Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv"

Transkript

1 Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år har storytelling som begreb vundet stadig mere indpas i virksomhedernes liv. Oftest i udviklingssammenhænge, hvor det er de menneskelige relationer, som er på dagsordenen, eksempelvis teambuilding. Begrebet storytelling er, meget forståeligt, oppe i tiden og dette fordi vi mere end nogensinde lever i en kompleks, og på mange måder umiddelbart meningsløs, virkelighed. I denne komplekse virkelighed kan historien give den enkelte en mening, skabe retning og mening i en ellers uoverskuelig kompleksitet. I dette perspektiv er det således individet og dets relationer, som kommer i centrum. I en sådan sammenhæng risikerer historien at blive en historie enten for historiens egen, eller for individets, skyld. Med andre ord kan historien forblive en aktivitet uden forbindelse til organisationens i øvrigt vitale læringsprocesser. Det vil sige at storytelling i så fald bliver koblet løst til den organisatoriske virkelighed. Forbliver storytelling på dette niveau, kan det være en begrænsning, men anvendes dette niveau som afsæt, kan det narrative perspektiv både fordybes og bredes ganske betydeligt ud. Der ligger derfor en udfordring i at anvende storytelling målrettet op mod et mere langsigtede, organisatoriske perspektiv. Og ikke blot forstå den gode historie på historiens eget grundlag eller i et individuelt, relationelt eller meningsmæssigt perspektiv. Men også holde den op mod den organisatoriske selvforståelse og koble den med en ledelsesforståelse som del af en konceptuel ramme. (figur 1) Meningen med at transformere storytelling op på det organisatoriske niveau bliver således at koble storytelling til læring og videnkonstruktioner. På denne måde kan storytelling blive endnu en organisatorisk måde, og en ledelsesplatform, hvorpå man kan skabe dialog og kreative kontekster for konstruktion af ny viden. Vi vil i denne artikel introducere metaperspektivet, som en forudsætning for at kunne anvende storytelling spændstigt og målrettet. Med metaperspektivet mener vi den ledelsesmæssige evne til at være, konstruere og agere i parallelle virkeligheder, i denne sammenhæng den forretningsmæssige og 1

2 den narrative. Enhver kan fortælle en historie, men den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med det narrative kræver specifikke kompetencer, nemlig evnen til og kravet om at ispilsætte en historie i forskellige organisatoriske kontekster, med forskellige formål, og at gøre dette i et forretningsmæssigt perspektiv, indenfor en overordnet, organisatorisk og ledelsesmæssig hensigtsmæssighed. Det er således ikke historien som sådan men derimod settingen omkring historien, som er vores ærinde. Nemlig hvilke overvejelser, man som leder skal gøre sig omkring niveau, retning med mere, samt hvordan historien i et længere perspektiv kan anvendes til at arbejde med vision, mission og strategi samt til at skabe læring og konstruere ny, nødvendig, organisatorisk viden. På denne måde skal storytelling skabe en hensigtsmæssig ramme for læring og dialog, og på denne måde skal historien udgøre en ledelsesmæssig platform, indenfor hvilken man kan skabe et fælles organisatorisk tredje. De vise ledere har altid gjort dette, men de organisatoriske nødvendigheder som gør, at man ikke længere blot venter på fremtiden, men nu selv må konstruere den, har bevirket, at storytelling nu rækker ud over den enkelte leder, som det eksempelvis er tilfældet i konceptet omkring branding. Hvad er paradigmeskiftet i ledelse i dag? Den organisatoriske virkelighed er meget kompleks, hvilket stiller krav om at kunne være i og skifte mellem det uforudsigelige og fleksible og det meget præcise. Dette forhold kalder på en drivkraft i form af et metaperspektiv i ledelse og dette perspektiv kan, som tidligere, defineres som evnen til at være og agere i mange organisatoriske virkeligheder, på flere niveauer, samtidig. I praksis indebærer dette kravet om at skabe ledelse på rammer, og den største udfordring i forbindelse med dette er at skabe forudsætningerne for, at læring kan finde sted samt at koble denne læring til det forretningsmæssige, det vil sige at skabe et brugbart, fremadrettet produkt og fortløbende udvikle den organisatoriske evne til at lære. I denne ledelsesforståelse retter metaevnen sig specifikt mod læring. For først når man indtager en metaposition, kan læring af anden grad, i nuet, i fortiden og i fremtiden finde sted. I ledelse af første grad tænkes og gøres mere af det samme. I ledelse af anden grad ændres logikken omkring tænkningen, hvilket er fundamentet for et ledelsesmæssigt metaperspektiv. Dette stiller krav om villigheden og modet til fortløbende at ændre forståelsen dels om egen logik, dels omkring forståelsen af organisationen. 2

3 Ledelsesopgaven er dels at skabe de nødvendige betingelser for at læring kan finde sted, men også at stille sig til rådighed med sin egen læring. Blandt andet med dette skift i det ledelsesmæssige fokus og af en række andre årsager, som vi ikke skal redegøre for her, er det traditionelle ledelsesrum ved at have udtømt sig selv. Og af denne grund er der brug for en række nye ledelsesrum, bl.a. coaching og storytelling. I et sådant perspektiv bliver storytelling en ramme, indenfor hvilken man kan udøve ledelse. Endnu en stor udfordring er det skift fra rolle til position, som fremover i mange sammenhænge vil være hensigtsmæssig. Traditionelt udøves ledelse i forhold til rollen som leder og i denne forståelse udøver man ledelse i rollen som den identitetsbærende. I fremtidig ledelse vil det derimod også være nødvendigt at tage afsæt i opgaven, som skal løses, ved at der dannes et midlertidigt team omkring opgaveløsningen. Dette indebærer, at man som leder ind imellem må sætte kompetencen frem for rollen i forgrunden, hvorved rollen, også lederrollen, vil træde i baggrunden, og positionen, eller forholdemåden, vil træde i forgrunden. Dette skift vil være hensigtsmæssigt og ses tydeligt omkring optimal udøvelse af storytelling. (figur 2) Rollen læner sig typisk op ad identiteten, positionen knytter sig til opgaven, rollen er statisk, hvorimod positionen er skiftende, tidsafgrænset, midlertidig og desuden knytter sig til en hensigtsmæssighed. I rollen er selvet i forgrunden, i positionen kommer selvet i baggrunden og i forgrunden kommer opgaven og hensigtsmæssigheden. Og i en organisatorisk sammenhæng indebærer skiftet fra rolle til position således et skift i ledelsesforståelsen. Evnen til at skifte mellem rolle og position er at sammenligne med og er i sig selv en ledelsesmæssig kompetence. Denne er ikke indbygget i storytelling, men kan berige og kvalificere denne i en organisatorisk nødvendighed. I tidligere tider var det den vise leder, som tog rollen som historiefortælleren, i dag er det i højere grad et spørgsmål om at indtage alternative positioneringer. Elementer i og omkring den gode historie Andre har skrevet meget om, hvilke kvalitative krav, man kan stille til den effektfulde historie. I denne artikel vil vi i stedet fokusere mere på, hvordan man kan kvalificere forholdene omkring konstruktionen af historien, altså på processerne i konstruktionen. Man kan dybest set ikke forstå en organisation og dens kompleksitet, men kan kun nærme sig den retorisk, kan kun tale om den. Her bliver det narrative element relevant. Historien skaber 3

4 styring og er en ommøblering af lineære forståelser, som på denne måde får nye udtryk. Som ledelsesansvarlig for storytelling må man stille sig i både den indre og den ydre position i forhold til organisationen og afklare spørgsmål til den organisatoriske selvforståelse: hvordan lærer vi i organisationen, hvad skaber vi væsentlige dialoger omkring, hvilke antagelser og tanker ligger til grund for vores måde at organisere os omkring opgaverne på, hvordan forholder vi os til hinanden, til kunderne og omverdenen og til det, vi producerer, hvilke værdier og visioner er styrende for vores tænkning og handling, hvordan tænker vi omkring ledelse af organisationen, hvordan skaber vi viden og hvilke former for viden skaber vi? Disse metatemaer kan anskues fra forskellige positioner, enten indefra eller udefra organisationen. Et rumligt kriterium er, at historien skal koble sig til både det bagudrettede og det fremadrettede, og valget af historie må nødvendig tage sit udgangspunkt i de vigtigste af disse kriterier. Valget kan være en udefra kommende historie, men kan også være en egen, indefra forankret konstruktion. Rammen indenfor denne ramme kan være enten en vision, en strategi eller noget operationelt. Et paradoksalt krav til denne ramme er, at den skal være tilstrækkelig klar, til at den er forstået og dermed kan træde i baggrunden for historien. Taler vi her om storytelling, som læner sig op ad den organisatoriske selvforståelse, skal den, afhængig af tidsligheden, både sløre og gøre klar. Det vil sige sløre det, som ligger langt ude i fremtiden og gøre det klart, som snart kommer. Historien skal således rumme et metaperspektiv, som gør det muligt at spejle sig i historien, skal indeholde noget symbolsk, som repræsenterer metaperspektivet, skal rumme hypoteser, kontekstualiseringer, iscenesættelser og positioneringer. Dialogelementet kommer ind i processen i skabelsen og den fælles medkonstruktion af historien. Den ledelsesmæssige udfordring bliver at være i varierende positioner og desuden afgrænse sig i forhold til, hvad historien skal, hvilken retning og mening, den skal konstruere. På denne måde bliver historien målrettet mod det forretningsmæssige, mod det organisatorisk relevante. Den gode historie rummer eksempelvis nogle af følgende potentialer, som her blot skal nævnes i tilfældig orden: den gør det komplekse enkelt, giver mening og retning, skaber tilpasse og meningsfulde forskelle, mobiliserer energi og skaber begyndende bevægelse, giver rum for medkonstruktion, giver mulighed for at være i feltet mellem fortid, nutid og fremtid, skaber tillid og nærhed, skaber frustrationer over at være i det ukendte, øger evnen til at udholde og skabe nærhed i en adskilthed, slører adskiltheden ved at skabe noget fælles, giver illusionen om en forbundethed på tværs af individer, 4

5 skaber en cirkulær forbundethed. I det narrative bliver det fremtidige ikke fragmentarisk, men helhedsorienteret, idet historien knytter fortid, nutid og fremtid via illusionen. Illusionen er ideen om en helhed, for helheden eksisterer ikke i virkeligheden. Ledelsesopgaven er at skabe ideen om helhed, hvorved historien får en vigtig funktion. Historien er en måde, hvorpå man kan projicere sig ind i en fremtid, som endnu ikke eksisterer, og på denne måde skabes illusionen om en fremtid, og samtidig sløres usamtidigheden. Vi bærer i en organisatorisk sammenhæng på en betydelig usamtidighed, men vil ofte have behov for at sløre den. Når man siger, man er organisationen samtidig med at man betragter organisationen, skaber man en usamtidighed. Mellem disse to positioner skabes det narrative, som er et fælles tredje, og på denne måde kan man mere præcist afgøre, hvornår man er organisationen og hvornår, man er det nye, fælles tredje. Historien er desuden en metapositionering og samtidig en iscenesættelse af en hypotese og en afgrænset kontekst. Af alle de mange mulige historier skaber den en afgrænsethed i en uendelighed. På denne måde får den flere funktioner: indadtil skal den ledelsesmæssigt skabe illusionen om helhed og fungerer således både digitalt og analogt, den relaterer til en fælles mening i de mange meninger, den anvendes til at markedsføre et produkt, den anvendes til at skabe fælles mening indadtil, og disse to funktioner hænger nøje sammen, den skaber en indefra-ud projektion, hvorved man kan medkonstruere et potentielt marked og den medskaber endelig i sin yderste konsekvens omgivelserne. Virkeligheden har kort leveringstid, hvorfor værdierne har tendens til at blive anvendt bagudrettet og næsten være brugt før de er formulerede. Historien indbygger værdierne i bevægelserne, så de hele tiden kan nykonstrueres. På denne måde bliver værdierne fremadrettede i en fortsat konstruktion, hvor de ellers plejer at være bagudrettede. Bevægeligheden ligger i og vil være en indre konstruktion i forholdemåden i det narrative. Når det narrative kobles på den organisatoriske vision, skal der være kreativt højt til loftet, når det kobles på den organisatoriske mission skal det være udstrakt, hvorimod det på strategisk niveau skal være fordybende, enkelt og kompleksitetsreducerende. På denne måde skal historien have potentialet til forskellige udtryk. Den gode historie er en bevidst iscenesættelse af et hypotetisk rum. Historien skal have en tilpas forskel fra virkeligheden og skal markere mindst to tidsmæssige forskelle. Den skal skabe en passende forskel til organisationen, må ikke være for stram og 5

