Kopi fra DBC Webarkiv

Transkript

1 Kopi fra DBC Webarkiv Kopi af: God sagsbehandling på ældreområdet : implementering af metode til god sagsbehandling : erfaringer og gode råd Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren. dbc@dbc.dk

2 God sagsbehandling på ældreområdet Implementering af Metode til god sagsbehandling Erfaringer og gode råd

3 Styrelsen for Specialrådgivning og Social Service Skibhusvej 52B, Odense C Tlf aeldre@spesoc.dk Layout: Fotos: Nils Lund Pedersen Maj 2007

4 Forord Hvem bør læse de gode råd? Hvorfor en ny metode? Bøvl og begejstring Nye faglige krav i arbejdet At sikre vedvarende motivation Roller og ansvar Forankring af metoden Uddannelse og træning i metoden Aktivitetsplan for implementeringsforløbet Løbende opfølgning, erfaringsudveksling og kvalitetssikring Kommunikation om metoden Afrunding Metode til god sagsbehandling på ældreområdet

5 Forord Styrelsen for Specialrådgivning og Social Service igangsatte i 2004 et udviklingsprojekt, med henblik på at udvikle en metode til god sagsbehandling på ældreområdet. Metoden er udviklet i tæt samarbejde med 35 kommuner landet over. I mere end et år har disse kommuner afprøvet metoden i deres daglige sagsbehandling. Metoden er en ny måde at arbejde på for sagsbehandlerne i kommunen, blandt andet fordi metoden hviler på en anderledes tilgang til sagsbehandling, hvor borgeren inddrages som en aktiv part undervejs i sagsbehandlingen. Samtidig understøtter metoden en juridisk korrekt sagsbehandling. De 35 kommuners resultater gennem arbejdet med metoden viste, at kvaliteten i sagsbehandlingen blev markant hævet gennem anvendelsen af metoden. Men erfaringerne viser, at resultaterne ikke kommer af sig selv. At forankre metoden som et dagligt arbejdsredskab kræver ledelsesmæssig bevågenhed og en dedikeret læringsindsats blandt sagsbehandlerne. For at hjælpe de kommuner der ønsker at implementere metoden igennem denne læreproces har vi samlet en række centrale erfaringer og gode råd til at implementere metoden baseret på de 35 projektkommuners arbejde. Vi håber, at andre kommuner vil kunne drage nytte af disse erfaringer. Og én ting er sikkert: Det er indsatsen værd. Metode til god sagsbehandling er nærmere beskrevet i en særskilt metodehåndbog, som indeholder en vejledning til anvendelsen af metodens redskaber. For yderligere information omkring Metode til god sagsbehandling henvises til Styrelsen for Specialrådgivning og Social Services hjemmeside

6 Hvem bør læse de gode råd? De gode råd og erfaringer med at implementere Metode til god sagsbehandling er tænkt som en støtte til nye kommuner, som påtænker at anvende metoden i deres ældresagsbehandling. Den specifikke målgruppe for de gode råd er ledere, projektledere og andre nøglepersoner indenfor kommunens myndighedsområde, som har en rolle i at indføre Metode til god sagsbehandling. Herudover kan de gode råd med fordel også benyttes af de sagsbehandlere, som skal anvende metoden i hverdagen. I denne folder videreformidles gode råd og erfaring omkring: Forberedelse af organisationen til indføring af den nye metode. Forberedelse af de udfordringer som medarbejderne vil møde undervejs i forløbet med at indføre metoden, og hvordan de forskellige udfordringer kan håndteres. Forberedelse og planlægning af den faglige udviklings- og læringsproces, som medarbejdere vil gennemgå, når metoden tages i brug. Metode til god sagsbehandling på ældreområdet

7 Hvorfor en ny metode? For at skabe det bedste afsæt for at indføre en ny metode er det vigtigt, at organisationen og medarbejderne er klar over, hvorfor der er behov for en ny metode, og hvilke positive effekter metoden kan bidrage med i det daglige arbejde. I dag stilles der en lang række krav til sagsbehandling på ældreområdet, lige fra de overordnede rammer i for eksempel Forvaltningsloven til den specifikke lovgivning på det sociale område, det vil sige særligt Lov om social service og Lov om retssikkerhed og administration på det sociale område mv. Lovkravene eksisterer med det formål at skabe de bedste rammer for sagsbehandlingsprocessen og for borgerens retssikkerhed. Således handler lovkravene blandt andet om at tilrettelægge en helhedsorienteret sagsbehandling, hvor borgeren inddrages aktivt i hele forløbet, og hvor sagsbehandleren har til opgave at vejlede undervejs. Desuden har lovkravene fokus på, at sagsbehandleren alene indsamler de relevante oplysninger om borgerens situation, og at disse oplysninger anvendes som grundlag for at udarbejde en afgørelse, der er velbegrundet og samtidig beskriver formålet med den hjælp, der eventuelt tildeles. Erfaringerne fra de 35 projektkommuner viser, at det er muligt at opnå markante forbedringer ved at anvende en struktureret sagsbehandlingsmetode. Tidligere havde de 35 kommuner udfordringer på en række fælles områder, heriblandt for eksempel: Forskelle i visitationspraksis mellem forskellige medarbejdere, blandt andet på grund af en uensartet sagsdokumentation. Overoplysninger af sager, det vil sige. at der blev indsamlet for mange oplysninger, som ikke var relevante for at vurdere borgerens situation. Begrænset synliggørelse af borgerens deltagelse i sagsbehandlingen og i vejledningen af borgeren. Manglende klare begrundelser og formålsbeskrivelser for hjælpen i afgørelserne som blandt andet betød, at der ikke blev skabt forståelse hos borgeren for, hvorfor hjælpen blev givet og omvendt, hvorfor der blev givet afslag. Mangelfuld videreformidling af centrale oplysninger fra sagsbehandlingen og afgørelsen til leverandøren (såsom formålet med hjælpen og borgerens ressourcer).

8 I forhold til myndighedens tilsynsforpligtelse overfor leverandøren oplevede mange kommuner, at de ikke havde fundet den rette fremgangsmåde, og for mange sagsbehandlere var der usikkerhed omkring det at føre tilsyn. En generel årsag til problemerne afspejlede en utilstrækkelig metodisk understøttelse af sagsbehandlingen, hvorfor den enkelte sagsbehandler flere steder var overladt til selv at opfinde en måde at foretage sagsbehandlingen på. Dermed kom sagsbehandlerne til at agere i en daglig praksis med uklare og uensartede rammer for sagsbehandlingen og fagligheden. Grundet disse fælles udfordringer blev der lagt grobund for at udvikle en ny metode til sagsbehandling med en række tilhørende redskaber, der imødekommer kommunernes udfordringer. Metoden består af en række specifikke redskaber, der hjælper sagsbehandleren igennem de forskellige faser af et sagsbehandlingsforløb. Redskaberne understøtter dertil, at sagsbehandlingen lever op til lovgivningskravene, og at sagen udarbejdes i henhold til god sagsbehandlingspraksis. De deltagende projektkommuner har gennem anvendelse af metoden forbedret deres sagsbehandling betydeligt og opnået en række positive ændringer til gavn for både borgeren, myndigheden og leverandøren af hjælpen. Ved at anvende metoden har kommunerne i Projekt god sagsbehandling opnået dokumenterede og markante forbedringer af deres sagsbehandling. Resultaterne omfatter blandt andet: Øget borgerinddragelse, hvor borgeren inddrages i sagsbehandlingen som en aktiv og ligeværdig part. Øget fokus på borgerens ressourcer, det vil sige synliggørelse af borgerens egne muligheder for at klare sig og udvikle sig i stedet for passivt at modtage hjælp. 7dg\Zg^cYYgV\ZahZ &%%.% -%,% +% *% )% (% '% &% %.& &* 7dg\Zg^cYYgV\ZahZ Korrekt dokumentation af sagsbehandlingen, hvor unødvendige oplysninger sorteres fra. Dokumentationen giver mulighed for at måle, hvorvidt indsatsen har den ønskede effekt. ;³g bzidyzc BZY bzidyzc Higj`ijgZgZi hv\hdeanhc^c\ d\ Yd`jbZciVi^dc &%%.% -%,% +% *% )% (% '% &% %.+ &%%.) ). *% &+ 9d`jbZciZgZi ]ZckZcYZahZ ;³g bzidyzc Metode til god sagsbehandling på Vch³\c^c\ ;jc`i^dchkjgyzg^c\ BZY bzidyzc

9 6[\³gZahZc/ ;dgb a d\ WZ\gjcYZahZ &%%.% -%,% +% *% )% (% '% &% %.. *' 7Z\gjcYZahZ [dg V[\³gZahZc ;³g bzidyzc.- *& >cy^k^yjzai [dgb a bzy ]_²aeZc BZY bzidyzc Juridisk korrekte afgørelser og øget retssikkerhed for borgeren, blandt andet gennem udarbejdelse af individuelle begrundelser og beskrivelser af formålet med hjælpen. Bedre samarbejde mellem kommunen og leverandøren med borgerens behov i centrum og med øje for løbende opfølgning på indsatsens effekt. Målretning af tidsforbruget i sagsbehandlingen, således at ressourcestærke borgere ikke spilder deres tid med unødige spørgsmål, mens mere ressourcesvage borgere får den nødvendige tid til, at deres situation og behov for hjælp vurderes grundigt. Kompetenceudvikling af sagsbehandlerne, blandt andet indenfor lovgrundlag og vejledning af borgeren. Ovenstående vidner om, at der med metoden vil ske en række væsentlige ændringer i forhold til eksisterende sagsbehandlingspraksis. Med afsæt i de gode råd og erfaringer er der mulighed for at hjælpe processen godt i gang.

10 Bøvl og begejstring Når der ændres på folks daglige arbejdsredskaber ledsages det erfaringsmæssigt af såvel positive aha-oplevelser som usikkerhed ved den nye måde at arbejde på. Sådan har det også været for de projektkommuner, som har udviklet og arbejdet med metoden. Nedenfor er der samlet en række opmærksomhedsområder, som er vigtige at fokusere på for at sikre et vellykket implementeringsforløb. Nye faglige krav i arbejdet De faglige udfordringer forventes især at være knyttet til de elementer af metoden, som adskiller sig mest fra den hidtidige praksis og dermed repræsenterer en anden tilgang til sagsbehandlingen, end den sagsbehandlerne hidtil har benyttet. Erfaringerne fra projektkommunerne viser, at særligt følgende principper blev oplevet som anderledes af sagsbehandlerne: Aktiv borgerinddragelse: sagsbehandleren skal inddrage borgeren aktivt i oplysning af sagen og i den forbindelse tydeligt dokumentere de oplysninger fra borgeren, som har betydning for sagen. Ligeledes skal borgerens synspunkter på egen situation inddrages i vurderingen. Øget fokus på borgerens ressourcer: sagsbehandleren skal ikke kun afdække borgerens begrænsninger. Det handler i lige så høj grad om at fokusere på borgerens ressourcer og synliggøre dem i sagsbehandlingen. Anvendelsen af metodens "tragt-model": sagsbehandleren skal kunne anvende redskaberne i tragtmodellen, hhv. helhedsvurderingen og funktions- og ressourcevurderingen på en sådan måde, at der først skabes et overblik over borgerens situation efterfulgt af en målrettet sagsbehandling. Erfaringerne fra projektkommunerne viser, at det kræver samtaleteknik og erfaring i at styre en samtale. Udarbejdelse af den gode afgørelse: sagsbehandleren skal mestre de centrale byggestene i en god afgørelse. Det er særligt begrundelsen for afgørelsen og formålet med hjælpen, som er vigtige, men også svære. Borgerens retssikkerhed: sagsbehandleren skal oplyse borgeren om rettigheder og pligter i relation til behandlingen af sagen (for eksempel vejledning om retten til bisidder, partshøring, aktindsigt, klagemuligheder med videre). Grundig vejledning af borgeren: sagsbehandleren skal med afsæt i borgerens behov kunne vejlede om ydelser, der ligger uden for det ydelsesområde, som sagsbehandleren selv tildeler hjælp indenfor. Metode til god sagsbehandling på ældreområdet

11 Sagsbehandlerne kan ikke forventes at have samme faglige niveau i forhold til at lære disse principper. Det vil derfor være vigtigt at tage hensyn til sagsbehandlernes forskellige faglige forudsætninger. Det kan blandt andet gøres ved at fokusere på forskellige indsatsområder lige fra formel uddannelse, personlig coaching fra for eksempel nærmeste leder eller særlige støttepersoner til fælles faglig dialog sagsbehandlerne imellem. At sikre vedvarende motivation Indføringen af en ny metode tager tid, før det bliver en del af hverdagen. Det kan således i perioder være en udfordring at skabe og bibeholde motivation hos medarbejderne. Metodens nye faglige krav til sagsbehandlerne kan være med til at skabe forskellige reaktioner. Nogle sagsbehandlere opfatter de faglige krav som velkomne udfordringer og er positive over for at skulle arbejde på en ny måde. Andre reagerer med at opleve og udtrykke usikkerhed over egen formåen. En tredje reaktion kan være skepsis og modvilje mod at anvende metoden. Og typisk oplever man de tre typer af reaktioner på forskellige tidspunkter undervejs i forløbet, netop fordi det i nogle perioder er spændende, og i andre perioder besværligt at prøve noget nyt. Sådanne reaktioner skal adresseres, så de ikke permanent ødelægger de pågældende sagsbehandleres engagement i forhold til metoden eller får en uhensigtsmæssig afsmitning på kolleger. Sagsbehandlernes motivations- og læringskurve vil typisk være stigende i begyndelsen af processen, hvor indføring af metoden byder på nye spændende udfordringer og eventuelt løsninger på oplevede problemer i sagsbehandlingen. Herefter vil motivations- og læringskurven med overvejende sandsynlighed falde, for herefter at stige igen. Det er således sandsynligt, at sagsbehandlerne på nogle tidspunkter vil opleve, at der foregår en spændende faglig udvikling, mens det nye på andre tidspunkter vil forekomme besværligt. En hyppig årsag til dalende motivation er, at metoden viser sig vanskeligere at anvende end forventet, og at præstationsniveauet som følge heraf er lavere end normalt i en periode. Det kan virke demotiverende, og mange gange vil metoden blive opfattet som årsag til vanskelighederne. I sådanne situationer er det vigtigt at sætte fokus på de små succeser og sørge for, at de kommunikeres ud. Endvidere er det vigtigt, at sagsbehandlerne oplever at få den nødvendige støtte og opbakning. Motivation og træning Forløbet er forenklet søgt illustreret i nedenstående figur den såkaldte motivationskurve, som er baseret på erfaringer fra en lang række forandringsprojekter. Kurven har således også vist sig at gælde for de deltagende kommuner i Projekt god sagsbehandling: Forberedelse 10 Uddannelse og træning Evaluering og forankring Tid

12 Det er vigtigt, at ledere og sagsbehandlere forbereder sig på, at der vil forekomme udsving i motivationen og dermed gør sig klart, hvordan motivationen kan bibeholdes igennem indføringsfasen. Nogle af de vigtigste forudsætninger for at skabe motivation og engagement hos sagsbehandlerne er angivet i følgende figur: Skab fokus Skab forståelse Hvad skal der ske? Hvornår skal det ske? Hvorfor det sker Hvordan det sker Konsekvenser Accept Motivation Engagement At skabe fokus og forståelse handler om at skabe mening i det arbejde som skal udføres. Derfor er det væsentligt, at sagsbehandlerne involveres aktivt i arbejdet med at indføre den ny metode og inddrages i planlægningen og forarbejdet. For at skabe forståelse er det vigtigt, at lederne synliggør over for sagsbehandlerne, hvorfor der skal indføres en ny metode, hvad de forventede gevinster ved metoden er, samt hvad metoden betyder for organisationen (ældreområdet) som helhed. Ligeledes er det væsentligt, at sagsbehandlerne forstår, hvordan metoden kommer borgerne til gode. Herudover er det vigtigt at anerkende sagsbehandlernes tvivl og usikkerhed og tage hånd om såvel motivationsmæssige som faglige udfordringer. Oplever sagsbehandlerne, at deres indsats og arbejde bidrager til noget positivt og meningsfuldt, så vil sagsbehandlerne også i større grad acceptere de udfordringer og besværligheder, der kan opstå undervejs. Udfordringerne undervejs vil også i højere grad opleves som fælles i stedet for at de for eksempel opleves som værende ledernes. Det er afgørende for ejerskabet, at sagsbehandlerne konkret oplever, at metoden hjælper dem i deres daglige arbejde. Det er derfor vigtigt, at de positive resultater løbende opsamles og synliggøres for sagsbehandlerne, herunder hvilke problemer, metoden løser for dem. Endelig er det væsentligt, at der er en klar plan for, hvornår de forskellige aktiviteter vil finde sted i forbindelse med indføringen, og hvilke resultater der forventes. I det følgende gennemgås en række forhold, som er væsentligt at der er fokus på i implementeringsprocessen. Metode til god sagsbehandling på ældreområdet 11

