1. Revision af UCLs ph.d.-strategi 2013

Transkript

1 Godkendt af HSU, den 16. september Revision af UCLs ph.d.-strategi Baggrund UCL udarbejdede allerede i 2009 en selvstændig ph.d.-strategi. Dermed bragte institutionen sig på forkant med en udvikling, der i de efterfølgende år har taget voldsom fart, nemlig bestræbelserne for at styrke kvaliteten på erhvervsakademier og professionshøjskoler herunder lærer- og pædagoguddannelserne gennem øget vidensbasering og forskning (citat finanslov 2013). Når der i 2013 er opstået behov for en revision af ph.d.-strategien, skyldes det flere forhold: Med finanslovsbevillingen til udviklings og evidensbasering af professionshøjskolernes uddannelser er der etableret en ny ramme om UCLs arbejde med anvendt forskning UC rektorkollegiet har i 2012 godkendt en ny ambitiøs strategi på ph.d. området, som sætter mål for andelen af medarbejdere med forskningskompetencer frem mod Der er etableret en særlig pulje til ph.d. projekter inden for grundskoleområdet, som i hvert fald løber frem til 2015 (Ph.d.-rådet). Internt i UCL har et ph.d.-netværk i 2012 beskæftiget sig med forhold om forskningskompetente medarbejderes positioner og funktioner i organisationen. Fra 1. januar 2013 er der etableret en afdeling for Forskning & Innovation, som skal være det nye centrum for arbejdet med den anvendte forskning i UCL. Hertil kommer et generelt øget fokus i uddannelsessektoren på evidensinformeret praksis, forskningsbaseret undervisning samt omsætning af forskningsbaseret viden internt i uddannelserne som en vej til kvalitetssikring af udbuddet. Tilsammen efterlader disse forhold UCL med et markant behov for en forøget kapacitetsopbygning på forsknings- og udviklingsområdet. Dette behov har direktionen i første omgang søgt at imødekomme med en sammenhængende omstrukturering af UCLs varetagelse af områderne forskning, innovation og udvikling foretaget med virkning fra Formålet med omstruktureringen er: at leve op til betingelserne i ministeriets udmelding om forstærket udviklings og evidensbasering og UC sektorens ambitioner om en stærkere indsats inden for anvendt forskning og innovation side 1/13

2 at sikre tydelige forankringer af forskellige typer af aktiviteter i UCL at sikre en stærkere fokusering på målrettet tet anvendt forskning og innovation at prioritere UCLs ressourcer i et stærkere strategisk perspektiv - at professionali- sere og effektivisere den samlede indsats Konkret medførte det, at afdelingen for Forskning og Innovation fra årsskiftet erstattede Enheden for Udvikling og Viden (opbygning omkring de seks vidensmiljøer), og at der geog udviklingsaktiviteter i UCL som følge af den særlige finanslovsbevilling på de 29, 1 mio. kr. nerelt blev afsat flere midler til forsknings- Det næste trin er så revisionen af selve ph.d.-strategien, der er dette papirs ærende. 1.2 University College Lillebælts ph.d.-strategi UCLs interne ph.d.-strategi blev som nævnt - indført i sommeren Det var således før, UC ernes vidensstatus blev afgørende ændret (forskningsret) i og med finanslov De første konsekvenser af denne meget væsentlige drages allerede i og med UCLs udviklingskontrakt Under det obligatoriske punkt 5 (styrket udviklings- og evidensbasering) har UCL præci- seret sin målsætning med hensyn til bl.a. - en samlet ph.d.-indsats: Mål: Styrket forsknings- og udviklingsbasering University College Lillebælt ser en styrket forsknings og udviklingsbasering som et af- gørende element i bestræbelsen på at øge kvaliteten i professionsuddannelser og vi- dereuddannelser. Styrkelsen vil i perioden gennemføres via en række initiativer. De væsentligste er: etablering af seks tværgående vidensmiljøer, som på tværs af uddannelsesporte- føljen skaber og omsætter lødig og nyttig viden. Omsætningen sker igennem grunduddannelser, videreuddannelser, CFU ydelser og andre formidlingsformer som konferencer, seminarer mv. etablering af forsknings- og udviklingskapacitet på uddannelsesniveau, som sikrer solid inddragelse af forsknings- og udviklingsviden i samtlige grunduddannelser. opbygning af stærke og konkrete samarbejder med universiteter, især SDU, om ph.d. forløb, forsknings- og udviklingsprojekter og samarbejde med kommuner og region. Flere ph.d. forløb for ansatte og øget rekruttering af medarbejdere med ph.d. - baggrund. En større projektvolumen inden for forskning og udvikling. Samtidig bemærkes det: side 2/13

3 at mindst 50 procent af alle undervisere på professionshøjskolerne inden for det kommende tiår er (dvs. fremover skal være) kvalificeret på ph.d.-niveau. 1.3 Den grundlæggende orientering af ph.d. indsatsen Som vidensmiljøer bevæger professionshøjskolesektoren sig på en balancebom. Instituog udviklingsviden på en måde, hvor videnstofskiftet med forskningssektoren til den ene side og afta- tionerne skal evne at producere, dele og omsætte anvendt forsknings- gerinstitutionerne på den anden side forløber konstant og uhindret og samtidig gennemstrømmer institutionen selv uden, at UC et derved mister egen retning og kurs. UC et skal ikke være endnu en grundforskningsinstitution, og det skal heller ikke være sektorforskningsinstitution i den forstand, at det kun leverer, hvad aftageren i forvejen ved-og-forventer. Derved mister det legitimitet som videnpartner. UC ernes særlige placering og rolle tilsiger således, at der må være betydelig opmærksomhed i forhold til: Organiseringen af grænsefladen ud mod universitetssektoren Organisering af den tilsvarende grænseflade ud mod aftagerinstanserne Organiseringen af det interne e videnskredsløb/vidensdelingssystem, herunder ikke mindst hvordan man sikrer returløbet til grund-, efter- og videreuddannelsen. samt at ph.d-strategien grundlæggende må indrettes efter, hvordan UCL løser disse udfordringer. Omsvinget mod evidensinformeret praksis samt ovenstående faktorer medfører, at UCL sætter sig det mål: Mål 1. At UCL i perioden udvikler en forankringsmodel på ph.d.-området, der tilog innovationsområdet. stræber at styrke såvel uddannelsesområdet som forsknings- Med henblik herpå opbygges henholdsvis en (central) bestand af ph.d. er i Forsknings- og Innovationsafdelingen tilknyttet de dér etablerede centre og en distribueret ph.d.- bestand i tilknytning til uddannelsesenhederne i UCL. Opsummerende kan problemstillingen sammenfattes således: UCLs forskningsfaglige ambitioner er fortrinsvis placeret i to zoner: anvendt forskning og udvikling inden for det tværprofessionelle område,, hvis tyngde- punkt fremover er forankret i afdelingen for Forskning og Innovations og i de seks centre dér. anvendt forskning og udvikling inden for de respektive professionsfaglige områder, der naturligt knytter sig til den enkelte uddannelsesenhed og dennes professionsfag- lige og tværprofessionelle udfordringer side 3/13

4 Mål 2. UCLs forskningsmæssige interesser ligger i konsekvens af overstående i to hovedspor: Med udgangspunkt heri gøres det til et mål, at anvendt forskning og udvikling inden for det tværprofessionelle område fremover organisatorisk forankres i afdelingen Forskning og Innovation. Den tilsvarende forsknings/udviklingskapacitet på de respektive professionsfaglige om- råder forankres i de respektive uddannelser. En væsentlig udfordring i forbindelse hermed vil være at sikre det fornødne samvirke og den fornødne mobilitet mellem de to spor. På begge områder skal der identificeres motorer, der kan drive udviklingen. Afdelingen for Forskning og Innovation spiller her en central rolle - i nogen udstrækning for begge hovedspor - og har et væsentligt ansvar for at bidrage til, at udviklingsmålene nås. Indsatsens omfang og kompleksitet taget i betragtning vil der være behov for en ikke ubetydelig ledelseskraft og koordinationsindsats, hvorfor ph.d.-løftet overordnet er forankret i direktionen. 1.4 Dimensionering og opdeling af indsatsen Et råt estimat viser, at UCL i de kommende 9-10 år skal øge antallet af medarbejdere med forskningskompetence eller tilsvarende kvalifikationer med personer for at leve op til UC-sektorens målsætning (50 %) dvs. en årlig nettotilvækst på ph.d. er. (Beregningen, der højst kan betragtes som et overslag, er foretaget således: Der tages udgangspunkt i en grundbestand på ca. 320 medarbejdere, der kunne være ph.d er eller ph.d-emner. Hvis 50% af disse skal være ph.d.-uddannede eller tilsvarende, skal der uddannes ca 160 ph.d. er i perioden Den aktuelle ph.d.-bestand (ca 30) forventes nogenlunde at udligne antallet af færdiguddannede ph.d er, der kan forventes at forlade UCL i tidsrummet Derfor kan stipuleres et behov for en årlig tilvækst på ca. 16. Tallene i beregningen er yderst foreløbige. De vil efterfølgende blive udredt og præciseret nærdet angivne mere. ) Muligvis er en sådan regulær 50 %s målsætning kun realistisk at indfri i tempo - for de allerstørste UC er i København/Århus, hvor det allerede i dag har vist sig lettere at ny-rekruttere medarbejdere med en ph.d.-grad. I lyset heraf foreslås det, at UCL her og nu - på det konkrete plan opererer med et justeret - måltal for netto-tilvæksten tilvæksten frem til 2022 på % eller en bestand på ca ph.d er i Forudsætningen herfor er en årlig nettotilvækst på ph.d er. side 4/13

5 Det foreslås endvidere, at ph.d.-tilvæksten opsplittes og organiseres i tre koordinerede indsatsområder (fx i forholdet 3:2:1).: - Et indsatsområde for kompetenceudvikling af adjunkter/lektorer i form af en ph.d. - Et indsatsområde for rekruttering af ph.d.-uddannede udefra - Et indsatsområde for finansiering af ph.d.uddannelse til kandidater finansieret via 3- part (større projektsamarbejder) Segmenteringen af tilvæksten i tre dimensioner rummer umiddelbart den fordel, at det bliver lettere at målrette og at overkomme den indsats, UCL skal levere for at nå sit overordnede mål på området. På tilsvarende vis bliver det lettere at fordele og uddelegere ansvaret for indsatsen elog bredere i ler rettere indsatserne og dermed forankre tilvækstproblematikken dybere institutionen som helhed. Segmenteringen er samtidig en væsentlig forudsætning for, at den samlede ph.d.- strategi ikke økonomisk løber UCL over ende (ekstern finansiering nødvendig). De tre områder rummer overlappende, men også meget forskellige udfordringer. Derfor er det nærliggende at opfatte dem som tre selvstændige indsatsområder,, der skal udhver for sig, men samtidig nøje koordineres. Det er derfor meget væsentligt, hvor- vikles dan indsatsområderne forankres i organisationen Mål 3. UCL justerer som et middelstort UC sin 50% s målsætning på ph.d.-området til en mål- sætning på % af AC-medarbejdere med de kendte finansieringsmuligheder. Som et element i strategien opereres med en opsplitning af indsatsen på tre indsatsområder som skitseret ovenfor, der forankres forskelligt i organisationen, men koordineres nøje. 1.5 De tre indsatsområder og rekruttering af ph d.er Indsatsområdet for ekstern rekruttering af ph.d er : En grundlæggende forudsætning for at denne del af strategien lykkes er, at UCL gør sig umiddelbart attraktiv som ansættelsessted for forskeruddannede. Dette vil igen forud- sætte nytænkning og på visse punkter ændringer i forhold til UCLs gældende rekrutte- produktion i Danmark på sigt vil overstige universiteternes egne behov for nyansættelser. Derfor er professionshøjskolernes og dermed UCLs muligheder for at udvikle sig til et interessant arbejdsmarked for ringspolitik. Omvendt forventes det, at den samlede ph.d.-produktion allerede side 5/13