6 skal være bevægelig, for der skal fortløbende tages stilling og skabes varierende kontekster med udsigt. Organisatorisk selvforståelse som afsæt for det narrative Ofte har det narrative været alternative elementer, som har været tilført organisationen udefra, hvorefter disse er blevet koblet på det indre i den organisatoriske virkelighed. Vi vil i det følgende gøre det modsatte og lade det narrative tage sit afsæt i den organisatoriske forståelse. For vi ser ikke storytelling som en leg eller en berigelse, men derimod som en ledelsesplatform, en måde at være i organisationen på samtidig med at man konstruerer den, samtidig med at man i det narrative skaber fremadrettet erfaringsdannelse. Når man fortæller en historie i en konkret sammenhæng, konstruerer man i spændingsfeltet mellem inde og ude, mellem de indre og ydre organisatoriske linier. Eller med andre ord, er man samtidig i og udenfor organisationen. Historien tager i dette perspektiv sit afsæt i den konkrete virkelighed, foregår indefra ud, og udspiller sig i dette felt mellem det indre og det ydre. At evne dette som leder, så det ikke blot bliver en historie, som er dissocieret fra den organisatoriske virkelighed, men er en historie, som skaber en tilpas og meningsfuld forskel til virkeligheden, kræver en række overordnede og specifikke ledelseskompetencer. På denne måde bliver storytelling en ramme at skabe erfaringsdannelse i nuet på, hvor de implicerede bliver hovedaktører. Hermed bliver de, som skaber historien, centrum i konstruktionen af virkeligheden. Ligeledes retter en del af denne aktivitet sig indad i organisationen, en anden del udad. Formålet indadtil er at give mening til den enkeltes involvering og bidrag til konstruktion af fremtiden, hvorved de som deltager i aktiviteten kommer i kompetencerelation. Formålet udadtil er at brande virksomheden, hvilket i et cirkulært perspektiv også er en intern aktivitet. På denne måde er deltagerne samtidig både historien og medskabere af den. Derfor er det vigtigste i dette perspektiv ikke selve historien, som kommer ud af aktiviteten, men derimod processen eller iscenesættelsen omkring den. For netop denne giver oplevelsen af forbundetheden og styrker desuden evnen til sammen at skabe erfaringsdannelse i nuet, til at skabe et produkt udfra en kompetencerelation og til at igangsætte en forstået og meningsfuld bevægelse mod fremtiden, internt og indadtil. Udadtil i branding er det derimod produktet, som er det vigtige. Det forretningsmæssige perspektiv består i, at historien både indadtil og udadtil skal 6