13 Roller og ansvar En succesfuld implementering af Metode til god sagsbehandling kræver en bred involvering af medarbejdere og ledere på myndighedsområdet. Det drejer sig blandt andet om den øverste ledelse, sagsbehandlernes nærmeste ledere og sagsbehandlerne. Nedenfor videregives de væsentligste erfaringer vedrørende roller og ansvar for disse grupper i forbindelse med implementering af metoden. Den øverste ledelse Den øverste ledelse bør have det overordnede ledelses- og procesmæssige ansvar for indføring af metoden. Dette indebærer blandt andet ansvaret for, at der lokalt afsættes tid og ressourcer til at medarbejderne kan lære redskaberne i metoden at kende samt, at der planlægges løbende møder, hvor der kan erfaringsopsamles. Gode råd formulering af mål Hvis kommunen i forvejen arbejder med mål og resultatkrav, kan formulering af forventninger til indførelse af Metode til god sagsbehandling integreres i dette arbejde. Alternativt, eller som led heri, kan kommunen formulere sine krav med udgangspunkt i en vurdering af den nuværende sagsbehandlingspraksis. Denne tilgang kan anvendes til at afgøre, hvilke indsatsområder der er vigtigst for den enkelte kommune. 12 Det er væsentligt, at der er ledelsesmæssig opbakning til de organisatoriske og faglige udfordringer, som følger i kølvandet på indførelsen af en nye metode til sagsbehandling. Den ledelsesmæssige opbakning er helt afgørende for, hvordan den øvrige organisation prioriterer indføringen af metoden. Den øverste ledelse skal således gå foran i forhold til at gennemføre ændringer i værdier, normer og arbejdsprocesser i resten af organisationen. En væsentlig forudsætning for, at ledelsen kan gå foran, er, at ledelsen selv føler et ejerskab til metoden og har en klar vision hermed. Herudover bør den øverste ledelse opstille klare mål for indførelsen af metoden. Det kræver, at topledelsen gør sig klart, hvad kommunen vil opnå ved at indføre metoden, og hvilken betydning anvendelsen af metoden skal have for den samlede organisation. Nærmeste ledere De nærmeste ledere bør spille en aktiv rolle i både planlægning, gennemførelse og opfølgning på de konkrete aktiviteter knyttet til indføring af den nye metode. De bærer således en stor del af ansvaret for fremdriften og forankringen af metoden hos sagsbehandlerne. De skal i relation hertil fungere som retningsgivere og sparringspartnerne for sagsbehandlerne. Endvidere skal de fungere som bindeled til den overordnede ledelse.

14 De nærmeste ledere skal være med til at: Udarbejde en aktivitetsplan for indføring af metoden med klare retningslinier og instrukser til sagsbehandlerne omkring den konkrete proces for indføring af metoden. Herunder bør følgende klargøres: Hvordan der skabes de nødvendige rammer for en vellykket indføring af metoden, herunder hvilke konkrete aktiviteter og handlinger, der skal sættes i gang for at understøtte indføring af metoden (for eksempel opfølgningsaktiviteter og erfaringsudveksling). Hvordan der afsættes de nødvendige ressourcer til indføring af metoden og en prioritering af, hvordan de daglige arbejdsopgaver skal løses. Her er det væsentligt, at det synliggøres, at der er taget højde for, at sagsbehandlerne i en overgangsperiode, indtil de mestrer metoden, vil skulle bruge mere tid til sagsbehandlingen. Formulere forventninger og fastlægge konkrete mål for indføring af den nye metode samt konkretisere, hvilke områder i sagsbehandlingen der er udfordringer og hvad metoden konkret vil medvirke til i forhold til at højne kvaliteten i sagsbehandlingen (for eksempel i forhold til bedre dokumentation, bedre afgørelser, bedre sikring af borgerens retssikkerhed med videre). Vedholde et konstant fokus hos sagsbehandlerne på vigtigheden i indføring af metoden og løbende synliggøre de positive resultater, der opnås. Fastlægge, hvordan de selv bedst kan støtte processen omkring indføring og forankring af metoden. Lederne bør med fordel have et samlet overblik over metoden og en forståelse af, hvordan de enkelte redskaber er knyttet til de grundlæggende principper bag metoden. Denne forståelse er afgørende for, at lederne undervejs kan bidrage med den rigtige støtte og være med til at forebygge og forberede sagsbehandlerne på nogle af de udfordringer som de vil møde når metoden skal indføres i praksis. Metode til god sagsbehandling på ældreområdet 13

15 Faglige støttepersoner/ implementeringsgruppe Projektkommunerne har haft gode erfaring med at udvælge sagsbehandlere til at fungere som særlige støttepersoner eller såkaldte forandringsagenter i forhold til implementeringen af metoden. Denne rolle kan blandt andet indbefatte, at sagsbehandleren får ekstra uddannelse og træning i metoden med henblik på at kunne støtte og hjælpe de øvrige sagsbehandlere i kommunen i arbejdet med metoden. Endvidere kan støttepersonerne med fordel afløses for nogle af deres daglige opgaver, så de reelt får den nødvendige ekstra tid til at udfylde deres rolle. Det er vigtigt, at støttepersonerne selv anvender metoden og dermed opnår tilstrækkelig dybdegående erfaring. De faglige støttepersoners rolle kan blandt andet omfatte følgende aktiviteter: Bistå nærmeste leder i afklaringen, planlægningen og gennemførelsen af konkrete aktiviteter og handlinger under indføringsforløbet. Bistå nærmeste leder med at informere kolleger og samarbejdspartnere om metoden. Fungere som sparringspartner for de øvrige sagsbehandlere når metoden indføres i praksis. Bistå i løbende opfølgningsaktiviteter og erfaringsudveksling. Være med til at motivere kolleger omkring indføring af metoden. Som supplement eller alternativ til denne rolle kan der også etableres en bredere "implementeringsgruppe" som får det daglige ansvar for koordinering, forankring og fremdrift af implementering af metoden. Gruppen kan bestå af eksempelvis støttepersoner, en it-ansvarlig, en jurist samt en leder. Fordelen ved en sådan gruppe er at den er tværfaglig og samler relevante kompetencer, som er væsentlige i implementering af metoden. Sagsbehandlere Med opbakning og vejledning fra øverste ledelse, nærmeste ledere og faglige støttepersoner er det sagsbehandlernes opgave at implementere metoden i deres daglige arbejde. I forbindelse hermed skal de endvidere bidrage til opsamlingen af erfaringer med den nye metode, blandt andet i form af fælles sparring og erfaringsudveksling. Det er en vigtig forudsætning, at sagsbehandlerne modtager uddannelse eller træning i brugen af metoden før implementeringen påbegyndes, så de er rustet til at anvende metoden korrekt. Det er dertil centralt, at sagsbehandlerne sørger for og får lov til at prioritere indlæringen af de nye redskaber, selvom det i en overgangsperiode må forventes at forøge den sagsbehandlingstid, der er forbundet med den enkelte sag. Ligeledes er det vigtigt, at sagsbehandlerne er indstillede på at dele ud af egne gode og dårlige erfaringer med brug af metoden. 14

16 Forankring af metoden I det følgende beskrives eksempler på konkrete aktiviteter, som kommunen med fordel kan iværksætte som led i implementeringen og forankringen af metoden. Aktiviteterne omfatter: Deltagelse i uddannelses- og træningsforløb. Udarbejdelse af aktivitetsplan for implementeringsforløbet. Løbende opfølgning, erfaringsudveksling og kvalitetssikring. Kommunikation om metoden. Uddannelse og træning i metoden Erfaringerne fra projektkommunerne viser, at Metode til god sagsbehandling på nogle områder indebærer en anderledes tilgang til sagsbehandlingen, end mange sagsbehandlere hidtil har haft. Derfor vil indføringen af metoden kræve en eller anden form for uddannelse eller træning i metodens redskaber og metodens bagvedliggende principper for god sagsbehandling. Der bør således afsættes tid og ressourcer til, at sagsbehandlerne introduceres til formålet og brugen af de enkelte redskaber. Dertil bør sagsbehandlerne have en viden om og forståelse for lovgrundlaget og kunne bringe metoden i anvendelse i konkrete situationer. Hvis disse forudsætninger ikke er på plads, er der risiko for, at metoden ikke anvendes efter hensigten og dermed realiseres gevinsterne ved metoden heller ikke. Endeligt er det essentielt, at sagsbehandlerne kommer i gang med at anvende metoden hurtigst muligt efter uddannelses- og træningsforløbet. Ligeledes er det vigtigt, at sagsbehandlerne i den forbindelse tager ansvar for deres egen læring. Dette indebærer anvendelse af metoden i den daglige sagsbehandling såvel som aktiv deltagelse i eventuelle trænings- og opfølgningsaktiviteter. Metode til god sagsbehandling på ældreområdet 15

17 Tjekliste vedrørende forberedelse Har lederne taget stilling til de lokale rammer for indføring af metode til god sagsbehandling? Er ledelsens beslutninger i forbindelse med indføring af metoden meldt ud til relevante dele af organisationen? Er der formuleret mål for, hvad kommunen forventer at opnå ved indførelse af metoden? Er der udarbejdet en aktivitetsplan med angivelse af aktiviteter, tidspunkter, deltagere, ansvarlige etc? Er der taget stilling til koordineringen mellem metoden til god sagsbehandling og eksisterende værktøjer og it-understøttelse i relation til indføring af metoden i praksis? Aktivitetsplan for implementeringsforløbet Det er af afgørende betydning for en vellykket implementering, at der er klarhed over, hvad der skal ske gennem hele forløbet. I relation hertil giver en aktivitetsplan et nyttigt overblik over for eksempel: Hvilke aktiviteter der skal gennemføres. Hvornår de skal foregå. Hvem der skal deltage. Hvem der har ansvaret for, at aktiviteterne gennemføres. Nærmeste leder og støttepersoner/implementeringsgruppe bør være ansvarlige for aktivitetsplanen, som bør godkendes af den samlede ledelsesgruppe for at sikre opbakning herfra. Det er endvidere hensigtsmæssigt at indarbejde ideer fra de øvrige sagsbehandlere i udarbejdelsen af aktivitetsplanen. I forbindelse med udarbejdelse af aktivitetsplanen skal der tages stilling til: Hvilke udannelses-, trænings- og opfølgningsaktiviteter der skal gennem føres. Om alle sagsbehandlere deltager, eller om implementeringen skal foretages forskudt. Hvordan den nye metode skal anvendes i forhold til sagsbehandlernes igangværende sager. Hvordan, hvornår og til hvem skal der informeres om metoden. Hvordan it-understøttelsen af metoden i EOJ-systemet skal sikres. Hvordan der skal følges op på sagsbehandlernes erfaringer og udfordringer med metoden. Løbende opfølgning, erfaringsudveksling og kvalitetssikring Implementering af metoden sker ikke fra den ene dag til den næste. Det kræver en længere periode, hvor der opbygges erfaringer med metoden og hvor udvalgte sager løbende kvalitetssikres. Dette læringsforløb kan erfaringsmæssigt optimeres gennem løbende opfølgnings- og træningsaktiviteter, herunder faglig dialog og feedback. Det er vigtigt, at der både samles op på positive erfaringer og den kritik og usikkerhed, som sagsbehandlerne evt. ligger inde med. Konstruktiv kritik er med til at afklare vigtige spørgsmål og præcisere de dele af metoden, der måske umiddelbart kan være svære at forstå. Derfor skal der etableres anledninger til, at sådanne kritikpunkter kan komme frem i lyset og blive adresseret. I projektet gennemførte kommunerne en række forskellige opfølgnings- og træningsaktiviteter, herunder: Træningsmøder af 2-3 timers varighed: Træning i grupper/teams bestående af for eksempel 5-7 sagsbehandlere. På træningsmøderne kan sagsbehandlerne diskutere deres anvendelse af metoden på baggrund af konkret sagsmateriale. Forud for hvert træningsmøde aftales, hvilke sagsbehandlere der skal levere sagsmateriale til næste møde. Det er typisk passende med 2 sager pr. gang. 16

18 Støtte og vejledning: Støttepersoner og nærmeste leder skal støtte sagsbehandlernes faglige læringsproces og brug af metoden, herunder afklare spørgsmål vedrørende anvendelsen af metoden. Erfaringsopsamling: Der kan gennemføres fælles opsamling for alle involverede sagsbehandlere med 4-6 ugers mellemrum. På opsamlingsmøderne deltager alle sagsbehandlere og nærmeste leder. På møderne samles op på sagsbehandlernes erfaringer med metoden og på de resultater der er opnået ved brugen af de nye redskaber. Logbøger: Den enkelte sagsbehandler kan evt. oprette en logbog til opsamling af personlige gode og dårlige erfaringer med metoden samt spørgsmål til denne. Logbogen kan dermed bidrage til en systematisk opsamling af erfaringer fra sagsbehandlerne. Kommunikation om metoden I forbindelse med indføringen af metoden er der behov for at sikre, at der er en god kommunikation med både interne og eksterne samarbejdspartnere, som berøres af metoden. Kommunikationen skal sikre forståelse for metoden og konsekvenserne for alle berørte parter. Det vil typisk være relevant at informere følgende samarbejdspartnere: Sagsbehandlere fra tilgrænsende sagsområder Deltagere i afprøvningen Kommunale og private leverandører Gode råd kommunika tionsplan Fokus i kommunikationsplanen vil naturligt ændres i løbet af implementeringsfasen. I forbindelse med forberedelsesaktiviteterne vil kommunikationen primært rette sig mod de aktører, der bliver direkte involveret i forløbet (ledere, faglige støttepersoner og sagsbehandlere). Kommunikationen kan blandt andet handle om aktiviteter i forløbet, rolleafklaring, afstemning af forventninger og forventede udfordringer. Under selve implementeringen af metoden vil det endvidere være relevant at informere en bredere kreds af samarbejdspartnere, der bliver berørt af metoden, herunder for eksempel leverandører og sagsbehandlere i andre myndighedsafdelinger. Kommunikationen kan for eksempel handle om indførelse af metoden samt metodens konsekvenser for sagsbehandlingen og samarbejdspartnerne. Læger og sygehuse Borgere Politikere I forbindelse med kommunikationsindsatsen er det hensigtsmæssigt at gennemtænke følgende: Hvad der skal informeres om. Hvem der skal informeres om hvad. Hvornår i indføringsforløbet de forskellige samarbejdspartnere skal informeres. Hvilke kommunikationskanaler, der skal anvendes. Kommunikationsaktiviteterne vil både være rettet mod de medarbejdere, der er direkte involveret i projektet og mod øvrige interne og eksterne samarbejdspartnere, jf. boksen til venstre. Det vil være naturligt, at kommunikationsindsatsen vedrører indførelsen af metoden, metodens baggrund, samt metodens forventede betydning for det daglige arbejde. Metode til god sagsbehandling på ældreområdet 17

19 Tjekliste vedrørende aktiviteter i forbindelse med indføring af metoden Er sagsbehandlerne motiverede til at anvende metoden? Forstår sagsbehandlerne metodens indhold og betydning for sagsbehandlingen? Er alle sagsbehandlerne fortrolige med at anvende metoden? Har alle sagsbehandlerne prøvet at drøfte og få feedback på deres sager som er behandlet ved hjælp af den nye metode? Er der samlet op på og givet tilbagemelding på eventuelle spørgsmål og lignende? Har lederne fulgt op på, hvordan kvaliteten i sagsbehandlingen udvikler sig i forhold til, hvad kommunen ønsker at opnå med indføring af metoden? Er relevante samarbejdspartnere informeret om metoden? 18 Informationen skal tilpasses i forhold til parternes forudsætninger og roller. Eksempelvis kan der være forskel på, hvad det er relevant at informere ledere og medarbejdere om. Ligeledes kan der være forskel på, hvad det er relevant at informere om i forhold til samarbejdspartnere, der enten er direkte involveret i sagsbehandlingsprocessen eller kun indirekte berøres af indførelsen af den nye metode. Informationsindsatsen til borgere, leverandører og sygehusene kan for eksempel formidles via de udarbejdede pjecer som kort og målrettet orienterede om den nye metode, og hvilken betydning de har i forbindelse med sagsbehandling på ældreområdet. Fra de deltagende kommuner i projektet er der gode erfaringer med anvendelsen af et Ugens Tip. Ugens Tip blev udsendt til alle sagsbehandlere i en ugentlig mail og indeholdt gode råd til anvendelsen af metoden. Indholdet i Ugens Tip rettede sig oftest mod mere komplicerede aspekter af metoden og sagsbehandling. Typisk blev det specifikke indhold i Ugens Tip tilrettelagt på baggrund af sagsbehandlernes løbende input og tilbagemeldinger om særlige udfordringer undervejs i afprøvningen. Ansvaret for Ugens Tip bør ligge hos støttepersoner eller implementeringsgruppe. Endelig vil det som en del af kommunikationsplanen være hensigtsmæssigt fra begyndelsen at afklare, hvilke kommunikationskanaler, der skal anvendes, og på hvilken måde informationerne skal formidles. Eksempler på relevante informationskanaler er for eksempel eksisterende personale- og afdelingsmøder, nyhedsbreve, personaleblade og specifikke informationsmøder.

20 Afrunding Denne pjece har sat fokus på de barrierer og forhindringer, der kan opstå, når man som organisation ændrer på ens arbejdsmetoder. De deltagende projektkommunerne har mødt dem i forskelligt omfang og antal. Ovenstående anbefalinger repræsenterer således de samlede gode råd og erfaringer på tværs af alle projektkommunerne. Når man læser sådanne gode råd og erfaringer kan det godt synes voldsomt at skulle indføre en ny metode. Her er det dog vigtigt at slå fast, at samtlige projektkommuner har fundet anstrengelserne mere end værd at gennemleve set i lyset af de resultater, der er opnået. Og heldigvis har langt de fleste sagsbehandlere og ledere da også oplevet det som en positiv proces, fordi man hele tiden har kunnet iagttage markante og konkrete forbedringer i sagsbehandlingen gennem anvendelsen af den nye metode. God arbejdslyst med at indføre metoden! Metode til god sagsbehandling på ældreområdet 19

21 Hvor kan jeg få mere at vide? Prøv metoden til god sagsbehandling eller tag temperaturen på sagsbehandlingen på På hjemmesiden finder du desuden: En pdf-version af metodehåndbogen. En vejledning med gode råd til implementering af metoden til god sagsbehandling. Informationer om tilbud om uddannelse i god sagsbehandling. Informationsmateriale til borgere og leverandører om metoden til god sagsbehandling. It-kravspecifikation til metode til god sagsbehandling. Kravspecifikationen beskriver kravene til it-understøttelse af metode til god sags behandling. Styrelsen for Specialrådgivning og Social Service Skibhusvej 52B, Odense C Tlf aeldre@spesoc.dk