Velkommen til orientering omkring: Mål og definitioner Driftsafvikling

Transkript

1 Velkommen til orientering omkring: Mål og definitioner Driftsafvikling Driftsafvikling juni 2009 Opdateret 30. juni 2009

2 Processen i Togvedligeholdelse. På seminaret i Vejle i efteråret 2008, aftaltes mål for Togvedligeholdelse - årene 2009 og Aftalegrundlaget er fremkommet i et samarbejde mellem de faglige organisationer og TGV s ledelse. Mål opsat for 5 fokusområder i en oversigt, en såkaldt pil. Pilen skal nedbrydes på afdelingsniveau, derfor skal vi levere en fra Driftsafvikling.

3 Mål for: Togvedligeholdelse (1) Kvalitet (2) Økonomi (3) Effektivitet (4) Leveringsevne (5) Medarbejder/ Miljø Km ml. TGV hændelser: + 3% + 7% Kundekvalitet: + 3% + 7% Sikkerhedshændelser: 3% 7% Driftsresultat: I balance I balance Salg: 200 mio. 200 mio. Virkningsgrad / IPO-%: 70% 75% Procestid / normtid: 3% 10% Materiale besparelser: 10 mio. 30 mio. Materiel i drift (IC3-MQ-DD): 93% 95% Tog i drift fredag kl MTA (arbejdsglæde): 71% 72% Energiforbrug CO2: 10% Lean: 60% 80% Vi vil i fællesskab skabe et attraktivt, effektivt og bæredygtigt TGV! KRITISK SUCCES FAKTOR Lev. sikkerhed res.dele UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER Myndighedskrav ITunderstøttelse Tunge centrale arbejdsgange / organisation Mgl. fleksibilitet i arbejdsdeling Mgl. fokus på ledelse, kommunikation og salg

4 Processen i Driftsafvikling. Processen er gennemført på 2 seminarer: 15. april 2009 og 26. maj 2009 Hvor udpegede medarbejder repræsentanter, Tillidsrepræsentanter og ledelse i samarbejde sammen-satte Fokusområder og Mål, for 2009, 2010 og 2011.

5 Mål for: Togvedligeholdelse (1) Kvalitet (2) Økonomi (3) Effektivitet (4) Leveringsevne (5) Medarbejder/ Miljø FASER/MILEPÆLE/AKTIVITETER Km ml. TGV hændelser: + 3% + 7% Kundekvalitet: + 3% + 7% Sikkerhedshændelser: 3% 7% Driftsresultat: I balance I balance Salg: 200 mio. 200 mio. Virkningsgrad / IPO- %: 70% 75% Procestid / normtid: 3% 10% Materiale besparelser: 10 mio. 30 mio. Materiel i drift (IC3- MQ- DD): 93% 95% Tog i drift fredag kl MTA (arbejdsglæde): 71% 72% Energiforbrug CO2: 10% Lean: 60% 80% Vi vil i fællesskab skabe et attraktivt, effektivt og bæredygtigt TGV! KRITISK SUCCES FAKTOR Lev. sikkerhed res.dele UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER Myndighedskrav ITunderst øt t else Tunge centrale arbejdsgange / organisation Mgl. fleksibilit et i arbejdsdeling Mgl. fokus på ledelse, kommunikation og salg Mål for: Driftsafvikling (1) Kvalitet FASER/MILEPÆLE/AKTIVITETER Vi vil være togoperatørernes naturlige valg som leverandør af klargøringsydelser, rådgivning og koncepter. (2) Økonomi (3) Effektivitet I fællesskab, udarbejde mål som understøtter Togvedligeholdelse s mål. (4) Leveringsevne (5) Medarbejder/ Miljø KRITISK SUCCES FAKTOR UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER Oav. = Optimering af værkstedsproduktionen

6 Arbejdesgrupper: Mål for: Driftsafvikling FASER/MILEPÆLE/AKTIVITETER Vi vil være togoperatørernes naturlige valg som leverandør af klargøringsydelser, rådgivning og koncepter. (1) Kvalitet (2) Økonomi (3) Effektivitet (4) Leveringsevne (5) Medarbejder/ Miljø Oav. = Optimering af værkstedsproduktionen KRITISK SUCCES FAKTOR Effektivitet UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER 1. Dan Kirchhoff 2. Kim R Jørgensen 3. Nick Christensen X 4. Adi Agovic Ib Jørgensen 3

