Opgaver - gennemførsel digitalisering, udvikling & forbedring, baseret på en international anerkendt metodik og platform

Transkript

1 INDHOLD: EARNED SCHEDULE. FÅ EN OPSKRIFT PÅ HVORDAN EFFEKTIVT SAMARBEJDE & DIGITALISERING STØTTER FORRETNINGEN. IMPLEMENTERINGSGUIDE TIL LØBENDE DIGITALE FORBEDRINGER. Opgaver - gennemførsel digitalisering, udvikling & forbedring, baseret på en international anerkendt metodik og platform Lav & kontroler selv kontinuerte digitale produktive & kreative forbedringer. Få et korrekt grundlag for effektiv samarbejde og digitalisering & undersøt forretning gennem kontinuerte små forbedringer af digitalisering og effektivit, og støt dermed produktiviteten og konkurrenceevnen.

2 Fremgangsmåde og metode til effektiv gennemførsel og digitalisering af opgaverne. (EARNED SCHEDULE) Dette indhold beskriver en fremgangsmetode, der er en enkelt og praktisk fremgangsmetode til effektiv håndtering af opgaver dvs.egentlig en enkel og effektiv håndtering af program-/projektstyring. Metoden/fremgangsmetoden er baseret på mere end 10 års praktisk erfaring med gode resultater. Metoden/fremgangsmetoden er omsat til et pragmatisk værktøj med de nødvendige algoritmer. Alt i alt, En metde/fremgangsmåde og et værktøj som erfaringsmæssigt giver gode resultater, En metode/fremgangsmåde som samtidigt kan anvendes til at påvirke og implementere en pragmatisk adfærd, når metoden/fremgangsmåden anvendes til mindre - mission critical opgaver i programmer og projekter. Essensen af metoden/teknikken er at "optjene" opgaven og sideløbende at optjene erfaringerne sideløbende og efterhånden som opgaverne starter og slutter. Således måles og vurderes opgaverne på "optjent som værdi" og erfaring efter opnået værdi/resltat af "start og slut" af projektopgaver; og, projektlederens målfokus er derfor rettet mod udførelse af opgaver, som er nødvendig for at opnå resultater i tid og til, at opnå projektets og indsamle projektets erfaringer med at realisere mål, indhold og omfang. Alt dette med hoved fordel at opnået og dermed en overbevisende grund til at anvende denne metode/værktøj er, at anvendelsen af optjent værdi og indsamling af erfaringer stimulerer projektet til løbende til at lave forbedringer, og dermed i sidste ende opnåelse af bedre projekt mål.og resultater Ofte er den normale kutyme at måle projektets fremskridt med cost metrics, de typiske målinger KPI er, KPI som derfindes i alle vejledninger i projektledelse. Men der er mange grunde til, at det er meget er svært og upraktisk at anvende disse konventionelle værdimålinger i kommercielle projekter. Kommercielle projekter omfatter hverken tid eller meget knappe ressourcer nok til komplekse regnskabssystemer og indviklede regnskabsprocedurer. Og dårlig regnskabsoverholdelse i form afnf.eks. ingen job numre, ingen korrekt overhead beregning osv, gør dette optjente værdi og beregninger i overensstemmelse med

