning af vagtplanlægning har stor indflydelse på den faglige kvalitet og den økonomiske effektivitet for kommunale botilbud. I forbindelse med analysefasen har Deloitte set på EKBAs proces for og arbejde med den løbende udmøntning af vagtplanlægning på tværs af hele botilbuddet. Nedenfor ses den nuværende proces for vagtplanlægning. Figur 10. Proces for vagtplanlægning på EKBA 1. Udmeldelse af normbudget På baggrund af den udmeldte budgetramme og takstindtjening beregnes det enkelte teams samlede normbudget (antal timer til vagtplanen) i de blå skemaer. Disse sendes herefter ud til teamlederne, der heri kan danne sig overblik over de timer, der er til rådighed til at dække vagtplanen. Normbudgettet indeholder ikke et budget til afløsere eller vikarer. 2. Vagtplanlægning med ønsker fra medarbejdere Normbudgettet danner grundlag for den løbende vagtplanlægning for hvert team. Selve vagtplanlægningen varetages af de medstyrende team i hvert team og med varierende grad af involvering og engagement fra teamlederne. Her har medarbejderne mulighed for at komme med ønsker til konkrete arbejdsdage, fridage, weekendvagter m.v. 3. Godkendelse af vagtrul i SD Hvert vagtrul skal løbende godkendes af personalelederen for EKBA. Godkendelsen foretages med udgangspunkt i overholdelse af overenskomster, lokalaftaler og ledelsesmæssige prioriteringer, herunder arbejdstider, normtider, vagtlængde mv. Vagtrullet godkendes endeligt i SD og sendes ud i papirform til hvert enkelt team. 35