7 Mål for: Driftsafvikling Vi vil være togoperatørernes naturlige valg som leverandør af klargøringsydelser, rådgivning og koncepter. (1) Kvalitet (2) Økonomi (3) Effektivitet (4) Leveringsevne (5) Medarbejder/ Miljø 1.-Sikkerhedshændelser: -5% -5% -5% 2.-Reduk. af gentager fejl: 0,25 0,20 0,18 1.-Reduk. af overarbejde: -10% -15% -15% 2.-Lønbudget: Balance Balance Balance 1.-Udbedringshastighed: +2% +2% +2% 2.-Øget virkningsgrad: +5% +10% +10% 1.-Kritiske reservedele: 100% 100% 100% 2.-Oav. IC3, Kgc, fredag: 0 sæt 0 sæt 0 sæt 1.-MTA (ift. 2007): +3% +3% 2.-LEAN (afventer måling): 426 point +10% +10% 3.-Vandforbrug: -15% -5% -5% KRITISK SUCCES FAKTOR Planlægning (møder, seminar, uddann. Tilpasning af ture (flexibilitet) Nemmere brug af SAP PDA/Mobil Uddannelse Forringelse af turskifter. UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER Overenskomster IC4 indsættelse BaneDanmark Strategi 2010 Oav. = Optimering af værkstedsproduktionen

8 Togvedligeholdelse Driftsafvikling (1) Kvalitet Km ml. TGV hændelser: Kundekvalitet: Sikkerhedshændelser: +3% +7% +3% +7% 3% 7% Sikkerhedshændelser: -5% -5% -5% Reduk. af gentager fejl: 0,25 0,20 0,18 (2) Økonomi (3) Effektivitet (4) Leveringsevne (5) Medarbejder/ Miljø Driftsresultat: I balance I balance Salg: 200 mio. 200 mio. Virkningsgrad / IPO-%: 70% 75% Procestid / normtid: 3% 10% Materiale besparelser: 10 mio. 30 mio. Materiel i drift 93% 95% (IC3-MQ-DD): Tog i drift fredag kl MTA (arbejdsglæde): 71% 72% Energiforbrug CO2: 10% Lean: 60% 80% Reduk. af overarbejde: -10% -15% -15% Lønbudget: Balance Balance Balance Udbedringshastighed: +2% +2% +2% Øget virkningsgrad: +5% +10% +10% Kritiske reservedele: 100% 100% 100% Oav. IC3, Kgc, fredag: 0 sæt 0 sæt 0 sæt MTA (ift. 2007): +3% +3% LEAN: 426 point +10% +10% Vandforbrug: -15% -5% -5% Kritiske succesfaktorer ƒ Leveringssikkerhed af reservedele ƒ IT understøttelse ƒ Manglende fleksitet i arbejdsdeling ƒ Manglende fokus på ledelse, kommunikation og salg Udfordringer/ Forhindringer ƒtunge centrale arbejdsgange/ organisation Kritiske succesfaktorer ƒ Planlægning af møder & uddannelse ƒ Tilpasning af ture (Fleksibilitet) ƒ Nemmere af bruge SAP ƒ PDA / Mobil ƒ Uddannelse ƒ Forringelse af turskifter Udfordringer/ Forhindringer ƒoverenskomster ƒic4 indsættelse ƒbane Danmark ƒstrategi 2010 Oav. = Optimering af værkstedsproduktionen

9 Mål PIL for Driftsafvikling: Mål Pilen for Driftsafvikling er ud-arbejdet med nøje udvalgte fokus-områder og mål, for understøttelse af Togvedligeholdelses Mål Pil. Processen er gennemført på seminarer 15. april og 26. maj 2009, hvor udpegede medarbejder repræsentanter, Tillidsrepræsentanter og ledelse i samarbejde sammensatte Fokusområder og Mål, for 2009, 2010 og Der er for hvert målområde udarbejdet definitions kort, som beskriver, hvad der måles, hvorfor og hvordan resultaterne af de enkelte målinger frembringes og beregnes. Det er endvidere fastlagt, hvem der er ansvarlig for levering af data. Endvidere er der medtaget Kritiske Succesfaktorer. En gennemgang af Driftsafviklings (Klargørings) tidligere fokusområder har vist, at ca. 60 % er gennemført. Resterende aftalte fokusområder er efter plenum drøftelse medtaget i denne Mål Pil. Tilbagemeldinger fra seminarerne 2007, samt resterende fokusområder fra tidligere Strategiplan, er sammen med udsagn fra seminaret 15. april 2009 medtaget i denne sammenstilling, placeret efter de enkelte definitions kort. Tilsvarende er det fastlagt, hvem der er ansvarlig for samlingen af data og kommunikationen til medarbejdere og ledelse i Driftsafvikling. Denne kommunikation rundsendes elektronisk til alle medarbejdere i Driftsafvikling.