3 og koordineret med en evt. tidsplanen ofte alt for kompleks, bureaukratisk, ukorrekte og misvisende. Den egentlige kritiske vej/mission critial er i sidste ende den afgørende faktor for ethvert projekts varighed, Og alt andet lige altafgørende for den mest costeffektive gennemførelse. Fordi beregninger af værdiskalaen ikke tager hensyn til mission critical/kritisk vej, kan store budgetaktiviteter, der ikke er på den kritiske/mission critical vej, potentielt skjule virkningen af selv små ænsringer på kritisk vej/mission critical, påvirkninger og konsekvenser, som kan føre til "gaming" og ignorering af kritiske tidsafvigelser ved at ignorere kritiske tidsaktiviteter til fordel for store budgetaktiviteter, der kan have masser af slæk og frit flow. Dette kan undertiden endda føre til at udføre og prioritere aktiviteter uden for den kritiskr tidfølgeølge,bare for at forbedre opfølgnings KPI,erne, hvilket også kan medføre store problemer med kvaliteten. En enkel to-trins proces foreslås for at løse dette: Opret en anden indtjeningsværdi-baseline for den samlede opgave, med de rigtige og retvisende vægtede aktiviteter og milepæle med realistiske datoer for gennemførelse. Tillad, at optjeningsværdikredit for tidsplaner skal tages tidligst i den rapporteringsperiode, hvor aktiviteten er planlagt, medmindre den er på projektets nuværende kritiske vej. Så er rapporterings problemstillingen indelysende - den kritiske vej skal altid følges. På denne måde vil det forvrængende aspekt af eventuelt frit float elimineres. Der ville ikke være nogen fordel for at udføre en ikke-kritisk aktivitet med masser af frit slack indtil der synkroniseres i korrekt rækkefølge. En aktivitet ville heller ikke generere en negativ tidsplanvariation, før den synkroniseret korrekt. Under denne metode vil synkronoseringen være tilpasset korrekt til rækkefølge og en eventuel usynkronisering fra cost matricerne vil blive elimineret. Den eneste måde at generere en positiv tidsplanvariation på (eller SPI over 1,0) ville være ved at udføre arbejdet på den nuværende kritiske vej (mission critical) forud for tidsplanen, hvilket faktisk er den eneste måde for et projekt at komme forud for tidsplanen.

4 Avancerede implementeringer (integrering af omkostninger, tidsplan og teknisk ydeevne) Udover at styre tekniske og tidsplanmæssige resultater, kræver store og komplekse projekter, at omkostningsydelsen overvåges og gennemgås med jævne mellemrum. For at måle omkostningspræstationen skal den planlagte værdi (eller BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled) og indtjeningsværdi (eller BCWP - Budgeted Cost of Work Performed) være i enheder af valuta (de samme enheder, som de faktiske omkostninger måles.) I store implementeringer af den planlagte værdikurve kaldes almindeligvis en præstationsmålingens basislinje (PMB) og kan arrangeres i kontrolkonti, planlægningspakker på samlingsplan, planlægningspakker og arbejdspakker. I store projekter er etablering af kontrolkonti den primære metode til at delegere ansvar og myndighed til forskellige dele af den udøvende organisation. Kontrolkonti er celler af en ansvarstilladelse (RACI) matrix, som er skæringspunktet for projektet WBS og den organisatoriske opdelingsstruktur (OBS). Kontrolkonti er tildelt Control Account Managers (CAMs). Store projekter kræver mere udførlige processer til kontrol af baseline revisioner, mere grundig integration med underleverandørernes EVM systemer og mere omfattende forvaltning af indkøbte materialer. I USA er den primære standard for fuldt udstyret EVM-systemer ANSI / EIA- 748A-standarden, der blev offentliggjort i maj 1998 og bekræftet i august Standarden definerer 32 kriterier for fuldt udstyret EVM-systemoverholdelse. Fra og med 2007 er et udkast til ANSI / EIA-748B, en revision til originalen tilgængelig fra ANSI. Andre lande har etableret lignende standarder. eller omkostningsfordelingssystem. For mange kommercielle projekter har omkostninger, i det mindste produkt- eller serviceudvikling og lanceringsomkostninger, en meget lavere prioritet end tid eller ydeevne, de to andre elementer i triple-begrænsningen. Et fremtrædende eksempel på et højere prioriteringselement er tid til marked for et nyt produkt eller en tjeneste (Shiba, Graham, Walden 1993, 10). Derfor er der behov for at fokusere på egentlige værdi mission citical værdi af opgaverne, nemlig tiden. Færdig Start-Finish System Det Optjente Start-Finish-system er tidscentreret. I et tidscentreret system er formålet at "tjene" projektets tidselementer, specifikt at besvare de to spørgsmål: er opgave startet i tide; er de færdige til tiden? Dette

