Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv"

Transkript

1 Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år har storytelling som begreb vundet stadig mere indpas i virksomhedernes liv. Oftest i udviklingssammenhænge, hvor det er de menneskelige relationer, som er på dagsordenen, eksempelvis teambuilding. Begrebet storytelling er, meget forståeligt, oppe i tiden og dette fordi vi mere end nogensinde lever i en kompleks, og på mange måder umiddelbart meningsløs, virkelighed. I denne komplekse virkelighed kan historien give den enkelte en mening, skabe retning og mening i en ellers uoverskuelig kompleksitet. I dette perspektiv er det således individet og dets relationer, som kommer i centrum. I en sådan sammenhæng risikerer historien at blive en historie enten for historiens egen, eller for individets, skyld. Med andre ord kan historien forblive en aktivitet uden forbindelse til organisationens i øvrigt vitale læringsprocesser. Det vil sige at storytelling i så fald bliver koblet løst til den organisatoriske virkelighed. Forbliver storytelling på dette niveau, kan det være en begrænsning, men anvendes dette niveau som afsæt, kan det narrative perspektiv både fordybes og bredes ganske betydeligt ud. Der ligger derfor en udfordring i at anvende storytelling målrettet op mod et mere langsigtede, organisatoriske perspektiv. Og ikke blot forstå den gode historie på historiens eget grundlag eller i et individuelt, relationelt eller meningsmæssigt perspektiv. Men også holde den op mod den organisatoriske selvforståelse og koble den med en ledelsesforståelse som del af en konceptuel ramme. (figur 1) Meningen med at transformere storytelling op på det organisatoriske niveau bliver således at koble storytelling til læring og videnkonstruktioner. På denne måde kan storytelling blive endnu en organisatorisk måde, og en ledelsesplatform, hvorpå man kan skabe dialog og kreative kontekster for konstruktion af ny viden. Vi vil i denne artikel introducere metaperspektivet, som en forudsætning for at kunne anvende storytelling spændstigt og målrettet. Med metaperspektivet mener vi den ledelsesmæssige evne til at være, konstruere og agere i parallelle virkeligheder, i denne sammenhæng den forretningsmæssige og 1

2 den narrative. Enhver kan fortælle en historie, men den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med det narrative kræver specifikke kompetencer, nemlig evnen til og kravet om at ispilsætte en historie i forskellige organisatoriske kontekster, med forskellige formål, og at gøre dette i et forretningsmæssigt perspektiv, indenfor en overordnet, organisatorisk og ledelsesmæssig hensigtsmæssighed. Det er således ikke historien som sådan men derimod settingen omkring historien, som er vores ærinde. Nemlig hvilke overvejelser, man som leder skal gøre sig omkring niveau, retning med mere, samt hvordan historien i et længere perspektiv kan anvendes til at arbejde med vision, mission og strategi samt til at skabe læring og konstruere ny, nødvendig, organisatorisk viden. På denne måde skal storytelling skabe en hensigtsmæssig ramme for læring og dialog, og på denne måde skal historien udgøre en ledelsesmæssig platform, indenfor hvilken man kan skabe et fælles organisatorisk tredje. De vise ledere har altid gjort dette, men de organisatoriske nødvendigheder som gør, at man ikke længere blot venter på fremtiden, men nu selv må konstruere den, har bevirket, at storytelling nu rækker ud over den enkelte leder, som det eksempelvis er tilfældet i konceptet omkring branding. Hvad er paradigmeskiftet i ledelse i dag? Den organisatoriske virkelighed er meget kompleks, hvilket stiller krav om at kunne være i og skifte mellem det uforudsigelige og fleksible og det meget præcise. Dette forhold kalder på en drivkraft i form af et metaperspektiv i ledelse og dette perspektiv kan, som tidligere, defineres som evnen til at være og agere i mange organisatoriske virkeligheder, på flere niveauer, samtidig. I praksis indebærer dette kravet om at skabe ledelse på rammer, og den største udfordring i forbindelse med dette er at skabe forudsætningerne for, at læring kan finde sted samt at koble denne læring til det forretningsmæssige, det vil sige at skabe et brugbart, fremadrettet produkt og fortløbende udvikle den organisatoriske evne til at lære. I denne ledelsesforståelse retter metaevnen sig specifikt mod læring. For først når man indtager en metaposition, kan læring af anden grad, i nuet, i fortiden og i fremtiden finde sted. I ledelse af første grad tænkes og gøres mere af det samme. I ledelse af anden grad ændres logikken omkring tænkningen, hvilket er fundamentet for et ledelsesmæssigt metaperspektiv. Dette stiller krav om villigheden og modet til fortløbende at ændre forståelsen dels om egen logik, dels omkring forståelsen af organisationen. 2

3 Ledelsesopgaven er dels at skabe de nødvendige betingelser for at læring kan finde sted, men også at stille sig til rådighed med sin egen læring. Blandt andet med dette skift i det ledelsesmæssige fokus og af en række andre årsager, som vi ikke skal redegøre for her, er det traditionelle ledelsesrum ved at have udtømt sig selv. Og af denne grund er der brug for en række nye ledelsesrum, bl.a. coaching og storytelling. I et sådant perspektiv bliver storytelling en ramme, indenfor hvilken man kan udøve ledelse. Endnu en stor udfordring er det skift fra rolle til position, som fremover i mange sammenhænge vil være hensigtsmæssig. Traditionelt udøves ledelse i forhold til rollen som leder og i denne forståelse udøver man ledelse i rollen som den identitetsbærende. I fremtidig ledelse vil det derimod også være nødvendigt at tage afsæt i opgaven, som skal løses, ved at der dannes et midlertidigt team omkring opgaveløsningen. Dette indebærer, at man som leder ind imellem må sætte kompetencen frem for rollen i forgrunden, hvorved rollen, også lederrollen, vil træde i baggrunden, og positionen, eller forholdemåden, vil træde i forgrunden. Dette skift vil være hensigtsmæssigt og ses tydeligt omkring optimal udøvelse af storytelling. (figur 2) Rollen læner sig typisk op ad identiteten, positionen knytter sig til opgaven, rollen er statisk, hvorimod positionen er skiftende, tidsafgrænset, midlertidig og desuden knytter sig til en hensigtsmæssighed. I rollen er selvet i forgrunden, i positionen kommer selvet i baggrunden og i forgrunden kommer opgaven og hensigtsmæssigheden. Og i en organisatorisk sammenhæng indebærer skiftet fra rolle til position således et skift i ledelsesforståelsen. Evnen til at skifte mellem rolle og position er at sammenligne med og er i sig selv en ledelsesmæssig kompetence. Denne er ikke indbygget i storytelling, men kan berige og kvalificere denne i en organisatorisk nødvendighed. I tidligere tider var det den vise leder, som tog rollen som historiefortælleren, i dag er det i højere grad et spørgsmål om at indtage alternative positioneringer. Elementer i og omkring den gode historie Andre har skrevet meget om, hvilke kvalitative krav, man kan stille til den effektfulde historie. I denne artikel vil vi i stedet fokusere mere på, hvordan man kan kvalificere forholdene omkring konstruktionen af historien, altså på processerne i konstruktionen. Man kan dybest set ikke forstå en organisation og dens kompleksitet, men kan kun nærme sig den retorisk, kan kun tale om den. Her bliver det narrative element relevant. Historien skaber 3

4 styring og er en ommøblering af lineære forståelser, som på denne måde får nye udtryk. Som ledelsesansvarlig for storytelling må man stille sig i både den indre og den ydre position i forhold til organisationen og afklare spørgsmål til den organisatoriske selvforståelse: hvordan lærer vi i organisationen, hvad skaber vi væsentlige dialoger omkring, hvilke antagelser og tanker ligger til grund for vores måde at organisere os omkring opgaverne på, hvordan forholder vi os til hinanden, til kunderne og omverdenen og til det, vi producerer, hvilke værdier og visioner er styrende for vores tænkning og handling, hvordan tænker vi omkring ledelse af organisationen, hvordan skaber vi viden og hvilke former for viden skaber vi? Disse metatemaer kan anskues fra forskellige positioner, enten indefra eller udefra organisationen. Et rumligt kriterium er, at historien skal koble sig til både det bagudrettede og det fremadrettede, og valget af historie må nødvendig tage sit udgangspunkt i de vigtigste af disse kriterier. Valget kan være en udefra kommende historie, men kan også være en egen, indefra forankret konstruktion. Rammen indenfor denne ramme kan være enten en vision, en strategi eller noget operationelt. Et paradoksalt krav til denne ramme er, at den skal være tilstrækkelig klar, til at den er forstået og dermed kan træde i baggrunden for historien. Taler vi her om storytelling, som læner sig op ad den organisatoriske selvforståelse, skal den, afhængig af tidsligheden, både sløre og gøre klar. Det vil sige sløre det, som ligger langt ude i fremtiden og gøre det klart, som snart kommer. Historien skal således rumme et metaperspektiv, som gør det muligt at spejle sig i historien, skal indeholde noget symbolsk, som repræsenterer metaperspektivet, skal rumme hypoteser, kontekstualiseringer, iscenesættelser og positioneringer. Dialogelementet kommer ind i processen i skabelsen og den fælles medkonstruktion af historien. Den ledelsesmæssige udfordring bliver at være i varierende positioner og desuden afgrænse sig i forhold til, hvad historien skal, hvilken retning og mening, den skal konstruere. På denne måde bliver historien målrettet mod det forretningsmæssige, mod det organisatorisk relevante. Den gode historie rummer eksempelvis nogle af følgende potentialer, som her blot skal nævnes i tilfældig orden: den gør det komplekse enkelt, giver mening og retning, skaber tilpasse og meningsfulde forskelle, mobiliserer energi og skaber begyndende bevægelse, giver rum for medkonstruktion, giver mulighed for at være i feltet mellem fortid, nutid og fremtid, skaber tillid og nærhed, skaber frustrationer over at være i det ukendte, øger evnen til at udholde og skabe nærhed i en adskilthed, slører adskiltheden ved at skabe noget fælles, giver illusionen om en forbundethed på tværs af individer, 4

5 skaber en cirkulær forbundethed. I det narrative bliver det fremtidige ikke fragmentarisk, men helhedsorienteret, idet historien knytter fortid, nutid og fremtid via illusionen. Illusionen er ideen om en helhed, for helheden eksisterer ikke i virkeligheden. Ledelsesopgaven er at skabe ideen om helhed, hvorved historien får en vigtig funktion. Historien er en måde, hvorpå man kan projicere sig ind i en fremtid, som endnu ikke eksisterer, og på denne måde skabes illusionen om en fremtid, og samtidig sløres usamtidigheden. Vi bærer i en organisatorisk sammenhæng på en betydelig usamtidighed, men vil ofte have behov for at sløre den. Når man siger, man er organisationen samtidig med at man betragter organisationen, skaber man en usamtidighed. Mellem disse to positioner skabes det narrative, som er et fælles tredje, og på denne måde kan man mere præcist afgøre, hvornår man er organisationen og hvornår, man er det nye, fælles tredje. Historien er desuden en metapositionering og samtidig en iscenesættelse af en hypotese og en afgrænset kontekst. Af alle de mange mulige historier skaber den en afgrænsethed i en uendelighed. På denne måde får den flere funktioner: indadtil skal den ledelsesmæssigt skabe illusionen om helhed og fungerer således både digitalt og analogt, den relaterer til en fælles mening i de mange meninger, den anvendes til at markedsføre et produkt, den anvendes til at skabe fælles mening indadtil, og disse to funktioner hænger nøje sammen, den skaber en indefra-ud projektion, hvorved man kan medkonstruere et potentielt marked og den medskaber endelig i sin yderste konsekvens omgivelserne. Virkeligheden har kort leveringstid, hvorfor værdierne har tendens til at blive anvendt bagudrettet og næsten være brugt før de er formulerede. Historien indbygger værdierne i bevægelserne, så de hele tiden kan nykonstrueres. På denne måde bliver værdierne fremadrettede i en fortsat konstruktion, hvor de ellers plejer at være bagudrettede. Bevægeligheden ligger i og vil være en indre konstruktion i forholdemåden i det narrative. Når det narrative kobles på den organisatoriske vision, skal der være kreativt højt til loftet, når det kobles på den organisatoriske mission skal det være udstrakt, hvorimod det på strategisk niveau skal være fordybende, enkelt og kompleksitetsreducerende. På denne måde skal historien have potentialet til forskellige udtryk. Den gode historie er en bevidst iscenesættelse af et hypotetisk rum. Historien skal have en tilpas forskel fra virkeligheden og skal markere mindst to tidsmæssige forskelle. Den skal skabe en passende forskel til organisationen, må ikke være for stram og 5

6 skal være bevægelig, for der skal fortløbende tages stilling og skabes varierende kontekster med udsigt. Organisatorisk selvforståelse som afsæt for det narrative Ofte har det narrative været alternative elementer, som har været tilført organisationen udefra, hvorefter disse er blevet koblet på det indre i den organisatoriske virkelighed. Vi vil i det følgende gøre det modsatte og lade det narrative tage sit afsæt i den organisatoriske forståelse. For vi ser ikke storytelling som en leg eller en berigelse, men derimod som en ledelsesplatform, en måde at være i organisationen på samtidig med at man konstruerer den, samtidig med at man i det narrative skaber fremadrettet erfaringsdannelse. Når man fortæller en historie i en konkret sammenhæng, konstruerer man i spændingsfeltet mellem inde og ude, mellem de indre og ydre organisatoriske linier. Eller med andre ord, er man samtidig i og udenfor organisationen. Historien tager i dette perspektiv sit afsæt i den konkrete virkelighed, foregår indefra ud, og udspiller sig i dette felt mellem det indre og det ydre. At evne dette som leder, så det ikke blot bliver en historie, som er dissocieret fra den organisatoriske virkelighed, men er en historie, som skaber en tilpas og meningsfuld forskel til virkeligheden, kræver en række overordnede og specifikke ledelseskompetencer. På denne måde bliver storytelling en ramme at skabe erfaringsdannelse i nuet på, hvor de implicerede bliver hovedaktører. Hermed bliver de, som skaber historien, centrum i konstruktionen af virkeligheden. Ligeledes retter en del af denne aktivitet sig indad i organisationen, en anden del udad. Formålet indadtil er at give mening til den enkeltes involvering og bidrag til konstruktion af fremtiden, hvorved de som deltager i aktiviteten kommer i kompetencerelation. Formålet udadtil er at brande virksomheden, hvilket i et cirkulært perspektiv også er en intern aktivitet. På denne måde er deltagerne samtidig både historien og medskabere af den. Derfor er det vigtigste i dette perspektiv ikke selve historien, som kommer ud af aktiviteten, men derimod processen eller iscenesættelsen omkring den. For netop denne giver oplevelsen af forbundetheden og styrker desuden evnen til sammen at skabe erfaringsdannelse i nuet, til at skabe et produkt udfra en kompetencerelation og til at igangsætte en forstået og meningsfuld bevægelse mod fremtiden, internt og indadtil. Udadtil i branding er det derimod produktet, som er det vigtige. Det forretningsmæssige perspektiv består i, at historien både indadtil og udadtil skal 6

7 skabe et passende forskelsfelt mellem disse to historier samt at der fortløbende er kommunikation på tværs mellem de to historier. Bliver forskellen for stor, koster det organisatorisk og ledelsesmæssig troværdighed. Forskelsfeltet, og evnen til at kunne bevæge sig i dette, gør, at man kan betragte, reflektere og forholde sig. Bliver imidlertid afstanden for stor, kan man ikke betragte, bliver den for lille, giver den ingen mening. Ledelsesmæssige kompetencer som forudsætning for det narrative I en narrativ proces har man som leder brug for at kunne være i en tidslig og rumlig udstrakthed, at kunne designe en kreativ forstyrrelse, som adskiller sig fra det eksisterende og for at skabe delmål indenfor en uorden samt for at kunne lægge projektioner ind i en fremtid samtidig med at man adskiller sig fra den. Kompetencerne, som modsvarer disse ledelsesmæssige behov, vil både være overordnede for og instrumentelle i en narrativ sammenhæng, og kan kort beskrives som følgende: Metakompetencen, som er evnen til at kunne være og agere i simultane virkeligheder, relatere sig, tage stilling og afgrænse sig i forhold til et stadig vekslende felt mellem enkelhed og kompleksitet Hypotesekompetencen, som er evnen til at adskille bestanddelene i en logik og rekonstruere denne i en ny struktur med det formål at budskabet kommer i forgrunden og ordene i baggrunden Iscenesættelseskompetencen, som er evnen til at designe og tilpasse rumlige og tidsmæssige forskelle i et forskelsfelt, dvs. at tidsligheden først klippes op i mindre enheder, således at tidsligheden først udstrækkes og rumliggøres, hvorefter den atter sammensættes i en kreativ leg med fremtidsbilleder. Herved sløres usamtidighederne og kompleksiteten maskeres Kontekstkompetencen, som er evnen til en bevidst rammesætning, som har det formål at kunne bevæge sig fra det komplekse til det enkle og fra det enkle til det komplekse, hvorpå den bliver en måde rammemæssigt både at fokusere og defokusere Dialogkompetencen, som er evnen til i et relationelt felt at lytte og koble sig på med det formål at producere et fælles tredje samt at konstruere fremadrettet viden i nuet Positioneringskompetencen, som er evnen til at skabe en egenforskydning i forhold til virkeligheden og til de logikker, som medskaber virkeligheden, med henblik på fortløbende at tilegne sig en ændret udsigt, et andet perspektiv 7

8 De nævnte kompetencer er som nævnt både overordnede og instrumentelle for det narrative. Kompetencerne er summarisk beskrevet i Dissing og Laursen: Ledelse i en ny logik. Når de ispilsættes narrativt skaber de tilsammen et rum, hvor det narrative og det tolkningsmæssige kan finde sted, kan udfolde sig og kan sætte det narrative og det tolkningsmæssige perspektiv på dagsordenen. Først når den organisatoriske selvforståelse kobles med en ledelsesforståelse og tilsvarende ledelseskompetencer, kan man differentiere mellem de forskellige meninger og udtryk af det narrative, og først da kan det narrative blive konstruktivt og operationelt. Komplementaritet og synergi Sættes disse ledelseskompetencer i spil på de indre linier, taler vi om storytelling. Sker dette på de ydre organisatoriske linier, taler vi om branding. Imidlertid er kompetencerne i disse to aktiviteter de samme. Set i dette lys betragter vi storytelling og branding som komplementære begreber de vil altid være gensidigt afhængige af hinanden, skal gensidigt befrugte hinanden, og vil, afhængig af om de ispilsættes indadtil eller udadtil, udtrykke sig forskelligt. (figur 3) I denne fælles gensidighed vil disse perspektiver tilsammen udgøre det samlede organisatoriske perspektiv og vil angive, hvordan organisationen kan være, kan lære og kan bevæge sig. Indadtil bliver dette en måde at samtale på, at forholde sig til hinanden på, at identificere sig og spejle sig i organisationen på i et udviklingsfelt. På de ydre linier bliver det narrative et potent aktiv, som retter sig mod det visionære, det strategiske og det operationelle. I denne sammenhæng kan man tale om strategisk, men meget subtil, kommunikation og man kan erstatte de alt for velkendte strategiske bullitpoints med historier. De analyserede forandringsbestanddele bygges med historien ind i bevægelsen og på denne måde vil de rumme både det bagud- og det fremadrettede og nuet på både de indre og de ydre linier. I dette lys træder det strategiske i baggrunden for historien, men vil hele tiden danne ramme for historien og for måden at tale på. I modsat fald kan det strategiske blive en adskilthed fra historien. Således er koblingen mellem den gode historie og organisationsforståelsen kritisk vigtig. Fastholdes denne kobling stringent, medskaber strategien historien og historien organisationen. Dette kan imidlertid først lade sig gøre, når metaperspektivet introduceres og de tidligere nævnte ledelseskompetencer sættes i spil i det narrative. For det er i denne cirkularitet mellem historien og strategien at videnelementet 8