10 Fokusområder HVORDAN/ÅRSAG HVAD/VIRKNING Strategier Fokusområder Strategimål Strategier Fokusområder Strategimål Fokusområder Strategier Strategimål Strategier Strategimål Strategimål og fokusområder i Klargøring 2007: FINANSIELT PERSPEKTIV, finansiel styring Strategikort for Togsæt Klargøring = Indtjeningsvækst = Produktivitetsstigning Finansielt perspektiv Hvordan skabes de finansielle resultater? Indtjeningsvækst Fastholde samt tiltrække kunder Markedsperspektiv Vores valgte konkurrere-parametre/ værditilbud? Drifts perspektiv Hvad skal vi være gode til? Hvilke processer? Finansiel styring Tilbud og markedsføring Forbedrede kunderelationer Forbedret kommunikation mellem Togsæts værksteder og togpersonalet Dialog via bro Togsæt til tiden Leverance til aftalte tid Omkostningsstyring via standarder Omkostningsstyring via klargørings- og rengøringskoncepter Medarbejder Handlekraftig organisation perspektiv Har vi rigtig Kompetente Holdning til tid medarbejdere kompetence, IT og kultur til at løfte opgaven? Rette profil på medarbejdere i Klargøring Holdning til spild Høj materielkvalitet Levering af aftalt Voreskvalitet Effektiv togdrift Forbedrede planog driftsprocesser i Togsæt Forbedrede plan og driftsprocesser i Klargøring Samarbejde på tværs Fokus på samarbejde Produktivitetsstigning Mere effektiv udnyttelse af togsæts værksteder og Voresfaciliteter Tilrettelæggelse af produktionen ifht. kapacitet og beliggenhed Gennembearbejdede, gennemskuelige kvalit et skoncept er Forbedret værkstedsprodukti on i Togsæt Optimering af arbejdsgange i Klargøring Øget fokus på brug af IT Relevant brug af IT Mere effektiv udnyttelse af Togsæts materiel Effektiv planlægning af materieludnyttelse Forbedret leverandørstyring ifht produktionen i Togsæt Klare mål og aftaler med leverandører til Klargøring Dialog med medarbejderne Involvering af medarbejdere Omkostningsstyring via klargørings- og rengøringskoncepter Tilrettelæggelse af produktionen ifht. kapacitet og beliggenhed kvalitetskoncepter 1. Tilrettelægge eftersyn. Effektiv planlægning og udnyt telse af materiellet. MARKEDSPERSPEKTIV, Overblik over Sikre en effekt fastholde iv samt tiltrække Sikre effekt kunder. iv omkostninger ifht. relevante ydelser udnyttelse af materiel og vores planlægning mhp. mest muligt Levering af aftalt Gennembearbejdede, produktionsapparat materiel til drift klargøringskvalitet gennemskuelige 1. Bedre anvendelse af medarbejdere, i 1. Mest muligt materiel i drift i peaken. perioder der ikke er Materiel togsæt til vi klargøring. leverer til Vi rådgiver 2. Styring om af reparation og 2. Minimering af driften, har det aftalte vha. DTO. værkstedssæt. udarbejder 2. kvalitetsniveau. Gennemskuelighed i rengøringsydelser og helhedsløsninger 3. Fælles planlægning til 3. Bedre genanvendelser, fakturering. vores med kunder. værkstedet i lokal indsigt. Leverance til Dialog via Århus: bro rep Forbedrede og planog driftsprocesser 4. Optimal arbejdsgange omløbsplan- i Optimering af 3. Tilpasning aftalte tid af ture iht eftersyn. 1. Løbende produktionen. tilpasning af 1. Vi udarbejder og vedligeholder i Klargøring lægning, Klargøring ved udnyttelse af (indsatsområder) rengørings- og huller i løb. fokusområder, 4. Fælles specificeret i forhold til kvaliteten. kvalitetsniveau. klargøringskoncepter. 5. Reducere tomkørsel. Overblik over Vi vil medvirke 2. På baggrund til af omløbsplaner Vi vil bidrage til Vi vil arbejde for 2. omkostninger Fastlægge 5. Pris- og niveau tidskatalog i for kvalitet tværfaglig udfører dialog vi i den mest rationelle ved på afgang, klargøringsydelser antal stikprøver. klargøring. optimering af en hensigtsmæssig forhold t il organisationen. udarbejdes. planprocessen. tilrettelæggelse af relevante ydelser. 3. Opfølgning, fokus og styring 3. Vi udarbejder kvalitetsopfølgnings- produktionen. på gentagefejl. systemer tilpasset ethvert behov. 4. Rette Kende profil og efterleve på Holdning til Fokus på Relevant brug 1. medarbejdere kvalitetsstyringssystemet. Leverer den aftalte i 1. Afholdelse spildaf 1. Fokus samarbejde på fælles 1. Bedre anvendelse af IT af produktion og dialogmøder. procesdiagrammer for standtid til eftersyn. Klargøring 5. Udsyning kvalitet til af aftalt materiel: tid. før forretningsgange. afgang, efter rep og efter 2. Anvendelse af 2. Løbende opgradere eftersyn. værkstedsmeldinger. 2. Fælles produktionsseminar vil arbejde for optimering for og Løbende vurdere udstyr. Sikre Vi vil sikre at Vi 6. relevante Effektiv opfølgning på 3. Anvendelse af digital og effektivisering. 3. Løbende lave medarbejderne bidrage til at behovet for brug kompetencer. leverancekvalitet og afvigelser. Q- rapport. flow analyser af ved og forst år at samarbejdet øges i af IT i Klargøring. 3. Vi leverer det aftalte processer (VSM) 4. spild Personlig penge. Driftsafvikling, ifht. deadlines i TGV og planprocessen. DSB. DRIFTSPERSPEKTIV, forbedrede kunderelationer og effektiv togdrift MEDARBEJDERPERSPEKTIV, Handlekraftig organisation. 1. Løbende relevant efteruddannelse. 2. Bedre anvendelse af kernekompetencer, medarbejdere og ledere. 3. Sikre rette profil i forb. m. rekrutterings- proces overlevering fra os til 4. Have fokus på brug af driften. LEAN i dagligdagen. 4. Ens måde at beregne Fokus på påkonkurrence. værdiaftaler 1. effektiviteten Mere dialog i turene, Bedre Brug af tilrettelæggelse med mellem tider enheder på opgaver. af medie. produktionen- hvor og hvornår. 2. LEAN indarbejdes fastholdes og udbygges. 3. Holdningsændring så vi bliver mere engageret og spilbare. 4. Mere fleksibel anvendelse af personaleressourcer. og afdelinger i Klargøring. 2. Bedre samarbejde og forståelse samt indsigt på tværs i Klargøring. 2. Tilpasse ITsystemer til opgaven ud fra lige til. 3. Relevant uddannelse i IT til opgaven. 4. Interne kurser for opdatering Klare mål og aftaler med leverandører til Klargøring Vi vil sikre at Klargøring modtager aftalte ydelser til den aftalte pris. Involvering af 1. Sikre medarbejdere at der indhentes alternative tilbud på opgaver. 2. Opfølgning på Motivation rammeaftaler og gennem kontrakter samt kontrol af involvering af leverandøren. medarbejderne. 1. Coache, støtte og vejlede medarbejderne. 2. Gennemføre gode MUS samtaler. 3. Medarbejdermøder fastlagt. 4. Synlig og engageret ledelse. 5. Gennemføre MTA og værdiarbejde.