6 uddannede ph.d. er gode allerede på mellemlangt sigt. Men i perioden bør der formentlig ydes en særlig indsats for at tiltrække ph.d.er. Det er nødvendigt, at UCL udvikler en egentlig plan for, hvordan institutionen sikrer en ph.d.-tilvækst ad denne kanal fremover. Dette Indsatsområde berører såvel grunduddannelserne som efter- og videreuddannelse og Forskning og Innovation. Mål 4. Det er et mål, at UCL i årene udvikler og implementerer en plan for rekruttenye medarbejdere med en kurant forskeruddannelse. Indsats- ring af udefra kommende området forvaltes administrativt i samarbejde mellem ledelsessekretariatet og HR- og kommunikationsafdelingen Indsatsområdet for rekruttering af interne medarbejdere til ph.d.: Med henblik på at skabe større gennemsigtighed på ph.d.-området foreslås det, at der nedbåde af faglige og praktiske årsager - være identisk med det i docentpolitikken omtalte udvalg således, at det er et og samme udvalg, der rådgiver på begge områder. sættes et rådgivende ph.d.-udvalg. Dette udvalg bør - Udvalget får til opgave at formulere faglige kriterier for, hvilke ansatte ved UCL der kan bringe sig i stilling til en internt støttet) ph.d-uddannelse. Vejen til en bevilling kunne på baggrund heraf se således ud: En UCL-ansat, der ønsker at komme i betragtning til en forskeruddannelsesstilling, markerer et sådant ønske explicit i forbindelse med sin MUS. Muligheden for at drøfte en evt. forskeruddannelse tydeliggøres i enhedernes standardoplæg til medarbejderhan/hun ser den på- gældende adjunkt/lektor som et muligt emne til en (internt støttet) ph.d.-stilling. Så- udviklingssamtalen. På tilsvarende vis kan afdelingslederen ved en MUS markere, at fremt der er enighed mellem parterne og den ansatte i øvrigt er gjort fortrolig med vilnuværende kårene for ph.d-arbejdet og forskelle i forhold til vedkommendes ansættelsesforhold klart er expliciterede, vurderer afdelingslederen evt. støttet af ledelsessekretariatets ph.d.-funktion den potentielle ansøgers kompetencer /evt. mangler. Det sker ved, at holde ansøgerens faglige kompetencer op mod de faglige kriterier, det fælles ph.d-udvalg har udarbejdet. På baggrund heraf sker der følgende: A. Hvis ansøgeren umiddelbart vurderes som meget velkvalificeret til en ph.d. bliver vedkommende indplaceret på den pågældende afdelings ph.d-kandidatliste. side 6/13

7 B. Hvis vedkommende vurderes som en mulig kandidat på lidt længere sigt, men her og nu mangler visse kompetencer, optages vedkommende på et af UCLs præ-ph.d. programmer, som afvikles parallelt med deltagerens ordinære ansættelse i UCL. C. Hvis vurderingen falder negativt ud, afvises ønsket om en plads på afdelingens ph.d-liste, og den ansatte kan først søge igen i forbindelse med en efterfølgende MUS. Væsentlige forudsætningerne for, at en ordning af denne art kan virke, er: - At den enkelte enhed i sin faglige strategi har taget højde for, hvilken ph.d.-udvikling der understøttes og fremmes - At den enkelte enhed fører en ph.d.-kandidatliste, der revideres med passende mellem- rum og som LSU holdes orienteret om Indsatsområdet forventes fortrinsvis at berøre grunduddannelserne og efter- og videre- uddannelsen og udgør en naturlig gren af disse afdelingers interne kompetenceudvik- som beskrevet oven- lingsstrategi. Mål 5. Der nedsættes ultimo 2013 et rådgivende docent- og ph.d-udvalg, for. Udvalget skal primært rådgive UCLs ledelse på ph.d.-området (faglige kriterier); men også rådgive om anvendelse af kombinations- og docentstillinger. Udvalget sammensættes af ledelsesrepræsentanter udpeget af direktionen og forskningskyndige medarbejdere udarbejdet igennem TR systemet. Udvalget sammensættes således: 3 repræsentanter for ledelsen 3 repræsentanter for medarbejderne Udvalget refererer til rektor og har udviklingsdirektøren som formand. De 3 repræsentanter for ledelsen udpeges af direktionen. De 3 medabejderrepræsentanter udpeges af kredsen af tillidsrepræsentanter i UCL. Medarbejderrepræsentanterne skal - så vidt muligt - individuelt have kompetencer på ph.d.-niveau. En repræsentant skal være aktiv TR. Samtidig besluttes det, at de enkelte enheder i UCL fremadrettet rettet beskriver deres intentisom i deres kompetenceudvik- lingsstrategier. I forbindelse hermed tages ph.d.-området ind som en option i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler og enheden fører oner på ph.d.-området i såvel deres faglige strategier kandidatlister Indsatsområdet projektfinansierede ph.d er Ved en 33 % målsætning skal UCL i perioden rekruttere 2-3 ph.d er årligt, hvis uddan- nelse finansieres eksternt af 3-part. side 7/13

8 Givet den udvikling, sektoren er inde i og som præges af, at aftager-institutionerne tionerne generelt opprioriterer forskningsbaseret viden kombineret med sektorindsigt, er en sådan målsætning ikke urealistisk. En forudsætning vil dog formentlig være, at UCL selv tager initiativet og mere systema- tisk indtænker denne kompetenceudviklingsdimension i partnerskabsaftaler aftaler og større projekter. Og som tidligere nævnt forventes F&I og EVU som de store projektaktører i UCL at spille en nøglerolle i forbindelse hermed. Der stilles således øgede krav til UCLs kapacitet som fund-raiser-virksomhed, og der må bygges en relevant kapacitet op, som kan sikre en øget volumen inden for projekter.. Mål 6. F&I samt EVU får i opdrag at indføre en praksis, hvorefter UCL tilbyder projektansvarlige støtte i tilfælde, hvor der viser sig muligheder for at få et stipendium finansieret af 3-part som del af en projektaftale. Det tilstræbes desuden, at punktet ph.d.-uddannelse som standard indgår i større part- nerskabsaftaler også selv om der ikke umiddelbart kan anes muligheder for ekstern fi- nansiering. 1.6 Interne kvalificeringsstrategier mv Særligt præ-ph.d.-program program for medarbejdere For undervisere i UCL, der ønsker at erhverve sig en ph.d. eller som institutionen ønsker at tilskynde til et sådant initiativ, er det nærliggende at udvikle et særligt præ-ph.d- naturligvis at lade underviseren møde nogle af de faglige mulig- program. Formålet er heder/udfordringer, en ph.d.-ansættelse rummer med henblik på at opnå en personlig, institutionel afklaring af dette særlige karrierespørgsmål. Et præ-ph.d-program program kunne typisk bestå af en eller flere af nedenstående aktiviteter: Masterclass-kurser Støtte til afgrænsede undersøgelser med efterfølgende forskningsfaglig evaluering Støtte til relevant vidensformidling som fx artikler, bidrag til rapporter mv. ligeledes med efterfølgende ende forskningsfaglig evaluering. Mulighed for at deltage som føl i større forsknings- og udviklingsprojekter i en afvejledning fra en forskningskompetent kollega grænset periode. Adgang til intern (mentorordning) side 8/13

9 Sundhedsuddannelserne har i deres samarbejde med SDU allerede erfaring med så- danne eller tilsvarende - former for præ-ph.d.-arbejde. Erfaringer fra konsortiearbejde i forbindelse med ph.d-ansøgninger til Ph.d-rådet (globa- liseringsmidlerne) viser desuden med stor tydelighed, at overgangen fra en stilling som adjunkt/lektor til ph.d. rummer flere typer udfordringer, fagligt såvel som personligt. Derfor vil et præ-ph.d-program være en solid støtte til medarbejdere, der overvejer denkan følge. ne karrierevej Mål 7. UCL udvikler i ét fælles præ-ph.d.-program (evt. med relevante delprogrammer), som medarbejdere, der overvejer en forskeruddannelse, Programmet udvikles i samvirke mellem det rådgivende ph.d.-udvalg, SUF og ledelsessekretil tilkøb af ekspertise fra tariatets ph.d.-funktion. Der afsættes årligt midler universiteterne Incitamentsstruktur Det er væsentligt for UCLs ph.d.-udvikling, at der skabes gode incitamenter for den en- kelte til at give sig i kast med uddannelsen og senere til at udnytte samt vedligeholde de kvalifikationer, forskeruddannelsen giver. Og såfremt disse incitamenter ikke ensidigt skal være af økonomisk art, skal de synliggøre sig på anden vis. Forslag til løsninger på dette problem kan være mere eller mindre vidtgående. Blandt de mere vidtgående kunne man nævne følgende: UCL vælger som princip at ville kvalitetssikre alle forsknings- og udviklingsprojekter metodisk og vidensmæssigt. Derfor besluttes, at professionshøjskolen i takt med ph.d.-tilvæksten sætter sig det mål, at der i fremtiden skal være personer med kom- petencer på ph.d.-niveau knyttet til samtlige UCLs FoU-projekter. Milepælen herfor kunne være: inden udgangen af Dermed understøttes også et internt ph.d.- arbejdsmarked af en passende størrelse og beskaffenhed. UCL stiler mod som et element i aftalerne med universiteter/universitetshospitaler at etablere en række kombinationsstillinger,, hvor ph.d. er deler ansættelse mellem begge institutionstyper. På tilsvarende vis tilstræbes det at etablere et antal in- terne kombinationsstillinger i UCL på tværs af enhederne Som et element i samarbejdet mellem grunduddannelserne og efter- og videreud- dannelsen arbejdes der ligeledes frem mod et antal kombinationsstillinger,, der kan sammensættes af såvel relevante undervisnings- som forskningsopgaver (fx en slagsstillinger i form af docentstillinger som er orienteret mod FoU og ledelsesopgaver på dette niveau og som af ph.d. er kan forskningsbaseret bachelor- og pd-undervisning i specialpædagogik o.l.) Der etableres internt ved UCL et antal avancementsstillinger opfattes som avancementsstillinger/en en karrierevej. Stillingskategorien anvendes også med henblik på at tiltrække og fastholde kvalificerede forskere. side 9/13

10 Mål 8. UCL i 2013 træffer beslutning om, hvordan man ønsker at udvide og videreudvikle et internt arbejdsmarked d for ph.d er, herunder hvilken incitamentsstruktur, der skal fremden fremtidige anvendelse af do- mes. Der tages samtidig stilling til hvordan udmøntningen af cent-stillingskategorien skal foregå Facilitering (forankringspunkter) Som værtsinstitution for forskningsaktiviteter betragtet udviser UCL i dag visse mangler. Fx råder institutionen kun over et fåtal af seniorforskere, der i kraft af erfaring fra en længere forskerkarriere kan vejlede nyuddannede forskere. Dette har dels miljømæssig betydning, dels betydning for hvor komplicerede forskningsprogrammer, UCL reelt kan huse. Som et yderligere eksempel kan nævnes, at institutionen mangler støttefunktioner (teknisk/vidensmæssigt), når det gælder gennemførelsen af mere omfattende, komplekse kvantitative undersøgelser. Direktionen overvejer derfor løbende UCLs forskningsmæssige infrastruktur og accessen til meta-kompetencer. I forbindelse hermed er det vurderet, at der parallelt med tilvæksten på ph.d-området vil opstå et voksende behov for en professionalisering af de administrative støttefunktioner internt i UCL. Det drejer sig om: Støtte til udformning af samarbejdsaftaler, konsortieaftaler samt ad hoc-aftaler. Forhandlingsstøtte i forhold til universitetsmiljøer og aftagerpartnerskaber Støtte til afklaring af lønforhold, indplacering mv. Udredning af evt. øvrige personalespørgsmål Kontaktflade til direktionen og øvrig ledelse. Mål 9. Det indstilles, at direktionen formelt udpeger en ph.d.-koordinator, som på direktiokan udføre en række af de ledelsesadministrative opgaver, der er forbun- det med udvikling og administration af ph.d.-området. nens vegne Enhederne herunder F&I - vil samtidig få i opdrag at udvikle de fornødne faciliteter til at sikre en mere effektiv forankring af den enkelte ph.d./den aktuelle ph.d.-gruppe i de respektive faglige miljøer. Der udpeges endvidere en medarbejder i HR-afdelingen, der får et særligt ansvar for administrationen af UCLs ph.d. er dvs. registrering, personale-jura, stillingsinformation side 10/13

11 mv. Tilsammen udgør de UCLs ph.d.-funktion, der opgavemæssigt refererer til udvik- lingsdirektøren. 1.7 Et mere proaktivt universitetssamarbejde UC erne er i deres udvikling på ph.d.-området stærkt afhængige af universiteternes ph.dat UC erne ikke selv kan regulere produktionen af professionsorienterede ph.d er. Man er her afhængig af universiteternes bevillinger, prioritering(er) og indbyrdes konkurrenceforhold etc. På flere områder matcher udbud/efterspørgsel ikke fx på det pædagogiske område, hvor der er mangel på ph.d er med fagdidaktiske kompetencer i politik og -udvikling. Det skyldes flere forhold: For det første folkeskolens fag. 1 For det andet at universiteterne som aftagere også er konkurrenter i forhold til UC erne, når det gælder ansættelse af færdiguddannede ph.d. er og som sådan ofte kan tilbyde tilknytning til veletablerede forskningsmiljøer og tilsvarende fordele. For det tredje at universiteterne strategisk kan spille på en situation, hvor det for UC erne er imperativt at højne ph.d.-andelen blandt de ansatte. UC erne er (naturligvis) også konkurrenter indbyrdes, og universiteternes særstilling med hensyn til at måtte op- rette og drive ph.d.-skoler medfører en binding af varierende betydning. Disse forhold spiller i væsentlig grad ind, når et UC skal forsøge at sikre sig en tilfredsstilskal skabe tilvækst, skærpes udfordringen naturligvis i hvert flad på kort sigt. Generelt må UC erne (herun- lende ph.d-tilvækst, og i en situation, hvor samtlige UC er parallelt der UCL) altså agere mere proaktivt end hidtil. Elementer heri kunne være: Etablering af flere faste, langsigtede konsortieaftaler med et større antal universitetsmiljøer (danske/internationale) til sikring af basistilførsel af ph.d er på centrale professionsfaglige faglige områder i UCL Målrettede bestræbelser på at skabe UCL indflydelse på de forskeruddannelsespro- grammer, de respektive fakulteter og institutter udbyder, således at programmerne (også) dækker relevante professionsforskningsområder. Samarbejde med universitetsmiljøer om større eksterne udviklingsprojekter, hvortil der kan knyttes relevant forskeruddannelse og evt. 3-parts finansiering (eksempel CAMP U ) Mål 10. Det besluttes, at UCL i løbet af udvider viften af samarbejdsaftaler (rammeafta- ler/konsortieaftaler)med danske og udenlandske universiteter. Af aftalerne bør det fremover fremgå, at samarbejdet også omfatter ph.d.-uddannelse samt hvordan. 1 Jf. Bertel Haarders/Venstres kritik af DPU/AaU her i maj side 11/13

12 UCL kan selv bidrage til denne udvikling med: 1. en klart formuleret forsknings- og udvikr) 2. afklaring med hensyn til økonomisk investeringsvilje i forhold til den enkelte aftale samt 3. brugbare modeller for samarbejdet fx i form af input lingspolitik (prioriteringer) til forskeruddannelsesprogrammer, nelsesprogrammer, præ-ph.d.-programmer mv. Direktionen varetager fortsat arbejdet med de overordnede samarbejdsaftaler med forskningsmiljøerne; men Forsknings- og Innovationsafdelingens ledelse samt ph.d- koordinatoren forventes at bidrage til dette arbejde på relevante områder. 1.8 Fremtidige talent- og præ-ph.d.-indsatser 5 stk.2 i ph.d.-bekendtgørelsen åbner mulighed for at skabe tilknytning mellem kandi- dat- og ph.d-forløb og således tilrettelægge en tonet individuel forskeruddannelse. Dermed er der også åbnet mulighed for, at professionshøjskoler og universiteter inden for en konsortieramme kan understøtte særligt talentfulde bachelorers vej til en ph.d. med en klar professionsprofil. Dette forudsætter langsigtede og mere fleksible aftaler med universiteterne, end reglen er i øjeblikket ligesom overgangen til kandidatstudiet/ph.d-uddannelsen uddannelsen ikke må spæren målrettet talentstrategi i grundud- res af mere eller mindre kunstige barrierer. En sådan strategi forudsætter internt i UCL tillige dannelserne. En målrettet talentstrategi kunne fx understøttes ved, at UCLs ph.d. er/ph.dstuderende fremover får til opgave at undervise bachelorstuderende, afholde workshops eller kurser for dem med udgangspunkt i det genstandsområde/de metoder, den ph.d..studerende selv arbejder med. På tilsvarende vis kunne bachelorstuderende, når de inddrages i større udviklingsprojekter, modtage vejledning af forskeruddannede af metodisk og/eller videnskabsteoretisk karakter Mål 11. Det indstilles, at UCL i kommende samarbejdsaftaler med universiteterne forhandler modeller (3+5, 4+4), der kan føre talentfulde UCL-studerende i mere direkte linje mod en professionsorienteret ph.d.-uddannelse. Denne udvikling forventes understøttet af ny lovgivning, der fjerner barrierer som suppleringskurser o.l. ved overgang fra professionsuddannelse til kandidatuddannelse. Mål 12. Det indstilles, at grunduddannelserne talentstrategier fremover indrettes således, at de mere direkte understøtter talentfulde studerendes vej til en ph.d. bl.a. via tilbud om del- tagelse i forskningsorienterede kurser, undervisning eller projekter varetaget af ph.d.er eller ph.d.-studerende. side 12/13

13 1.9 Opsamling primære organisatoriske tiltag Direktionen varetager opgaven med at etablere rammeaftaler med universiteterne. Der stiles mod at udvide viften af aftaler samt at explicitere forskeruddannelsesdier forankret i direktionen, der tilret- mensionen i aftalerne. Det overordnede ansvar for UCLs ph.d.-indsatser telægger ph.d.-strategien i tilknytning til den øvrige forskningspolitik, afstikker de økonomiske rammer for den samlede ph.d.-aktivitet herunder tilvæksten - og fører tilsyn med den samlede ph.d.-indsats samt med kvalitetssikringen af denne. Der nedsættes ultimo 2013 et rådgivende docent- og ph.d.-udvalg. Udvalget skal pri- mært rådgive UCLs ledelse på ph.d.-området; men ligeledes om anvendelse af komfremadrettet en binations- og docentstillinger. Samtlige uddannelsesmiljøer samt Forskning og Innovation udvikler ph.d.-dimension dimension som et element i henholdsvis deres faglige strategi og kompetencei MUS med medarbejderne og fører en kandidatliste, som drøftes med direktionen. Den enkelte ansøger vurderes i forhold til de fælles kriterier, det rådgivende udvalg har fastlagt, og det er afdelingens ledelse (ni- udviklingsstrategi. Uddannelsescheferne inddrager ph.d.- veau 2), der afgør, om den pågældende optages på listen eller ej. (faglig strategi) Den endelige tildeling foretages af direktionen. Den enkelte ph.d. er organisatorisk forankret i sin faglige enhed og refererer til dennes leder. Den totale ph.d.-tilvækst i UCL i de kommende år fastsættes til %. Rekrutteringsindsatsen fordeles over tre koordinerede indsatsområder, der forankres bredt i organisationen Ph.d.- bestanden opdeles i to hovedgrupperinger. De langsigtede vilkår for berørte medarbejdere i forbindelse med overgang til ph.d.- status gøres explicitte fra start. Der udvikles administrative procedurer hertil. UCL udvikler de fornødne initiativer med henblik på talent- og præ-ph.d.-udvikling. Forskning og Innovation samt på relevante områder EVU tildeles nøgleroller med henblik på at udvikle det interne Ph.d.-arbejdsmarked i UCL. Der udpeges formelt en ph.d.-koordinator. side 13/13