9 bevidst introduceres i processen og processen kan skabe kreative, forretningsmæssige rum. Denne cirkulære forudsætning bliver derfor en ny og anderledes spændstig måde at forstå videnledelse på. Denne nye forståelse skyldes den anderledes måde, hvorpå man kan betragte strategi på, nemlig som en cirkularitet, hvorved strategien hæver sig op over det lineære og instrumentelle og bliver en konstrueret ramme for en fortløbende proces. Når udvikling kobles til strategiprocessen, skabes den væsentligste forudsætning for videnledelse, nemlig rum, hvori viden kan skabes og deles. På denne måde udvikles viden på grænsefladen til det strategiske og forretningsmæssige rum, og først da kan man med en naturlighed reelt begynde at tale om konceptet den lærende organisation. Således er den organisatoriske selvforståelse den yderste kontekst, strategien konteksten indeni denne, indenfor hvilken historien udspiller sig samtidig med at den udfordrer sin egen ramme. Ved at introducere kompetencerne i historiefortællingen, åbnes muligheder for anderledes forholdemåder dels til produktet og dels til historierne om produktet. Hvis det fremover bliver den organisatoriske kompetence, som er det ønskværdige, vil den kompetencemæssige og ikke den identitetsmæssige identifikation være det væsentlige og på denne måde vil brandet fremover blive relationelt defineret. For historien skal skabe rum for, at individernes forholdemåder kommer i fokus. På dette tidspunkt i udviklingen vil mennesker ikke identificere sig med noget absolut, hvorfor brandet nødvendigvis må indeholde noget relationelt. Illusionen om det absolutte holder ikke mere med skiftet mod det relationelle, for det postmoderne menneske vil spejle sig kompetencemæssigt i sine produkter. Således skal den gode historie etisk skabe rum for forholdemåder, og etikken bliver et naturligt element og brobygger mellem historien og den eksterne branding. Dette indebærer, at et brand må være en relationel størrelse. Dette forhold gør, at storytelling nødvendigvis også må være relationelt defineret, hvilket betyder, at de historier som fortælles, skaber rammer for, at individernes forholdemåder kan udspille sig. Når dette sker, er vi automatisk på det etiske niveau, hvilket vil invitere organisationer til at forholde sig til etikken på både de indre og ydre linier. Og i og med strategien skaber rammen for historien, introduceres etikken også på både strateginiveauet, i visionen og i det operationelle. Med dette afsæt kan man ikke købe sig til den gode organisatoriske historie, som blot lægger sig op ad den organisatoriske udvikling - der vil derimod stilles krav til lederen, og til medarbejderne, om selv at konstruere denne. Det narrative er opstået i kølvandet på det postmoderne i en erkendelse af, at organisationer har behov for at få tilført mening og identitet. Med det 9

10 foregående understreger vi nødvendigheden af, at skal man fastholde det forretningsmæssige perspektiv, skal man fastholde balancen mellem det rollemæssige og positionsmæssige perspektiv. Alene af denne årsag ville det være konfliktfyldt at tro, at organisationerne skal have tilført mere identitet. Det narrative skal mere opfylde balancen mellem kravet for identitet og behovet for kompetenceudvikling, skal tilgodese balancen mellem det forretningsmæssige og det menneskelige. Markedet har brug for et godt brand, individerne i organisationen har brug for en god historie. På kort sigt er disse ting væsentlige, men på længere sigt har organisationen brug for at kunne gøre dette i praksis, for at skabe den gode historie og det gode brand og for at have kompetencerne til reelt at kunne leve disse ud i praksis. Dette indebærer, at taler vi om kompetence i forhold til storytelling og branding, skal man forstå disse som relationelle. Og det bliver et ledelsesmæssig ansvar at balancere forholdet mellem den gode historie og det gode brand samt fortløbende at udvikle disse og organisationens evne til at føre disse ud i praksis. I denne mere organisatorisk forankrede arbejdsmåde med det narrative skaber man sprog for forandringen, og værdierne indadtil bygges ind i bevægelsen, så konstruktionen bliver både et sprog for strategi, kommunikation af strategi, og strategisk kommunikation i sig selv. Således tilføres strategiprocessen et sprog, hvorved strategien i sin udfoldelse antager karakter af at være cirkulær. Det vil sige, at den bliver mere end en passiv translation, nemlig en aktiv transformation af organisatorisk mening og dermed rækker ud over den enkelte og organisationen. Først da kan strategiprocessen skabe læring, udvikling og videngenerering. 10

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Coaching i organisationer v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Side 2 af 5 Coaching og samarbejde i organisationer ruster dig til læring og kompetenceudvikling

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere Coaching for den konsultative behandler Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet cand. Psych. Efter-følgende uddannet på

Læs mere

Studieordning for Diplomuddannelsen i ledelse

Studieordning for Diplomuddannelsen i ledelse rev. 1. juni 2009 Diplomuddannelsen i ledelse er en del af det kompetencegivende videreuddannelsessystem for voksne. Rammeloven for Bekendtgørelsen om diplomuddannelsen i ledelse er lov om erhvervsrettet

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992 There is a crack in everything, that s how the light gets in You can add up the parts, but you won t have the sum Leonard Cohen Anthem, 1992 9. Nordiske Kongres i Familieterapi Visby, Sverige Symposium:

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

Kommunikation og samarbejde

Kommunikation og samarbejde Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen Mads Hermansen Ole Løw Vibeke Petersen Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Kommunikation

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelse af teams. ATU Akademiet for talentfulde unge

Ledelse af teams. ATU Akademiet for talentfulde unge Ledelse af teams ATU Akademiet for talentfulde unge Dagsorden Kl. 16.00 Kl. 16.40 Kl. 17.15 Kl. 17.45 Kl. 18.15 Kl. 19.00 Kl. 19.35 Kl. 20.00 Ledelse af teams - Velkomst - Hvad er god ledelse - Teams og

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Netværket skal understøtte Videns- og praksisdeling og udvikling af den lokalt forankrede pædagogik i

Netværket skal understøtte Videns- og praksisdeling og udvikling af den lokalt forankrede pædagogik i Fletværk Skovshoved netværk for professionel pædagogik Formålet med netværket Netværket skal understøtte Videns- og praksisdeling og udvikling af den lokalt forankrede pædagogik i daginstitution, GFO og

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM Kompetenceudvikling indenfor klasserumsledelse, relationsopbygning og levering af faglighed, så alle lærer med engagement og glæde. Dette kursus kobler al den vigtigste og bedste viden vi har om læring,

Læs mere

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Mette Pryds, kursus for vejledere modul 2, Roskilde oktober 2012 Er det overhovedet noget nyt? Coaching Homer omtaler i Odysseen den kloge gamle mand, Mentor,

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere