STATUS PÅ ARBEJDET MED INKLUSION

Transkript

1 STATUS PÅ ARBEJDET MED INKLUSION Lolland Kommune Forår

2 Indhold 1. Indledning Fokus for inklusionsarbejdet fremover i Lolland Kommune Forståelse af begreberne i rapporten Forskelle på ledelsens og medarbejdernes svar Ledelse og styring af inklusion Den økonomiske styring Få klare mål Inddragelse og dialog Ledelse Skoleområdet Status på arbejdet Er der klare mål for arbejdet? Får lærere og pædagoger den støtte de har behov for? Kompetencer fokus på faglighed Arbejdet på skolen teamsamarbejde og respons Arbejdet på SFOen Samarbejdet mellem skoledelen og SFOen Dagtilbudsområdet Status på arbejdet Er der klare mål for arbejdet? Kompetencer et højt uddannelsesniveau Arbejdet i dagtilbuddet de rigtige aktiviteter Arbejdet på tværs af institutioner og faggrupper Overgange mellem dagtilbud og skole Overgange mellem skoler Samarbejdet med PPR Samarbejdet med socialrådgiverne Fælles sprog på tværs af faggrupperne Om bilag 1 og Litteraturliste

3 1. Indledning Regeringens ambition er, at den massive indsats i forhold til inklusion sammen med folkeskolereformen vil føre til en folkeskole, hvor alle børn trives og lærer mere. Ministeren udtaler om sammenhængen mellem reformen og inklusion: Inklusion skal ikke ses isoleret. Initiativerne for øget inklusion er en del af regeringens reform af folkeskolen. Eik Møller fra Børne- og Kulturchefforeningen (BKF), skriver i et gæsteskribentindlæg på inklusionsudvikling.dk, at vi med reformen tager hul på fase to af inklusionsindsatsen. Med andre ord er inklusion nu noget, der handler om et helt grundlæggende menneskesyn, og ikke en aktivitet for sig selv. Det er en meget stor styrke, for på den måde flyttes fokus væk fra det inkluderede barn/individ til de relationer og omgivelser, hvori alle børn indgår. Dermed giver reformen også bolden op til en ny fortælling og en ny dialog med forældre og medarbejdere om, hvordan vi kan forstå inklusionen som en helt integreret del af den moderne folkeskole. På dagtilbudsområdet har den store fysiske flytning af tilbuddene fra service- til dagtilbudsloven været i gang siden De særlige indsatser blev med kommunalreformen og det generelle fokus på inklusion i dagtilbudsloven fra 2007 samlet i kommunerne. På dagtilbudsområdet er det kun 0,2 % af de 0-5 årige, der er egentlig segregeret i specialinstitutioner efter Serviceloven. Alligevel peger flere kommuner på behovet for et stærkt fokus på om den fysiske inklusion også følges af, at børnene også udvikler sig og trives i dagtilbuddene. Hanne Dollerup, BKF skriver på Inklusionsudvikling.dk, at Hvis vi skal lykkes med inklusion i folkeskolen, skal vi kigge på vores medarbejdere. En inklusionsproces er dømt til at mislykkes, hvis vi ikke har tænkt over vores organisering af kompetencer og vores måde at arbejde med hjælp og støtte til personalet i frontlinjen lærere og pædagoger. Denne statusrapport giver en status på inklusionsindsatsen i Lolland Kommune. Analysen bygger på medarbejdernes besvarelse af en spørgeskemaundersøgelse gennemført i efteråret Når der evt. på baggrund af statusanalysen opstilles mål for næste fase af inklusionsindsatsen, er det væsentligt, at indsatsen på skoleområde også spiller sammen med det øvrige arbejde i kommunen for at nå målene i folkeskolereformen. På samme måde er det væsentligt, at der i implementeringsbestræbelserne omkring folkeskolereformen tænkes inklusion, herunder at kommunens egne mål for arbejdet med folkeskolereformen også omhandler inklusionsopgaven. Målet med rapporten er, at give Lolland Kommune mulighed for at stille skarpt på de udfordringer, de decentrale ledelser og medarbejdere oplever i forhold til kommunens inklusionsindsats. Målet er, at styrke kommunens grundlag for at opstille mere konkrete mål for, hvad kommunen ønsker at gøre bedre eller anderledes med de indsatser, der igangsættes fremover. Rapporten giver dermed Lolland Kommune mulighed for i højere grad at målrette arbejdet med at kvalificere inklusionsindsatsen. 3

4 Rapporten beskriver inklusionsindsatsen på fire områder: 1) Ledelse og styring af inklusion 2) Skoleområdet 3) Dagtilbudsområdet 4) Samarbejde på tværs af faggrupper og institutioner Med rapporten følger også to bilag: Bilag 1: Her kan alle besvarelser ses, og der henvises løbende til disse tabeller i rapporten Bilag 2: Bilaget består af de supplerende kommentarer, som respondenterne har tilføjet gennem spørgeskemaundersøgelsen. Kommentarerne er samlet med henblik på kommunens brug i det videre arbejde 1.1 Fokus for inklusionsarbejdet fremover i Lolland Kommune Lolland Kommune har i sommeren 2013 udarbejdet Den fælles inklusionsstrategi - for børne- og ungeområdet i Lolland Kommune. Strategien tager afsæt i Lolland Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik fra september Politikken fra 2010 skal danne rammen for, hvordan vi i kommunen vil arbejde med inklusion. Det er en ramme, som samtidig beskriver, hvordan vi som professionelle har ansvar for at bruge vores faglige kompetencer til at få alle børn ind i fællesskaber, så de bliver aktive deltagere i kommunens dagtilbud, skole, SFO, klubregi samt fritidstilbud. Derfor skal medarbejdere i Lolland Kommune være dygtige til at arbejde med børn og unges sociale relationer og kompetencer, idet det kan medvirke til at undgå eksklusion. Den fælles inklusionsstrategi fungerer altså som en paraply under Den sammenhængende Børneog Ungepolitik og skal sikre fokus på inklusion i kommunens arbejde på børne- og ungeområdet. Inklusion har været på dagsordenen i mange år i Lolland Kommune. Blandt andet har arbejdet udmøntet sig i Partnerskabssamarbejdet med KL om inklusion, hvor Lolland Kommune også gennemførte en statusanalyse. EVA s anbefalinger til det fortsatte arbejde med inklusion i kommunen har været gode pejlemærker for fokus og handling på området. Her har kommunen haft fokus på blandt andet de økonomiske strukturer og modeller, etablering af ressourcecentre, principper for skolebestyrelsernes arbejde samt samarbejdet mellem skole og SFO. På trods af ihærdige indsatser oplever Lolland Kommune stadig store udfordringer med inklusionsopgaven. Lolland Kommune indgik derfor i foråret 2013 en samarbejdsaftale med Undervisningsministeriets udgående enhed Inklusionsudvikling. Inklusionsudvikling samarbejder med 20 udvalgte kommuner med udgangspunkt i den enkelte kommunes situation og behov for at kvalificere og understøtte kommunernes inklusionsindsatser. Samarbejdet tager afsæt i følgende overordnede formål for Lolland Kommunes inklusionsarbejde: 4

5 Formål: Lolland Kommune ønsker, at alle børn og unge er aktive deltagere og bliver delagtiggjort i fællesskaber. Et stærkt fællesskab er, når de professionelle skaber rammer og betingelser for børn og unges muligheder for at skabe gode kammeratskaber, trivsel, læring og udvikling i et anerkendende børne- og unge perspektiv. Derfor skal Lolland Kommune og Inklusionsudvikling i samarbejde sikre, at den fælles inklusionsstrategi for Børn og Unge, Dagtilbud og Skole omsættes i praksis, så visionen om stærke børne- og ungefællesskaber for alle både tales, tænkes og gøres i en fælles inklusionspraksis, der gælder alle professionelle, børn og forældre. I Lolland Kommune er der i tilknytning til formålet fokus på følgende 3 målsætninger for samarbejdet: Mål 1: En professionel og systematisk refleksionspraksis for alle ledere og medarbejdere er kernen i at skabe stærke fællesskaber. Mål 2: De professionelle inviterer til et gensidigt forpligtende samarbejde, så familierne har lyst til at deltage i og bidrage til udviklingen af stærke fællesskaber og oplever dem som meningsfulde læringsmiljøer. Mål 3: Løbende kapacitetsopbygning understøtter den fortsatte udvikling af stærke fællesskaber. Rapporten her bygger på svar fra følgende medarbejdergrupper: Antal Svarprocent Medarbejdergrupper besvarelser Skoleledere % Lærere/lærere med vejlederfunktioner % Pædagoger i børnehaveklasse/pædagoger i skolen 27 56% Ledere i SFO/fritidshjem % Pædagoger i SFO/fritidshjem 54 66% Områdeledere eller lignende ledere på daginstitutionsområdet Daglige ledere på daginstitutionsområdet % Pædagoger i dagtilbud/pædagoger med vejlederfunktioner % Medarbejdere i PPR/PPR-lignende funktioner % I alt % Svarprocenten i Lolland Kommune er gode både på ledelses- og medarbejderniveau og i alle respondentgrupper. På den måde giver statusanalysens resultater relativt valide indikatorer på de forskellige respondentgruppers oplevelser af og med inklusionsarbejdet i kommunen. Kommunens svarprocent signalerer samtidigt, at medarbejderne gerne vil give deres oplevelser en stemme, som er med til at danneafsæt for beslutninger for fremtidens arbejde med at omsætte inklusionsstrategiens visioner til en pædagogisk praksis i hverdagen. 5

6 Rapporten bygger alene på kvantitative data. Det betyder at den udelukkende giver indikationer på områder, der kan opleves udfordrende. Når der i Lolland Kommune skal arbejdes videre med nogle af de temaer, der viser sig igennem analyserne af materialet, anbefaler Inklusionsudvikling, at temaerne belyses yderligere. Dette kan blandt andet ske gennem nærmere analyse af bilag 1 og 2 til rapporten. Ligesom det kan give god mening at supplere de kvantitative data med kvalitative interviews med de involverede respondenter samt praksisinput fra det tværgående distriktsteam, der er nedsat til at understøtte arbejdet med inklusion de næste år. På den måde sikres det, at beslutningerne tages på et godt og praksisinformeret grundlag. En mere uddybende analyse af de udfordringer, der kommer frem gennem rapporten giver bedre mulighed for at opstille og nuancere de konkrete mål og succeskriterier for en ønsket forandring i kommunens praksis. Konkrete mål øger sandsynligheden for at nå målet gennem en konkret indsats. I dette indledende afsnit fremhæves enkelte særlige opmærksomhedspunkter via fremhævede data og analyser fra rapporten. Der er både fokus på generelle temaer og temaer der matcher de mål, der er sat i samarbejdet mellem Lolland Kommune og Inklusionsudvikling. I de efterfølgende afsnit kommer de før nævnte fire afsnit med de specifikke analyser af datamaterialet. I disse afsnit underbygges analyserne af forskning, viden og erfaringer fra områderne. I nedenstående tabel angives, hvor mange procent af medarbejderne der oplever, at inklusion lykkes i høj eller meget høj grad: Med denne tabel tegner der sig et billede af, at der stadig er en del at tage fat på i arbejdet med Den fælles inklusionsstrategi og samarbejdets målsætninger. Tallene viser at skoleområdet og dagtilbudsområdet har to meget forskellige fortællinger om inklusion. Tabellen giver et tydeligt billede af, at der særligt i lærergruppen opleves, at der er et stykke vej endnu i forhold til inklusionsarbejdet. Forskellene mellem skole- og dagtilbudsområdet samt forskellen mellem ledelse og medarbejdere på skole og SFO området kan med fordel fokuseres i det fremadrettede arbejde med inklusion. Det kunne derfor være interessant at dykke ned i de fortællinger, der ligger bag data. Skolelederne og lærerne har to meget forskellige oplevelser af, i hvor høj grad de lykkes med inklusionsarbejdet i skolen, hvorimod der på dagtilbudsområdet er en bredere enighed om, i hvor 6

7 høj grad området lykkes med opgaven. PPR vurderer at inklusionsarbejdet fungerer bedst på dagtilbudsområdet. PPR s vurderinger af forskellene mellem skole, SFO og dagtilbud vil være interessant at undersøge nærmere. Et fremadrettet mål for arbejdet med inklusion kunne være, at flere medarbejdere i Lolland Kommune i højere grad oplever, at inklusionsarbejdet lykkes. Det gælder for alle områder men særligt for medarbejderne i skolen. Der er altså fortsat et generelt behov for at sætte fokus på inklusionsopgaven i Lolland Kommune på både dagtilbuds-, SFO og skoleområdet. Sammenlignet med de øvrige kommuner, der har fået foretaget statusanalyser ligger andelen af skoleledere, der vurderer at inklusion lykkes i høj eller meget høj grad lavt. Dette er et opmærksomhedspunkt for ledelsen både centralt og decentralt, fordi det forventes at lederne går foran og motiverer til opgaven. Der er altså også grund til at kigge nærmere på ledelsen af inklusionsopgaven, hvilket vil blive uddybet senere i rapporten under de forskellige underafsnit. Tabel: Hvad oplever du lykkes for jer i arbejdet med børn i vanskeligheder? Børnene er en del af børnefællesskaberne Børnene deltager i undervisningen/ institutionens aktiviteter Børnene får et fagligt udbytte på et niveau der svarer til skolens gennemsnit eller bedre 92 % 46 % 15 % Børnene trives på skolen 77 % Børnene trives i SFO en 46 % Børnene trives og udvikler sig i institutionen Forældrene er glade for, at deres børn er en del af almenmiljøet på skolen Alle børn anerkender i højere grad forskellighed Lærere og pædagoger 49 % 56 % SFO-ledelse Skoleledere SFOpædagoger Dagtilbudsledere Pædagoger 100 % 46 % 68 % 71 % 37 % 26 % 80 % 52 % 79 % 66 % 1 % 7 % 31 % 48 % 7 % 37 % % 4 % % 48 % % 76 % 85 % 38 % 32 % 41 % 39 % 44 % 40 % 17 % 63 % 52 % 40 % 15 % 53 % 46 % Stregerne i tabellen angiver, at medarbejderne ikke er adspurgt. Fx er medarbejderne på dagtilbudsområdet ikke spurgt til, om børnene får et fagligt udbytte af skolen svarende til skolens gennemsnit. Ovenstående tabel viser, at set fra medarbejderperspektivet på både skole og SFO området er børn i vanskeligheder kun i mindre omfang en del af børnefællesskaberne, deltager i aktiviteterne og er i trivsel. Særligt børnenes faglige udbytte af undervisningen ligger kritisk lavt og henholdsvis lærere og pædagogers opfattelse af, hvordan børnene trives i de andres kontekst er centrale opmærksomhedspunkter. Ikke overraskende er der ingen steder, hvor alle medarbejdergrupper samstemmigt angiver, at inklusionen lykkes. Det er et helt centralt opmærksomhedspunkt, at lærerne vurderer, at børn i vanskeligheder ikke opnår resultater svarende til gennemsnittet. Selv om der kan være mange årsager til, at lærerne og pædagoger svarer, som de gør, kan der være en bekymring for, hvorvidt der 7