11 Målområde, Kvalitet. Sikkerhedshændelser Hvad måles: Der måles på sikkerhedsmæssige hændelser, hvor det kan påvises at Driftsafvikling er ansvarlig. Udgangspunkt ultimo 2008, er 60 hændelser. Målet for 2009 er, -5%. for 2010, -5% og for 2011, -5%. Hvorfor: For at understøtte, Togvedligeholdelses mål, Sikkerhedshændelser, måles i Driftsafvikling på nedenstående hændelsesområder: Hvordan måles: Afsporinger, El-tog i strømløst område, Klargøringsfejl, Kollisioner, Kørsel ud i omstillingsanlæg uden valg af rute, Påkørsel af andet (ikke hærværk), Signal forbikørsler, Vedligehold, Åbenstående døre. Hvorfra kommer data: DSB Risk management, som månedligt udtræk fra Synergi. Ansvar for levering af tal: Michael Skjalm Reduktion af Gentager fejl Hvad måles: Der måles på frekvensen af opståede gentagerfejl, efter udbedring. Udgangspuktet for 2009 er, Målet er en reduktion til 0,25 for 2009, 0,20 for 2010 og 0,18 for Hvorfor: Minimere og effektiviserer samt øge kvaliteten på udbedring af gentager fejl, som bidrag til driftsstabiliteten. Hvordan måles: Der måles på ca. 80 lukkede fejl pr. md. Som efterfølgende divideres med antallet af gentagerfejl. Eks.: gentagerfejl 32= 0,40 gentagerfejl antal lukkede fejl 80 Hvorfra kommer data: Data trækkes månedligt fra SAP Ansvar for levering af tal: Michael Sonne

12 Kritiske Succesfaktorer og Udsagn Kvalitet. Kritiske Succesfaktorer: ƒstress/planlægning ƒmålrettet fejlsøgning ƒtogsæt til rådighed ƒfokus på uddisponerede fejl ƒreservedele Udsagn: Baglandsarbejde (inhouse) 0-stilling (Stationsbetjente) Bedre planlægning (fordeling af materiel / ressourcer) minimerer stress. Mobiltelefoner til alle Holdningsændring Forskellige interesser Fælles ting Lager (komponenter til stede) Fokus på KVOP-mål Resultater = bonus Mere fokus på LEAN Fokus på udisponerede fejl (supv.) Mere målrettet fejlsøgning Flere togsæt til rådighed Reservedele Rigtige kompetencer på arbejde

13 Målområde, Økonomi. Reduktion af overarbejde Hvad måles: Der måles på overarbejde for hele Driftsafvikling. Udgangspunktet er den samlede saldo, pr Saldoen fremkommer som summen af Overarbejde 1:1,5 + Mertjeneste timer 1:1). Hvorfor: Her bidrages til Togvedligeholdelses samlede driftsresultat uden at det påvirker det samlede Lønbudget for Driftsafvikling. Hvordan måles: Den samlede saldo er opgjort til, ,51 timer. Målet er en reduktion med -10%, altså 1107 timer for Her efter reduceres med -15% for 2010 og Hvorfra kommer data: Data trækkes i SAP månedligt som summen af de to saldoer på udestående timer (Overarbejde 1:1,5 + Mertjeneste timer 1:1) Ansvar for levering af tal: Ove E. Larsen Lønbudget Hvad måles: Der måles på Driftsafviklings samlede lønbudget (løn og Pensioner) for 2009, 2010 & Målet for 2009 er: kr Hvorfor: For understøttelse af Togvedligeholdelses samlede driftsresultat. Hvordan måles: Målet er balance i forhold til det budgetterede lønbudget for Driftsafvikling. Hvorfra kommer data: Forretningsstøtte Togvedligeholdelse, Rune Jon Jensen. Ansvar for levering af tal: Rune Jon Jensen

14 Kritiske Succesfaktorer og Udsagn Økonomi. Kritiske Succesfaktorer: ƒplanlægning (Møder, seminarer mm.) ƒtilpasning af ture ƒbedre udnyttelse af disp. ƒflyver hold ƒfleksibilitet / faggrænser ƒmere salg ƒøget baglands arbejde Udsagn: Mere salg Fælles ture / Tjenester Tilkaldevagt Fastholde lønbudget Færre medarbejdere Klargøringsprocessen Faggrænser / fleksibilitet Fleksibilitet Rep / drift Pris og tidskatalog på klargørings-ydelser udarbejdes. Vedligeholdelse af rengørings og klargøringskoncepterne Fokus på konkurrence

