Høringssvar vedr. forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET Modtager(e): Universitetsledelsen Notat Høringssvar vedr. forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Forskning og Talent på Health har drøftet det fremsendte beslutningsforslag og har følgende bemærkninger: Forskning og Talent på Health vil gerne udtrykke sin tilfredshed med justeringen af den administrative organisation og prioriteringen af de administrative medarbejderes tættere tilknytning til de faglige miljøer, som beslutningsforslaget lægger op til, således at der skabes bedre samarbejde og forståelse for hinandens arbejdsområder. Sidsel Lindberg Tefre Dato: 18. septembert 2014 Ref: SLTE Side 1/2 Beslutningsforslaget lægger op til, at fællesadministrationen og de administrative centre arbejder effektivt sammen og sammenhængende ( ). Det kan Forskning og Talent på Health kun tilslutte sig, og det anbefales, at eksisterende gode erfaringer med tværgående samarbejde og erfaringsudveksling videreføres og får en hensigtsmæssig placering i den nye organisation, således at det eksempelvis sikres: At det markante faglige løft og arbejdsglæde bevares At man bevarer det faglige samarbejde på tværs, som har bevirket, at vi nu sidder strategisk centralt i en række internationale udvalg At ejerskabet omkring PhD Planner, hvor bl.a. den fælles superbrugergruppe er medvirkende til klare retningslinjer, transparens og videndeling, ikke kun i forhold til PhD Planner, men også til at sikre en professionel og ensartet ph.d.-administration på tværs af ph.d.-skolerne, videreføres At det administrative centers indflydelse på egne og samlede prioriteringer af opgaver og udvikling ikke forsvinder Forskning og Talent på Health finder det endvidere vigtigt at fastholde internationaliseringsindsatsen som et aktivt fokusområde med hensyn til strategi og drift. Den nye struktur med en international afdeling på Health har affødt en målrettet og professionel håndtering af mobilitet. En prioritering, der er vigtig at bibeholde i en tid, hvor studentermobilitet spiller en større og større rolle. AU Forskning og Talent, HE Aarhus Universitet Katrinebjergvej 89 F 8200 Aarhus N Tlf.: Fax: adm@au.dk

2 AARHUS UNIVERSITET Internationalisering er ikke kun studentermobilitet. En fortsættelse af den målrettede håndtering af internationalisering på forskeruddannelsesområdet vil der være brug for i en fremtid, hvor globalisering forventes at være en integreret del af forskningen. Side 2/2 Vi håber, at ovenstående bemærkninger kan inspirere til de beslutninger, der skal træffes på baggrund af høringsfasen.

3 AARHUS UNIVERSITET Høringssvar fra Sprogservice, AU Kommunikation må gerne publiceres Værn om AUs internationalisering og pas godt på Sprogservice I den kommende reorganisering af AU Administration vil vi gerne appellere til, at man passer godt på den skrøbelige konstruktion, vi kalder Sprogservice. Sprogservice har gennem de seneste tre år stået bag indførelsen af AU-fælles oversættelsesværktøjer, kurser for sprogmedarbejdere og andre administrative medarbejdere, opbygning af Sprogportalen og dens mange værktøjer, oversættelse af enorme mængder tekster samt korrekturlæsning af hundredvis af videnskabelige artikler. Sprogservice er ikke en enhed. Det er et netværkssamarbejde på tværs af administrative enheder, og vi fire deltagere har vores primære ansættelse i henholdsvis AU Kommunikation Arts, AU Kommunikation BSS og AU Kommunikation Arts administrationsbetjening. Gennem et tæt samarbejde og god opbakning fra ledelsen har vi med forholdsvist få ressourcer opnået resultater, som har vakt stor interesse på andre danske og nordiske universiteter (f.eks. AAU, SDU, CBS, KU, Lund, Göteborg), som kæmper med de samme sproglige udfordringer. Vi har skabt noget unikt med vores Sprogportal. Det har givet AUs sprogfaglige miljø et løft og bedre samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske skel til gavn for alle medarbejdere på AU. AU Kommunikation, Arts Lenore Messick Koordinator, Sprogservice Dato: 9. september 2014 Mobiltlf.: lmm@au.dk Web: dministration/kommunikation /sprogportal/ Afs. CVR-nr.: 0 Side 1/2 Universitetsledelsen bevilgede os i 2012 midler til at løfte den engelsksprogede kommunikation i AU Administration i form af det to-årige projekt Engelsk i AU Administration, som udløber den 31. december Sprogportalen AU Sprog er ligeledes resultatet af et pilotprojekt, som i 2012 blev samfinansieret af Arts, BSS og AU Administration. Portalen er i drift og værktøjerne bruges dagligt af alle på AU, som kommunikerer på engelsk. Vi er kommet langt men vi er ikke i mål. Mange administrative enheder opfylder stadigvæk ikke de vedtagne målsætninger om tosproglig kommunikation. Projektet Engelsk i AU Administration har også afsløret, at ikke-dansktalende medarbejdere og studerende stadigvæk har problemer med at fungere på AU, og at kommunikation på engelsk halter især på institutterne. Og vores aktiviteter i forbindelse med Sprogportalen har afsløret et stort og hidtil udækket behov for netværk, kompetenceudvikling og nye værktøjer/ressourcer blandt universitetets sprogmedarbejdere. Aarhus Universitet

4 AARHUS UNIVERSITET Vi bliver derfor nødt til at råbe vagt i gevær for, at AU i den kommende proces ikke sætter denne positive udvikling tilbage. Vi appellerer til, at ledelsen sørger for, at vi får de fornødne ressourcer og opbakning til at følge disse nødvendige projekter til dørs. Side 2/2 Følgende forudsætninger er nødvendige for at det tværgående arbejde, sprogværktøjerne på Sprogportalen og det nuværende serviceniveau ifb. med oversættelse for fællesadministrationen kan videreføres efter udgangen af 2014: 1) At det organisatorisk bliver muligt at fortsætte det tætte samarbejde på tværs af back/front og fakulteter og at der er ledelsesopbakning til det. 2) At vi får permanentgjort vores midlertidige bevillinger og bemanding. Vi står gerne til rådighed med yderligere uddybning, hvis dette ønskes. Venlig hilsen Lenore Messick Koordinator og sprogmedarbejder AU Kommunikation, Arts Nicholas Wrigley Sprogmedarbejder AU Kommunikation, Arts Annette Kaja Kvernrød Projektmedarbejder, Engelsk i AU Administration AU Kommunikation, Arts Lise Majgaard Mortensen Sprogmedarbejder AU Kommunikation, BSS Signe Hvid Maribo Kommunikationschef AU Kommunikation, Arts

5 Modtager(e): Universitetsledelsen Notat Angående: Høringsvar til Universitetsledelsens forslag til løsninger efter problemanalysen. Jeg har med stor interesse læst universitetsledelsens forslag og ser det som et meget konstruktivt oplæg til at løse de udfordringer, AU står over for i øjeblikket. AU Library(AUL) er ikke direkte nævnt i forslaget, jeg vil alligevel gerne fremføre mine synspunkter med udgangspunkt i et tilbageblik på de 2 år, som AUL har eksisteret. Jeg vil ikke komme med et bud på AUL s organisatoriske ophæng, der imod vil jeg byde ind med områder, som jeg synes, der er vigtige at forholde sig til i forbindelse med en omorganisering. Biblioteksbetjeningen på ST Dato: 19. september 2014 Sagsnr.: Ref: Side 1/3 AUL blev dannet maj 2012, som et partnerskab mellem de tidligere institutbiblioteker på AU og Statsbiblioteket. Ligesom den øvrige administration har gennemgået omstruktureringer, har bibliotekerne det også. Specielt de tidligere institutbiblioteket på ST har oplevet en stor forandring, her var størsteparten af bibliotekerne énmandsbetjente og fungerer nu som ét bibliotek på ST og som en del af et det samlede AUL. Hvis ST biblioteket skal styrkes gennem AUL, så skal det fungere som ét bibliotek. Hvis vi ikke gør dette, vil vi ikke kunne levere den service, som vi gør i dag. En udløber af dannelsen af AUL er, at der i den forløbne periode er udarbejdet en strategi for biblioteksbetjeningen på ST, så der nu leveres en mere ensartet service til hele ST. Dette betyder ikke, at der er sket en fuldstændig ensretning af servicen, fastlæggelsen af serviceniveauet er sket i tæt dialog med de enkelte institutter. Hvis AUL ikke var en realitet vil biblioteksbetjeningen på ST fortsat være meget uens. Efter sammenlægningen af bibliotekerne på færre adresser opretholder vi nærheden til de faglige miljøer ved fortsat at være på institutterne mellem ½ og 1 hel dag om ugen. Vi har igangsat et arbejde omkring brugerinddragelse, vi vil oprette et fælles forum for alle brugerne på ST, som erstatning for de gamle biblioteksudvalg. Det er nødvendigt, at vi trækker i samlet flok, men stadigvæk med plads til forskellighed, som der også lægges op til i Universitetsledelsens forslag. Aarhus Universitet Tlf.: Fax:

6 Side 2/3 Organiseringen i AUL med tværgående faglige bånd har været givtig for AUL, ST. Ved at deltage i et fagligt bånd styrkes den enkelte medarbejders faglighed og kompetencer. En gevinst ved det faglige fællesskab er også at sårbarheden mindskes og udviklingsarbejdet styrkes. Medarbejderne har fået flere muligheder for at deltage i udviklingsarbejder og større faglige fællesskaber. Dette har dog også været en stor udfordring, da den daglige drift også har skullet passes. I AUL ledelsen har vi igangsat et arbejde, der i dialog med medarbejderne skal justere matrixorganisationen således at der for medarbejderne fremadrettet bliver bedre balance mellem det daglige driftsarbejde på betjeningsstedet og udviklingsarbejdet i de tværgående bånd. Vi har imidlertid i kraft at det tværfaglige samarbejde kunnet løfte opgaver, som vi ikke selv ville have været i stand til. I det følgende er der nævnt eksempler på samarbejder. PURE supporten, der er bemandet alle arbejdsdage Fælles AUL hjemmeside Licenssamarbejde fælles bibliotekssystemdrift Der udover kan nævnes kontaktbibliotekar-projektet, det konkretiserer den nære kontakt til forskerne. En brugerundersøgelse sættes i gang nu, hvor vi hører de faglige miljøer omkring fremtidige ønsker til biblioteksservices. Vigtige ting at forholde sig til Kommentarerne i Analyserapporten var overvejende positive når det dejede sig om AUL, dette bør man også holde sig for øje inden man tager beslutningen om organiseringen af AUL. Det er 2 år siden, at AUL blev født, vi er først nu ved at finde vores ben og der skal tages hensyn til medarbejderne, så de ikke igen kommer i en situation med store forandringer. Jeg mener, at det er nødvendigt at man også fremover sikrer mulighederne for at arbejde på tværs i AUL for dels at udnytte kompetencerne i AUL på den bedste måde og dels sikre styrkelsen af fagligheden, men strukturen i dag er for stram. Økonomimodellen på AUL er bundet op på fakulteterne, hvis denne løsning fortsat ønskes, vil det som i dag resultere i forskellige serviceniveauer af biblioteksbetjeningen på fakulteterne.

7 Der er 2 store brugergrupper på AUL, der er forskerne og der er de studerende, begge grupper har krav på at få den bedste service, her adskiller AUL sig fra størsteparten af de øvrige funktionsområder, hvor servicen enten er til forskerne eller de studerende. Side 3/3 AUL er et partnerskab, dette er bl.a. indgået, da Statsbiblioteket hvert år får en bevilling til drift at universitetsbiblioteket. Efter indgåelsen af partnerskabet, er det blevet tydeligere hvilke ydelser Statsbiblioteket leverer og samarbejdet om udviklingen af biblioteksområdet er blevet mere strømlinet. Jeg håber at ovenstående er brugbart i den fremadrettede proces. Gitte Gjøde Biblioteksleder, AUL, Science & Technology

8 Kære Universitetsledelse, Institutlederne ved ST ønsker hermed at komme med vores kommentarer til jeres "Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen". Vi er begejstrede for at læse Jeres beslutningsforslag som vi mener repræsenterer et stort skridt i den rigtige retning. Det sætter i vid udstrækning rammerne for en udvikling, der vil give institutterne bedre mulighed for at varetage deres kerneydelser; forskning, undervisning og myndighedsbetjening. Vi anerkender at en inddragende proces tager tid, men vi vil gerne, for alles skyld, anmode om at den kommende proces bliver så kort som overhovedet mulig. Vi har følgende specifikke kommentarer til de enkelte overskrifter i beslutningsforslaget: Ledelsesdelegering og nærvær Vi er meget tilfredse med delegeringen af beslutningskompetence til institutterne, som forslaget lægger op til, og vi er klar til at påtage os det ansvar, der følger med både hvad angår det fælles ansvar for fakultetet og de lokale udfordringer. Der ligger selvfølgelig en udfordring i at finde en modus for, hvordan arbejdet i fakultetsledelsen skal forløbe. Vi opfordrer til, at der hurtigst muligt laves en forretningsorden for arbejdet i fakultetsledelsen, så forventningsafstemningen er på plads, inden der kommer konkrete sager. Som det er nu, er det Dekanen og prodekanerne, der laver oplæg til fakultetsmøder og udfører dag til dag sagsbehandling. Det kunne være givtigt for alle parter at institutlederne inddrages i den tidlige beslutningsproces analogt til den inddragelse, der er sket på udvalgte områder i form af arbejdsgrupper. Det vil dog ikke være operativt at inddrage hele fakultetsledelsen i den forberedende proces. En mulighed kunne være at etablere et forretningsudvalg bestående af dekanen samt et mindre antal institutledere (turnusordning) og prodekaner (og evt. administrationschefen). Der bør være en overordnet diskussion i fakultetsledelsen om hvilke områder, der vil være relevante at uddelegere til institutterne. Det fremgår ikke helt klart af teksten, om der menes bilaterale forhandlinger, eller fakultetsledelsen tænkes inddraget: "Dekanerne uddelegerer ansvar til institutlederne, og at de sammen med institutlederne identificerer, hvilke områder, det er relevant at uddelegere". Vi er overbeviste om, at den rette uddelegering vil have stor indflydelse på procestiden i sagsbehandlingen. Det vil også give en høj grad af troværdighed i

9 organisationen, når de nærmeste ledere kan agere hurtigt og tage hensyn til lokale forhold. Direktøren er en del af universitetsledelsen. Det vil så være konsekvent at gøre administrationschefen til en del af fakultetsledelsen og institutsekretariatslederne en del af institutledelsen. Økonomi og budget Vi er meget glade for oplæggets klare budskab om fuld transparens vedrørende indtægter og udgifter på alle niveauer. Det er en klar forudsætning for at kunne agere, både på institut og på fakultetsniveau. Detaljeringsgraden af transparensen bør fastlægges af fakultetsledelsen, da både for lidt og for meget vil skade overblikket. Fireårige budgetter bydes også velkommen. Grundet institutternes fluktuerende økonomi og ønsket om evt. at spare op til strategiske tiltag er det et stort ønske, at institutterne få flerårige budgetter. Med hensyn til budgetmodel bør universitetet sørge for, at de erfaringer, der er høstet på de andre uddannelsessteder, kommer i spil i diskussionen vedrørende en ny fakultetsmodel. KU har fx stor erfaring med en decentral model, som kunne være interessant at høre mere om. Vi skal dog være meget beviste om ikke at indføre en model, der stimulerer suboptimering. Ansættelser Også her ser vi med glæde på, at ansættelseskompetencen flyttes ud på institutterne, hvilket uden tvivl vil gøre det muligt for os at agere hurtigt og dermed sikre os de bedst mulige kandidater. Her har vi primært en afklarende kommentar. Som vi læser oplægget er der forskel vedrørende ansættelse af hhv. midlertidig og fastvip. For fastvip skal instituttets medarbejdere inddrages i beslutningen (dette vil nok i de fleste tilfælde betyde forskningsudvalget eller myndighedsbetjenings-/rådgivningsudvalg), og ansættelsen skal være i overensstemmelse med instituttets strategi. Når først strategien og den underliggende rekrutteringsplan, samt budgettet er godkendt af dekanen, kan instituttet opslå stillinger uden videre godkendelse. Godkendelsen af strategien kunne fint ske i forbindelse med budgetforhandlingerne i efteråret, således instituttet kan starte på opslag for det følgende år. Vi tolker dekanens rolle i forbindelse med fastansættelse af VIP-personale som en kontrol af, at formalia er overholdt og ikke som en yderligere vurdering af kandidatens egnethed.

10 Medinddragelse Vi må nok indrømme, at Akademisk Råd endnu ikke helt har fundet sin plads i forhold til linjeledelsen. Det er vigtigt, at Akademisk Råd bruger sin tid på strategiske overvejelser inden for det akademiske område og ikke på drift. For at knytte Akademisk Råd tættere på fakultetsledelsen, vil vi foreslå, at der afholdes et årligt møde mellem fakultetsledelsen og Akademisk Råd med en dagsorden sat af Akademisk Råd. På samme måde som Akademisk Råd har haft svært ved at finde sin rolle, bør vi overveje Institutforum. Spørgsmålet er, om det er det rigtige forum at bruge til medinddragelse af medarbejderne. Flere af os har oplevet meget begrænset interesse for dette forum både hvad angår lyst til at deltage og lyst til at møde op. I forvejen har vi medarbejdermøder for alle, SU møder, MU møder, uddannelsesudvalgsmøder, forskningsudvalgsmøder og ledelsesmøder. Mange emner, der behandles i Institutforum, behandles også i LSU eller i Forskningsudvalg, hvilket gør afgrænsningen mellem disse fora uklar. Tanken med institutforum var et forsøg på at lave medinddragelse. Da nu hele grundideen i jeres oplæg bygger på medinddragelse, mener vi, at betydningen af dette forum mindskes, og vi bør på institutterne kunne indrette os med de udvalg, der sikrer bedst mulig inddragelse for alle personalegrupper og studerende. Man kunne trykprøve institutforums betydning gennem en høring i SU strengen. Organisatorisk indretning af fakulteterne Det er fint at give mulighed for at genoverveje strukturen, hvor dette er relevant. Et område, der bør kigges overordnet på, er centrene. Centre kan være en god måde at profilere bestemte forskningsområder på, men med en økonomimodel, der nu bygger på institutterne som det bærende økonomiske grundlag, kan det være svært at håndtere centre, der har egen økonomi og evt. ansættelseskompetence. Vi anbefaler, at der udarbejdes retningslinjer for grænsefladen mellem centre og institutter. Kommunikation Her har vi ikke meget, blot det sikres, at kommunikationsaktiviteten foregår tæt på de faglige miljøer og med primær funktion at formidle de lokale aktiviteter til relevante aftagere og ikke blot til "familien Danmark". Det glæder os, at medarbejderne nu også gerne må komme fra et institut. Frontoffice-medarbejdernes kommunikationsopgave for institutterne bør være styret alene af institutternes behov, og der skal være tale om fagnær formidling, hvis fulde potentiale sandsynligvis kun kan realiseres, hvis kommunikationsmedarbejderne er placeret på instituttet. Administrativ understøttelse Igen her må vi komplimentere for et rigtigt godt oplæg, som vi er overbevist om at det i høj grad vil understøtte institutternes aktiviteter. I forbindelse med placeringen af de administrative medarbejdere vil vi foreslå, at

11 fakultetsledelsen inddrages i fastsættelsen af de overordnede rammer og mulige modeller. Inden for disse rammer kan der så foregå bilaterale forhandlinger. Det fremgår ikke helt klart, hvordan fakultetsledelserne får indflydelse på fordelingen af opgaver mellem fællesadministrationen og de administrative centre. Her bør igangsættes en inddragende proces. Det er heller ikke helt klart, hvordan fakultetsledelserne får indflydelse på opgaveprioritering og dimensioneringen af fællesadministrationen. For at adressere ovennævnte problemstillinger vil vi foreslå, at fakultetsledelserne fastsætter et budget for den administrative støtte de ønsker fra fællesadministrationen (når denne er defineret) og i samarbejde med vicedirektørerne får prioriteret opgaverne i forhold til dette budget. Hertil kommer naturligvis myndighedsopgaver og opgaver for universitetsledelsen. Omfanget af disse aktiviteter bør fastlægges af universitetsledelsen. En tilsvarende øvelse vil ligeledes skulle ske på de administrative centre, hvor fakultetsledelsen bør definere de minimale understøttende aktiviteter, som så kan suppleres lokalt på institutterne. Udgifterne til fællesadministrationen bør fordeles ud fra en fast nøgle, og udgifterne til de administrative centre kan fordeles efter aktivitet. Ved sammenlægningen af administrative områder kunne HR lægges sammen med økonomi og planlægning for at sikre en bedre kobling mellem økonomi og HR, og kommunikation kunne lægge sammen med forskning og erhvervssamarbejde. Samlet vil dette reducere antallet af administrative områder til fire. Vi ser frem til et spændende efterår og glæder os til at være en del af processen. På vegne af ST's institutledere: Hans Brix, Jørgen Kjems, Erik Steen Kristensen, Klaus Lønne Ingvartsen, Conni Simonsen, Karl Anker Jørgensen, Lars Birkedal, Lars Andersen, Michelle H. Williams, Niels Nygaard, Peter Henriksen, Søren Bom Nielsen, Thomas Toftegaard og Niels Kroer Med venlig hilsen Erik Østergaard Jensen