8 på skolerne og i dagtilbuddene er lavere forventninger til disse børn. Camilla Dyssegårds (2013) forskning viser, at forventningerne har stor betydning for børnenes udbytte af undervisningen, da det er afgørende for, hvilke mål der arbejdes mod. Et mål for det fremtidige arbejde kunne være at særligt lærernes vurdering af og forventninger til børnenes faglige niveau øges. Daginstitutionerne er mere positive end skolerne, og det ser ud til, at børnene trives bedre der. På dagtilbudsområdet mener omkring 2/3 af respondenterne at børn i vanskeligheder er en del af fællesskabet og deltager i institutionens aktiviteter. Selvom tallet ligger højere end på skole og SFO området kan det være bekymrende, da det netop er dagtilbuds kerneydelse. Hvad med de børn der ikke er med i fællesskabet og ikke deltager aktivt, hvor er de og hvad får de af tilbud? Som nævnt ovenfor springer det i øjnene, at skolen ikke oplever, at eleverne trives på SFO en, og SFO-pædagogerne ikke oplever, at børnene trives i skolen. Dette kan være en indikation på, at der ikke i tilstrækkelig grad er etableret et samarbejde mellem områderne omkring disse børn. Tabellen tydeliggør, at der bør være en stærk opmærksomhed på det tværfaglige arbejde mellem daginstitution, SFO og skole. Det kunne se ud til, at tilliden til hinandens pædagogiske arbejde og det pædagogiske miljø trænger til et løft. Ledelsens opfattelse på skole og SFO delen er markant anderledes end medarbejdernes. Det betyder at der her er en fremtidig ledelsesopgave. Lederne kan med fordel inddrage medarbejderne, når der skal tales, tænkes og gøres inklusion som den fælles inklusionsstrategi fremhæver. 8

9 Tabel: Klare politiske mål og retningslinjer for arbejdet med inklusion? Skoleledere Skolelærere/pæ dagoger Daginst. ledere Daginst. pædagoger SFO-ledere/ Pædagoger PPR Kommunen har klare politiske mål for inklusion (ja/nej) 100 % 56 % % 65 % 100 % Kommunens mål skaber klare retningslinjer for arbejdet med inklusion 54 % (38 %) 7 % (34 %) % (30 %) 22 % (33 %) 86 % (14 %) Ledelse og medarbejdere har fælles drøftelser af, hvad det i praksis betyder at arbejde med inklusion (ja/nej) 92 % 53 % 89 % 80 % 70 % [60 %]* 63 % [43 %]* 90 % Vi har klare mål for arbejdet med inklusion på min skole/institution 54 % 25 % 58 % 61 % 60 % 39 % - Forvaltningen er i dialog med os om mål, muligheder og barrierer ift. inklusion 23 % (54 %) - 43 % (48 %) - 10 % (50 %) - Procentsatser angiver i meget høj grad og i høj grad sammenlagt, mens tallene i parentes angiver i nogen grad *Anden svarkategori: Ja, sammen med skolen Tabellen ovenfor viser, at den politiske målsætning på området er kendt blandt lederne på skole og SFO og i PPR, men at det blandt en stor gruppe ledere og medarbejdere opleves, at der ikke er klare mål og retningslinjer i forhold til opgaven. Dagtilbudsbilledet ser igen mere positivt ud. Næste store skridt bliver at man fra ledelsesniveau har succes med at oversætte og formidle målene til konkrete retningslinjer for arbejdet med inklusion ned i de enkelte skolers, SFO ers og daginstitutioners medarbejdergrupper. Målene skal oversættes til inkluderende læringsfællesskaber i praksis ude i de enkelte børnegrupper. Særligt råber tallene på opmærksomhed hos lærerne, hvor kun 7 % vurderer at der i høj grad er klare retningslinjer for arbejdet med inklusion, og kun halvdelen af lærerne oplever, at der er løbende drøftelser mellem medarbejdere og ledelse af arbejdet med inklusion. Hvor det på SFO og dagtilbudsområdet ser mere positivt ud. Et helt særligt opmærksomhedspunkt er den nederste kolonne i tabellen. Her bliver et helt centralt opmærksomhedspunkt i fremtiden dialogen mellem forvaltningen og de decentrale ledelser. Disse 9

10 data kan give et billede af, at der mangler forvaltningsmæssig opbakning, opfølgning og oversættelsesmuligheder fra strategi til praksis. Dette slip kan have afgørende betydning for at strategierne får det ønskede liv i praksis, som var intentionen. Når der skal arbejdes med den viden statusanalysens data giver, er det vigtigt at supplere denne rapports analyser med den viden der rummes i bilag 1 og 2. Dette kan med fordel gøres på sektorchefsmøder, ledermøder og i det tværgående distriktsteam, hvor en opgave kan være at samle det fulde billede inden konkrete processer og aktiviteter i gangsættes. Nedenfor gives en kort opsamling på tværs af de forskellige områder i forhold til Lolland Kommunes overordnede mål for samarbejdet med Inklusionsudvikling om inklusionsopgaven. Opsamlingen er en sammenfatning af de analyser, der findes i rapporten under de enkelte afsnit. Talmaterialet der underbygger analyserne er altså at finde i rapportens afsnit. Mål 1: En professionel og systematisk refleksionspraksis for alle ledere og medarbejdere er kernen i at skabe stærke fællesskaber Meget få ledere og medarbejdere i Lolland Kommune på skoleområdet vurderer at de i høj eller meget høj grad har systematiske samtaler om ledelsens forventninger til det faglige niveau. En faktor, som vi ved, har stor betydning, når det handler om at styrke fagligheden og sikre inklusion i praksis på skolerne. Ligeledes på dagtilbudsområdet ses et stort potentiale i forhold til at systematisere og udvikle på den løbende refleksion og sparring på det daglige pædagogiske arbejde i institutioner. På baggrund af ovenstående data er der god grund til at sætte fokus på netop den rådgivning og vejledning medarbejderne i skolerne og daginstitutionerne får. Det er bekymrende, at så mange oplever, at de ikke får den støtte, de har behov for. Medarbejderne søger i meget høj grad sparring hos hinanden og de oplever samtidig, at de kun i nogen grad har de nødvendige kompetencer. Her må overvejelserne gå på, hvordan de nødvendige støttestrukturer og udviklingssystemer opbygges, og hvordan man kan få et fælles billede af, hvilken form for støtte og udvikling, der kan kvalificere opgaven på sigt. Den forskel der er i data mellem ledere og medarbejdere kan betyde at strukturerne er etableret, men ikke anvendes eller opleves som relevante. Her kan også være tale om manglende inddragelse og oversættelse mellem ledelse og medarbejdet altså en operationalisering af strukturer til konkret praksis i hverdagen. Både internt blandt lærerne i teamet og blandt medarbejdere og ledere på skoleområdet er der få, der får sparring på baggrund af konkrete observationer eller dialog om det faglige niveau. Der er behov for en indsats, hvor viden, systematik og refleksion tænkes ind i det daglige arbejde. Ressourcepersonernes rolle og en fælles kompetenceudviklingsplanen er vigtige elementer i en sådan støttestruktur - både på den enkelte institution og i kommunen. 10

11 Mål 2: De professionelle inviterer til et gensidigt forpligtende samarbejde så familierne har lyst til at deltage i og bidrage til udviklingen af stærke fællesskaber og oplever dem som meningsfulde læringsmiljøer En evaluering af skolestartsforsøgene fra Rambøll i 2012 peger på, at samarbejdet mellem lærere og pædagoger reelt giver bedre muligheder for en mere sammenhængende indsats over for det enkelte barn. Pædagogen har gode muligheder for, og rammer til, at styrke børnenes deltagelse i fællesskaberne i SFO en eller på fritidshjemmet om eftermiddagen. På den måde kan samarbejdet mellem lærere og pædagoger styrke barnets mulighed for at blive en del af børnefællesskaberne. Ifølge Rambøll analyse betyder samarbejdet også, at der kommer flere perspektiver på det enkelte barn. På den måde får både lærere og pædagoger kendskab til ny viden om børnene, hvilket giver flere muligheder for at støtte barnet. En sideeffekt er, ifølge Rambølls analyse, at de to faggrupper sammen opdager mistrivsel tidligere, og at der dermed kan sættes tidligere ind. Også når det gælder samarbejdet og sammenhængen med hjemmet er et godt samarbejde mellem lærere og pædagoger en styrke. I SFO en og på fritidshjemmet møder pædagogerne næsten dagligt forældrene, og den viden kan de videregive til lærerne. Det betyder, at lærerne også får adgang til viden om hjemmeforhold, der kan have betydning for barnet trivsel og læring i skolen. Samtidig viser evalueringen, at flere øjne og dermed et mere bredspektret blik på barnet betyder, at man kan give forældrene nogle mere nuancerede billeder af barnets styrker og behov for støtte. Det er særligt en styrke i samarbejdet om de socialt og fagligt svageste børn. Statusanalysen giver ikke meget viden omkring forældresamarbejdet. Men der er alligevel spørgsmål og svar i rapporten, der kan give noget baggrundsviden at arbejde ud fra. Særligt spørgsmålene omkring hvorledes medarbejderne inddrager alle forældre i arbejdet med at skabe inkluderende fællesskaber, er der noget datamateriale der kan give en pejling på udfordringer og potentialer. I forhold til inddragelse af forældre og i forhold til samarbejdet med PPR, er der en interessant forskel mellem medarbejdere og ledere. Ledere og PPR oplever forældresamarbejdet som en større udfordring end medarbejderne. Generelt peger ledelsen på både skole og dagtilbud på samarbejde med forældre til børn i vanskeligheder som en stor udfordring. Til forskel fra medarbejderne som ikke oplever det som en afgørende udfordring. Et vigtigt fokuspunkt i arbejdet mellem professionelle og forældre bliver altså at både ledelsen og medarbejderne inddrages, så det ikke bliver ledelsens projekt og der derfor ikke dannes ejerskab hos medarbejderne for opgaven. Det er summen af lærernes og pædagogernes erfaringer, som skal skabe den fælles inkluderende praksis i den enkelte organisation. Mål 3: Løbende kapacitetsopbygning understøtter den fortsatte udvikling af stærke fællesskaber I Lolland Kommune vurderer medarbejderne at de generelt ikke har de fornødne kompetencer til arbejdet med inklusion. Lederne vurderer generelt at være godt klædt på, men på skole og til dels SFO området oplever medarbejderne ikke at deres ledere har de fornødne kompetencer til at lede inklusionsopgaven. Tallene viser, at der er et behov for at sætte fokus på kompetenceudviklingen af både ledere og medarbejdere, som både målene om systematisk refleksionspraksis og løbende kapacitets opbygning 11

12 underbygger. Et mål kunne være, at flere ledere og medarbejdere oplever, at de selv og deres kollegaer i høj grad har de fornødne kompetencer til at skabe inkluderende undervisning. Tallene i rapporten viser endvidere at der er få ledere der har en samlet plan for kompetenceudvikling, og at der blandt medarbejderne er mange, der svarer ved ikke på spørgsmålet om der findes samlede planer. Dette underbygger behovet for en sådan plan og for udbredelse af den. Her bliver et mål om strategisk og systematisk fokus på kompetenceudvikling et opmærksomhedspunkt for ledelsesniveauet i både forvaltning og hos de decentrale ledelser. Udover de ovenfor nævnte temaer set i forhold til målene fremhæver data i statusanalysen, at Lolland Kommune også med fordel kan fokusere og arbejde på følgende områder i den kommende periode: Fælles sprog Rapportens sidste kapitel fremhæver et vigtigt udviklingspunkt for Lolland Kommune. Data viser, at der på alle områder opleves et manglende fælles sprog. Undersøgelser viser, at det er afgørende for styrkelsen af inklusion i dagtilbud, skoler og fritidstilbud, at der formuleres få, fælles og klare mål. For mange målsætninger gør det svært at fastholde fokus og sikre et kontinuerligt arbejde mod målene, og det kan medføre, at både ledelse og medarbejdere mister fokus, ejerskab og opbakning til en forandrings- og udviklingsproces. Fællesskab og/eller individ? Statusanalysen viser os, at der i svarene er meget fokus på tiltag målrettet enkeltbørn, og at det er i forhold til enkeltbørn man efterspørger vejledning m.m. Ressourcepersonerne bliver ofte brugt som støtte til enkeltelever. Hertil kommer, at viden om børn i vanskeligheder og diagnoser er noget af det, der efterspørges meget. Så et spørgsmål er hvordan kommer man fra denne viden til aktiv pædagogisk handling? Fokus på at bevæge sig fra diagnosen som en etikette, der giver grundlag for at placere et barn i en gruppe med såkaldt ligesindede, og over til at se alle børn som forskellige og med forskellige udfordringer er en vigtig del af inklusionsindsatsen fremadrettet. Styring og ledelse I statusanalysen er der mange steder meget store forskelle på, hvad ledelsen svarer, og hvad medarbejderne svarer. Derfor er det vigtigt at overveje, hvem der skal inddrages og hvordan i arbejdet med at implementere målene for inklusionsarbejdet. Hvis man udelukkende inddrager lederne, vil indsatserne på nogle områder muligvis skyde ved siden af eller ikke blive oplevet som den støtte, man som medarbejder har brug for. Ledelsen kan i og for sig godt have ret i, at der fx er brug for en bestemt form for kompetenceudvikling, men hvis medarbejderne ikke kan se, at det kan hjælpe dem i deres konkrete praksis og derfor ikke oplever sig set eller hørt, kan indsatsen være spildt. Herunder kan der fokuseres på oversættelserne af målene fra forvaltning til decentrale ledelsesniveau og til meningsskabelse for den enkelte medarbejder. I forbindelse med de kommunale styringsmodeller kan det være interessant, at iværksætte en nærmere undersøgelse af, hvordan kommunens ressourcetildeling i højere grad kan støtte ledernes arbejde med inklusion, og hvordan dialogen mellem forvaltning og ledelser optimeres herom. 12

13 1.2 Forståelse af begreberne i rapporten Kommunerne rundt om i landet har forskellige definitioner af inklusion. I denne rapport tager vi udgangspunkt i kravene i kommuneaftalen for 2013, som bygger på en tredelt inklusionstænkning: 1) 96 procent af børnene skal inkluderes i de almene tilbud (fysisk inklusion) 2) Flere børn skal have 2 eller derover i dansk og matematik (faglig inklusion) 3) Børnenes trivsel skal fastholdes (social inklusion) Grundlaget for spørgsmålene i undersøgelsen er, at inklusion gælder alle, fordi det er en fælles opgave at sikre, at alle børn er deltagere i både de sociale og faglige fællesskaber. Inklusion handler samtidigt om 1) fællesskaberne, 2) individer 3) rammer (pædagogiske/fysiske) og indsatserne skal tænkes på alle 3 niveauer. Når vi eksplicit spørger til børn i vanskeligheder, refererer vi til børn, som i kortere eller længere perioder har behov for særlig opmærksomhed og støtte for at kunne deltage i disse fællesskaber. På den måde skriver vi os ind i inklusionens indbyggede dilemma og diskussionen om fokus skal være på den enkelte og/eller fællesskabet. Samtidigt skriver vi os også ind i en grundlæggende forudsætning i den pædagogiske tænkning om, at man skal behandle børn forskelligt for at give dem lige deltagelsesmuligheder. Spørgeskemaundersøgelsen omfatter ni respondentgrupper. Med begrebet skole, henviser vi til skolen, inklusivt SFO en, mens medarbejdere i skolen alene omfatter lærere og pædagoger i skoledelen. Vi har valgt at fastholde begrebet PPR, selv om vi ved, at flere kommuner ikke længere har et egentligt PPR. Vi har valgt at supplere det med begrebet PPR-lignende funktioner i det loven stadig peger på begrebet pædagogisk psykologisk vurdering. 1.3 Forskelle på ledelsens og medarbejdernes svar Vores erfaring med statusanalyserne er, at det ikke kan undgå at falde i øjnene, at der kan være store forskelle på, hvad lederne og medarbejderne svarer på de samme spørgsmål i undersøgelsen. Det skal blandt andet ses i lyset af, at lederen svarer på hele skolens og dermed alle medarbejderes vegne mens medarbejderen kun svarer på egne vegne. På et spørgsmål om hvorvidt medarbejderne bruger PPR, kan der være nogle lærere på skolen, der samarbejder meget med PPR, mens andre lærere stort set ikke samarbejder med PPR. Her kan ledelsen eksempelvis pege på, at der i høj grad samarbejdes med PPR, men samtidig kan et stort antal lærere måske svare, at de i mindre grad samarbejder med PPR. Vigtigheden af forskellene mellem ledere og medarbejderes svar afhænger af spørgsmålet, derfor har vi lagt mindre vægt på dette element, end i de tidligere statusanalyser. 2. Ledelse og styring af inklusion Rammerne for inklusionsarbejdet har stor betydning for, hvordan medarbejderne kan agere i praksis. I denne første del af statusanalysen beskrives hvordan ledere og medarbejdere i Lolland Kommune oplever dels kommunens styring af inklusionsopgaven, dels den konkrete ledelse af inklusionsopgaven på dagtilbud og i skoler. Ifølge Leon Lerborg, CBS, kan ledelse beskrives som den direkte og situationsspecifikke interaktion mellem en leder og en eller flere af dennes medarbejdere, eventuelt også dennes underordnede 13

14 ledere. Ledelse foregår ofte ansigt til ansigt via samtaler, til møder, ad hoc eller via telefon og e- mails. Styring derimod består eksempelvis i at foretage beslutninger om eksempelvis ressourcetildelingsmodeller, organisatoriske strukturer, processer og teknologier som påvirker medarbejdere, mellemledere og andre mere indirekte og generelt. 2.1 Den økonomiske styring I 2010 undersøgte Deloitte for Undervisningsministeriet, Finansministeriet og KL, hvordan der kunne findes bedre veje til bedre organisering og styring af specialundervisningen i folkeskolen. Undersøgelsen konkluderede, at kommunerne skulle arbejde med inklusionsfremmende styringsmodeller, da styrings- og budgetmodellerne kunne være en medvirkende årsag til, at man i Danmark brugte almenspecialundervisning og enkeltintegration i langt mindre omfang end i Sverige og Finland. Den samme konklusion kom KREVI i 2011 frem til i analysen: Ekskluderende specialundervisning Hvem får det og hvilke forskelle er der?. En rundspørge til 70 kommuner viste, at i 87 % af kommunerne betalte skolerne selv, når der blev henvist til almindelig specialundervisning. Kun i 16 % af kommunerne betalte skolerne selv for elever i specialklasser altså ekskluderende specialundervisning. I 72% af kommunerne betaltes udgifterne af en fælles pulje. KREVI konkluderede, at ønsket om inklusion i mange kommuner ikke i tilstrækkelig grad blev understøttet af klare, økonomiske incitamenter. I Lolland Kommune vurderer 8% af skolelederne, 20% af SFO-lederne og 14% af dagtilbudslederne, at kommunens ressourcetildelingsmodel i høj eller meget høj grad understøtter ønsket om at udvikle inkluderende undervisnings-, fritids- og dagtilbud. 23% af skolelederne, 10% af SFO-lederne og 24% af dagtilbudslederne vurderer, at kommunens øvrige administrative styringstiltag i høj eller meget høj grad understøtter ønsket om at udvikle inkluderende undervisnings-, fritids- og dagtilbud. Med andre styringstiltag menes visitationsprocedurer, støtteansøgninger, kvalitetsrapporter m.v. På den måde giver data anledning til at se på om: 1) Er styringsmodellerne etableret med de rette incitamenter? 2) Er modellerne oversat fra intention til praksis på en passende måde, der tydeliggør incitamenterne? 3) Hvordan optimeres dialogen mellem forvaltning og decentral ledelse om styringsmodellerne? 2.2 Få klare mål Undersøgelser viser, at det er afgørende for styrkelsen af inklusion i dagtilbud, skoler og fritidstilbud, at der formuleres få, fælles og klare mål. For mange målsætninger gør det svært at fastholde fokus og sikre et kontinuerligt arbejde mod målene, og det kan medføre, at både ledelse og medarbejdere mister fokus, ejerskab og opbakning til en forandrings- og udviklingsproces. Gode og retningsgivende mål er mål, der knytter sig til de nationale målsætninger, de kommunalpolitiske visioner og den pædagogiske praksis i kommunen og som dermed: sætter en fælles kurs for arbejdet med inklusion på tværs af ledere, medarbejdere og forældre bidrager til at fastholde fokus for det strukturelle og pædagogiske arbejde bidrager til at prioritere og målrette indsatser, der gør, at målene nås 14

15 I tabellen nedenfor ses, i hvor høj grad medarbejderne i Lolland Kommune oplever, at kommunen har klare mål for inklusion. Tabel 1: Oplever du, at kommunen har klare politiske mål for inklusion? Skoleledere Skolelærere- og pædagoger SFO- og fritidshjemsledere SFO- og fritidshjemspædagoger PPR og lign. støttefunktioner Ja 100% 56% 100% 65% 100% Nej 0% 21% 0% 17% 0% Ved ikke 0% 23% 0% 19% 0% Alle ledere mener der er klare politiske mål for deres arbejde, hvilket er rigtigt positivt. Kun halvdelen af lærere og lidt mere for pædagogerne i skole og SFO oplever, at kommunen har klare mål, mens ca. en femtedel af medarbejdere mener, at der ikke er klare mål. Der er med andre ord en høj andel af medarbejderne i Lolland Kommune, der ikke oplever, at kommunen har klare mål for inklusion. Der bør være en opmærksomhed på, at så mange medarbejdere slet ikke ved, om der er klare politiske mål for arbejdet med inklusion i kommunen. Det tyder på at der er et hul i oversættelserne fra lederne til medarbejderne om målenes betydning for deres arbejde. Ved en fejl er dagtilbuddene ikke blevet spurgt til dette. I afsnittet om dagtilbud fremgår det dog i hvor høj grad pædagoger og ledelser på dagtilbuddene mener, at der er mål for inklusion på det enkelte dagtilbud. Det er ikke nok at formulere politiske mål for arbejdet, det er ligeså nødvendigt at udarbejde en handlingsrettet strategi. Endelig er det vigtigt, at både mål og strategi er anerkendte og meningsgivende for ledelse og medarbejdere, der i deres dagligdag arbejder med at skabe inkluderende børnefællesskaber. I tabellen nedenfor ses i hvor høj grad medarbejderne oplever, at kommunens mål skaber klare retningslinjer for arbejdet i skoler, dagtilbud og PPR. Tabel 2: I hvilken grad skaber kommunens mål klare retningslinjer for jeres arbejde med inklusion på din skole/sfo/fritidshjem/i dit arbejde? Skoleledere Skolelærere- og pædagoger SFO- og fritidshjemsledere SFO- og fritidshjemspædagoger PPR og lign. støttefunktioner I meget høj grad 0% 1% 0% 2% 29% I høj grad 54% 6% 70% 20% 57% I nogen grad 38% 34% 30% 33% 14% I mindre grad 8% 41% 0% 15% 0% Slet ikke 0% 5% 0% 9% 0% Ved ikke 0% 13% 0% 20% 0% Af ovenstående tabel fremgår det, at 54 % af skolelederne og 70 % af SFO lederne vurderer, at Lolland Kommunes mål for Inklusion i høj grad er retningsgivende for deres arbejde. Ingen (eller meget få) ledere af skole og SFO peger på at der slet ikke eller i mindre grad er retningslinjer for deres arbejde. Det betyder at arbejdet ligger i at få medarbejderne med på vognen. Et mål for det fremtidige arbejde med inklusion kunne derfor være, at en større gruppe ledere og medarbejdere mener, at målene i høj grad er retningsgivende for deres arbejde med inklusion. Det er tydeligt, at 15

16 lederne har en indsigt på området, som medarbejderne endnu ikke har. Der er behov for at overveje, hvilke strategier, der kan sikre, at denne indsigt når længere ud i systemet. Nogle kommuner har formuleret en særskilt inklusionspolitik med vision, mål og strategi, mens andre kommuner har integreret mål og strategi for inklusionsområdet i børn- og ungepolitikken eller lignende. Fælles for de gode eksempler er, at kommunen har fastlagt og udmeldt dels mål for inklusionsområdet, og dels en strategi for, hvordan ledelse og medarbejdere i deres daglige arbejde skal medvirke til at skabe stærke børnefællesskaber. 2.3 Inddragelse og dialog Når der skal skabes grobund for ændringer i praksis, er det væsentligt at have blik for de professionsfaglige perspektiver, holdninger og kulturer hos de skoleledere, dagtilbudsledere, lærere, pædagoger og medarbejdere i PPR, som hver dag arbejder med børnene og forældrene. Virkeligheden skabes hver dag i den enkelte institution gennem sprog, mening og handling. De direkte berørte fagpersoner handler ikke anderledes i morgen, fordi de bliver introduceret til politiske mål men fordi de forstår, og kan se meningen med, den ønskede ændring af praksis ud fra et hverdagsperspektiv. Jørgen Bloch Poulsen, Aalborg Universitet, peger på, at 75 % af alle udviklingsprojekter ikke lykkes, og at en af de væsentlige årsager er manglende inddragelse af de involverede. Ifølge Skolerådets beretning fra 2012 viser flere undersøgelser, at succesfuld implementering af nye tiltag kræver, at de implementerende led det vil sige lærerne, pædagogerne og medarbejderne i PPR kan se meningen med de nye tiltag. En rapport fra Clearinghouse 2013 viser samtidig, at der er en tæt sammenhæng mellem institutioners præstationer i forhold til inklusion og medarbejdernes holdninger til inklusion. Det er derfor vigtigt, at politiske visioner og mål om inklusion bliver fortolket og genfolket igen og igen i alle led i den kommunale organisation. Dermed sker der en løbende oversættelse og meningsskabelse. Det gælder både vertikalt fra rådhuset til den enkelte skole, daginstitution og medarbejder i PPR og horisontalt mellem de forskellige sektorer, institutioner, skoler og fagligheder. 16