5 "startfinish" tidscentriske system bevarer også de vigtigste træk ved den omkostningscentriske tilgang: det vil sige fokus på opnåelse; måling af præstation og et forudsigeligt perspektiv ved afslutningen, ved systematisk indsamling af erfaringerne. Tidscentreret systemstruktur og komponenter Det tidscentriske værdisystem er en enkel måling, analyse og rapportering af opgaver og -afslutninger, meget enklere end ved cost-centricsystemet. Det tidscentralsystemer afhænger af de oplysninger, der findes i WBS [opgaver,indhold og leverancer], og projektliste [opgaver sorteret efter tid, forbundet med relationer]. Hver opgave (WBS) er defineret og målt ved dens succes med at levere en "leverbar" WBSen.Så der skal der indføres en tilmelding for at få opstartet en opgave, og der skal indføres en måling ved afslutning. Men hvordan skal kravene måles? - definitionen af mål og resultater skal hele tiden følges af konstaterbare acceptkriterier. Proces projektresultater Process styres på det sammenfattende niveau med et opgavediagran med ca opgaver arrangeret i et hierarki. Øverst på hierarkiet er også et begrænset sæt programhændelser (milestones), der repræsenterer de vigtigste forretningsmæssige krav til projektet. Nedenfor er de traditionelle sammendrag og detaljeringsplaner. Afslut-Start og Start-Start relationer er tilladt; Ingen finish-finish, start-finish eller tidsubegrænsede opgaver blev tilladt. Dette letter identifikation af projektafhængigheder, hjælper med at identificere den sande start og finish og muliggør god statistisk risikoanalyse. En "Earned Start-Finish" rapport om disse ca. 500 opgaver leveres hver måned til projektlederen. Udstilling 5-10 udstillingsplaner er normale tidsplaner og akumulerede informationer om seks måneders aktivitet. Inkluderet er præstationsindekserne for den faktiske ydeevne Prestationsindekser repræsenterer indeværende metode, og de modellerer ca. planlægningsydelsesindekset for BCWP / BCWS i 'cost-centric earned value system.

6 Konklusioner og erfaringer; Overvej denne tankegang. Vi fandt hos XXX at det er meget nemmere at starte en opgave, eller i det mindste at kræve kredit for at starte, end at afslutte. konsekvent, vores skænderier begynder at blive solgt på markedet. Og i virkeligheden har vi fundet ud af XXX, det er relativt nemt at kræve en start baseret på et møde eller et telefonopkald, men er opgaven virkelig startet? Så det er vigtigt, som en del af reglerne, at etablere en aktiv aktivitet, der er startet. Vi fandt ud af, at et konstant og konsekvent fokus på at komme i gang og specielt at færdiggøre faktisk stimulerede projektforbedringer. Mange opgaver blev omhyggeligt gennemgået i projektets diagram af milestonesplan/netværk, da diagrammet blev bedre forstået. Kurvens forudsigelsesmæssige karakter stimulerede faktisk projektforbedringer for at overvinde evt. savnede milepæle. Heldigvis har disse forbedringer ugyldiggjort forudsigelser baseret på tidligere mærkelige ydeevne-ekstrapolering. Vedligeholdelsesindsatsen for at holde diagrammets informationerne nærværende er meget mindre end i et rigtigt EVM/omkostcentristisk system simpelthen fordi der er mindre af det. Debatterne mellem projektleder og Work Element Manager over "claims" lignede imidlertid dem, der oplevede med omkostningscentriske systemer. Vi udviklede denne metode, fordi vi ledte efter en tilgang, der holdt hele projektgruppen fokuseret på centrale milepæle og samtidig tilvejebragte skøn ved færdiggørelse (EAC) synlighed til projektledelsesteamet. Da vores projekter er tidskritiske, havde vi brug for en måde at opnå projektstatus og erfaringer, så hurtigt,smertefrit og effektivt som muligt. Systemet "fortjent værdi" og opnået erfaringer beskrevet i dette dokument hjalp os med at nå disse mål. Indsamling af data om opgave "starter og færdiggørelser" viste sig at være en ligefrem vej til statusprojekter og opretholde milepælfokus. Denne metode giver også måling af reference class udsigter, baseret på tidligere præstationer, vi har brug for. Da forudsigelser stimulerer ledelsesalternativer, ledelsesalternativer bruges til at forbedre projektets ydeevne. Systemets succes indtil videre er, at fortsat at vil anvende principperne i fremtidige projekter.vi kender alle kraften i/til - platformen. Det er ikke kun et supportværktøj; det kan også være et strategisk våben.