7 skabe et passende forskelsfelt mellem disse to historier samt at der fortløbende er kommunikation på tværs mellem de to historier. Bliver forskellen for stor, koster det organisatorisk og ledelsesmæssig troværdighed. Forskelsfeltet, og evnen til at kunne bevæge sig i dette, gør, at man kan betragte, reflektere og forholde sig. Bliver imidlertid afstanden for stor, kan man ikke betragte, bliver den for lille, giver den ingen mening. Ledelsesmæssige kompetencer som forudsætning for det narrative I en narrativ proces har man som leder brug for at kunne være i en tidslig og rumlig udstrakthed, at kunne designe en kreativ forstyrrelse, som adskiller sig fra det eksisterende og for at skabe delmål indenfor en uorden samt for at kunne lægge projektioner ind i en fremtid samtidig med at man adskiller sig fra den. Kompetencerne, som modsvarer disse ledelsesmæssige behov, vil både være overordnede for og instrumentelle i en narrativ sammenhæng, og kan kort beskrives som følgende: Metakompetencen, som er evnen til at kunne være og agere i simultane virkeligheder, relatere sig, tage stilling og afgrænse sig i forhold til et stadig vekslende felt mellem enkelhed og kompleksitet Hypotesekompetencen, som er evnen til at adskille bestanddelene i en logik og rekonstruere denne i en ny struktur med det formål at budskabet kommer i forgrunden og ordene i baggrunden Iscenesættelseskompetencen, som er evnen til at designe og tilpasse rumlige og tidsmæssige forskelle i et forskelsfelt, dvs. at tidsligheden først klippes op i mindre enheder, således at tidsligheden først udstrækkes og rumliggøres, hvorefter den atter sammensættes i en kreativ leg med fremtidsbilleder. Herved sløres usamtidighederne og kompleksiteten maskeres Kontekstkompetencen, som er evnen til en bevidst rammesætning, som har det formål at kunne bevæge sig fra det komplekse til det enkle og fra det enkle til det komplekse, hvorpå den bliver en måde rammemæssigt både at fokusere og defokusere Dialogkompetencen, som er evnen til i et relationelt felt at lytte og koble sig på med det formål at producere et fælles tredje samt at konstruere fremadrettet viden i nuet Positioneringskompetencen, som er evnen til at skabe en egenforskydning i forhold til virkeligheden og til de logikker, som medskaber virkeligheden, med henblik på fortløbende at tilegne sig en ændret udsigt, et andet perspektiv 7

8 De nævnte kompetencer er som nævnt både overordnede og instrumentelle for det narrative. Kompetencerne er summarisk beskrevet i Dissing og Laursen: Ledelse i en ny logik. Når de ispilsættes narrativt skaber de tilsammen et rum, hvor det narrative og det tolkningsmæssige kan finde sted, kan udfolde sig og kan sætte det narrative og det tolkningsmæssige perspektiv på dagsordenen. Først når den organisatoriske selvforståelse kobles med en ledelsesforståelse og tilsvarende ledelseskompetencer, kan man differentiere mellem de forskellige meninger og udtryk af det narrative, og først da kan det narrative blive konstruktivt og operationelt. Komplementaritet og synergi Sættes disse ledelseskompetencer i spil på de indre linier, taler vi om storytelling. Sker dette på de ydre organisatoriske linier, taler vi om branding. Imidlertid er kompetencerne i disse to aktiviteter de samme. Set i dette lys betragter vi storytelling og branding som komplementære begreber de vil altid være gensidigt afhængige af hinanden, skal gensidigt befrugte hinanden, og vil, afhængig af om de ispilsættes indadtil eller udadtil, udtrykke sig forskelligt. (figur 3) I denne fælles gensidighed vil disse perspektiver tilsammen udgøre det samlede organisatoriske perspektiv og vil angive, hvordan organisationen kan være, kan lære og kan bevæge sig. Indadtil bliver dette en måde at samtale på, at forholde sig til hinanden på, at identificere sig og spejle sig i organisationen på i et udviklingsfelt. På de ydre linier bliver det narrative et potent aktiv, som retter sig mod det visionære, det strategiske og det operationelle. I denne sammenhæng kan man tale om strategisk, men meget subtil, kommunikation og man kan erstatte de alt for velkendte strategiske bullitpoints med historier. De analyserede forandringsbestanddele bygges med historien ind i bevægelsen og på denne måde vil de rumme både det bagud- og det fremadrettede og nuet på både de indre og de ydre linier. I dette lys træder det strategiske i baggrunden for historien, men vil hele tiden danne ramme for historien og for måden at tale på. I modsat fald kan det strategiske blive en adskilthed fra historien. Således er koblingen mellem den gode historie og organisationsforståelsen kritisk vigtig. Fastholdes denne kobling stringent, medskaber strategien historien og historien organisationen. Dette kan imidlertid først lade sig gøre, når metaperspektivet introduceres og de tidligere nævnte ledelseskompetencer sættes i spil i det narrative. For det er i denne cirkularitet mellem historien og strategien at videnelementet 8

9 bevidst introduceres i processen og processen kan skabe kreative, forretningsmæssige rum. Denne cirkulære forudsætning bliver derfor en ny og anderledes spændstig måde at forstå videnledelse på. Denne nye forståelse skyldes den anderledes måde, hvorpå man kan betragte strategi på, nemlig som en cirkularitet, hvorved strategien hæver sig op over det lineære og instrumentelle og bliver en konstrueret ramme for en fortløbende proces. Når udvikling kobles til strategiprocessen, skabes den væsentligste forudsætning for videnledelse, nemlig rum, hvori viden kan skabes og deles. På denne måde udvikles viden på grænsefladen til det strategiske og forretningsmæssige rum, og først da kan man med en naturlighed reelt begynde at tale om konceptet den lærende organisation. Således er den organisatoriske selvforståelse den yderste kontekst, strategien konteksten indeni denne, indenfor hvilken historien udspiller sig samtidig med at den udfordrer sin egen ramme. Ved at introducere kompetencerne i historiefortællingen, åbnes muligheder for anderledes forholdemåder dels til produktet og dels til historierne om produktet. Hvis det fremover bliver den organisatoriske kompetence, som er det ønskværdige, vil den kompetencemæssige og ikke den identitetsmæssige identifikation være det væsentlige og på denne måde vil brandet fremover blive relationelt defineret. For historien skal skabe rum for, at individernes forholdemåder kommer i fokus. På dette tidspunkt i udviklingen vil mennesker ikke identificere sig med noget absolut, hvorfor brandet nødvendigvis må indeholde noget relationelt. Illusionen om det absolutte holder ikke mere med skiftet mod det relationelle, for det postmoderne menneske vil spejle sig kompetencemæssigt i sine produkter. Således skal den gode historie etisk skabe rum for forholdemåder, og etikken bliver et naturligt element og brobygger mellem historien og den eksterne branding. Dette indebærer, at et brand må være en relationel størrelse. Dette forhold gør, at storytelling nødvendigvis også må være relationelt defineret, hvilket betyder, at de historier som fortælles, skaber rammer for, at individernes forholdemåder kan udspille sig. Når dette sker, er vi automatisk på det etiske niveau, hvilket vil invitere organisationer til at forholde sig til etikken på både de indre og ydre linier. Og i og med strategien skaber rammen for historien, introduceres etikken også på både strateginiveauet, i visionen og i det operationelle. Med dette afsæt kan man ikke købe sig til den gode organisatoriske historie, som blot lægger sig op ad den organisatoriske udvikling - der vil derimod stilles krav til lederen, og til medarbejderne, om selv at konstruere denne. Det narrative er opstået i kølvandet på det postmoderne i en erkendelse af, at organisationer har behov for at få tilført mening og identitet. Med det 9

10 foregående understreger vi nødvendigheden af, at skal man fastholde det forretningsmæssige perspektiv, skal man fastholde balancen mellem det rollemæssige og positionsmæssige perspektiv. Alene af denne årsag ville det være konfliktfyldt at tro, at organisationerne skal have tilført mere identitet. Det narrative skal mere opfylde balancen mellem kravet for identitet og behovet for kompetenceudvikling, skal tilgodese balancen mellem det forretningsmæssige og det menneskelige. Markedet har brug for et godt brand, individerne i organisationen har brug for en god historie. På kort sigt er disse ting væsentlige, men på længere sigt har organisationen brug for at kunne gøre dette i praksis, for at skabe den gode historie og det gode brand og for at have kompetencerne til reelt at kunne leve disse ud i praksis. Dette indebærer, at taler vi om kompetence i forhold til storytelling og branding, skal man forstå disse som relationelle. Og det bliver et ledelsesmæssig ansvar at balancere forholdet mellem den gode historie og det gode brand samt fortløbende at udvikle disse og organisationens evne til at føre disse ud i praksis. I denne mere organisatorisk forankrede arbejdsmåde med det narrative skaber man sprog for forandringen, og værdierne indadtil bygges ind i bevægelsen, så konstruktionen bliver både et sprog for strategi, kommunikation af strategi, og strategisk kommunikation i sig selv. Således tilføres strategiprocessen et sprog, hvorved strategien i sin udfoldelse antager karakter af at være cirkulær. Det vil sige, at den bliver mere end en passiv translation, nemlig en aktiv transformation af organisatorisk mening og dermed rækker ud over den enkelte og organisationen. Først da kan strategiprocessen skabe læring, udvikling og videngenerering. 10

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 35 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse

Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse Region Syddanmark nr. OA2011051300001 Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse Uddannelsen tilrettelægges, så den er med SVU, for SVU - berettigede, det

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Coaching i organisationer v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Side 2 af 5 Coaching og samarbejde i organisationer ruster dig til læring og kompetenceudvikling

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift?

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Arbejdet med Mobning og trivsel på Sabro-Korsvejskolen Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september 2011 God stil som værdi og som metode Det sidste år

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Coaching for behandlere og konsulenter. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere

Coaching for behandlere og konsulenter. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere Coaching for behandlere og konsulenter Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet Cand. Psych. Efter-følgende uddannet på

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo Anerkendende udforskning og 4 D modellen Projekt: KvaliKomBo 1 Grundtankerne i Anerkendende udforskning Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed Ved at fokusere på problemer, skabes eksperter i problemer.

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for begrænsninger Skolen Sputnik Blev igangsat i 1998 af Indre Nørrebro

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Organisation C. 1. Fagets rolle

Organisation C. 1. Fagets rolle Organisation C 1. Fagets rolle Organisation omfatter viden om organisatoriske strukturer og processer, herunder ledelse i organisationer. Faget giver viden om ledelsens og de ansattes muligheder for at

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere Coaching for den konsultative behandler Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet cand. Psych. Efter-følgende uddannet på

Læs mere

Værdikæde mindset og praksis

Værdikæde mindset og praksis Værdikæde Hvad er udfordringen? Udviklingsprojekter gennemføres som oftest ift. enkeltstående udviklingsbehov Resultaterne står tilbage som fragmentariske Udviklingsprojektets deltagere bliver mere kompetente,

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Samrådet for specialskoleledere

Samrådet for specialskoleledere Samrådet for specialskoleledere Nye tanker nye muligheder for ledelse af ledere. En dag med systemisk tilgang til ledelse og inspiration fra Teori U Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg. Fokus de kommende

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Coaching i organisationer v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Side 2 af 5 Coaching og samarbejde i organisationer ruster dig til læring og kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for 0-18 år Vejen kommune. Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016

Digitaliseringsstrategi for 0-18 år Vejen kommune. Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016 Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016 1 Indhold Indledning... 3 Formål... 3 Vision... 3 Mål... 3 Digital dannelse... 4 Digital dannelse i forskellige perspektiver... 5 Digital dannelse

Læs mere

Læseplan for valgfaget medier

Læseplan for valgfaget medier Læseplan for valgfaget medier Indhold Indledning 3 Trinforløb for 7./8./9. klassetrin 4 Medieproduktion 4 Medieanalyse 6 Indledning Faget medier som valgfag er etårigt og kan vælges i 7./8./9. klasse.

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING GRØNNEBAKKEN SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING. Hjernen&Hjertet

GENTOFTE KOMMUNE VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING GRØNNEBAKKEN SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING. Hjernen&Hjertet GENTOFTE KOMMUNE GRØNNEBAKKEN VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING Hjernen&Hjertet GENTOFTE GENTOFTE KOMMUNES KOMMUNES FÆLLES FÆLLES PÆDAGOGISKE PÆDAGOGISKE

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS

VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS 9.-10. DECEMBER 2013 VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS Ved, PH Metropol og, Brøndby Kommune en vidensbaseret indsats i danske daginstitutioner Afslutningskonference FORSKNING, PRAKSIS

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Strategi Kolding Gymnasium

Strategi Kolding Gymnasium Strategi 2020 Kolding Gymnasium INDHOLD Mission 3 Vision 2020 4 Identitet 5 Image 6 Strategiske temaer og mål 7 BAGGRUND Denne strategiplan er igangsat af bestyrelsen og er resultatet af et strategiforløb