17 I tabellen nedenfor kan du se i hvor høj grad medarbejdere og ledelse oplever, at der er opbakning til inklusionstanken på skoler og dagtilbud. Tabel 3: I hvilken grad oplever du, at der er opbakning til inklusionstanken blandt medarbejdere og ledelse på din skole/sfo/fritidshjem/institution? I meget høj grad Skoleledere Skolelærereog pædagoger SFO- og fritidshjemslede re SFO- og fritidshjemspædag oger Daginstitutionsled ere og - områdeledere Daginstitutions pædagoger 0% 3% 10% 4% 24% 17% I høj grad 15% 16% 30% 28% 48% 55% I nogen grad 62% 46% 60% 46% 24% 24% I mindre grad 23% 31% 0% 20% 5% 4% Slet ikke 0% 1% 0% 0% 0% 0% Ved ikke 0% 3% 0% 2% 0% 1% Det er bekymrende, at så få i høj grad mener, at der er opbakning til inklusionstanken. Her er det dagtilbudslederne der scorer højest med 24 %, hvilket må siges at være en opmærksomhed værd. Ligeledes er det klart, at på skoledelen skal de nedslående tal have en opmærksomhed. Den største andel af besvarelser ligger i i nogen grad og i mindre grad. Meget få har svaret slet ikke, hvilket er positivt. En naturlig del af forklaringen på at der ligger en stor andel besvarelser i kategorien nogen grad er, at inklusion i praksis nogle gange lykkes og andre gange ikke lykkes. Men det er alligevel interessant at finde ud af, hvad der gemmer sig i gruppen i nogen grad. Hvilke forbehold eller bekymringer ligger der her, som gerne skal vendes til initiativer, der imødegår en eventuel usikkerhed? En nærmere analyse både generelt og i de enkelte institutioner kan være med til at vise, hvilke mål og handleplaner, der skal arbejdes med. Et mål for det videre arbejde kunne være, at flere af lederne og medarbejderne i Lolland Kommune ved målingen i 2015 angiver, at der i høj grad er opbakning til inklusionstanken. Jørgen Bloch Poulsen peger på, at det er vigtigt at se de decentrale medarbejdere som specialister på praksisniveau, der kan byde ind med bekymringer og være kritiske. Dermed kan disse fora også være med til at reducere sandsynligheden for, at der begås fejl. Der bør skabes fora, hvor de overordnede visioner og mål bliver debatteret og fortolket ind i en lokal kontekst, hvor de giver mening og retning i forhold til hverdagen på skoler og i dagtilbud. Dette er en opgave der knytter sig til mål 1. I tabellen nedenfor kan du se, i hvor høj grad medarbejderne oplever, at der løbende er fælles drøftelser af, hvad det betyder for praksis at arbejde med inklusion i de enkelte organisationer. Tabel 4: Har ledelsen og medarbejderne på din skole/institution løbende fælles drøftelser af, hvad det i praksis betyder at arbejde med inklusion? Skoler Daginstitutioner Ja 55% 81% Nej 34% 15% Ved ikke 11% 4% 17

18 Tabel 5: Har ledelse og medarbejdere i SFOen/fritidshjemmet haft fælles drøftelser af, hvad det i praksis betyder at arbejde med inklusion? (Multipelt) SFO er og fritidshjem Ja, i SFO en/fritidshjemmet 64% Ja, sammen med skolen 45% Nej 14% Ved ikke 6% Det er bekymrende, at så mange medarbejdere og ledere i skoler og SFOer ikke oplever, at der er løbende drøftelser af, hvad det i praksis betyder at arbejde med inklusion. Dagtilbud står bedre her. Skolens medarbejdere ved slet ikke, om der er løbende drøftelser om inklusionsarbejdet. Det kalder på en afdækning af, om det er et generelt billede, om det er en udfordring på specifikke områder eller om det er kommunikationsformen, der skal arbejdes med. På sammen måde bør der skabes rum til løbende ledelsesdialoger mellem forvaltning og de decentrale ledere. En dialog, om målet, og om hvor den enkelte skole eller det enkelte dagtilbud er, hvilke barrierer eller behov for støtte, de har, og hvad det næste skridt skal være. I tabellen nedenfor kan du se i hvor høj grad lederne oplever, at forvaltningen er i dialog med dem om mål, muligheder og barrierer. Tabel 6: I hvilken grad er forvaltningen i dialog med jer som ledere om mål, muligheder og barrierer i forhold til inklusion? Skoleledere SFO- og fritidshjemsledere Daginstitutionsledere og - områdeledere I meget høj grad 0% 0% 19% I høj grad 23% 10% 24% I nogen grad 54% 50% 48% I mindre grad 23% 30% 5% Slet ikke 0% 0% 0% Ved ikke 0% 10% 5% Tabellen viser at % af lederne i skole og SFO oplever i nogen grad eller mindre grad at der er dialog med forvaltningen om muligheder og barriere i forhold til inklusion. Tallene ser anderledes positive ud på dagtilbudsområdet. Her kan med fordel ses på, hvad der lykkes på dagtilbud, og hvad der kan oversættes herfra til skoleverdenen. Det er bemærkelsesværdigt at 10 % af SFO-lederne har svaret, at de ikke ved om der er dialog. Det kan skyldes, at vi antager, at man i Lolland Kommune betragter SFO en som en del af skolen. Dette er dog et væsentligt opmærksomhedspunkt, fordi der er nogle meget anderledes betingelser for inklusion i SFO erne end i skolen. Som skrevet i indledningen er denne tabel en øjenåbner for, hvordan man skaber bedre dialoger mellem forvaltning og ledelser, så ledelserne kan blive ordentligt klædt på til at løse opgaven i et samarbejde ledelserne og forvaltningen imellem. 2.4 Ledelse Ledelsen af folkeskoler og dagtilbud spiller en afgørende rolle for børnenes læring, trivsel og alsidige udvikling. Det er lederen, der skal vise vejen og gå foran i arbejdet med inklusion. Det kræver en leder, som støtter og bakker op om sine medarbejdere, men også en leder, der sikrer kvaliteten og resultaterne af praksis i skoler og dagtilbud, herunder sikrer at alle børn både lærer og trives. 18

19 Der findes efterhånden omfattende international forskningslitteratur, som understreger skoleledelsens betydning for børnenes udbytte af deres skolegang. En engelsk undersøgelse viser, at 97 procent af lederne på de skoler, hvor børnene præsterer bedst, vurderes som værende gode eller fremragende ledere. Der er ikke i undersøgelsen fundet et eneste eksempel på en skoleleder, der har formået at vende en negativ udvikling, som ikke var en talentfuld leder. Dette understreger, hvor afgørende en rolle ledelsen spiller. Undersøgelser om skoleledelse peger på, hvor vigtigt det er, at lederen har fokus på høj faglighed. En høj faglighed er nemlig forudsætningen for, at børnene både lærer og trives. I en undersøgelse fra SFI peger Andersen m.fl. på, at børnenes udbytte af skolen er størst, når ledelsen blandt andet har fokus på høj faglighed, autonomi og kvalificerende team. Selv om der ikke på samme måde findes evidensbaseret viden om dagtilbudsledelse, peger en undersøgelse fra Nørregaard Nielsen m.fl. (2009) ligeledes på ledere med høj faglighed og fokus på faglighed, som en central parameter i forskellen på den gode og den mindre gode institution. Du kan læse mere om ledelse af inklusion på inklusionsudvikling.dk under fokusområdet En udviklende og lærende organisation. I Lolland Kommune har 46 % af skolelederne, 60 % af SFO-lederne og 33 % af daginstitutionslederne i løbet af de seneste tre år modtaget mere end en uges efteruddannelse i inklusion. I nedenstående tabel kan du se henholdsvis ledernes og medarbejdernes vurdering af, hvorvidt lederne har de relevante kompetencer til at lede inklusionsopgaven. Spørgsmålet er så, hvordan denne efteruddannelse sættes i spil og om det er den rette efteruddannelse lederne har modtaget? Svarer de kompetencer lederne opnår gennem efteruddannelsen på de udfordringer og opgaver de skal løse i praksis? Det vil nogle af de næste tabeller svare på. Senere i rapporten kan du læse om status på teamsamarbejdet i Lolland Kommune. 19

20 Tabel 7: I hvilken grad har ledergruppen på din skole de relevante kompetencer til at lede arbejdet med inklusion? Skoleledere Skolelærere og -pædagoger I meget høj grad 0% 1% I høj grad 62% 14% I nogen grad 38% 39% I mindre grad 0% 15% Slet ikke 0% 2% Ved ikke 0% 29% Tabel 8: I hvilken grad har du og evt. andre ledere/ledelsesgruppen i din SFO/dit fritidshjem de relevante kompetencer til at lede arbejdet med inklusion? SFO- og fritidshjemsledere SFO- og fritidshjemspædagoger I meget høj grad 10% 4% I høj grad 20% 35% I nogen grad 60% 30% I mindre grad 10% 13% Slet ikke 0% 0% Ved ikke 0% 19% Tabel 9: I hvilken grad har du/ledergruppen i din institution de relevante kompetencer til at lede arbejdet med inklusion? Daginstitutionsledere og - områdeledere Daginstitutionspædagoger I meget høj grad 5% 14% I høj grad 48% 33% I nogen grad 43% 34% I mindre grad 0% 5% Slet ikke 0% 1% Ved ikke 5% 12% Ovenstående tabeller viser entydigt, at lederne oplever at de er nogenlunde klædt på til at lede arbejdet med inklusion i både skole, SFO og dagtilbud. Dagtilbudsledere og skoleledere har ingen besvarelser i kategorierne i mindre grad og slet ikke, hvilket er positivt. Tabellen peger på, at skolelederne generelt oplever sig mere klædt på til opgaven end medarbejderne oplever, at de er Det skal have en helt særlig opmærksomhed at medarbejderne og her i særlig grad lærerne har en anden opfattelse og at 13 % af lærerne er i tvivl om ledelsens kompetencer og hertil er der 19 % ved ikke om de har de rette kompetencer. Dagtilbuddene har igen et andet billede. Her vurderer medarbejderne ledernes kompetencer højere end ledelsen selv. Med disse data kan Lolland Kommune, særligt på skoleområdet, med fordel se på, hvordan ledelsen synliggør sine ledelseskompetencer eller der kan dykkes mere ned i om ledere og medarbejdere værdsætter de samme kompetencer. Dette arbejde kræver en tydelig og systematisk dialog mellem medarbejdere og ledere og forvaltning. Materialet giver samlet en oplevelse af, at der i de kommende år med fordel kan stilles skarpt på ledelsens kompetencer på skoler, SFO og dagtilbud). I bilag 1 kan du se, i hvor høj grad ledere og medarbejdere oplever, at de har mulighed for relevant kompetenceudvikling i ledelsen af arbejdet med inklusion. 20

21 3. Skoleområdet 3.1 Status på arbejdet Den politiske dagsorden om omstilling til øget inklusion i folkeskolen indebærer, at flere elever med særlige behov skal inkluderes i den almindelige undervisning. Det sker samtidig med, at elevernes faglige resultater skal forbedres, og deres trivsel fastholdes. Omstillingen kræver en stor forandringsproces, der bevæger sig væk fra to parallelle systemer og hen imod ét fælles tilbud, hvor der samarbejdes og videndeles både internt på skolerne og på tværs af det almene og det specielle. Der findes efterhånden en del viden om, hvordan der kan sikres inkluderende læringsmiljøer og høj faglighed. Dansk Clearinghouse har blandt andet udarbejdet et systematisk forskningsreview om effekten af inklusion af elever med særlige behov. Det viser, at en øget inklusion kan styrke alle elevers læring. I dette afsnit kan du se, hvordan lærere, pædagoger og skoleledere i Lolland Kommune oplever resultatet af arbejdet. 4 % af lærere, 15% skolepædagoger og 38% af skoleledere vurderer, at inklusionen lykkes i høj eller meget høj grad. 27 % af medarbejderne i PPR og PPR-lignende funktioner vurderer, at inklusionen på de skoler, som de samarbejder med, lykkes i høj eller meget høj grad. 35 % af det pædagogiske personale i SFO erne oplever, at inklusionen lykkes i høj eller meget høj grad. 15 % af medarbejderne i PPR og PPR-lignende funktioner vurderer, at inklusionen på de SFO er de samarbejder med lykkes i høj eller meget høj grad. I nedenstående tabel har lærere, skoleledelser og skolepædagoger peget på, hvad de mener, der lykkes i arbejdet med børn i vanskeligheder. Også pædagoger og ledere i SFO erne har peget på, hvad de mener lykkes i arbejdet med inklusion. Tabel 10: Hvad oplever du lykkes for jer i arbejdet med børn i vanskeligheder? (Multipelt) Skoleledere Skolelærere og -pædagoger Børnene er en del af børnefællesskaberne 92% 50% Børnene deltager i undervisningen 46% 35% Børnene får et fagligt udbytte på et niveau der svarer til skolens gennemsnit eller bedre 15% 2% Børnene trives på skolen 77% 34% Børnene trives i SFOen 46% 12% Forældrene er glade for, at deres børn er en del af almenmiljøet på skolen 85% 33% Alle børn anerkender i højere grad forskellighed 39% 40% Andet: 0% 8% Ved ikke 0% 12% 21