15 Målområde: Effektivitet: Udbedringshastighed Hvad måles: Udbedringshastigheden for IC3 måles på udvalgte parametre: Toilettilgængelighed - Klimaanlæg - Indstigningsdøre - Kaffemaskiner Toilettilgængelighed (86%) Klimaanlæg (89%)- Indstigningsdøre (90%) - Kaffemaskiner (86%) - Målet for 2009 (+2%), 2010(+2%) og 2011(+2%) Hvorfor: For at understøtte Togvedligeholdelses mål samt sikre aflevering af kvalitet til drift. Hvordan måles: Der måles i % på udbedring af registrerede fejl indenfor 3 dage. Hvorfra kommer data: Udtræk fra SAP - foretaget af Jess Møller Hansen Ansvar for levering af tal: Jess Møller Hansen Øget virkningsgrad Hvad måles: Medarbejdernes udnyttelse af spildtid mellem aftalt produktion samt manglende ture. Målet er sat til +5% i 2009 og +10% for 2010 og Virkningsgraden for jan.- april 2009 er pt. Gennemsnitlig 82% Hvorfor: Der ønskes overblik af hvilke opgaver, der udføres som ekstraopgaver samt animere til bedre udnyttelse af tjenesterne Hvordan måles: Medarbejderne indmelder ekstra opgaver ( udover aftalt i produktionsplan ) i speciel database, der ligger på fællesdrev Hvorfra kommer data: Udtræk fra database foretaget af Rene Dannemand Ansvar for levering af tal: Ove E. Larsen

16 Kritiske Succesfaktorer og Udsagn Effektivitet. Kritiske Succesfaktorer: ƒlevering af rette IT løsninger ƒopgradering af SAP ƒlevering af rette hjælpemidler ƒøkonomi / Infrastruktur Udsagn: Nemmere SAP, mere brugervenlig indlægning af koder (struktur) Minimere spildtid (rep. af flere komponenter som baglandsarbejde) PDA / mobil (giver en besparelse på papir (Miljø)) (mere tid til udbedring af fejl) (lettere at få fat i hinanden) Øge brug af baglandsarbejde (tjek af reservedele, lysstofrør etc.) Generelt mere brug af IT (samt uddannelse til dette) Fokus på om togsæt skal over grav, inden de kommer hjem. Ens måde at beregne effektiviteten i turene

17 Målområde, Leveringsevne Kritiske reservedele Hvad måles: Der måles på 10 udvalgte reservedele, som kan justeres efter behov. ƒtbe bokse til røg: ƒinrerb Telefoner: ƒinfo Computer: ƒbremsaklodser Højre: ƒbremseklodser Venstre: ƒk/b kontroller: ƒindusi antenne: ƒatc antenne: ƒnutringe til klima: ƒgenerator: Hvorfor: Der sikres at togsæt ikke er ude af drift pga. manglende Kritiske reservedele. Hvordan måles: Der foretages manuel daglig optælling på lageret i Kastrup. Hvorfra kommer data: Data opsummeres til et månedligt tal pr. udvalgt reservedels type. Ansvar for levering af tal: Ove E. Larsen Optimering af værkstedsproduktion Hvad måles: Antal IC3 togsæt fredag kl. 16:00, ude af drift, i Kh og Kac. Hvorfor: For at sikre mest muligt materiel til drift fredag eftermiddag. Hvordan måles: Antal togsæt ude af drift, fredag kl. 16:00. Tallet trækkes i MADS. Der er pt. aftalt 0 IC3 togsæt ude af drift fredag kl. 16:00. Hvorfra kommer data: Vagthavende driftsledere trækker data i MADS, fredag kl. 16:00. Data indskrives på døgnrapporten. Ansvar for levering af tal: Thomas Edelmann

18 Kritiske Succesfaktorer og Udsagn Leveringsevne. Kritiske Succesfaktorer: ƒsikkerhed for levering af reservedele ƒforringelse af tur skiftet ƒøkonomi Udsagn: Lagerstyring Sikre at reservedele er til stede, når togsættene planlægges ud til rep. (VDL/Supv.) Sikre at reservedele er til stede, når der planlægges ud fra TDO-listen (Jan Gamst) Måling på udvalgte varegrupper (eks. K/B kontroller, Int. Tlf. osv.) Lave togsættene når de holder stille Sikre de rette kompetencer de rigtige steder, på de rigtige tidspunkter Holdningsændring hos medarbejderne (vi kører for passagererne) Flere ressourcer når dette er påkrævet Sikre at alle personalegrupper er ordentligt uddannet (Bla. det nye toiletsystem) Personalet tilkalder selv en kollega fra hajlisten, hvis der mangler en tur Kontrakten er forkert skruet sammen, så Stbtj. ikke laver mindre rep. på ERF. (Vi får jo ikke penge for det!)

19 Målområde, Medarbejder / Miljø MTA Hvad måles: Der måles på den planlagte MedarbejderTilfredshedsAnalyse (MTA) som afholdes hvert 2. år fremadrettet. Først komne er ultimo Hvorfor: For understøttelse af Togvedligeholdelses mål, er her vedtaget en forbedring på min. 3% i forhold til seneste resultat, Hvordan måles: Der måles på Arbejdsglæde (62%) og Loyalitet (68%) med udgangspunkt i resultatet for Klargøring i = Arbejdsglæde 65% og Loyalitet 71%. Hvorfra kommer data: Fra Driftsafviklings MTA rapport Ansvar for levering af tal: Ove E. Larsen LEAN Hvad måles: Der måles på Driftsafviklings to enheder, Klargøring Kastrup (inkl. Adm.) og Klargøring København. Disse to målinger ligger til grund for udarbejdelser af et samlet LEAN termometer for Driftsafvikling. Der måles ikke på Klargøring Helgoland og Østerport, da enheden overtages af DSBFirst 7. juli Hvorfor: For at understøtte Togvedligeholdelses mål, er her taget udgangspunk i målene som er indarbejdet LEAN temparturen for Klargøring KAC. Målene for Kastrup er tiltrådt af Klargøring København. Det samlede mål for 2009 er fastsat til 426 point. Målene for 2010 er +10% og for %. Hvordan måles: LEAN grupperne i Kastrup og København foretager målingerne, hvert kvartal med hjælp fra ekstern kontrollant. Hvorfra kommer data: Fra data (regneark), hvor LEAN Temparturen er udarbejdet. Ansvar for levering af tal: Ove E. Larsen

20 Målområde, Medarbejder / Miljø. Vandforbrug Hvad måles: Der måles på vandforbruget i Driftsafvikling. Målet for 2009 = -15%, 2010 = -5% og 2011 = - 5%. Udgangspunktet er det opgjorte forbrug for 2008, på stederne KGC, BLV og KAC, som er m 3. Hvorfor: For at understøtte Togvedligeholdelses mål Energiforbrug måles der på reduktion af vandforbruget i Driftsafvikling. Hvordan måles: Efter Infrastrukturs mdl. forbrugs måleraflæsninger. Hvorfra kommer data: Infrastrukturs inddaterings ark for forbrug af vand. Ansvar for levering af tal: Ove E. Larsen

21 Kritiske Succesfaktorer og Udsagn Medarbejdere / Miljø. Kritiske Succesfaktorer: ƒ MTA, Ledelsen reagerer (fordeling af produktion) KAC/KH) ƒ MTA, Planlægning samt planlægning af interne kurser ƒ LEAN, tavlelederen opfølgning hurtigst muligt. (Hovedpunkter fra Tavlemøder sendes på mail) Fremadrettet planlægning af LEAN møder ƒ Penge/område (Bane Danmark), etablering og brug af fremmednet ƒ Tid og ressourcer opprioritering af vandspareprojektet ƒ Beregning af omkostninger / besparelser (sensorstyring af brugsvand) Udsagn: Ledelsen skal reagere på MTA Bedre planlægning (Fordeling af produktionen (KAC / Kgc)) minimere stress Opfølgning på tavlemøder (kort referat sendes ud efter mødet, så alle får info) Planlægning af LEAN-møder, samt generelt mere fokus på LEAN Planlægning af interne kurser Etablering og mere brug af fremmednet Opprioritering af vandspareprojektet Sensor-styring af vand i baderum og håndvaske Bedre anvendelse af kernekompetencer (medarbejdere og ledere) Bedre dialog imellem afdelingerne Gennemføre gode MUS-samtaler Synlig og engageret ledelse

22 Spørgsmål?