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen Gør tanke til handling VIA University College Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen 1 Indholdet i dag Retningslinjer for læringssamtaler Hvad er supervision Opskrift på supervision Spørgsmålstyper

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

1-årigt uddannelsesforløb. i et systemisk og narrativt perspektiv for konsulenter & familie-behandlere

1-årigt uddannelsesforløb. i et systemisk og narrativt perspektiv for konsulenter & familie-behandlere 1-årigt uddannelsesforløb i et systemisk og narrativt perspektiv for konsulenter & familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet Cand. Psych. Efter-følgende uddannet på Milano-skolens

Læs mere

Indledning. Hjernen. Når barnet fødes er hjernen yderst potent. To processer går i gang:

Indledning. Hjernen. Når barnet fødes er hjernen yderst potent. To processer går i gang: T YTwT T YTT T YTT T YTT TRYGHED BØRN FORANDRER VERDEN GENTOFTE KOMMUNE BØRN, UNGE OG OG FRITID FRITID EG ÆRING Indledning Gentofte Kommune vil have det bedste børneliv for de 0 til 6 årige. Vi vil være

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

På jagt efter... Tre læremidler til brug i grundskolens historieundervisning. Lærervejledning

På jagt efter... Tre læremidler til brug i grundskolens historieundervisning. Lærervejledning På jagt efter... Tre læremidler til brug i grundskolens historieundervisning Lærervejledning Historien er et overstået kapitel. Det er præmissen for de tre læremidler På jagt efter... i Den Fynske Landsby.

Læs mere

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge Indsatsplan 2016 2018: Strategi for fællesskaber for børn og unge Strategi for fællesskaber og indsatsplanen skal samlet set understøtte realisering af visionen om, at børn og unge oplever glæden ved at

Læs mere

1-årigt uddannelsesforløb. i systemisk teori og metode for konsulenter & familie-behandlere

1-årigt uddannelsesforløb. i systemisk teori og metode for konsulenter & familie-behandlere 1-årigt uddannelsesforløb i systemisk teori og metode for konsulenter & familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet Cand. Psych. Efter-følgende uddannet på Milano-skolens 3-årige

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Det pædagogiske arbejdsgrundlag for Strandskolens SFO.

Det pædagogiske arbejdsgrundlag for Strandskolens SFO. Det pædagogiske arbejdsgrundlag for Strandskolens SFO. Arbejdsgrundlaget består af fem afsnit: Indledning, Leg og venskaber, Indflydelse, rammer og regler, Medarbejdernes betydning/rolle og Forældresamarbejde

Læs mere

Studieordning for Diplomuddannelsen i ledelse

Studieordning for Diplomuddannelsen i ledelse rev. 1. juni 2009 Diplomuddannelsen i ledelse er en del af det kompetencegivende videreuddannelsessystem for voksne. Rammeloven for Bekendtgørelsen om diplomuddannelsen i ledelse er lov om erhvervsrettet

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Ramme for en professionsrettet diplomdidaktik

Ramme for en professionsrettet diplomdidaktik Ramme for en professionsrettet diplomdidaktik Dannelsesidealer, kompetencekrav og læringsmål Diplomdidaktikken udvikles ud fra dannelsesidealer for og kompetencekrav til velfærdsorganisationernes professionelle

Læs mere

MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET

MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET BAGGRUNDEN Der er et ønske om en kompetencegivende uddannelse for mellemlederne på?? i kommunen. Mellemlederne på de respektive afdelinger er dygtige specialister og

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

STORYTELLING EN BRANDSTRATEGI. Introduktion til konceptet 1. At være et menneske er at have en historie at fortælle. Isak Dinesen (Karen blixen)

STORYTELLING EN BRANDSTRATEGI. Introduktion til konceptet 1. At være et menneske er at have en historie at fortælle. Isak Dinesen (Karen blixen) STORYTELLING EN BRANDSTRATEGI Introduktion til konceptet 1 At være et menneske er at have en historie at fortælle Isak Dinesen (Karen blixen) Den gode historie Den gode historie bevæger os, får os til

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere