Dagsorden til HSU. Ledelsesrepræsentanter:

Transkript

1 Dagsorden til HSU Mødedato Mandag den 16. september 2013 Starttidspunkt Kl. 13:00 Sluttidspunkt Kl. 16:00 Mødested Soldalen 8, 7100 Vejle Mødelokale Klasselokale 06 Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Helle Waagner - TR for AC - Pædagoguddannelsen i Jelling (næstformand) Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn Aase Stamp Jørgensen TR for HK EVU Bo Møller Pedersen TR AC - Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Leila Pedersen TR for HK Blangstedgårdsvej Jytte Beck, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle Lene Iversholt TR for AC EVU og U&V Jørgen Markussen TR for 3F Tina Vestphal Jensen TR for DSR - Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Christian Gøttsch Hansen TR for Radiograf Rådet uddannelserne til Ergoterapeut, Fysioterapeut og Radiograf og Bioanalytiker Niels Kvium, TR for AC - Læreruddannelsen i Jelling Henriette Vognsgaard Hjernø TR for AC Pædagoguddannelsen i Odense Ledelsesrepræsentanter: Afbud: Erik Knudsen Rektor (Formand) Niels Grønbæk Nielsen Studierektor Læreruddannelsen Hanne Vibeke Sørensen Studierektor Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Ulla Mulbjerg - Studierektor for sundhedsuddannelser Allan Kjær Hansen - Ressourcedirektør Jørgen Hansen - EVU chef Søren Pedersen Studierektor Sygeplejerskeuddannelsen Lars Lynge Nielsen Studierektor Pædagoguddannelsen Ambrosia Fladager Hansen Chef for Området for Læringsressourcer Jan Michael Laursen Uddannelseschef Pædagoguddannelsen i Jelling Deltager i pkt. 3: Uddannelsesdirektør Jørgen Thorslund Deltager i pkt. 7 & 8: Chefkonsulent Keld Vorup Observatør: HR- og Kommunikationschef Carsten Vikkelsøe Sekretariatsbetjening: Lene Synnøve Andersen HR og Kommunikation side 1/10

2 Dagsordenspunkter 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Nyt vedr. udfoldelse af Ledelsesgrundlag og tidsregistreringssystemet (kl ) Budgetopfølgning 1. halvår 2013 (kl ) Budget 2014 (procedure, proces og udfordringer) (kl ) Optag (kl ) Docentpolitik (kl ) Revidering af UCLs ph.d. strategi (kl )... 5 PAUSE kl Revidering af UCLs seniorpolitik (kl ) Kompetencestrategi for teknisk administrativt personale (handleplan) (kl ) Sygefraværsstatistik 1. halvår 2013 (kl ) Temadag for HSU (kl ) Korte punkter (kl ) Eventuelt (kl )... 9 side 2/10

3 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Dagsorden for mødet skal godkendes og punkter under Eventuelt skal annonceres af de tilstedeværende. 2. Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Stillingsstruktur for bl.a. professionshøjskoler som havde virkning fra den 1. august 2013, er nu vedtaget. Læs her Bekendtgørelse om lektorkvalificering, lektorbedømmelse og docentbedømmelse af undervisere ved erhvervsakademier, professionshøjskoler og Danmarks Medie- og Journalisthøjskole. Læs her Organisationsaftale for kontorfunktionærer, laboranter, it-medarbejdere (HK). Læs her Overenskomst for akademikere i staten. Læs her Aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg. Læs her 3. Nyt vedr. udfoldelse af Ledelsesgrundlag og tidsregistreringssystemet (kl ) Uddannelsesdirektør giver mundtlig orientering om udfoldelse af Ledelsesgrundlag og tidsregistreringssystemet (se bilag 3.1) Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag 3.1 Implementering af nyt Ledelsesgrundlag 4. Budgetopfølgning 1. halvår 2013 (kl ) Eftersendes. side 3/10

4 5. Budget 2014 (procedure, proces og udfordringer) (kl ) Eftersendes. 6. Optag (kl ) UCL har oplevet en betydelig stigning i antallet af førsteprioritetsansøgninger og har i samme forbindelse øget sin markedsandel fra 12,7 til 13,4% i sammenligning med de øvrige professionshøjskoler. Samlet set er optaget imidlertid faldet siden med 42 studerende i forhold til 2012, hvilket særligt skyldes det store fald i optaget på læreruddannelsen, hvor antallet af nye studerende er mindsket med 97 sammenlignet med Det samlede optag på læreruddannelsen i UCL afviger ikke fra landsresultatet på -21%, men læreruddannelsen i Jelling oplever en noget dårligere udvikling end i Odense med en nedgang på 39%. Samlet set har 6 ud af 7 UC er oplevet et markant fald i optaget på uddannelsen herunder i større byer som Esbjerg (30%), Roskilde (35%) og Silkeborg (50%). Ledelsessekretariatet har bearbejdet og analyseret søgetallene vedr. optag Se bilagte notat. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag 6.1 Optag 2013 baggrundsstatistik 91&mode=view 7. Docentpolitik (kl ) I den stillingsstruktur, der er trådt i kraft den 1. august 2013, indgår en ny stillingskategori som docent, som er underlagt særlige rammer. Denne docentpolitik beskriver UCLs håndtering af den nye stillingskategori, som rummer en række muligheder rekrutteringsmæssigt i forhold til kommende medarbejdere i UCL og karrieremæssigt for allerede ansatte. Som udgangspunkt for docentpolitikken har direktionen drøftet det forventede antal docentstillinger i UCL, og den foreløbige vurdering er, at antallet af docenter i UCL ved fuld indfasning formodentlig vil være Etablering af docentstillinger skaber på den ene side mulighed for, at UCL kan rekruttere medarbejdere med kompetencer særligt på forskningsområdet, som ikke i forvejen findes i institutionen. Derved kan oprettelse af docentstillinger forventes at bidrage til at side 4/10

5 forøge UCLs attraktionsevne over for interessante og højtkvalificerede medarbejderprofiler. Etablering af docentstillinger skaber på den anden side mulighed for at tilbyde allerede ansatte med tilstrækkelige kvalifikationer på forsknings- og udviklingsområdet en attraktiv og ny karrieremulighed, der kan bidrage positivt til institutionens udvikling. Docentstillinger skal således medvirke til fastholdelse og relevant anvendelse af forskerkompetente medarbejdere i UCL. Begge muligheder er væsentlige for UCL og skal udnyttes i den fremtidige håndtering af docentstillinger, således at den nye stillingskategori bidrager til opbygning af den fornødne forsknings- og udviklingskapacitet i UCL. Docentpolitikken er således forbundet med UCLs ph.d. strategi, der fornys i 2013 og indeholder en række mål i forhold til opbygning af forskningskapacitet. De to områder går på flere punkter hånd i hånd og skal samordnes bedst muligt. Det indstilles, at HSU med henblik på godkendelse, drøfter udkast til docentpolitikken Bilag 7.1 Docentpolitik (udkast) 8. Revidering af UCLs ph.d. strategi (kl ) UCLs gældende ph.d-strategi er fra Til afløsning for denne, fremlægger direktionen nu en ny strategi, der tager højde for institutionens ændrede behov for kapacitetsopbygning på forsknings- og udviklingsområdet jf. finanslov 2013 og UCLs udviklingskontrakt Strategien har været drøftet på to møder i den referencegruppe, HSU nedsatte i foråret 2013, ligesom den har været forelagt SUF til drøftelse. Den forventes at træde i kraft her i efteråret Det indstilles, at HSU godkender strategien med evt. justeringer og tilføjelser Bilag 8.1 UCLs ph.d.-strategi revideret (udkast) PAUSE kl side 5/10

6 9. Revidering af UCLs seniorpolitik (kl ) HSU besluttede på møde den 4. juni 2012, at der er behov for at revidere den nuværende seniorpolitik i UCL. Udvalget nedsat af HSU, har især arbejdet med fokus på den ændrede pensionsalder og ændrede vilkår i tilbagetrækningsreformen. Fokus var den ændrede pensionsalder og tilbagetrækningsreformen. Udvalget har konstateret at det nuværende cirkulære om aftale om senior-og fratrædelsesordninger af 29. august 2011, endnu ikke er justeret i forhold til de nævnte ændringer. Udvalget har derfor primært tilpasset de nuværende formuleringer til det gældende cirkulære og vil indstille til at seniorpolitikken igen justeres når de politiske aftaler indgår i cirkulæret om senior og fratrædelsesordninger. Udvalgets drøftelser har haft fokus på: Seniorordningen er en skåneaftale, og en aftale om særlige vilkår for medarbejdere. Der er ingen automatiske aftaler. Individuelle aftaler kan indgås. Rammerne i politikken gælder for alle afdelinger i UCL. Senioraftaler skal registreres i / indgå i personaleafdelingen og tillidsrepræsentanterne bør orienteres. Det indstilles, at HSU med henblik på godkendelse, drøfter den reviderede seniorpolitik. Bilag 9.1 UCLs seniorpolitik revideret (udkast) 10. Kompetencestrategi for teknisk administrativt personale (handleplan) (kl ) I forlængelse af den vedtagne kompetencestrategi for TAP, er der udarbejdet en handleplan for indsatserne på det organisatoriske niveau. Handleplanen bygger på de udfordringer, der blev fremhævet i kompetencestrategien og samtaler med 5-6 grupper af TAP er med forskellig funktioner. Der er tale om en handleplan, der skal understøtte det organisatoriske niveau, men også understøtte afdelingernes behov og prioritering. Afdelingerne skal selv arbejde med kompetenceudviklingen for at opfylde strategien og egne behov. I handleplanen lægges der op til følgende overordnede initiativer: Efteruddannelsen (i flere former) for TAP erne skal koordineres, så der kan afholdes kurser/forløb for medarbejdere på tværs af uddannelser/enheder Inddragelse af TAP erne i relevante omstillingsprocesser Projektlederuddannelse Systematisk brugeruddannelse ved implementering af it-systemer Fokus på bløde kompetencer i form af samarbejde, relationer, kommunikation og konfliktløsning. Handleplanen evalueres i efteråret Der laves en kort kvantitativ/kvalitativ analyse, hvor samtlige teknisk administrative medarbejdere kan bidrage. side 6/10

7 Handleplanen har været sendt i høring i LSU erne og svarfristen er den 1. september Tilbagemeldingerne fra LSU erne vil blive eftersendt til HSU primo september. Det indstilles, at HSU med henblik på godkendelse, drøfter handleplanen. Bilag 10.1 Handleplan for kompetencestrategi for teknisk administrativt personale 11. Sygefraværsstatistik 1. halvår 2013 (kl ) Af bilag 11.1 (Tabel 1.2) fremgår det, at det gennemsnitlige sygefravær pr. medarbejder har været 5,2 arbejdsdage i perioden I dette tal er inkluderet alle medarbejdere og såvel korttids- og som langtidssygdom. Dette er et fald på 0,1 arbejdsdag pr. medarbejder i forhold til samme periode i Der ses en lille stigning (4,8 dage til 5,0 dage i gnm. pr. medarbejder) i antallet af sygefraværsdage pr. medarbejder i forhold til 2012 (tabel 3.2) - når medarbejdere ansat under Socialt kapitel ikke er medregnet. Tabellerne med korttidssygefravær (tabel 2.2 og 4.2) viser et lille fald i antallet af sygefraværsdage pr. medarbejder i forhold til 2012 (på 0,1 sygefraværsdag pr. medarbejder). Af bilag 11.2 ses, at uddannelserne samt CFU og Videreuddannelse og Praksisudvikling, har væsentlig flere afdelinger, der har flere sygedage end gennemsnittet sammenlignet med det teknisk administrative område. Denne forskel ses særligt i diagram 1 (korttidssygefravær uden ansatte under Socialt Kapitel), hvor godt 66 pct. af afdelingerne under det uddannelsesfaglige område samt Videreuddannelses og Praksisudvikling samt CFU, har højere sygefravær end UCLs gennemsnit. Til sammenligning er der godt 18 pct. af afdelingerne på det tekniskadministrative område, der i perioden har et højere sygefravær end UCLs gennemsnit. Da elevernes fravær historisk set, har ligget væsentligt højere end UCLs gennemsnit, har HSU tidligere drøftet denne problematik. HR & Kommunikation har iværksat tiltag for at reducere sygefraværet. Elevernes sygefravær ligger stadig væsentlig over UCLs gennemsnit, men til sammenligning med samme periode i 2012, er elevernes fravær faldet mellem 4,7 og 6,5 dage (afhængig af sygefraværstype). Medtages ansatte under Socialt Kapitel, stiger andelen af de afdelinger på det tekniskeadministrative område, som har højere fravær end UCLs gennemsnit, mens andelen af afdelinger på det uddannelsesfaglige område falder. Det kan forklares med, at de teknisk-administrative afdelinger har en relativ højere andel af ansatte under Socialt Kapitel. Det indstilles, at HSU drøfter sygefraværsstatistikken, og tager denne til efterretning. Bilag 11.1 Sygefravær UCL (tabel) Bilag 11.2 Sygefravær UCL (diagram) side 7/10

8 12. Temadag for HSU (kl ) I forbindelse med temadagen i HSU den 11. november 2013, indledes dagen som aftalt på HSU-mødet den 13. juni 2013, med oplæg fra Samarbejdssekretariatet om den nye samarbejdsaftale. Den nye samarbejdsaftale er blevet til på baggrund af CFUs og Finansministeriets fælles enighed om, at et stærkt og løsningsorienteret lokalt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er afgørende for en velfungerende statslig sektor. Denne enighed er blevet afspejlet i den nye aftale ved at give samarbejdsudvalgene større mulighed for med udgangspunkt i arbejdspladsens konkrete udfordringer, behov og vilkår at beskæftige sig med de opgaver, der er relevante for arbejdspladsens fremtid. I forlængelse af oplæg om den nye samarbejdsaftale, arbejder HSU med formen for fremtidige mødeafviklinger. Det indstilles, at HSU med henblik på godkendelse, drøfter temadagens indhold. 13. Korte punkter (kl ) 1. Nyt fra MOVE Direktionen har godkendt den økonomiske ramme for MOVE i årene 2014 og Organisering og samarbejdsrelationer i MOVEs aktørsystem er blevet justeret for at fremme UCLs arbejde med gevinstrealisering. Direktionen har godkendt rammerne for i de 6 programmer. På baggrund af opdaterede programbeskrivelser, fremsættes 1. call for 2014 i medio september. UCLs medarbejdere opfordres til at fremsende ansøgninger inden for de fremsatte områder, og per 1. november forventes bevillinger i 1. call 2014 at kunne udmeldes. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 2. Status på bygningsløsninger i UCL Byggeriet i Vejle skrider planmæssigt frem, og den 29. august havde medarbejderne mulighed for at komme ned og se det rå betonhus, som forventes at stå helt klar i slutningen af september. Huset forventes fortsat færdig til den 1. juli På Niels Bohrs Allé er der foretaget en række udpegninger til byggeudvalget, og det forventes at byggeudvalget vil være udpeget i primo oktober. Fokus i byggeprocessen frem mod årsskiftet er dels at få en ny lokalplan for området godkendt og dels få den overordnede arealdisponering på plads, herunder også en afklaring af hvor de forskellige funktioner placeres i forhold til hinanden. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. side 8/10

9 3. UCLs guide til rum og indretning Principperne i UCLs campusstrategi fra 2010 er nu blevet afprøvet i en række pilotprojekter og med udgangspunkt i erfaringerne hermed er der udarbejdet en guide til rum og indretning. I modsætning til forgængeren har man i denne version haft fokus på, at få beskrevet nogle fælles retningslinjer og rammer for indretning uanset om det er en mindre rokade eller ombygning eller et stort campusbyggeri. Guiden er tænkt som en håndbog med en række guidelines til indretning af forskellige typer af faciliteter. Alt med udgangspunkt i de erfaringer man har fra de gennemførte pilotprojekter. Se bilag Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 4. Udpegning af repræsentanter til byggeudvalg for Niels Bohrs Allé Som led i etableringen af byggeorganisationen for Niels Bohrs Allé skal der udpeges to medarbejderrepræsenter fra HSU (en underviser og en TAP) til byggeudvalget for Niels Bohrs Allé. Byggeudvalgets hovedopgaver er at følge projektets fremdrift og at drøfte de generelle temaer i projektet, og er samtidig det fora, hvor ideer og oplæg fra styregruppen drøftes og kommenteres. Derudover er det byggeudvalget der udpeger deltager/repræsentanter til projektspecifikke arbejdsgrupper for derigennem at sikre varetagelse af brugerinteresser generelt, herunder de enkelte funktionsområders interesser i projektet. Det indstilles at HSU udpeger to medarbejderrepræsentanter fra HSU (en underviser og en TAP) til byggeudvalget for Niels Bohrs Allé. 5. Notat vedr. kompetencemidler Se bilag Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag Bilag UCLs guide til rum og indretning Notat om kompetencemidler 14. Eventuelt (kl ) Foreløbige punkter til næste HSU-møde den 9. december 2013 o Nye/reviderede politikker/retningslinjer/overenskomster mv. o Temadrøftelse o Budget 2014 o Nyt vedr. udfoldelse af Ledelsesgrundlag og tidsregistreringssystemet (fast punkt) side 9/10

10 o o Job på særlige vilkår (fleksjob) Korte punkter: Nyt fra Move (fast punkt) Ophavsret og UC Viden (fast punkt) Status på bygningsløsninger i UCL (fast punkt) UCLs guide til rum og indretning (fast punkt) Nyt fra HAU side 10/10

11 Implementering af nyt ledelsesgrundlag - tværgående orientering, videndeling og monitorering A. En møderække for uddannelsesledere ( 6 møder fra februar 2013 til februar 2015) B. Et fælles Fronterrum for uddannelsesledelsen mhp. Videndeling om ledelsesgrundlag og studieaktivitetsmodel faciliteret af Uddannelsesdirektør og Udviklingskonsulent (April 2013ff) C. Fælles kompetenceforløb for TR og Uddannelseschefer (augustdecember 2013) (aftalemøde 21/8-13) D. Halvårlig publisering af nøgletal for kontakttid mellem studerende og uddannelsesfaglige medarbejdere (data for forår 2013 til forår 2015) E. Gennemførelse af mini APV november/december 2013 F. Task Force opfølgningsmøder (november 2013, februar, 2014 og februar 2015) Intern audit af implementeringen af ledelsesgrundlag og studieaktivitetsmodel (ultimo september oktober 2015) side 1/1

12 Godkendt af HSU den xx.xx.2013 Docentpolitik for University College Lillebælt Formelle krav til docenters kvalifikationer og opgaver Docenter skal i henhold til Notat om stillingsstruktur for undervisere ved erhvervsakademier, professionshøjskoler og Danmarks Medie- og Journalisthøjskole leve op til nærmere beskrevne kompetenceniveauer. Docentstillinger kan besættes efter eksternt opslag. Bedømmelse af docenter foretages af særligt sammensatte bedømmelsesudvalg med eksterne medlemmer, som udpeges af rektor. Ansættelse som docent forudsætter kvalifikationer på ph.d. niveau samt erfaring med forsknings og udviklingsaktiviteter, undervisning og uddannelsesudvikling. Endvidere forudsættes indsigt på højt niveau om teoretisk og praktisk udvikling af erhverv og professioner. Docenters stillingsindhold er defineret som: Undervisning og udvikling af undervisning ved ordinære uddannelser og efter og videreuddannelser, herunder faglig og pædagogisk fornyelse af uddannelserne Ansvar for forsknings- og udviklingsaktiviteter i relation til udvikling af uddannelserne, institutionens praksis samt erhvervet eller professionen Ansvar for udvikling af samarbejde med erhverv og professioner Ansvar for samarbejde med relevante forskningsmiljøer Faglig ledelse, dog normalt ikke personaleledelse Øvrige opgaver inden for institutionen Etablering af docentstillinger i UCL og stillingernes forankring Docentstillinger kan efter forudgående aftale med rektor etableres følgende steder i UCLs organisation: I Afdelingen for Forskning & Innovation med opgaver inden for de tværgående centre I Grunduddannelserne med opgaver inden for udvikling af undervisning og uddannelser I Videreuddannelse og Praksisudvikling med opgaver inden for udvikling af undervisning og uddannelser samt udvikling af andre ydelser, der foregår i samspil med erhverv og profession Ansættelsesformer og vilkår Stillinger som docenter kan i henhold til stillingsstrukturen oprettes som varige ansæt- telser eller i form af tidsbegrænsede ansættelser på op til seks år med mulighed for forlængelse i op til tre år. Som hovedregel vil UCL etablere docentstillinger som tidsbegrænsede stillinger med side 1/2

13 henblik på at skabe den bedst mulige dynamik i UCLs medarbejdersammensætning Til hver enkelt docentstilling defineres forud for stillingsopslag en specifik kvalifikations profil, fremtidigt opgavegrundlag, organisatorisk forankring, ansættelsesvarighed m.v. Docenter aflønnes i henhold til overenskomsten på niveau med chefkonsulenter. Der kan aftales personlige tillæg inden for rammer, der fastsættes af rektor. De merudgifter, der er forbundet med docentstillinger, afholdes af docentens ansættelsesenhed. Rådgivning og samarbejde om docentstillinger Med henblik på relevant rådgivning af rektor om håndtering af docentstillinger i UCL op rettes et udvalg, som også dækker ph.d. området, jf. indledningens bemærkninger om sammenhængen mellem ph.d. området og docentområdet. Udvalget sammensættes således: 3 repræsentanter for ledelsen 3 repræsentanter for medarbejderne Udvalget refererer til rektor og har Udviklingsdirektøren som formand. I forlængelse af godkendelsen af docentpolitikken og ph.d. strategien udarbejdes et kommissorium for udvalgets arbejde. side 2/2

14 Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 06-aug-2013 Udarbejdet af KVS Journalnummer Dokumentnavn Bilag 8.1 Revision af UCLs ph d -strategi 2013 version 3 Dokumentnummer 1. Revision af UCLs ph.d.-strategi Baggrund UCL udarbejdede allerede i 2009 en selvstændig ph.d.-strategi. Dermed bragte institutionen sig på forkant med en udvikling, der i de efterfølgende år har taget voldsom fart, nemlig bestræbelserne for at styrke kvaliteten på erhvervsakademier og professionshøjskoler herunder lærer- og pædagoguddannelserne gennem øget vidensbasering og forskning (citat finanslov 2013). Når der i 2013 er opstået behov for en revision af ph.d.-strategien, skyldes det flere forhold: Med finanslovsbevillingen til udviklings og evidensbasering af professionshøjskolernes uddannelser er der etableret en ny ramme om UCLs arbejde med anvendt forskning UC rektorkollegiet har i 2012 godkendt en ny ambitiøs strategi på ph.d. området, som sætter mål for andelen af medarbejdere med forskningskompetencer frem mod Der er etableret en særlig pulje til ph.d. projekter inden for grundskoleområdet, som i hvert fald løber frem til 2015 (Ph.d.-rådet). Internt i UCL har et ph.d.-netværk i 2012 beskæftiget sig med forhold om forskningskompetente medarbejderes positioner og funktioner i organisationen. Fra 1. januar 2013 er der etableret en afdeling for Forskning & Innovation, som skal være det nye centrum for arbejdet med den anvendte forskning i UCL. Hertil kommer et generelt øget fokus i uddannelsessektoren på evidensinformeret praksis, forskningsbaseret undervisning samt omsætning af forskningsbaseret viden internt i uddannelserne som en vej til kvalitetssikring af udbuddet. Tilsammen efterlader disse forhold UCL med et markant behov for en forøget kapacitetsopbygning på forsknings- og udviklingsområdet. Dette behov har direktionen i første omgang søgt at imødekomme med en sammenhængende omstrukturering af UCLs varetagelse af områderne forskning, innovation og udvikling foretaget med virkning fra Formålet med omstruktureringen er: side 1/13

15 at leve op til betingelserne i ministeriets udmelding om forstærket udviklings og evidensbasering og UC sektorens ambitioner om en stærkere indsats inden for anvendt forskning og innovation at sikre tydelige forankringer af forskellige typer af aktiviteter i UCL at sikre en stærkere fokusering på målrettet anvendt forskning og innovation at prioritere UCLs ressourcer i et stærkere strategisk perspektiv - at professionalisere og effektivisere den samlede indsats Konkret medførte det, at afdelingen for Forskning og Innovation fra årsskiftet erstattede Enheden for Udvikling og Viden (opbygning omkring de seks vidensmiljøer), og at der generelt blev afsat flere midler til forsknings- og udviklingsaktiviteter i UCL som følge af den særlige finanslovsbevilling på de 29, 1 mio. kr. Det næste trin er så revisionen af selve ph.d.-strategien, der er dette papirs ærende. 1.2 University College Lillebælts ph.d.-strategi UCLs interne ph.d.-strategi blev som nævnt - indført i sommeren Det var således før, UC ernes vidensstatus blev afgørende ændret (forskningsret) i og med finanslov De første konsekvenser af denne meget væsentlige drages allerede i og med UCLs udviklingskontrakt Under det obligatoriske punkt 5 (styrket udviklings- og evidensbasering) har UCL præciseret sin målsætning med hensyn til bl.a. - en samlet ph.d.-indsats: Mål: Styrket forsknings- og udviklingsbasering University College Lillebælt ser en styrket forsknings og udviklingsbasering som et afgørende element i bestræbelsen på at øge kvaliteten i professionsuddannelser og videreuddannelser. Styrkelsen vil i perioden gennemføres via en række initiativer. De væsentligste er: etablering af seks tværgående vidensmiljøer, som på tværs af uddannelsesporteføljen skaber og omsætter lødig og nyttig viden. Omsætningen sker igennem grunduddannelser, videreuddannelser, CFU ydelser og andre formidlingsformer som konferencer, seminarer mv. etablering af forsknings- og udviklingskapacitet på uddannelsesniveau, som sikrer solid inddragelse af forsknings- og udviklingsviden i samtlige grunduddannelser. opbygning af stærke og konkrete samarbejder med universiteter, især SDU, om ph.d. forløb, forsknings- og udviklingsprojekter og samarbejde med kommuner og region. Flere ph.d. forløb for ansatte og øget rekruttering af medarbejdere med ph.d. - baggrund. side 2/13

16 En større projektvolumen inden for forskning og udvikling. Samtidig bemærkes det: at mindst 50 procent af alle undervisere på professionshøjskolerne inden for det kommende tiår er (dvs. fremover skal være) kvalificeret på ph.d.-niveau. 1.3 Den grundlæggende orientering af ph.d. indsatsen Som vidensmiljøer bevæger professionshøjskolesektoren sig på en balancebom. Institutionerne skal evne at producere, dele og omsætte anvendt forsknings- og udviklingsviden på en måde, hvor videnstofskiftet med forskningssektoren til den ene side og aftagerinstitutionerne på den anden side forløber konstant og uhindret og samtidig gennemstrømmer institutionen selv uden, at UC et derved mister egen retning og kurs. UC et skal ikke være endnu en grundforskningsinstitution, og det skal heller ikke være sektorforskningsinstitution i den forstand, at det kun leverer, hvad aftageren i forvejen ved-og-forventer. Derved mister det legitimitet som videnpartner. UC ernes særlige placering og rolle tilsiger således, at der må være betydelig opmærksomhed i forhold til: Organiseringen af grænsefladen ud mod universitetssektoren Organisering af den tilsvarende grænseflade ud mod aftagerinstanserne Organiseringen af det interne videnskredsløb/vidensdelingssystem, herunder ikke mindst hvordan man sikrer returløbet til grund-, efter- og videreuddannelsen. samt at ph.d-strategien grundlæggende må indrettes efter, hvordan UCL løser disse udfordringer. Omsvinget mod evidensinformeret praksis samt ovenstående faktorer medfører, at UCL sætter sig det mål: Mål 1. At UCL i perioden udvikler en forankringsmodel på ph.d.-området, der tilstræber at styrke såvel uddannelsesområdet som forsknings- og innovationsområdet. Med henblik herpå opbygges henholdsvis en (central) bestand af ph.d. er i Forskningsog Innovationsafdelingen tilknyttet de dér etablerede centre og en distribueret ph.d.- bestand i tilknytning til uddannelsesenhederne i UCL. Opsummerende kan problemstillingen sammenfattes således: UCLs forskningsfaglige ambitioner er fortrinsvis placeret i to zoner: anvendt forskning og udvikling inden for det tværprofessionelle område, hvis tyngdepunkt fremover er forankret i afdelingen for Forskning og Innovations og i de seks centre dér. side 3/13

17 anvendt forskning og udvikling inden for de respektive professionsfaglige områder, der naturligt knytter sig til den enkelte uddannelsesenhed og dennes professionsfaglige og tværprofessionelle udfordringer Mål 2. UCLs forskningsmæssige interesser ligger i konsekvens af overstående i to hovedspor: Med udgangspunkt heri gøres det til et mål, at anvendt forskning og udvikling inden for det tværprofessionelle område fremover organisatorisk forankres i afdelingen Forskning og Innovation. Den tilsvarende forsknings/udviklingskapacitet på de respektive professionsfaglige områder forankres i de respektive uddannelser. En væsentlig udfordring i forbindelse hermed vil være at sikre det fornødne samvirke og den fornødne mobilitet mellem de to spor. På begge områder skal der identificeres motorer, der kan drive udviklingen. Afdelingen for Forskning og Innovation spiller her en central rolle - i nogen udstrækning for begge hovedspor - og har et væsentligt ansvar for at bidrage til, at udviklingsmålene nås. Indsatsens omfang og kompleksitet taget i betragtning vil der være behov for en ikke ubetydelig ledelseskraft og koordinationsindsats, hvorfor ph.d.-løftet overordnet er forankret i direktionen. 1.4 Dimensionering og opdeling af indsatsen Et råt estimat viser, at UCL i de kommende 9-10 år skal øge antallet af medarbejdere med forskningskompetence eller tilsvarende kvalifikationer med personer for at leve op til UC-sektorens målsætning (50 %) dvs. en årlig nettotilvækst på ph.d. er. (Beregningen, der højst kan betragtes som et overslag, er foretaget således: Der tages udgangspunkt i en grundbestand på ca. 320 medarbejdere, der kunne være ph.d er eller ph.d-emner. Hvis 50% af disse skal være ph.d.-uddannede eller tilsvarende, skal der uddannes ca 160 ph.d. er i perioden Den aktuelle ph.d.-bestand (ca 30) forventes nogenlunde at udligne antallet af færdiguddannede ph.d er, der kan forventes at forlade UCL i tidsrummet Derfor kan stipuleres et behov for en årlig tilvækst på ca. 16. Tallene i beregningen er yderst foreløbige. De vil efterfølgende blive udredt og præciseret nærmere. ) Muligvis er en sådan regulær 50 %s målsætning kun realistisk at indfri i det angivne tempo - for de allerstørste UC er i København/Århus, hvor det allerede i dag har vist sig lettere at ny-rekruttere medarbejdere med en ph.d.-grad. side 4/13

18 I lyset heraf foreslås det, at UCL her og nu - på det konkrete plan opererer med et justeret - måltal for netto-tilvæksten frem til 2022 på % eller en bestand på ca ph.d er i Forudsætningen herfor er en årlig nettotilvækst på ph.d er. Det foreslås endvidere, at ph.d.-tilvæksten opsplittes og organiseres i tre koordinerede indsatsområder (fx i forholdet 3:2:1).: - Et indsatsområde for kompetenceudvikling af adjunkter/lektorer i form af en ph.d. - Et indsatsområde for rekruttering af ph.d.-uddannede udefra - Et indsatsområde for finansiering af ph.d.uddannelse til kandidater finansieret via 3- part (større projektsamarbejder) Segmenteringen af tilvæksten i tre dimensioner rummer umiddelbart den fordel, at det bliver lettere at målrette og at overkomme den indsats, UCL skal levere for at nå sit overordnede mål på området. På tilsvarende vis bliver det lettere at fordele og uddelegere ansvaret for indsatsen eller rettere indsatserne og dermed forankre tilvækstproblematikken dybere og bredere i institutionen som helhed. Segmenteringen er samtidig en væsentlig forudsætning for, at den samlede ph.d.- strategi ikke økonomisk løber UCL over ende (ekstern finansiering nødvendig). De tre områder rummer overlappende, men også meget forskellige udfordringer. Derfor er det nærliggende at opfatte dem som tre selvstændige indsatsområder, der skal udvikles hver for sig, men samtidig nøje koordineres. Det er derfor meget væsentligt, hvordan indsatsområderne forankres i organisationen Mål 3. UCL justerer som et middelstort UC sin 50% s målsætning på ph.d.-området og til en målsætning på % af AC-medarbejdere. Som et element i strategien opereres med en opsplitning af indsatsen på tre indsatsområder som skitseret ovenfor, der forankres forskelligt i organisationen, men koordineres nøje. 1.5 De tre indsatsområder og rekruttering af ph d.er Indsatsområdet for ekstern rekruttering af ph.d er : En grundlæggende forudsætning for at denne del af strategien lykkes er, at UCL gør sig umiddelbart attraktiv som ansættelsessted for forskeruddannede. Dette vil igen forudsætte nytænkning og på visse punkter ændringer i forhold til UCLs gældende rekrutteringspolitik. side 5/13

19 Omvendt forventes det, at den samlede ph.d.-produktion i Danmark på sigt vil overstige universiteternes egne behov for nyansættelser. Derfor er professionshøjskolernes og dermed UCLs muligheder for at udvikle sig til et interessant arbejdsmarked for allerede uddannede ph.d. er gode allerede på mellemlangt sigt. Men i perioden bør der formentlig ydes en særlig indsats for at tiltrække ph.d.er. Det er nødvendigt, at UCL udvikler en egentlig plan for, hvordan institutionen sikrer en ph.d.-tilvækst ad denne kanal fremover. Dette Indsatsområde berører såvel grunduddannelserne som efter- og videreuddannelse og Forskning og Innovation. Mål 4. Det er et mål, at UCL i årene udvikler og implementerer en plan for rekruttering af udefra kommende nye medarbejdere med en kurant forskeruddannelse. Indsatsområdet forvaltes administrativt i samarbejde mellem ledelsessekretariatet og HR- og kommunikationsafdelingen Indsatsområdet for rekruttering af interne medarbejdere til ph.d.: Med henblik på at skabe større gennemsigtighed på ph.d.-området foreslås det, at der nedsættes et rådgivende ph.d.-udvalg. Udvalget får til opgave at formulere faglige kriterier for, hvilke ansatte ved UCL der kan bringe sig i stilling til en internt støttet) ph.d-uddannelse. Vejen til en bevilling kunne på baggrund heraf se således ud: En UCL-ansat, der ønsker at komme i betragtning til en forskeruddannelsesstilling, markerer et sådant ønske explicit i forbindelse med sin MUS. På tilsvarende vis kan afdelingslederen ved en MUS markere, at han/hun ser den pågældende adjunkt/lektor som et muligt emne til en (internt støttet) ph.d.-stilling. Såfremt der er enighed mellem parterne og den ansatte i øvrigt er gjort fortrolig med vilkårene for ph.d-arbejdet, vurderer afdelingslederen evt. støttet af ledelsessekretariatets ph.d.-funktion den potentielle ansøgers kompetencer /evt. mangler. Det sker ved, at holde ansøgerens faglige kompetencer op mod de faglige kriterier, det fælles ph.d-udvalg har udarbejdet. På baggrund heraf sker der følgende: A. Hvis ansøgeren umiddelbart vurderes som meget velkvalificeret til en ph.d. bliver vedkommende indplaceret på den pågældende afdelings ph.d-kandidatliste. B. Hvis vedkommende vurderes som en mulig kandidat på lidt længere sigt, men her og nu mangler visse kompetencer, optages vedkommende på et af UCLs præ-ph.d. programmer, som afvikles parallelt med deltagerens ordinære ansættelse i UCL. side 6/13

20 C. Hvis vurderingen falder negativt ud, afvises ønsket om en plads på afdelingens ph.d-liste, og den ansatte kan først søge igen i forbindelse med en efterfølgende MUS. Væsentlige forudsætningerne for, at en ordning af denne art kan virke, er: - At den enkelte enhed i sin faglige strategi har taget højde for, hvilken ph.d.-udvikling der understøttes og fremmes - At den enkelte enhed fører en ph.d.-kandidatliste, der revideres med passende mellemrum og som LSU holdes orienteret om Indsatsområdet forventes fortrinsvis at berøre grunduddannelserne og efter- og videreuddannelsen og udgør en naturlig gren af disse afdelingers interne kompetenceudviklingsstrategi. Mål 5. Der nedsættes ultimo 2013 et rådgivende ph.d.-udvalg som beskrevet ovenfor. Udvalget skal primært rådgive UCLs ledelse på ph.d.-området (faglige kriterier); men også rådgive om anvendelse af kombinations- og docentstillinger.. Udvalget sammensættes af ledelsesrepræsentanter udpeget af direktionen og forskningskyndige medarbejdere udarbejdet igennem TR - systemet Samtidig besluttes det, at de enkelte enheder i UCL fremadrettet beskriver deres intentioner på ph.d.-området i såvel deres faglige strategier som i deres kompetenceudviklingsstrategier. I forbindelse hermed tages ph.d.-området ind som en option i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler og enheden fører kandidatlister Indsatsområdet projektfinansierede ph.d er Ved en 33 % målsætning skal UCL i perioden rekruttere 2-3 ph.d er årligt, hvis uddannelse finansieres eksternt af 3-part. Givet den udvikling, sektoren er inde i og som præges af, at aftager-institutionerne generelt opprioriterer forskningsbaseret viden kombineret med sektorindsigt, er en sådan målsætning ikke urealistisk. En forudsætning vil dog formentlig være, at UCL selv tager initiativet og mere systematisk indtænker denne kompetenceudviklingsdimension i partnerskabsaftaler og større projekter. Og som tidligere nævnt forventes F&I og EVU som de store projektaktører i UCL at spille en nøglerolle i forbindelse hermed. Der stilles således øgede krav til UCLs kapacitet som fund-raiser-virksomhed, og der må bygges en relevant kapacitet op, som kan sikre en øget volumen inden for projekter.. side 7/13

21 Mål 6. F&I samt EVU får i opdrag at indføre en praksis, hvorefter UCL tilbyder projektansvarlige støtte i tilfælde, hvor der viser sig muligheder for at få et stipendium finansieret af 3-part som del af en projektaftale. Det tilstræbes desuden, at punktet ph.d.-uddannelse som standard indgår i større partnerskabsaftaler også selv om der ikke umiddelbart kan anes muligheder for ekstern finansiering. 1.6 Interne kvalificeringsstrategier mv Særligt præ-ph.d.-program for medarbejdere For undervisere i UCL, der ønsker at erhverve sig en ph.d. eller som institutionen ønsker at tilskynde til et sådant initiativ, er det nærliggende at udvikle et særligt præ-ph.dprogram. Formålet er naturligvis at lade underviseren møde nogle af de faglige muligheder/udfordringer, en ph.d.-ansættelse rummer med henblik på at opnå en personlig, institutionel afklaring af dette særlige karrierespørgsmål. Et præ-ph.d-program kunne typisk bestå af en eller flere af nedenstående aktiviteter: Masterclass-kurser Støtte til afgrænsede undersøgelser med efterfølgende forskningsfaglig evaluering Støtte til relevant vidensformidling som fx artikler, bidrag til rapporter mv. ligeledes med efterfølgende forskningsfaglig evaluering. Mulighed for at deltage som føl i større forsknings- og udviklingsprojekter i en afgrænset periode. Adgang til intern vejledning fra en forskningskompetent kollega (mentorordning) Sundhedsuddannelserne har i deres samarbejde med SDU allerede erfaring med sådanne eller tilsvarende - former for præ-ph.d.-arbejde. Erfaringer fra konsortiearbejde i forbindelse med ph.d-ansøgninger til Ph.d-rådet (globaliseringsmidlerne) viser desuden med stor tydelighed, at overgangen fra en stilling som adjunkt/lektor til ph.d. rummer flere typer udfordringer, fagligt såvel som personligt. Derfor vil et præ-ph.d-program være en solid støtte til medarbejdere, der overvejer denne karrierevej Mål 7. UCL udvikler i ét fælles præ-ph.d.-program (evt. med relevante delprogrammer), som medarbejdere der overvejer en forskeruddannelse, kan følge. side 8/13

22 Programmet udvikles i samvirke mellem det rådgivende ph.d.-udvalg, SUF og ledelsessekretariatets ph.d.-funktion. Der afsættes årligt midler til tilkøb af ekspertise fra universiteterne Incitamentsstruktur Det er væsentligt for UCLs ph.d.-udvikling, at der skabes gode incitamenter for den enkelte til at give sig i kast med uddannelsen og senere til at udnytte samt vedligeholde de kvalifikationer, forskeruddannelsen giver. Og såfremt disse incitamenter ikke ensidigt skal være af økonomisk art, skal de synliggøre sig på anden vis. Forslag til løsninger på dette problem kan være mere eller mindre vidtgående. Blandt de mere vidtgående kunne man nævne følgende: UCL vælger som princip at ville kvalitetssikre alle forsknings- og udviklingsprojekter metodisk og vidensmæssigt. Derfor besluttes, at professionshøjskolen i takt med ph.d.-tilvæksten sætter sig det mål, at der i fremtiden skal være personer med kompetencer på ph.d.-niveau knyttet til samtlige UCLs FoU-projekter. Milepælen herfor kunne være: inden udgangen af Dermed understøttes også et internt ph.d.- arbejdsmarked af en passende størrelse og beskaffenhed. UCL stiler mod som et element i aftalerne med universiteter/universitetshospitaler at etablere en række kombinationsstillinger, hvor ph.d. er deler ansættelse mellem begge institutionstyper. På tilsvarende vis tilstræbes det at etablere et antal interne kombinationsstillinger i UCL på tværs af enhederne Som et element i samarbejdet mellem grunduddannelserne og efter- og videreuddannelsen arbejdes der ligeledes frem mod et antal kombinationsstillinger, der kan sammensættes af såvel relevante undervisnings- som forskningsopgaver (fx en slagsforskningsbaseret bachelor- og pd-undervisning i specialpædagogik o.l.) Der etableres internt ved UCL et antal avancementsstillinger i form af docentstillinger som er orienteret mod FoU og ledelsesopgaver på dette niveau og som af ph.d. er kan opfattes som avancementsstillinger/en karrierevej. Stillingskategorien anvendes også med henblik på at tiltrække og fastholde kvalificerede forskere. Mål 8. UCL i 2013 træffer beslutning om, hvordan man ønsker at udvide og videreudvikle et internt arbejdsmarked for ph.d er, herunder hvilken incitamentsstruktur, der skal fremmes. Der tages samtidig stilling til hvordan udmøntningen af den fremtidige anvendelse af docent-stillingskategorien skal foregå Facilitering (forankringspunkter) Som værtsinstitution for forskningsaktiviteter betragtet udviser UCL i dag visse mangler. Fx råder institutionen kun over et fåtal af seniorforskere, der i kraft af erfaring fra en længere forskerkarriere kan vejlede nyuddannede forskere. Dette har dels miljømæssig side 9/13

23 betydning, dels betydning for hvor komplicerede forskningsprogrammer, UCL reelt kan huse. Som et yderligere eksempel kan nævnes, at institutionen mangler støttefunktioner (teknisk/vidensmæssigt), når det gælder gennemførelsen af mere omfattende, komplekse kvantitative undersøgelser. Direktionen overvejer derfor løbende UCLs forskningsmæssige infrastruktur og accessen til meta-kompetencer. I forbindelse hermed er det vurderet, at der parallelt med tilvæksten på ph.d-området vil opstå et voksende behov for en professionalisering af de administrative støttefunktioner internt i UCL. Det drejer sig om: Støtte til udformning af samarbejdsaftaler, konsortieaftaler samt ad hoc-aftaler. Forhandlingsstøtte i forhold til universitetsmiljøer og aftagerpartnerskaber Støtte til afklaring af lønforhold, indplacering mv. Udredning af evt. øvrige personalespørgsmål Kontaktflade til direktionen og øvrig ledelse. Mål 9. Det indstilles, at direktionen formelt udpeger en ph.d.-koordinator, som på direktionens vegne kan udføre en række af de ledelsesadministrative opgaver, der er forbundet med udvikling og administration af ph.d.-området. Enhederne herunder F&I - vil samtidig få i opdrag at udvikle de fornødne faciliteter til at sikre en mere effektiv forankring af den enkelte ph.d./den aktuelle ph.d.-gruppe i de respektive faglige miljøer. Der udpeges endvidere en medarbejder i HR-afdelingen, der får et særligt ansvar for administrationen af UCLs ph.d. er dvs. registrering, personale-jura, stillingsinformation mv. Tilsammen udgør de UCLs ph.d.-funktion, der opgavemæssigt refererer til udviklingsdirektøren. 1.7 Et mere proaktivt universitetssamarbejde UC erne er i deres udvikling på ph.d.-området stærkt afhængige af universiteternes ph.dpolitik og -udvikling. Det skyldes flere forhold: For det første at UC erne ikke selv kan regulere produktionen af professionsorienterede ph.d er. Man er her afhængig af universiteternes bevillinger, prioritering(er) og indbyrdes konkurrenceforhold etc. På flere områder matcher udbud/efterspørgsel ikke fx på det side 10/13

24 pædagogiske område, hvor der er mangel på ph.d er med fagdidaktiske kompetencer i folkeskolens fag. 1 For det andet at universiteterne som aftagere også er konkurrenter i forhold til UC erne, når det gælder ansættelse af færdiguddannede ph.d. er og som sådan ofte kan tilbyde tilknytning til veletablerede forskningsmiljøer og tilsvarende fordele. For det tredje at universiteterne strategisk kan spille på en situation, hvor det for UC erne er imperativt at højne ph.d.-andelen blandt de ansatte. UC erne er (naturligvis) også konkurrenter indbyrdes, og universiteternes særstilling med hensyn til at måtte oprette og drive ph.d.-skoler medfører en binding af varierende betydning. Disse forhold spiller i væsentlig grad ind, når et UC skal forsøge at sikre sig en tilfredsstillende ph.d-tilvækst, og i en situation, hvor samtlige UC er parallelt skal skabe tilvækst, skærpes udfordringen naturligvis i hvert flad på kort sigt. Generelt må UC erne (herunder UCL) altså agere mere proaktivt end hidtil. Elementer heri kunne være: Etablering af flere faste, langsigtede konsortieaftaler med et større antal universitetsmiljøer (danske/internationale) til sikring af basistilførsel af ph.d er på centrale professionsfaglige områder i UCL Målrettede bestræbelser på at skabe UCL indflydelse på de forskeruddannelsesprogrammer, de respektive fakulteter og institutter udbyder, således at programmerne (også) dækker relevante professionsforskningsområder. Samarbejde med universitetsmiljøer om større eksterne udviklingsprojekter, hvortil der kan knyttes relevant forskeruddannelse og evt. 3-parts finansiering (eksempel CAMP U ) Mål 10. Det besluttes, at UCL i løbet af udvider viften af samarbejdsaftaler (rammeaftaler/konsortieaftaler)med danske og udenlandske universiteter. Af aftalerne bør det fremover fremgå, at samarbejdet også omfatter ph.d.-uddannelse samt hvordan. UCL kan selv bidrage til denne udvikling med: 1. en klart formuleret forsknings- og udviklingspolitik (prioriteringer) 2. afklaring med hensyn til økonomisk investeringsvilje i forhold til den enkelte aftale samt 3. brugbare modeller for samarbejdet fx i form af input til forskeruddannelsesprogrammer, præ-ph.d.-programmer mv. Direktionen varetager fortsat arbejdet med de overordnede samarbejdsaftaler med forskningsmiljøerne; men Forsknings- og Innovationsafdelingens ledelse samt ph.dkoordinatoren forventes at bidrage til dette arbejde på relevante områder. 1 Jf. Bertel Haarders/Venstres kritik af DPU/AaU her i maj side 11/13

25 1.8 Fremtidige talent- og præ-ph.d.-indsatser 5 stk.2 i ph.d.-bekendtgørelsen åbner mulighed for at skabe tilknytning mellem kandidat- og ph.d-forløb og således tilrettelægge en tonet individuel forskeruddannelse. Dermed er der også åbnet mulighed for, at professionshøjskoler og universiteter inden for en konsortieramme kan understøtte særligt talentfulde bachelorers vej til en ph.d. med en klar professionsprofil. Dette forudsætter langsigtede og mere fleksible aftaler med universiteterne, end reglen er i øjeblikket ligesom overgangen til kandidatstudiet/ph.d-uddannelsen ikke må spærres af mere eller mindre kunstige barrierer. En sådan strategi forudsætter internt i UCL tillige en målrettet talentstrategi i grunduddannelserne. En målrettet talentstrategi kunne fx understøttes ved, at UCLs ph.d. er/ph.dstuderende fremover får til opgave at undervise bachelorstuderende, afholde workshops eller kurser for dem med udgangspunkt i det genstandsområde/de metoder, den ph.d.studerende selv arbejder med. På tilsvarende vis kunne bachelorstuderende, når de inddrages i større udviklingsprojekter, modtage vejledning af forskeruddannede af metodisk og/eller videnskabsteoretisk karakter Mål 11. Det indstilles, at UCL i kommende samarbejdsaftaler med universiteterne ler modeller (3+5, 4+4), der kan føre talentfulde UCL-studerende i mere direkte linje mod en professionsorienteret ph.d.-uddannelse. Denne udvikling forventes understøttet af ny lovgivning, der fjerner barrierer som suppleringskurser o.l. ved overgang fra professionsuddannelse til kandidatuddannelse. Mål 12. Det indstilles, at grunduddannelserne talentstrategier fremover indrettes således, at de mere direkte understøtter talentfulde studerendes vej til en ph.d. bl.a. via tilbud om deltagelse i forskningsorienterede kurser, undervisning eller projekter varetaget af ph.d.er eller ph.d.-studerende. 1.9 Opsamling primære organisatoriske tiltag Direktionen varetager opgaven med at etablere rammeaftaler med universiteterne. Der stiles mod at udvide viften af aftaler samt at explicitere forskeruddannelsesdimensionen i aftalerne. Det overordnede ansvar for UCLs ph.d.-indsatser er forankret i direktionen, der tilrettelægger ph.d.-strategien i tilknytning til den øvrige forskningspolitik, afstikker de økonomiske rammer for den samlede ph.d.-aktivitet herunder tilvæksten - og fører tilsyn med den samlede ph.d.-indsats samt med kvalitetssikringen af denne. side 12/13

26 Der nedsættes ultimo 2013 et rådgivende ph.d.-udvalg. Udvalget skal primært rådgive UCLs ledelse på ph.d.-området; men ligeledes om anvendelse af kombinations- og docentstillinger. Samtlige uddannelsesmiljøer samt Forskning og Innovation udvikler fremadrettet en ph.d.-dimension som et element i henholdsvis deres faglige strategi og kompetenceudviklingsstrategi. Uddannelsescheferne inddrager ph.d.- i MUS med medarbejderne og fører en kandidatliste, som drøftes med direktionen. Den enkelte ansøger vurderes i forhold til de fælles kriterier, det rådgivende udvalg har fastlagt, og det er afdelingens ledelse (niveau 2), der afgør, om den pågældende optages på listen eller ej. (faglig strategi) Den endelige tildeling foretages af direktionen. Den enkelte ph.d. er organisatorisk forankret i sin faglige enhed og refererer til dennes leder. Den totale ph.d.-tilvækst i UCL i de kommende år fastsættes til %. Rekrutteringsindsatsen fordeles over tre koordinerede indsatsområder, der forankres bredt i organisationen Ph.d.- bestanden opdeles i to hovedgrupperinger. De langsigtede vilkår for berørte medarbejdere i forbindelse med overgang til ph.d.- status gøres explicitte fra start. Der udvikles administrative procedurer hertil. UCL udvikler de fornødne initiativer med henblik på talent- og præ-ph.d.-udvikling. Forskning og Innovation samt på relevante områder EVU tildeles nøgleroller med henblik på at udvikle det interne Ph.d.-arbejdsmarked i UCL. Der udpeges formelt en ph.d.-koordinator. side 13/13