Kortlægning og effektivisering af den kommunale administration

Transkript

1 Kortlægning og effektivisering af den kommunale administration Capacent

2 Indhold 1. Formål og metode Datagrundlag og rapportstruktur Datagrundlag Dataindsamling Decentralisering Anvendelse af resultaterne, business cases Rapportstruktur 5 2. Sammenfatning Shared service og fokus på produktivitet og kvalitet Lønadministration Sygedagpenge og barselsdagpengeområdet Udsatte børn og unge Økonomistyring 15 A. Lønadministration 19 A.1 Kortlægning 19 A.1.1 Opgave 19 A.1.2 Organisering og tidsanvendelse 19 A.1.3 Teknologi 22 A.2 Produktivitet og kvalitet 23 A.2.1 Produktivitet 24 A.2.2 Kvalitet 26 A.3 Bedste praksis 26 A.3.1 Bedste praksis-katalog 27 A.3.2 Effektiviseringspotentiale 30 B. Dagpengeområdet 35 B.1 Kortlægning 35 B.1.1 Opgave 35 B.1.2 Organisering og tidsanvendelse 36 B.1.3 Menneskelige ressourcer i administration og opfølgning 41 B.1.4 Teknologi i administration og opfølgning 43 B.2 Kvalitet og produktivitet 45 B.2.1 Produktivitet 45 B.2.2 Kvalitet 47 B.3 Bedste praksis 49

3 C. Udsatte børn og unge 60 C.1 Kortlægning 60 C.1.1 Opgave 60 C.1.2 Organisering og tidsanvendelse 61 C.1.3 Menneskelige ressourcer 66 C.1.4 Teknologi 66 C.2 Kvalitet og produktivitet 66 C.2.1 Produktivitet 66 C.2.2 Kvalitet 66 C.3 Bedste praksis 66 C.3.1 Bedste praksis-katalog 66 C.3.2 Effektiviseringspotentiale 66 D. Økonomistyring 66 D.1 Kortlægning 66 D.1.1 Opgaver 66 D.1.2 Organisering og tidsanvendelse 66 D.1.3 Menneskelige ressourcer 66 D.1.4 Teknologi 66 D.2 Produktivitet og kvalitet 66 D.2.1 Regnskabsfunktionen 66 D.2.2 Budget 66 D.3 Bedste praksis 66 D.3.1 Organisering og tidsanvendelse 66 D.3.2 Teknologi 66 D.3.3 Menneskelige ressourcer 66 D.3.4 Effektiviseringspotentiale på økonomiområdet 66 E. Kortlægning i skemaform 66 E.1 Lønadministration 66 E.2 Dagpengeområdet 66 E.2.1 Formaliseringsgrad 66 E.2.2 Dagpengeadministration 66 E.2.3 Dagpengeopfølgning 66 E.3 Udsatte børn og unge 66 E.3.1 Produktivitets- og kvalitetsindikatorer 66 E.4 Økonomistyring 66

4 1. Formål og metode Styregruppen for Tværoffentlige Samarbejder (STS) har sammen med seks kommuner 1 iværksat en kortlægning og analyse af den kommunale centraladministration, defineret ud fra opgaver konteret på funktion Formålet var at skabe en fælles forståelse for, hvilke opgavetyper der konteres på funktion , samt at benchmarke udvalgte kommuners ressourceanvendelse i kr. og normering på opgaveområderne. Fra kortlægningen af funktion foreligger nu følgende rapporter: Kortlægningsrapport med de væsentligste konklusioner Opgavekatalog for funktion Vejledende kontoplan for funktion Drejebog Procesbeskrivelse for nedbrydning og standardisering af funktion Hovedkonklusionerne fra kortlægningen var: De kommuner, som bruger flest kr. pr. indbygger, bruger godt 30% mere pr. indbygger sammenlignet med dem, der bruger mindst (højest: kr./indbygger, lavest: kr./indbygger). Hvis en kommune samlet set har høje eller lave administrationsudgifter pr. indbygger, har kommunen typisk også høje eller lave udgifter til både administrative støttefunktioner, sekretariatsbetjening og myndighedsudøvelse. 1 STS består af KL, Danske Regioner og staten. De seks kommuner er Allerød, Brønderslev, Fredericia, Helsingør, Silkeborg og Slagelse. 1

5 Spredningen i administrationsudgifterne pr. indbygger er størst for sekretariatsbetjening og mindst for myndighedsopgaver. Den store spredning for sekretariatsbetjening kan formentlig henføres til forskelle i serviceniveau. Hvis en kommune har høje eller lave udgifter til administrative støttefunktioner, har kommunen typisk også høje eller lave udgifter til delkategorierne inden for administrative støttefunktioner. Hvis en kommune har høje eller lave udgifter til myndighedsudøvelse, har kommunen typisk også høje eller lave udgifter til delkategorierne inden for myndighedsudøvelse. På baggrund af kortlægningen har kommunerne og STS valgt fire fokusområder med henblik på at identificere bedste praksis og finde effektiviseringspotentialer: 1. Lønadministration Ressourceforbruget inden for opgavefeltet lønadministration er varierende (højest: 170 kr./indbygger, lavest: 120 kr./indbygger). Overvejelser om sourcing og etablering af administrative fællesskaber er relevante. 2. Dagpengeområdet (barsels- og sygedagpenge). Ressourceforbruget inden for opgavefeltet Dagpengeadministration og dagpengeopfølgning er meget varierende (højest: 260 kr./indbygger, lavest: 150 kr./indbygger). 3. Udsatte børn og unge. Ressourceforbruget inden for opgavefeltet udsatte børn og unge er varierende (højest: 250 kr./indbygger, lavest: 170 kr./indbygger). 4. Økonomistyring. Ressourceforbruget inden for delkategorien økonomistyring er meget varierende. (højest: 600 kr./indbygger, lavest: 300 kr./indbygger). En række processer inden for delkategorien økonomistyring er relevante for overvejelser om sourcing og etablering af administrative fællesskaber. Det gælder for eksempel regnskabs- og bogholderifunktionerne, debitor-/kreditorbogholderi og inkasso. Denne rapport behandler resultaterne fra analysen opdelt på hvert af de fire ovennævnte administrative områder. 1.1 Datagrundlag og rapportstruktur Datagrundlag Kortlægningen af funktion er baseret på normerings- og økonomital fra regnskab Derfor har det i det videre forløb været en udfordring at håndtere, at tre af de seks deltagerkommuner pr. 1. januar 2007 som følge af kommunalreformen blev lagt sammen med andre kommuner. Benchmarkinganalysens data er bygget op som beskrevet herunder. 2

6 Normering og forbrug fra 2006-niveau til 2007-niveau Der skulle etableres en ny baseline af data (normering og forbrug), som opgraderede tallene for alle kommuner til 2007-niveau og sikrede, at data dækkede de tre nye større sammenlægningskommuner. Praksisdata Data, som afdækker den gældende praksis, f.eks. de proceselementer, der indgår i den enkelte produktion, tidsanvendelse i de enkelte proceselementer og organisering, grad af formalisering m.v. Performancedata Data, som er sigende for kvalitetsniveau og produktivitetsniveau. For produktivitet: F.eks. tidsanvendelse pr. produceret enhed (i årsværk) og lønudgifter pr. produceret enhed. For kvalitet: F.eks. fejlprocent, indikatorer for kvalitetsniveau som anvendelse af specielle faglige metoder og korrekt gennemførte processer m.v Dataindsamling Dataindsamlingsmetoden er udviklet i dialog med de seks deltagende kommuner, og delresultaterne har været genstand for afprøvning i dialogmøder med kommunerne individuelt og i fællesskab. Data, der indgår i rapporten, er kommunernes egne, og de er valideret i dialog med kommunerne selv. Dataindsamlingen i forbindelse med benchmarkinganalysen er foretaget over en periode på et par måneder (oktober og november 2007). Der har i kommunerne været anvendt begrænsede ressourcer set i forhold til mængden af data. Data er indsamlet af kommunernes ledere ved hjælp af spørgeskema og er i sagens natur baseret på bagudrettede skøn. Der er ved tidsangivelser på enkeltproceselementer og kvalitet tale om skøn og selvevaluering. Vedrørende produktivitetsindikatoren lønomkostninger pr. sag ville samlede omkostninger pr. afsluttet sag være at foretrække frem for lønomkostninger pr. afsluttet sag. På grund af kommunernes vanskeligheder med at opgøre itomkostninger m.v. har dette ikke været muligt. Lønomkostningerne er dog den helt dominerende omkostningsfaktor på de undersøgte administrative områder. Det har været vanskeligt for kommunerne præcist at vurdere og svare på visse forhold. Det gælder f.eks. tidsanvendelsen i de enkelte proceselementer, men specielt sammenlægningskommunerne har også haft udfordringer ved at redegøre for sagstal m.v. 3

7 Dette gør, at data ikke kan betegnes som fuldt validerede, men dog som tilstrækkeligt valide til at kunne indgå i et projekt, der både har metodeudviklings- og kortlægningsformål under anvendelse af begrænsede ressourcer. Der kan være/er sket ændringer i kommunernes forhold efterfølgende, som ville have betydning for opgørelsen, hvis den blev foretaget i Decentralisering De deltagende kommuner har naturligt en forskellig praksis for graden af decentral udførelse af centrale administrative opgaver, ligesom graden af decentralisering vil være forskellig inden for de enkelte kommuners sektorområder. Analysen har ikke systematisk afsøgt decentral udførelse af "centrale" administrative opgaver ved dataindsamling direkte hos kommunernes decentrale enheder. Dialogen med kommunerne har dog givet det indtryk, at der i stor udstrækning er tale om en ensartet opgavefordeling. Kommunerne udfører de administrative opgaver forskelligt i den decentrale organisation, men det er indtrykket, at der ikke generelt er tale om en forskellig fordeling af opgaveudførelsen mellem det centrale og det decentrale niveau. Derimod kan der i opgaveløsningen være forskel i graden af dobbeltadministration, således at det decentrale led i visse tilfælde foretager eksempelvis indberetninger direkte til centrale it-systemer frem for at lade det centrale administrative niveau foretage genindberetning af papirbaserede data. 1.2 Anvendelse af resultaterne, business cases Som følge af de nævnte usikkerheder i dataindsamlingen er det ikke muligt at konkludere endeligt og med meget stor præcision for så vidt angår årsager til forskellighederne i de deltagende kommuners ressourceanvendelse på opgaver i den kommunale administration. De anvendte estimater på effektiviseringspotentiale er i sagens natur og ud fra opgavedesignet hovedsagelig baseret på materiale fra de seks deltagerkommuner. Det er endvidere vigtigt at være opmærksom på, at der vil skulle opstilles egentlige business cases for at kunne fastslå det nødvendige investeringsbehov og dermed nettoprovenuet ved at gennemføre de foreslåede effektiviseringstiltag. 4

8 En business case vil belyse: Omkostninger ved implementering og drift Økonomiske gevinster i kr. og normering Eksterne serviceforbedringer, f.eks. færre fejl, hurtigere betjening, flere valgmuligheder, større gennemskuelighed Interne serviceforbedringer, f.eks. bedre kvalitet i støtteprocesser Risici, f.eks. implementeringsrisici, leverandørafhængighed, leverancesikkerhed og omkostningsstabilitet 1.3 Rapportstruktur Rapporten indeholder fire overordnede dele (kapitler), som omhandler henholdsvis lønområdet, barsels-/sygedagpengeområdet, området for udsatte børn og unge og økonomistyring. Hvert af de fire områder er behandlet ud fra tre synsvinkler: 1. Kortlægning. En kortlægning af de enkelte kommuners organisering og processer på de udvalgte opgavefelter. Kortlægningen omfatter opgavens karakteristika, organisering og tidsanvendelse, menneskelige ressourcer samt teknologiske hjælpemidler. 2. Kvalitet og produktivitet. Opstilling af kvalitets- og produktivitetsindikatorer for hvert enkelt opgavefelt, der er sammenlignelige på tværs af kommunerne. 3. Bedste praksis. Identifikation af bedste praksis og effektiviseringspotentiale, herunder vurdering af, om det er muligt at forbedre kommunernes organisering og processer yderligere på de udvalgte opgavefelter. I analysen af dagpengeområdet er Fredericia ikke med, idet de fornødne ressourcer til deltagelse ikke var til stede. Det samme gør sig gældende for Silkeborg Kommunes afsnit for børn og unge. Rapporten er struktureret således, at hovedkonklusioner fra hvert område er fremstillet først. Herefter er der i bilag A til D en detaljeret gennemgang af områderne og i bilag E en skematisk oversigt over data indsamlet fra deltagerkommunerne. 5

9 2. Sammenfatning I de følgende afsnit fremlægges nogle mere generelle betragtninger om mulighederne for at skabe større robusthed over for blivende og momentvis arbejdskraftmangel. Endvidere kommenteres kommunernes niveau for formalisering af processer og målsætninger om produktivitet og kvalitet. Dernæst opridses hovedkonklusionerne for de fire områder, lønadministration, barsels-/sygedagpengeområdet, området for udsatte børn og unge samt økonomistyring. Detaljeret gennemgang af de enkelte områder ses i bilag A-D. Bilag E indeholder en skematisk fremstilling af data for hvert enkelt område. 2.1 Shared service og fokus på produktivitet og kvalitet Shared services Det er tilbagemeldingerne fra kommunerne, at det på flere områder er et problem med at dække sig ind fagligt og kapacitetsmæssigt ved medarbejderafgang, sygdom og lignende. Ikke mindst i de mindre kommuner er man sårbar over for momentvis og blivende medarbejderafgang, men også de større kommuner peger på problemet. I de små kommuner er man nede på 4-6 årsværk til eksempelvis lønopgaverne. Disse kommuner har umiddelbart en udfordring med at holde en tilstrækkelig produktivitet og med at sikre sig tilstrækkelig kompetencedækning på de mange overenskomstområder samt håndtere fravær ved udskiftning, sygdom og lignende. Kommunerne kan i det konkrete eksempel kompensere for dette ved at lægge løn- og personaleadministration sammen, 6

10 men det er så tvivlsomt, om man kan opnå den maksimalt effektive lønadministration. Kommunerne fremhæver endvidere, at man forventer at få stigende personalemangel på det administrative område. Dette underbygges af, at gennemsnitsalderen hos de nuværende medarbejdere er høj flere steder. Dertil kommer, at man bør overveje, i hvilket miljø der findes de bedste forudsætninger for at få det optimale ud af de teknologiske muligheder, der er i dag og vil komme fremover. Det gælder specielt for de meget datatransaktionstunge områder, økonomistyringsområdet (regnskab, bogføring og betaling), lønadministration og barsels-/sygedagpengeområdet. En løsningsstrategi kan være, at kommunerne samarbejder om at etablere større fælles enheder, der alt andet lige kan sikre en mere effektiv, stabil og leverancesikker drift på de administrative servicefunktioner shared service centre. Et shared service center har mulighed for at fokusere entydigt på at drive udvalgte administrative services kosteffektivt. Et shared service center vil typisk meget målrettet standardisere og optimere de processer, der er relevante for den afgrænsede opgaveløsning. Fordelen kan endvidere være, at et shared service center kan have en størrelse, så man kan dække mange ekspertiseområder inden for det konkrete opgavefelt. Herved kan der alt andet lige opnås højere kvalitet i opgaveløsningen. Shared service centre vil formentlig kunne løse afgrænsede opgaver med færre ressourcer, sammenlignet med at opgaveløsningen er spredt på de enkelte kommuner, ligesom de formentlig vil have nemmere ved at løse rekrutteringsudfordringen. Det er konsulentteamets vurdering, at man bør arbejde med at vurdere mulighederne for at etablere shared service centre inden for områderne lønadministration, økonomistyring og barsels-/sygedagpengeadministration. Sammenlægningskommunerne i projektet fremhæver, at de inden for deres egen organisation benytter sammenlægningen til at etablere interne shared service centre. Et alternativ er at outsource dele af de administrative opgaver til virksomheder, der er specialiserede inden for det pågældende område. Hvorvidt en kommune kan realisere en effektiviseringsgevinst gennem outsourcing, afhænger af produkterne og konkurrencesituationen på markedet, samt hvorvidt kommunen har et højt videnniveau om processer, produktivitet og kvalitet i den produktion, man ønsker at outsource. 7

11 Formalisering og målsætning En forudsætning for at oprette shared service centre eller at outsource er, at man har velbeskrevne processer samt målsatte produktivitets- og kvalitetsniveauer. Det er meget varierende, i hvor høj grad kommunerne har beskrevet deres processer og forretningsgange. Typisk har kommunerne ikke forholdt sig til tidsanvendelsen i de enkelte procesdele, ligesom man ikke har fastsat eksplicitte kvalitets- og produktivitetsmål. Kommunerne har samstemmende den holdning, at der er store fordele ved at have beskrevet og kortlagt sine processer. Ikke mindst har sammenlægningskommunerne haft en udfordring omkring at sikre ensartethed og procesoptimering efter fusionerne. En høj grad af formalisering i form af beskrivelser af processer og arbejdsgange er at anbefale. Det er vigtigt for effektiv introduktion af nye medarbejdere og for ledelsens og medarbejdernes mulighed for at kvalitetssikre og effektivisere arbejdet. Derfor anbefales det ligeledes, at der i højere grad end det er tilfældet i dag udarbejdes skriftlige produktivitets- og kvalitetsmål på team- eller medarbejderniveau, således at der er klarhed over, hvad der forventes af det enkelte team/medarbejder. Dette giver mulighed for en klar mål- og forventningsafstemning mellem ledelse og medarbejdere. Det er dog vigtigt at indføre sådanne produktivitets- og kvalitetsmålesystemer i relativt enkle former og på særligt prioriterede områder, da man ellers kan overbureaukratisere administrationen. 2.2 Lønadministration Lønadministrationens opgave er at sikre, at lønudbetalingen er beregnet korrekt i forhold til tillæg, pension, ferie etc., samt at sikre, at udbetalingerne falder på det korrekte tidspunkt. De opgaver, som lønadministrationen beskæftiger sig med, kan nedbrydes til følgende emner: Behandling af indberetninger fra institutionerne i forbindelse med ansættelse, fratrædelse, tillæg og stamoplysninger samt postmodtagelse og kontrol af inddata Administrative opgaver i form af håndtering af afregninger, refusioner, tilskud samt fordeling af puljer Konsulentydelser i form af vejledning til kommunens forvaltninger og institutioner i forbindelse med indberetning af data og overenskomstmæssige forhold for de ansatte 8

12 Administration af lønsystem, produktion af statistikker samt møder og uddannelse. Kortlægningen viser, at lønadministrationerne i gennemsnit anvender op mod 50% af tiden på håndtering af indberetninger fra institutionerne, 22% på konsulentydelser, mens den resterende tid anvendes på postmodtagelse og kontrol, administrative opgaver og systemadministration, statistik og uddannelse. Der er væsentlige produktivitetsforskelle blandt kommunerne. Således producerer den mindste kommune, Allerød med ca ansatte, ca lønkørsler pr. årsværk, mens Slagelse, der har ca ansatte, producerer ca lønkørsler pr. årsværk. Sammen med Slagelse har Fredericia og Helsingør højest produktivitet, begge på lige under lønkørsler pr. år pr. årsværk. Kommunerne har en lønudgift pr. lønseddel på mellem 40 og 60 kr. Kommunerne har alle angivet, at de har et relativt højt kvalitetsniveau, målt på antal korrekte lønudbetalinger, udsendte specifikationer og posteringer. Undersøgelsen har identificeret følgende bedste praksis: 100% decentral og digital indberetning, således at informationen indtastes, hvor den fødes Personaledata skal være tilgængelige for alle administrative aktører via ESDH- og lønsystem Incitamentsstruktur, der fordrer korrekt og rettidig indberetning Ekspertiseoverlap og teamstruktur, således at der sikres en høj robusthed mod fravær i lønadministrationen Høj grad af it-integration bl.a. af den digitale barsels- og sygedagpengeløsning (barsels- og sygedagpengeløsningen) på Virk.dk i forhold til lønsystemet Digitalisering af uddata i form af elektroniske lønsedler. Undersøgelsen har identificeret følgende effektiviseringspotentialer: Skønnet 35% ressourcefrigivelse som følge af fuld decentral digitaliseret indberetning forudsat at det lykkes at undgå al dobbeltindtastning, og at der kan indføres digitale kontrolrutiner Op til 4% ressourcefrigivelse som følge af integration af barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk med lønsystemet og forbedringer af itunderstøttelse ved anmodning om refusioner hos andre kommuner 6 kr.'s besparelse pr. lønseddel, som overgår fra papirform til digital form (deltagerkommunerne producerer mellem 20 og lønsedler pr. år). Slagelses, Fredericias og Helsingørs relativt høje produktivitetsniveau synes begrundet i størrelse, ledelsesmæssig tilpasning af ressourceindsatsen, f.eks. som den benchmarking, man har gennemført i Fredericia, og opmærksom- 9

13 hed på mulighed for at digitalisere ind- og uddata. Det store effektiviseringspotentiale er dog i højere grad bundet til kommunernes mulighed for at udnytte mulighederne for decentral digital indberetning. Denne mulighed er ikke udnyttet fuldt hos nogen af deltagerkommunerne, men projektet har set det gennemført i en anden kommune. 2.3 Sygedagpenge og barselsdagpengeområdet Opgaven i dagpengeadministration Dagpengeadministrationen har ansvaret for at sikre, at dagpengerefusioner udbetales korrekt til virksomhederne, og at dagpengeudbetalingerne til dagpengemodtagere er korrekte. Dertil giver de administrative medarbejdere i dagpengeområdet rådgivning af sygedagpengemodtagere og virksomheder omkring forespørgsler til regler og lovgivning samt besvarelse af spørgsmål i forbindelse med udfyldelse af skemaer til udbetaling og refusion ved barsel og sygdom. Derudover har administrationen ansvaret for, at oplysningsskemaer kommer tilbage til tiden, og at de er korrekt udfyldt, samt at supplerende oplysninger hos læge og andre fremskaffes. Administrationen arbejder sammen med dagpengeopfølgningen, både i almindelig dialog og via elektroniske systemer. Opgaven i dagpengeopfølgningen Opgaven for medarbejderne, som arbejder med opfølgning i dagpengeområdet, er primært at betjene sygedagpengemodtagere og virksomheder, således at fravær fra arbejdsmarkedet mindskes mest muligt. Opgaven er processuelt beskrevet i lovgivningen. Behandlingen af den enkelte sygedagpengemodtagers sag indledes efter modtagelse af oplysninger i forbindelse med ansøgningen om sygedagpenge. Herefter vurderes sagen i henhold til de tre kategoriseringer 1) glatsag, 2) risikosag og 3) langvarig sag 2. Alt ef- 2 Kilde "guide til visitationen i sygedagpenge" (ams.dk). Glat sag: Der er typisk tale om en sag med et klart kortvarigt undersøgelses- eller behandlingsprogram for sygdommen, og der foreligger en klar plan for sygedagpengemodtagerens tilbagevenden til arbejdsmarkedet. Der er ingen umiddelbar trussel mod arbejdsevnen. Der forventes en fuld raskmelding 8-12 uger fra første sygedag. Kategori 1 indeholder endvidere tidligere kategori 2- eller 3- sager, hvor tilbagevenden til arbejdsmarkedet er umiddelbart forestående. Risikosag: Der er typisk tale om en sag med uklar diagnose/sygdom og risiko for langvarigt undersøgelses-/behandlingsprogram og hermed et diffust sagsforløb. Arbejdsevnen er eventuelt truet, og der er risiko for at miste tilknytning til arbejdsmarkedet på længere sigt. Der er eksempelvis tale om sygemeldte med visse typer af ryglidelser, visse typer af psykiske lidelser eller diffus smertetilstand. Der foreligger ingen klar plan for tilbagevenden til arbejdsmarkedet. 10

14 ter vurderingen er der forskellige regler for, hvorledes opfølgningsforløbet skal være, samt i hvilket omfang der eksempelvis skal udarbejdes ressourceplaner m.m. I forhold til de administrative medarbejdere i dagpengeadministrationen yder medarbejderne i dagpengeopfølgningen rådgivning af den enkelte og træffer afgørelser i de enkelte forløb. Af kortlægningen er det blevet klart, at dagpengeadministrationen i gennemsnit anvender ca. 50% af tiden på håndtering af indberetninger og kontrol heraf, mens kontakten med sygedagpengemodtageren, virksomheder og samarbejdsparter samt sagsbehandling optager 22% af arbejdstiden. Slagelses dagpengeopfølgningsafsnit producerer ca. 600 afsluttede sager pr. årsværk, mens de øvrige kommuner producerer mellem 350 og 500 sager pr. årsværk. Det modsvares af en lønudgift på mellem 550 kr. og kr. pr. afsluttet sag. Dagpengeopfølgningen anvender i gennemsnit ca. 50% af tiden på kontakt med sygedagpengemodtager, sagsbehandling samt kontakt med virksomheden og andre interessenter om sygedagpengemodtager. 33% af tiden anvendes på journalisering og registrering. Silkeborgs dagpengeadministration producerer ca afsluttede sager pr. årsværk, mens de øvrige kommuner producerer mellem 600 og 900 afsluttede sager pr. årsværk. Tilsvarende svinger lønudgiften pr. afsluttet sag mellem ca. 300 kr. og 650 kr. Inden for dagpengeadministration er Silkeborg således 40% mere produktiv end de resterende kommuner, mens Slagelse er 30% mere produktiv end de resterende kommuner inden for dagpengeopfølgningen. I dagpengeadministrationen er kvaliteten af de inddata, der modtages, gennemgående lav, mens kvaliteten af uddata er høj. Deltagerkommuner med et højt produktivitetsniveau i dagpengeopfølgningen synes ikke at have et markant lavere kvalitetsniveau (f.eks. længere varighed) set i forhold til de øvrige deltagerkommuner. Undersøgelsen har identificeret følgende bedste praksis inden for dagpengeadministrationen: Høj andel af indberetninger i elektronisk form samt generelt høj digitalisering af data Journaliseringsopgaven placeres, efter at inddata er korrigeret, således at dobbeltjournalisering undgås Integration mellem barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk og sygedagpengesystemet, så dobbeltindtastning undgås. Langvarig sag: Der er typisk tale om en klar diagnose/sygdom med forudsigelig og længerevarende behandling for sygdommen. Der foreligger en klar plan for tilbagevenden til arbejdsmarkedet, dog med et uvist tidsperspektiv grundet sagens længerevarende tidsforløb. 11

15 Undersøgelsen har identificeret følgende effektiviseringspotentialer inden for dagpengeadministrationen: Kommunerne oplyser, at fejlprocenten i inddata til start af sagerne er op til 40. Silkeborgs høje produktivitet skal først og fremmest ses i lyset af deres meget stramme styring af området og af, at de får 20% af deres indberetninger digitalt ind via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Det er det dobbelte af, hvad de øvrige kommuner får ind. For de andre kommuner kan der derfor være et væsentligt potentiale i at få indberetningerne ved anmodning om barsels-/sygedagpenge og refusion ind via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Den digitale indmelding medfører nemmere håndtering af data til videre bearbejdning, hvorved ressourceanvendelsen til kontrol og inddatering mindskes væsentligt. Den digitale indmelding betyder også, at indkomne data er mindre fejlbehæftede, hvorved ressourceindsatsen til kontakt til virksomheder og barsels- og sygedagpengemodtagere kan reduceres. Kortlægningen viser, at dagpengeadministrationerne bruger 50% af ressourcerne på kontrol og indtastning af inddata og yderligere ca. 22% af tiden på kontakt med dagpengemodtagere og virksomheder m.fl. om bl.a. fejlretning af inddata. Der kan derfor være et effektiviseringspotentiale ved digital indberetning med op til 33-40% ved væsentligt at forøge indberetningsfrekvensen via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk i de øvrige deltagerkommuner. Fordelt på hovedaktiviteter vurderes effektiviseringspotentialet at være mindst 25% på hovedaktiviteterne indberetning og kontrol. Dertil kommer en reduktion på 7,5% som følge af mindsket behov for kontakt til ansøgere og virksomheder ved mere korrekt ansøgningsmateriale. Endelig vil bedre systemintegration mellem sygedagpengesystemet og barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk kunne give en ikke nærmere specificeret effektiviseringsgevinst. Dertil kommer et ikke nærmere angivet potentiale, der kunne realiseres, hvis indkomne data kunne fødes direkte ind i sygedagpengesystemet, og det var muligt i høj grad at bruge e-boks-løsning i kommunikation med barsels- og sygedagpengemodtagerne. Nogle af kommunerne arbejder med et besparelsespotentiale på 6 kr. pr. lønseddel. Undersøgelsen har identificeret følgende bedste praksis inden for dagpengeopfølgningen: Stærkt samarbejde med virksomheder og læger. Samarbejdet med lægerne understøttes af et it-system, som giver mulighed for at indhente speciallægeerklæringer hurtigt. Meget stærkt jobfokus i sagsbehandlingen. Anvendelsen af fremskudte team med specialiserede medarbejdere til behandling af gruppe 1-sager (glatsager) samt samarbejde med sygedagpengeadministration. 12

16 Integrerede it-systemer samt it-hjælpeværktøjer. Undersøgelsen har identificeret følgende effektiviseringspotentialer inden for dagpengeopfølgningen: Der er blandt de deltagende kommuner stor forskel på, hvor mange sager den enkelte sagsbehandler kan håndtere, samt varigheden af kommunernes sager. Slagelse Kommune har den højeste produktivitet og har samtidig en god kvalitet målt på sagsforløbenes varighed. Den produktivitetsmæssige forskel mellem Slagelse og gennemsnittet af de øvrige kommuner er ca. 30%. De forskelle, der har kunnet registreres ved de gennemførte workshopper, peger på, at Slagelse er specielt gode til at holde jobfokus i sagsbehandlingen, og at Slagelse har et udmærket samarbejde med områdets virksomheder. Derudover er Slagelse den kommune, som har den laveste procentvise udgift til sager over 52 uger. Såfremt de øvrige kommuner kan nedbringe deres udgifter til samme niveau, vil kommunernes nettoudgift til sygedagpenge blive reduceret med ca. 27 mio.kr. årligt. Flere af kommunerne har fastsatte mål for, hvor mange sager den enkelte sagsbehandler kan have. I Brønderslev har man fastsat, at den enkelte sagsbehandler kan have mellem 30 og 35 sager, mens man i Helsingør og Silkeborg har fastsat en grænse på 50 sager pr. sagsbehandler. I Slagelse har de i øjeblikket ikke nogen fastsat grænse for sagsantallet pr. sagsbehandler, men de håndterer altså væsentligt flere sager. Årsagen hertil kan ligge i, at Slagelse har held til at holde meget kraftigt jobfokus i sagsbehandlingen, og at man bruger megen tid på kontakt med virksomhederne (tre gange så meget som de øvrige kommuner). Kunne de øvrige deltagerkommuner holde det samme høje produktivitets- og kvalitetsniveau som Slagelse, ville de gennemsnitligt kunne effektivisere dagpengeopfølgningen med ca. 30% og sikre sig lavere sygedagpengeudgifter. Der er væsentlige effektiviseringspotentialer i forbedret it-integration. Det er ikke urealistisk, at forbedret it-understøttelse kunne effektivisere sygedagpengeopfølgningen med 10%, men det vil kræve væsentlige itinvesteringer, som ikke er opgjort i denne analyse. Der er væsentlige effektiviseringspotentialer ved afbureaukratisering, som ikke er opgjort i denne analyse. 2.4 Udsatte børn og unge Kommunerne skal i henhold til Bekendtgørelse af lov om social service, nr af 26. september 2007 (serviceloven) sikre rådgivning af borgere, visitation, planlægning, levering af ydelser og overordnet ledelse af kommunens tilbud på området for udsatte børn og unge. Indsatsen er målrettet kommunens børn og unge i alderen 0-18 år, som på grund af sociale eller personlige forhold har særlige behov. Indsatsen kan også være målrettet hele familier, såfremt indsatsen har udgangspunkt i barnets behov. Den kommunale forvaltning af støtte til udsatte børn og unge varetager også administrationen af dækning af merudgifter ved forsørgelse i hjemmet af børn eller 13

17 unge med betydelig og varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne samt beregning af dækning af tabt arbejdsfortjeneste til personer, der forsørger et barn i hjemmet med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne. Hvis man alene ser på det arbejde, der foregår på myndighedsniveauet, altså hvor sagsbehandlingen foregår, og hvor der træffes afgørelser i konkrete sager, går gennemsnitligt ca. 60% af kommunernes samlede tidsanvendelse på sagsbehandling i form af håndtering af henvendelser, udarbejdelse af 50- undersøgelser (udredning af barnets/den unges situation) og handleplaner, samtale med barnet/den unge, tilsyn med plejefamilier. Der er en vis variation inden for de forskellige sagsbehandlingskategorier. Fredericia bruger 3% af tiden på at varetage tilsyn, mens Slagelse bruger 14%. Handicapsager udgør gennemsnitligt 13% af tidsanvendelsen. Der er dog variationer, idet Fredericia og Brønderslev bruger halvt så meget tid til administration af handicapsager som Helsingør og Slagelse. Kommunerne bruger gennemsnitligt ca. en fjerdedel af deres tidsforbrug på ikke-sagsrelateret administration og journalisering. Der er en meget lille variation i kommunernes opgørelser af tidsforbruget til journalisering. På baggrund af indberetninger kan det således ikke konstateres, at de kommuner, der anvender ESDH i administration af området for udsatte børn og unge, bruger mindre tid til journalisering. Kommunernes produktivitet målt som antal børn i foranstaltninger pr. årsværk viser, at de fire kommuner ligger på omkring 20, mens Allerød har ca. 12. Tilsvarende er lønudgiften pr. foranstaltning godt kr. pr. barn/ung i Allerød, mens udgiften er mellem og kr. årligt i de øvrige deltagerkommuner. Det skal understreges, at disse indikatorer for produktivitet ikke kan betragtes isoleret, idet der er tale om komplicerede forløb og meget følsomme sager. Allerød har på de målte kvalitetsindikatorer hurtigere sagsbehandlingstid, men derudover kan denne undersøgelse ikke påvise signifikante forskelle i kvaliteten på de kvalitetsparametre, der her anvendes. Andre undersøgelser på området viser dog, at der er store forskelle i kvaliteten af kommunernes opgaveløsning, hvis der måles på andre parametre. F.eks. viser den seneste praksisundersøgelse fra Ankestyrelsen, at der er store forskelle mellem kommunerne i forhold til, hvorvidt kommunen i anbringelsessager lever op til lovens krav til 50-undersøgelser og handleplaner. Undersøgelsen har identificeret følgende bedste praksis inden for udsatte børn og unge: Organiseringen skal understøtte et samarbejde mellem specialområdet (støtteordninger til familien, anbringelse hos plejefamilie m.v.) og normalområdet (daginstitution, SFO, skole, idrætsklub m.v.), således at der udføres et effektivt forebyggende arbejde. Herunder skal samarbejdet sikre, at der gribes ind over for det udsatte barn/den unge, inden problemerne for alvor har vokset sig store. En høj kvalitet og konsistens i sagsbehandlingen kan understøttes ved en høj grad af formalisering. 14

18 Der er et effektiviseringspotentiale ved øget digitalisering af området. Denne digitalisering er der taget initiativ til ved Velfærdsministeriets og KL's samarbejde omkring udarbejdelsen af projektet Digitalisering udsatte børn og unge (DUBU). Projektet har til hensigt at understøtte en formalisering af sagsbehandlingen på området for udsatte børn og unge. DUBUprojektets it-løsning skal når/hvis det bliver implementeret understøtte kommunens processer, således at sagsbehandlingen optimeres, og der samtidig bedre kan skabes et overblik over økonomi, indsatser og opnåelse af mål. Projektet opgør et effektiviseringspotentiale på ca. 5% af de administrative udgifter. Der er på baggrund af de oplysninger, kommunerne er fremkommet med, ikke tvivl om, at der er et effektiviseringspotentiale på den administrative udgift i mindst den størrelse. DUBU-projektet har ikke været drevet alene ud fra ønsket om større produktivitet, men i lige så høj grad ud fra ønsket om at styrke kvaliteten i sagsbehandlingen. Det er derfor vigtigt, at der ikke stilles meget store forventninger til effektiviseringspotentialet på kort sigt. Spørgsmålet er dog ifølge kommunerne, om og i givet fald hvornår DUBUprojektet når det ønskede resultat. 2.5 Økonomistyring Økonomistyring kan deles op i to hovedopgaveområder; regnskabsopgaven og budgetopgaven. Regnskabsopgaven består hovedsageligt af: Regnskabsaflæggelse: - Udarbejdelse af kommunens årsregnskab inkl. bidrag fra sektorerne, afslutningsposteringer, afstemninger af konti, databehandling, jf. lovens krav til formalia. Indrapportering af regnskab til Velfærdsministeriet og KL. Bogføring og betaling: - Bogføring og betaling af bilag direkte i økonomisystemet eller andre ikke-sagsunderstøttende systemer. - Løbende afstemning af konto og registrering af grundsalg, salg af tjenesteboliger og udarbejdelse af likviditetsrapporter m.m. Finansiering: - Varetagelse af dialogen med kommunens bankforbindelser og rådgivere om de enkelte konti, beholdning af pantebreve og lånoptagelser m.m. - Løbende vurdering og justering af den eksisterende forrentning af kommunens aktiver og passiver med henblik på sikring af den bedst mulige forrentning. 15

19 Debitorstyring og inddrivelse: - Systemadministration, oprettelse og ændringer af betalingsarter, afstemninger internt og i forhold til øvrige systemer. - Udsendelse af rykkerskrivelser i henhold til kommunens fastlagte praksis. Budgetopgaven består hovedsageligt af: Budgetlægning: - Arbejde, der har direkte sammenhæng til forberedelse og udarbejdelse af kommunens årsbudget. Det handler bl.a. om udarbejdelse af oplæg til fremtidigt budgetbehandlingsmateriale på baggrund af drøftelser med forvaltningerne og med udgangspunkt i det eksisterende budgetopfølgningsmateriale. Budgetopfølgning: - Regelmæssige budgetkontroller, som den enkelte budgetansvarlige udfører som led i budgetansvaret for bevillingsoverholdelsen, den samlede budgetopfølgning og udarbejdelse af forventet regnskab, der udføres som led i en struktureret proces. Behandling af tillægsbevillinger. - Løbende information til forvaltningerne og byrådet om budgetforbruget og eventuelle budgetmæssige overskridelser. - Controllervirksomhed dvs. opsøgende rådgivning og vejledning over for de budgetansvarlige vedrørende god økonomistyring. Kommunernes indmeldinger viser, at de på regnskabsområdet bruger ca. 23% af ressourcerne på regnskabsaflæggelse, ca. 24% går til support af kommunens enheder, ca. 32% på bogføring og betaling og resten til finansiering, debitorstyring og inddrivelse. På budgetområdet går ca. 50% af tidsanvendelsen til budgetudarbejdelse, ca. 34% til budgetopfølgning og resten til udviklingsopgaver og andet. Undersøgelsen har identificeret følgende bedste praksis inden for økonomistyring: Organisering og tidsanvendelse: - Controllere placeret så tæt på driften som muligt - Økonomiforvaltningens opgaver bør tage sigte på kommunen som helhed - En formaliseret økonomistyringsmodel, som beskriver formål, indhold, struktur og metode - Opfølgning på brug af indkøbsaftaler - Systematiske rykkerprocedurer for kommunens debitorer. Budgetlægning og budgetopfølgning: 16

20 - Fokus på strategi og mål- og resultatstyring, som efterfølgende omsættes til budgetter - Rullende økonomiske prognoser. Det generelle billede er, at effektiviseringspotentialet på økonomiområdet er svært at kvantificere, men trods alt må skønnes at være forholdsvis lavt. Kortlægningen viste, at regnskabsfunktionerne er dimensioneret stort set ens set i forhold til kommunens lønsum. Dette afspejler, at regnskabsfunktionerne varetager de samme opgaver og er en del af kommunens infrastruktur. Der er ikke åbenlyse potentialer rent ressourcemæssigt, men der kan stadig arbejdes hen mod bedste praksis. Bedste praksis på regnskabsområdet kan dog ikke forventes at afstedkomme betydelige reduktioner i ressourcetrækket, da de medarbejdere, som efterspørges, fremadrettet må forventes at være højere lønnet. Ved projektets tværgående workshop har kommunerne peget på følgende: Effektivisering af likviditetsstyringen ved udnyttelse af overskudslikviditet. Videreudvikling af e-fakturering: - Herved går den elektroniske regning direkte til attestationsberettiget. Den attestationsberettigede kan attestere og kontere regning i samme arbejdsgang (Integreret Anvisning). Den attestationsberettigede har kendskab til de kontonumre, der disponeres på. - E-fakturering skal støtte op om fastlagte arbejdsgange ved kontoplanændringer. Hermed lettes overdragelse af viden ved personaleudskiftning m.v. Gennemførelse af e-indkøb: - E-indkøb vil fjerne et væsentligt ressourcetræk i kommunernes bogførings- og betalingsfunktion. - Den attestationsberettigede skal bruge EAN-nr. og kontaktperson ved bestilling af varer, tjenesteydelser m.v. Afskaffelse af særlig momsordning ved overgang til én (den almindelige) momsordning. Afskaffelse af kontantkasser, således at pas og kørekort kun kan betales elektronisk. Kommunen kan alternativt opstille en betalingsautomat. Regnskabsaflæggelse: - Ét regnskab, som følger bevillingsstyringen f.eks. omkostningsbaseret regnskab og budget - Reduktion til krav om obligatoriske årsoversigter reduktion af krav til noter - Regnskab/budgetter udgives kun elektronisk - Automatisering af indberetning til centrale myndigheder - Digitalisering af dokumentationen 17

21 - Reduktion af antallet af specialregnskaber og indberetninger - Der skal være overensstemmelse mellem de centrale myndigheders indberetningskrav og den autoriserede kontoplan. Endelig peger kommunerne på, at forenkling af regelsættet vedrørende refusioner vil kunne spare ressourcer. Størrelsen på budgetfunktionen er i høj grad et resultat af de politiske valg, som er truffet på det styringsmæssige område. Der er ingen tvivl om, at forbedringer i eksekveringen af de valgte budgetprocesser har et effektiviseringspotentiale. Dette potentiale kan dog ikke isoleres fra det ressourceforbrug, de styringsmæssige valg forårsager. Der kan opfordres til, at opfølgningen på ressourceforbruget i budgetfunktionen skærpes, f.eks. ved brug af tidsregistrering. Ved projektets tværgående workshop har kommunerne peget på, at der er et effektiviseringspotentiale ved: At aftaler om kommunernes budgetrammer rykkes frem til den 1. april Indsendelsesfrist den 15. november qua udskrivning af elektroniske skattekort Klare arbejdsgangsbeskrivelser, formalisering og standardisering, herunder tydelige budgetforudsætninger fra budgettet samt understøttet af gode rapporter i økonomisystemet At mål, der er sat op i budgettet, er til at måle på, og at måleparametrene er sat op i budgettet. Samlet it-understøttelse, der kan give budgettal ud fra budgetforudsætninger og mængder, samtidig med at det kan holdes op mod målene. Det er under budgetudarbejdelsen et problem, at de eksisterende økonomisystemer ikke tilstrækkeligt understøtter dataintegration/analysedel. Som det er i dag, betyder konsekvensrettelser i analyser og vurderinger samt tilpasninger ved den politiske behandling dobbeltindtastning og betydelig fejlrisiko. 18

22 A. Lønadministration A.1 Kortlægning Korrekte lønudbetalinger og rådgivning er det primære A.1.1 Opgave Lønadministrationens opgave er at sikre, at lønudbetalingen er beregnet korrekt i forhold til tillæg, pension, ferie etc., samt, at udbetalingerne falder på det korrekte tidspunkt. De opgaver, som lønadministrationen beskæftiger sig med, kan nedbrydes til følgende emner: Behandling af indberetninger fra institutionerne i forbindelse med ansættelse, fratrædelse, tillæg og stamoplysninger samt postmodtagelse og kontrol af inddata Administrative opgaver i form af håndtering af afregninger, refusioner, tilskud samt fordeling af puljer Konsulentydelser i form af vejledning til kommunens forvaltninger og institutioner i forbindelse med indberetning af data og overenskomstmæssige forhold for de ansatte Administration af lønsystem, produktion af statistikker samt møder og uddannelse. A.1.2 Organisering og tidsanvendelse Organiseringen af kommunernes lønadministration er forskelligartet i de deltagende kommuner. Kommunernes integration med personaleadministrationen er varierende I Allerød Kommune har man valgt en organisering, hvor løn- og personaleadministrationen er fysisk adskilt, mens Fredericia har opdelt løn- og personaleopgaven, men sidder samlet. Endelig er Brønderslev, Slagelse, Helsin- 19

23 gør og Silkeborgs løn- og personaleadministrationer integreret, således at medarbejderne både håndterer løn- og personaleopgaver. I både Brønderslev og Silkeborg servicerer den enkelte lønmedarbejder specifikke institutioner og fagområder. Output Institution/ Forvaltning A Institution/ Forvaltning B Institution/ Forvaltning C Stamoplysning Variable ydelser Fravær Input Den centrale lønadministration Kontrol af data til indberetning Indberetning og kontrol Fordeling af puljer Afregninger Lønudbetaling og lønsedler Journali- Journalisering sering Refusion Frivillige og tilskud ordninger Konsulentydelser Institution/ Forvaltning D Ferie Dialog med institutioner og forvaltninger Figur A.1 Den overordnede arbejdsproces i en kommunal lønadministration Som det fremgår af ovenstående figur, modtager kommunernes lønadministration input fra de enkelte forvaltninger og institutioner, hvorefter oplysningerne kontrolleres. Efterfølgende indtastes oplysningerne i systemet, hvorefter denne indtastning kontrolleres. Det er disse oplysninger, der er grundlaget for lønudbetalingen og lønsedlen. Lønadministrationerne varetager ligeledes opgaver med refusioner fra eksempelvis dagpengeområdet, administrerer frivillige ordninger, fordeling af puljer samt afregninger af forskellig art. 20

24 Tidsanvendelse 25% 20% 15% Indberetning, postmodtagelse og kontrol Konsulentydelser 10% 5% Administrative opgaver Systemadm., statistik og uddannelse 0% Figur A.2 Gennemsnitlige procentvise tidsforbrug pr. opgave i de deltagende kommuners lønadministration (i alt 100%) Indberetning af ans ættelse og fratr ædelse Indberetning af till æg Stamoplysninger Postmodtagelse Kontroller Håndtering af afregning Refusioner og tilskud Fordeling af puljer Frivilligordninger, samlet Konsulentydelser Administration af l ønsystem Produktion af statistikker Møder og uddannelse Indberetning, postmodtagelse og kontrol Den gennemsnitlige tidsanvendelse i kommunerne er illustreret i ovenstående figur. I alt anvender kommunerne op mod 50% af arbejdstiden på håndtering af indberetninger fra institutioner omkring ansættelser, tillæg samt tastning og ændring af stamoplysninger. Helsingør anvender ca. 30% af tiden på indberetning og stamoplysninger og er dermed den kommune, som anvender den mindste tidsandel herpå. Kommunen anvender (som den eneste af de deltagende kommuner) et ESDH-system til lønadministrationen. Derved har den centrale lønadministration, institutionerne og forvaltningerne samme elektroniske adgang til sagsakter om personalesager. I alle kommuner er det en udfordring at sikre, at indberetningerne kommer til tiden inden systemindberetningsfristen. Sker det ikke, giver det væsentligt merarbejde i lønadministrationen. Den gennemsnitlige tid, kommunerne anvender på postmodtagelse, ligger på 6%. 21

25 Til kontroller anvendes gennemsnitligt 5% af tiden. Fredericia anvender ca. 10% af tiden til kontrol, hvilket skyldes et højt antal af ansatte med lavere anciennitet samt en tradition for at kontrollere. Fredericia oplyser, at den tid, der bruges på kontrol, betaler sig i form af færre fejl i lønudbetalinger. Administrative opgaver Konsulentydelser og rådgivning Systemadministration, statistik og uddannelse I kommunerne anvendes varierende tid til opgaver med afregninger, refusioner, fordeling af puljer og frivillige ordninger. I gennemsnit anvendes 18% af arbejdstiden hertil. Tendensen i de deltagende kommuner er, at disse opgaver primært er placeret internt hos lønadministrationens medarbejdere, som ikke arbejder med de direkte lønudarbejdelser. Eksempelvis har Slagelse Kommune en ansat, som udelukkende arbejder med refusionsdelen i forhold til dagpengeområdet. Konsulentydelser anvender alle kommunerne en del tid på. I gennemsnit anvender kommunerne 22% af tiden på konsulentydelser. Tiden anvendes på at besvare henvendelser om lønsedler, ferie m.m. Endvidere indbefatter denne tid servicering af og hjælp til forvaltninger og institutioner med lønmæssige opgaver og rådgivning. I gennemsnit anvender de deltagende kommuner 5% af tiden på administration af it-systemer og fremstilling af statistik, mens kommunerne i gennemsnit anvender 3% af tiden på interne møder. Menneskelige ressourcer Menneskelige ressourcer i lønadministrationen er vurderet i forhold til kompetencer, normering, løn og alder. De deltagende kommuner kan i forhold til menneskelige ressourcer deles op i to. Dels er der Fredericia og Slagelse, hvor der har været en høj udskiftning i medarbejderstaben, dels er der de fire øvrige kommuner, hvor medarbejderstaben har været mere stabil. Den typiske medarbejder er HK'er. Det gennemsnitlige lønniveau pr. år for medarbejderne i lønadministrationen varierer kommunerne imellem med kr. Allerød har den højeste årlige gennemsnitsløn på kr., mens Fredericia ligger lavest med en årlig gennemsnitsløn på kr. pr. medarbejder. Forskellen kan bl.a. forklares med, at medarbejderne i Allerød har en høj anciennitet. Dette afspejler sig også i medarbejdernes gennemsnitsalder. I Allerød er halvdelen af medarbejderne 60 år eller ældre, mens gennemsnitsalderen er 54 år. I de resterende kommuner ligger gennemsnitsalderen midt i fyrrerne, og medianerne angiver, at der er ca. lige mange medarbejdere over som under gennemsnittet. Flere lønafdelinger må i de kommende år forvente en relativ stor medarbejderafgang. A.1.3 Teknologi De deltagende kommuner anvender KMD's lønsystemer med undtagelse af Silkeborg, som anvender Silkeborg Løn. Samtlige af de deltagende kommuner anvender forskellige moduler og systemer i forbindelse med eksempel- 22

26 vis indberetninger og andet. En liste over de anvendte it-systemer findes i bilag E.1. Begrænset anvendelse af decentral digital indberetning Silkeborg har den højeste it-understøttelse, idet data på nye medarbejdere indtastes direkte i systemet fra decentralt niveau, således at lønadministrationen kan hente disse, når sagen oprettes. Der eksisterer portalløsninger, som muliggør decentral indberetning i varierende grad. KMD's LPA-løsning sælges sammen med outsourcing af lønadministrationsopgaven til KMD. Benytter kommunerne ikke KMD som lønadministrator, er der mulighed for decentral indberetning af variable tillæg, ferie og sygdom via KMD's lederportal. Denne indeholder ikke mulighed for oprettelse/afgang af medarbejder. Digitaliseringen af lønsedler er varierende Digitaliseringen af lønsedlerne er meget varierende fra kommune til kommune. Fredericia er pr overgået til 100% digitalisering, således at alle kommunens ansatte får deres lønseddel via e-boks. Helsingør, Slagelse og Silkeborg overvejer mulighederne herfor. Digitalisering af lønsedler 100% Procentfordeling 80% 60% 40% 20% 0% Fredericia Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg Kommune Andel elektroniske lønsedler pr Andel lønsedler i papirform Andel elektroniske lønsedler Figur A.3 Kommunernes andel af elektroniske lønsedler A.2 Produktivitet og kvalitet På workshopper med kommunerne har man diskuteret mulige indikatorer til brug for vurdering af kommunernes produktivitet og kvalitet. 23

27 Kommunerne har peget på følgende indikatorer for produktivitet og kvalitet: Produktivitetsindikatorer: Antal lønsedler pr. årsværk pr. år 3 Lønudgifter pr. lønseddel Antal årsopgørelser pr. årsværk (der er i kortlægningsprocessen ikke blevet målt på denne indikator). Kvalitetsindikatorer: Andel korrekte indmeldinger fra institutioner (og forvaltninger) Andel korrekte nettoudbetalinger Andel korrekte lønsedler Andel korrekte posteringer Andel almindelige udbetalinger. I nedenstående afsnit vil indikatorerne blive præsenteret og diskuteret (i forhold til kortlægningen i de deltagende kommuner). A.2.1 Produktivitet De indikatorer, som er målt for produktivitet, er: Antal lønsedler pr. årsværk pr. år Lønudgifter pr. lønseddel. Antal lønsedler pr. årsværk pr. år Den første indikator viser, hvor mange lønsedler et årsværk i lønadministrationen håndterer pr. år og er derfor en relevant indikator for produktivitet. Kortlægningen viser, at kommunerne fordeler sig i to grupper. Slagelse, Helsingør og Fredericia er mere produktive end de resterende tre kommuner. Med til billedet hører, at Silkeborg, Slagelse og Brønderslev som sammenlægningskommuner har gennemgået store organisatoriske forandringer i forbindelse med kommunalreformen. I Silkeborg tilpassede man personaleadministration med en reduktion på 10% ved kommunesammenlægningerne, mens der i Brønderslev har været udskiftning i medarbejderstaben. Slagelse har oplevet medarbejderafgang og flere vakante stillinger. Sammenlægningskommunerne har oplyst, at deres lønadministrationer har været belastet af ekstraarbejde (oprydning og fejlretninger) i forbindelse med strukturreformen. 3 Der er taget højde for 14-dages lønnede, ved at disse er talt med to gange pr. mdr. 24

28 Silkeborg 7265 Slagelse 8097 Brønderslev 6720 Allerød 6623 Helsingør 7807 Fredericia 7706 Figur A.4 Antal lønsedler pr. årsværk pr. år Lønudgifter pr. lønseddel Produktivitetsindikatoren lønudgifter pr. lønseddel er anvendt for at undersøge, om der er en sammenhæng mellem produktivitet pr. årsværk og medarbejdernes lønniveau. Silkeborg 49 Slagelse 41 Brønderslev 53 Allerød 61 Helsingør Fredericia Figur A.5 Variationen i lønomkostninger pr. lønseddel (kr.) Som det fremgår af ovenstående figurer, er de tre kommuner med mest produktive medarbejdere (Slagelse, Helsingør og Fredericia) også de kommuner, hvor lønomkostningen pr. lønseddel er lavest. Disse kommuner er økonomisk set de mest produktive kommuner. Der kan således ikke konstateres en sammenhæng mellem højt lønniveau og høj produktivitet. Brønderslev oplyser, at de nu har omkring det samme antal årsværk til lønadministration i de to sammenlægningskommuner, som man havde til lønadministration alene i Brønderslev før kommunesammenlægningen. Det ses ikke i ovenstående figurer, men indikerer, at der er et væsentligt effektiviseringspotentiale på lønadministration for sammenlægningskommunerne. Sammenlægningskommunerne skal dog først gennemføre sammenlægningens ekstra løn- 25

29 administrative arbejde. Ønsker man at opgøre den faktiske udgift pr. lønseddel, skal mange andre faktorer med. Det gælder it-udgifter, overheadudgifter m.v. Projektet har søgt at opgøre it-udgifterne, men kommunerne kunne ikke fremskaffe valide oplysninger herom. A.2.2 Kvalitet De målte indikatorer for kvalitet er: Andel korrekte indmeldinger fra institutioner og forvaltninger Andel korrekte nettoudbetalinger Andel korrekte lønsedler Andel korrekte posteringer Andel almindelige udbetalinger. Lønadministration er et nulfejlsområde Andelen af korrekte indmeldinger Korrekte posteringer, nettoudbetalinger og lønsedler Andelen af almindelige udbetalinger af løn Lønadministration er et såkaldt nulfejlsområde, hvilket betyder, at det er et område, hvor der ikke må forekomme fejl. En stor fejlprocent genererer en uforholdsmæssig stor mængde ekstra arbejde i form af henvendelser og rettelser, og derfor er det økonomisk mest rentabelt at arbejde med meget høje kvalitetsstandarder inden for lønadministration. Af samme grund er det meget væsentligt, om kommunerne overholder disse høje kvalitetsstandarder, og de er derfor blevet bedt om at vurdere, hvordan de placerer sig i forhold til ovenstående kvalitetsindikatorer. Den første indikator er en kvalitetsindikator for inddata. Den viser kvaliteten af de data, som den centrale lønadministration modtager fra institutionerne og forvaltningerne. Alle kommuner vurderer, at andelen af korrekte indberetninger er 95% eller derover. Lønadministrationens uddata består af posteringer, nettoudbetalinger og lønsedler. Uddatakvaliteten afhænger således af, hvor stor en andel af disse der er korrekte. Også på disse indikatorer vurderer kommunerne, at det, der produceres, er korrekt i minimum 95% af tilfældene. Den femte indikator angiver andelen af almindelige udbetalinger og siger derved noget om, hvor stor en andel af udbetalingerne der er acontoudbetalinger. Acontoudbetalinger kan skyldes fejl i tidligere lønudbetalinger og forkerte eller for sene indmeldinger fra institutioner og forvaltninger. Indikatoren kan derfor ses som en indikation af kvaliteten i den samlede lønadministration. Andelen af almindelige udbetalinger vurderes i alle kommuner til at være over 95%. A.3 Bedste praksis I det følgende er oplistet en række forslag til bedste praksis, som konsulenterne dels har konstateret anbefalet af deltagerkommunerne, dels i øvrigt har vurderet som understøttende høj produktivitet og kvalitet. 26

30 A.3.1 Bedste praksis-katalog Bedste praksis i lønadministrationen er centreret omkring opgaven, som skal løses i den rigtige kvalitet og være så digitaliseret som muligt for derved at højne effektiviteten. It-system til decentral og digital indberetning med integration til lønsystem Det anses som væsentligste bedste praksis at etablere decentral indberetning, således at informationer tastes der, hvor de fødes. Ifølge Silkeborg Kommune vil det med den rette integration mellem løn- og indberetningssystemerne være muligt at gennemføre en fuldstændig digitalisering af institutionernes indberetninger. Således undgås det dobbeltarbejde, som foregår, når der på decentralt niveau udfyldes en blanket, som sendes ind til lønadministrationen, der efterfølgende indtaster og journaliserer den. Samtidig hæves kvaliteten, idet risikoen for fejlindtastning mindskes, når oplysningen kun skal tastes/indskrives én gang. Silkeborg peger i denne sammenhæng på, at institutionernes viden om løn skal understøttes væsentligt. I flere af de deltagende kommuner anvendes KMD's Vagtplan-system, som direkte kan videregive effektuerede vagtskemaoplysninger til kommunens lønsystem og derved danner indberetningsgrundlaget. I Fredericia anvendes elektronisk indberetning også på skoleområdet og i Silkeborg på børnepasningsområdet. Elektronisk indberetning bør således være muligt at udvikle på alle områder (for liste over de anvendte it-systemer i de deltagende kommuner, se bilag E.1). En barriere for, at indberetninger kan ske decentralt, er de systemmæssige understøttelser. På kort sigt kan der etableres templates (elektroniske indberetningsskemaer), men på længere sigt er det bedste praksis at implementere systemer, som kan understøtte den direkte decentrale indberetning i selve lønsystemet. Det er vigtigt i forbindelse med ændring af procedurerne for indberetninger, at der fra lønadministrationens side sættes tid af til at rådgive institutionerne og besvare spørgsmål i forhold til den nye procedure, således at denne praksis bliver indarbejdet så hurtigt og fejlfrit som muligt. Ligeledes er det vigtigt, at der i forbindelse med tilpasningen af it-systemer til den direkte decentrale indberetning fokuseres på, at systemerne fordrer den optimale proces ved at formalisere og standardisere indberetningsarkene, således at muligheden for fejl i indtastningen mindskes mest muligt. Decentral indscanning af alt personalesagsmateriale til ESDHtilgængelighed for alle administrative aktører kombineret med decentral inddatering Det er lønadministrationernes vurdering, at en omfattende decentral indberetning kræver en massiv oplæring af de decentrale enheder, og der var her ikke kendskab til nogen systemer, som understøttede dette tilstrækkeligt. Et eksempel på en kommune, som har gennemført decentralisering af indberetningerne, er Greve Kommune. Dette er sket som et led i, at Greve i 2005 outsourcede sin lønadministration. Der blev oplært nøglepersoner på samtlige institutioner og skabt 100% papirløse/elektroniske personalesager. Oplæ- 27

31 ringsindsatsen, hvor alle nøglepersoner i institutionerne var på kursus i decentral lønindberetning, tog ca. et år. Greves decentrale indberetning understøttes af en portalløsning udviklet i samarbejde med KMD Løn og Personaleadministrativ portal (LPA), som er essentiel for indberetningsforløbet, da alle løninformationer sender via denne til KMD. Greve har nu haft decentral indberetning i mere end et år. Derfor kan man med rimelighed vurdere effekten heraf. Disse er opstillet i nedenstående boks 4. Det er i Greve lykkedes at skabe en 100% decentral elektronisk indberetning fra driftsenhederne, samtidig med at de fleste driftsenheder ikke føler yderligere administrativ belastning. 80% af institutionerne synes, at arbejdsprocesserne fungerer rigtig godt. 85% af institutionerne synes, de har adgang til de nødvendige oplysninger ved den digitale indberetning. Samlet vurderer 62% af driftsenhedernes indberettere, at man bruger mindre eller den samme tid på indberetning, set i forhold til før den digitale indberetning blev indført. Meget tyder på, at områdebestemte forhold gør sig gældende. Det kan f.eks. være, at implementering volder særlige vanskeligheder i visse områder. 94% af Greves daginstitutioner vurderer, at de bruger mindre eller den samme tid på indberetning i forhold til før systemets implementering. Det indikerer, at systemet på stort set alle andre områder kan betjenes uden at belaste den decentrale administration væsentligt forudsat, at der er sket nødvendig oplæring m.v. Fejlprocenten ifølge indberetning m.v. ligger på 1-1,4%, markant under det i kontrakten angivne maksimale fejlniveau på 5%. Greve brugte før outsourcingen 12,5 årsværk på en produktion af lønsedler om året. Greve havde dermed en produktivitet pr. årsværk, der lå væsentligt under deltagerkommunerne i nærværende undersøgelse. Greve har realiseret en årlig besparelse på ca. 1 mio.kr. i løndriften. På baggrund af erfaringerne fra Greve Kommunes lønadministration vurderer konsulentteamet, at det er bedste praksis, at alt personalemateriale indscannes, så det er elektronisk tilgængeligt for kommunens institutioner, lønadministration og personaleadministration. Personalesagsbehandlingen bør blive 100% papirløs. Det skal dog fremhæves, at der er kommuner, som har 4 Data stammer fra PA Consultings rapport "Lønadministration på nyt niveau via outsourcing case study vedrørende outsourcing af lønadministration i Greve Kommune" samt fra Greve Kommune. 28

32 forsøgt outsourcing af lønadministrationen uden den sammen umiddelbare succes som Greve. Udlicitering sikrer derfor ikke på nogen måde pr. definition, at man vil opnå nogen rationalisering i forhold til udgangspunktet. Incitamentsstruktur til rettidig og korrekt indberetning Robusthed ved ekspertiseoverlap, teamstruktur og elever Det anses for bedste praksis, at institutionerne indberetter korrekt og rettidigt. Da flere af de deltagende lønadministrationer har angivet, at dette ikke overholdes, anbefales det, at der gennemføres incitamentsfremmende aktiviteter, f.eks. at påligne driftsenhederne eller synliggøre den ekstraudgift, der er forbundet med for sen eller ukorrekt indberetning. Kompetencemæssigt anses det som bedste praksis, at der er et ekspertiseoverlap blandt medarbejderne, særligt i forhold til ekspertise inden for overenskomstforhold. Dette sikrer afdelingens robusthed, idet der således altid vil være en anden medarbejder, som let og effektivt kan tage over ved sygdom eller fratrædelse. Et eksempel på ekspertiseoverlap kan findes i Brønderslev Kommune. Her er lønadministrationen opdelt i to team, hvor hvert team dækker forskellige overenskomstområder. Dette initiativ kan implementeres omgående, men der vil være en overgangsperiode, hvor der kan opstå barrierer i forhold til efteruddannelse og opgradering af medarbejdernes kompetencer. Vigtigt med itkompetencer Større volumen i fælleskommunale selskaber/ outsourcing eller integration mellem løn- og personaleadministration Da lønområdet er et område med store effektiviseringspotentialer ved digitalisering og systemintegration, anses det som bedste praksis, at medarbejderne besidder solide kompetencer til håndtering af lønsystem, økonomisystem-, ESDH, regneark og databaser. Både i forhold til selv at anvende de forskellige systemer i kombination, men også i forhold til at rådgive institutionerne med anvendelse af it-systemer vil denne ekspertise i fremtiden være vigtig. Det gælder også kompetencer i forhold til hjælpeværktøjer som Excel. Det er efterhånden veldokumenteret, at stort volumen i lønadministrationen kan give højere kvalitet og produktivitet. Derfor anses det for bedste praksis at opnå meget stort volumen i lønadministrationen gennem etablering af administrative fællesskaber eller outsourcing. Det kan gøres med dele af de personaleadministrative opgaver, f.eks. udfærdigelse og håndtering af ansættelsesbreve. For kommuner med små normeringer på lønområdet, og som afviser en eventuel outsourcing eller oprettelse af shared service center, anbefales en integration mellem løn- og personaleadministration, hvor opgaverne er samlet under et, og hvor medarbejderne kan varetage begge typer opgaver. It-integration af barselsog sygedagpengeløsningen på Virk.dk og lønsystemerne Bedste praksis i forhold til administration af refusioner og tilskud er, at kommunerne anvender løsninger som barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk til indberetning. For at dette skal virke optimalt kræver det dog, at barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk udvikles sådan, at det er muligt at flytte data direkte herfra og over i lønsystemer og omvendt, således at dobbeltindtastning undgås. Flere af kommunerne udtrykker utilfredshed med denne manglende integration. 29

33 Det er generelt en belastning for de kommunale lønadministrationer, at meget materiale kommer i papirform, og at der ikke er systemintegration. Dette fordyrer f.eks. arbejdet med fleksjob, seniorordninger og jobtræning, Der skal endvidere være integration mellem beregning af timer og lønudbetaling. Digitalisering af uddata Digitaliseringen af uddata ved anvendelse af eksempelvis e-boks anses som bedste praksis. Digitaliseringsgraden på dette område har ikke været gennemgribende, idet ingen kommuner udsendte mere end 20% af lønsedlerne via e-boks ved udgangen af I Fredericia er man pr overgået til at udsende alle lønsedler via e-boks. Ved at opstille computere med en internetopkobling på alle institutioner, som ikke i forvejen havde computeradgang, er kravet om, at de ansatte skal have adgang til deres lønsedler på arbejdspladsen, blevet opfyldt. Det har været muligt at bruge ellers kasserede computere og derved undgå væsentlige økonomiske udgifter. I lønadministrationen vil overgang til elektronisk lønseddel frigive ressourcer, fordi det ikke fremover vil være nødvendigt f.eks. at fremskaffe tidligere lønsedler til medarbejdere, når de skal bruge dem i forbindelse med f.eks. banklån eller efterløn. Medarbejderne vil selv have adgang til at finde disse via deres e-boks. Gennemførelsen af ovennævnte digitaliseringspotentialer kan få stor betydning i forhold til organisering og strukturering af lønadministrationen, idet den nuværende arbejdstyngde på indberetningsområdet samt i forhold til refusioner og kontrol vil kunne minimeres. Dette vil frigive tid, som i starten skal anvendes til konsulentbistand til institutionerne i forbindelse med oplæring i den decentrale indberetning, men som på sigt kan frigives til andre formål. A.3.2 Effektiviseringspotentiale I nedenstående afsnit redegøres for effektiviseringspotentialet, som konsulenterne ser det i kraft af erfaringerne fra kortlægningsarbejdet. Som det er illustreret i figur A.6, ligger effektiviseringspotentialet især i aktiviteterne omkring indberetning af tiltrædelse og fratrædelse, tillæg og ændring af stamoplysninger samt i håndteringen af afregninger og refusioner. Realisering vil være forbundet med omlægninger og it-investeringer samt i nogen grad udvikling af it-systemerne omkring lønadministrationen. 30

34 25% 20% 15% Indberetning, postmodtagelse og kontrol Konsulentydelser 10% 5% Administrative opgaver Systemadm., statistik og uddannelse 0% Figur A.6 Gennemsnitlige procentvise tidsforbrug pr. opgave i de deltagende kommuners lønadministration (i alt 100%, ressourcefrigivelse op til 35%) Indberetning af ans ættelse og fratr ædelse Indberetning af till æg Stamoplysninger Postmodtagelse Kontroller Håndtering af afregning Ressourceanvendelse efter digitalisering af indberetning Refusioner og tilskud Fordeling af puljer Frivilligordninger, samlet Konsulentydelser Administration af l ønsystem Produktion af statistikker Møder og uddannelse Op til 35% ressourcefrigivelse som følge af digitalisering af indberetninger direkte i lønsystemet En fuldstændig digitalisering af indberetningerne skønnes at kunne muliggøre en væsentlig ressourcefrigivelse i kommunernes lønadministration. Dette skyldes, at de i gennemsnit anvender op mod 50% af deres tid på indberetninger og kontrol. Da det mest effektive, set fra et produktivitets- og kvalitetsmæssigt perspektiv, vil være at decentralisere indberetningerne samt gøre dem fuldstændigt elektroniske, vil decentral elektronisk indberetning og fuld digitalisering af personalesagerne medføre, at lønadministrationen stort set bør kunne slippe for indberetningsopgaven. Dog vil visse indberetninger, som kræver specialviden i en periode, skulle kontrolleres/indberettes af en specialist/særlig lønadministrator. Det er oplysninger som lønklasse og karensbestemmelse i forbindelse med pension. Det skønnes herudfra, at tiden til kontroller må fastholdes som en særlig lønadministrativ opgave (den udgør i dag 5%), mens det arbejde, som reduceres voldsomt, er indberetning og postmodtagelse (som i dag udgør 45%). Den samlede reduktion skønnes således at være på 35%, da der skal allokeres ekstraressourcer til at imødegå efterspørgslen på konsulentydelser i en periode i forbindelse med, at forvaltningerne og institutionerne skal lære at anvende det nye indberetningssystem. 31

35 Nedenstående tabel viser de deltagende kommuners mulige besparelse i henholdsvis årsværk og kr. pr. år med udgangspunkt i en ressourcefrigivelse på 35% af lønadministrationernes samlede ressourceanvendelse. Tabel A.1 Mulig besparelse ved omlægning til digital indberetning i lønadministrationen Besparelse Årsværk Kr. Fredericia 3, Allerød 1, Brønderslev 2, Silkeborg 6, Helsingør 3, Slagelse 4, Herfra skal trækkes udgifter til systemudvikling/-drift og implementering af nye systemer og processer, som ikke er belyst i denne analyse. Deltagerkommunerne har i dag ikke it-systemer til denne form for indberetning og har derfor ikke et klart billede af det mulige effektiviseringspotentiale. En digitalisering af indberetningerne vil ligeledes have betydning for andre lønadministrative opgaver. Manuel kontrol af indtastninger vil kunne falde bort til fordel for en automatisk kontrolfunktion i selve lønsystemet, og øvrig kontrol vil kunne gennemføres som manuel stikprøveudtagning. Kontrolaktiviteten skal tilpasses de revisionsmæssige krav. Tidsanvendelse på postmodtagelse vil ligeledes falde som følge af, at modtagelsen af indberetningsblanketterne bortfalder. Op til 4% ressourcefrigivelse som følge af integration af barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk med lønsystem og it-understøttelse ved anmodning om sygedagpengerefusion Kommunerne bruger knap 15% af lønadministrationens tid på håndtering af afregninger, refusioner og tilskud samt frivillige ordninger. Afregninger og refusion er en kilde til irritation i lønadministrationen, fordi de ikke understøttes tilstrækkeligt af it-systemerne. Ved at sikre en større integrationsgrad mellem barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk og kommunernes løn- og økonomisystem vil der være et effektiviseringspotentiale, da kommunernes løn- og personaleadministrationer oplyser, at barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk p.t. er ressourcekrævende og giver dobbeltarbejde. Ved at sikre mere integration vil det ikke kun øge effektiviteten i lønadministrationen, men også lette arbejdet i sygedagpengeadministrationen. KMD arbejder på at udvikle fraværssystemet, så det kan sende digital anmodning om refusion til medarbejders bopælskommune ved sygdom og barsel. Effektiviseringen skønnes at muliggøre en ressourcefrigivelse på 4%. Dette skøn er foretaget på baggrund af oplysninger fra Slagelse Kommune om, at der her årligt anvendes et årsværk på indtastning af fraværsoplysninger, som ikke kan overføres direkte fra KMD Fravær til barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Nedenstående tabel viser de deltagende kommuners beregnede besparelse i henholdsvis årsværk og kr. pr. år med udgangspunkt i en ressourcefrigivelse på 4% som følge af integration af barsels- og sygedagpengeløsningen på 32

36 Virk.dk med lønsystemet. Herfra skal trækkes udgifter til systemudvikling/ -drift og implementering af nye systemer og processer, som ikke er belyst i denne analyse. Da der er tale om it-løsninger, som er i støbeskeen, kendes ingen dato for mulig realisering af potentialet. Ligeledes kan blanketter, som i dag kræver manuel bearbejdning, med fordel integreres i barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Her tænkes specielt på områder som fleksjob, barsel og seniorordninger. Tabel A.2 Mulig årlig besparelse ved integration af barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk med lønsystemet Besparelse Årsværk Kr. Fredericia 0, Allerød 0, Brønderslev 0, Silkeborg 0, Helsingør 0, Slagelse 0, Besparelse som følge af overgang til udsendelse af lønsedler via e-boks Uddata er i vid udstrækning digitaliseret via lønsystemerne, men der er stadig effektiviseringspotentiale at hente i forhold til digitalisering af lønsedlerne. Gennemsnitligt udsendes kun 10% af lønsedlerne i de deltagende kommuner digitalt. I Fredericia, hvor man frem til årsskiftet har ligget på de gennemsnitlige 10%, er det blevet beregnet, at man ved pr. 1. januar 2008 at overgå til 100% digitaliserede lønsedler opnår en økonomisk gevinst på kr. pr. år i porto. Varetages fordeling af lønsedler af rådhusbetjente, vil der derudover ske ressourcefrigivelse her ved overgang til elektronisk udsendelse af lønsedler. Kommunerne vil desuden spare ressourcer ved i mindre grad at skulle finde bortkomne lønsedler til lønmodtagere, der skal bruge disse flere måneder tilbage ved f.eks. lån i banken, overgang til efterløn m.m. En lignende vurdering i Slagelse har vist en samlet besparelse på kr., idet der spares tid på månedligt sorterings- og fordelingsarbejde. Slagelse vurderer at kunne spare ca. 6 kr. pr. lønseddel. Slagelses vurdering er baseret på oplysningerne fra e-boks. E-Boks oplyser, at kommunerne vil kunne spare ca kr. pr. udsendte lønseddel. E-Boks anfører, at der er tale om en gennemsnitsbetragtning, samt at besparelsen primært findes på omkostninger til print, kuvertering, porto m.v. Hvis lønsedlerne lægges i medarbejdernes dueslag, så der ikke er portoomkostninger til lønsedlerne, vil der i stedet være interne omkostninger forbundet med administrationen af dette, og disse omkostninger er ifølge e-boks sammenlignelige med portoomkostningen. Effektiviseringspotentialet er således varierende og afhængigt af, hvilken proces kommunen har ved fordeling/forsendelse af lønsedler. Sendes lønsedler med posten (som i Slagelse og Allerød), spares portoen. Fordeler man lønsedlerne manuelt internt i kommunen, kan besparelsen realiseres fra det fordelingsarbejde, der foretages, inden lønmodtageren har lønsedlen i hånden. Denne proces er ikke estimeret i nærværende projekt. 33

37 Elektronisk udsendelse af lønsedler kendetegner den effektive lønadministration, fordi det bidrager til at nedbringe mængden af manuelt administrativt arbejde. 34

38 B. Dagpengeområdet B.1 Kortlægning B.1.1 Opgave Opgaven i dagpengeadministrationen Dagpengeadministrationen har ansvaret for at sikre, at dagpengerefusioner udbetales korrekt til virksomhederne, og at dagpengeudbetalingerne er korrekte til dagpengemodtagere. Dertil giver de administrative medarbejdere i dagpengeområdet rådgivning af sygedagpengemodtagere og virksomheder omkring forespørgsler til regler og lovgivning samt besvarelse af spørgsmål i forbindelse med udfyldelse af skemaer til udbetaling og refusion ved barsel og sygdom. Derudover har administrationen ansvaret for, at oplysningsskemaer er korrekt udfyldt, samt at supplerende oplysninger hos læge og andre fremskaffes. Opgaven i dagpengeopfølgningen Opgaven i dagpenge er primært at betjene sygedagpengemodtagere og virksomheder, således at fravær fra arbejdsmarkedet mindskes mest muligt. Opgaven er processuelt beskrevet i lovgivningen. Behandlingen af den enkelte sygedagpengemodtagers sag indledes efter modtagelse af oplysninger i forbindelse med ansøgningen om sygedagpenge. Herefter vurderes sagen i henhold til de tre kategoriseringer 1) glatsag, 2) risikosag og 3) langvarig sag 5. Alt efter vurderingen er der forskellige regler for, hvorledes opfølg- 5 Kilde "guide til visitationen i sygedagpenge" (ams.dk). 35

39 ningsforløbet skal være, samt i hvilket omfang der eksempelvis skal udarbejdes ressourceplaner m.m. B.1.2 Organisering og tidsanvendelse De deltagende kommuner i bedste praksis-undersøgelsen har stort set samme organisering på det overordnede niveau, men der er mindre forskelle i, hvorledes opgaverne placeres og udføres. Tidsanvendelsen på delaktiviteter er også varierende, selv om der overordnet er nogle klare fællestræk i både dagpengeadministrationen og dagpengeopfølgningen. Glat sag: Der er typisk tale om en sag med et klart kortvarigt undersøgelses- eller behandlingsprogram for sygdommen, og der foreligger en klar plan for sygedagpengemodtagerens tilbagevenden til arbejdsmarkedet. Der er ingen umiddelbar trussel mod arbejdsevnen. Der forventes en fuld raskmelding 8-12 uger fra første sygedag. Kategori 1 indeholder endvidere tidligere kategori 2- eller 3- sager, hvor tilbagevenden til arbejdsmarkedet er umiddelbart forestående. Risikosag: Der er typisk tale om en sag med uklar diagnose/sygdom og risiko for langvarigt undersøgelses-/behandlingsprogram og hermed et diffust sagsforløb. Arbejdsevnen er eventuelt truet, og der er risiko for at miste tilknytning til arbejdsmarkedet på længere sigt. Der er eksempelvis tale om sygemeldte med visse typer af ryglidelser, visse typer af psykiske lidelser eller diffus smertetilstand. Der foreligger ingen klar plan for tilbagevenden til arbejdsmarkedet. Langvarig sag: Der er typisk tale om en klar diagnose/sygdom med forudsigelig og længerevarende behandling for sygdommen. Der foreligger en klar plan for tilbagevenden til arbejdsmarkedet, dog med et uvist tidsperspektiv grundet sagens længerevarende tidsforløb. 36

40 Processen er overordnet beskrevet i nedenstående figur. Output Dagpengeområdet Beskæftigelse Afklaring Dagpenge Refusioner Arbejdsgiver/ sygemeldt barslende A Anmeldelse sygefravær administration Journalisering, registrering i it-systemer Ikke borger-/ virksomhedsrettede opgaver (Intern komm.) opfølgning Arbejdsgiver/ sygemeldt barslende B Anmeldelse sygedagp.- refusion Input Kontrol af data til indberetning Indberetning og uddatakontrol Personlig/ telefonisk kontakt m borger Intern sagsbeh og opfølgning ift borger Kontakt m virksomheder om enkeltsager Kontakt m øvr. eksterne samarb.partere om enkeltsager Arbejdsgiver/ sygemeldt barslende C Anmeldelse refusion v barsel og adoption Dialog med sygemeldte, barslende og arbejdsgivere Figur B.1 Den overordnede dagpengeproces, fra ansøgning til afklaring Figur B.1 viser, hvorledes arbejdsgiver, sygemeldte eller barslende ansøger om dagpenge. Administrationen har den første kontakt, sagen behandles, journaliseres, og refusionen/dagpengene udbetales, hvorefter sagen overdrages til opfølgning, som følger op på dagpengemodtager, jf. lovgivningen. Efter endt forløb afklares dagpengemodtager til job, anden eller ingen ydelse. Tidsanvendelse i dagpengeadministrationen I nedenstående figur B.2 er deltagerkommunernes gennemsnitlige tidsanvendelse til dagpengeadministration illustreret. 37

41 20% Indberetning og kontrol 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% Kontakt med dagpengemodtager og øvrige interessenter Journalisering, postmodtagelse, statistik, kommunikation og øvrigt 4% 2% 0% Kontrol af data til indberetning (barsel) Indberetning af kontrol af uddata (barsel) Kontrol af data til indberetning (sygefravær) Indberetning og kontrol af data (sygefravær) Personlig/telefonisk kontakt Intern sagsbehandling (modtager) Kontakt med virksomheder om modtager Kontakt med eksterne om modtager Ikke-elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Intern kommunikation og udvikling Statistikbehandling/ fremstilling Øvrige opgaver i alt Figur B.2 Den gennemsnitlige tidsanvendelse i dagpengeadministrationen i % fordelt på opgaver Indberetninger og kontrol Kontakt med og om sygedagpengemodtager Generelt er indberetninger og kontrol af indberetninger et af de felter, der anvendes mest tid på. I gennemsnit anvendes ca. 50% af arbejdstiden i dagpengeadministrationen på håndtering af indberetninger og kontrol. De deltagende kommuner oplyser, at det skyldes, at indberetningerne er behæftet med fejl, og derfor skal der anvendes tid til at kontrollere indkomne oplysninger, indsamle nye oplysninger og korrigere. Kontakten med sygedagpengemodtageren, virksomheder, samarbejdspartnere og sagsbehandling fylder gennemsnitligt ca. 22% af arbejdstiden i dagpengeadministrationen. Bl.a. varetager dagpengeadministrationen udsendelsen af dagpengeskemaet til sygedagpengemodtager og virksomhed samt rådgivning inden og i startfasen af et dagpengeforløb. I Silkeborg Kommune 38

42 er det lønadministrationen, som udsender oplysningsskemaet til dagpengemodtageren med kopi til administrationen. Fremstilling og behandling af statistik Statistikfremstilling og behandling anvendes der ikke megen tid til. Der er væsentlig forskel på, i hvilket omfang statistikker anvendes i administrationen. I Silkeborg anvender man statistik til hele tiden at følge med i, hvorledes dagpengeområdet udvikler sig, således at der kan iværksættes en målrettet indsats mod uregelmæssige tendenser. Analysen har vist meget store forskelle i kommunernes statistiske beredskab på området. Tidsanvendelse i dagpengeopfølgning Dagpengeopfølgningen er organiseret som en del af kommunens jobcenter, således at der kan arbejdes sammen med jobindsatsen for kontanthjælpsmodtagere. Denne organisering er, som allerede nævnt, en konsekvens af kommunalreformen. Fremskudte team Organiseringen og processen omkring de enkelte opgaver er varierende i de deltagende kommuner. Bl.a. arbejder man i Silkeborg og Helsingør kommuner med fremskudte team, som varetager den første screening af sagerne. I Silkeborg forventer man, at dette initiativ på sigt vil sikre et kortere gennemsnitligt forløb. I Helsingør Kommune har man ligeledes en ansat, som udelukkende tager sig af de særligt vanskelige sager, som de øvrige rådgivere har svært ved at finde en løsning på. Helsingør anser denne ordning som god, da det frigiver ressourcer, idet de øvrige medarbejdere ikke behøver at bruge unødige ressourcer på særligt vanskelige opgaver. 39

43 30% Journalisering, postmodtagelse, statistik, kommunikation og øvrigt 25% Kontakt med dagpengemodtager og øvrige interessenter 20% 15% 10% 5% Indberetning og kontrol 0% Kontrol af data til indberetning (sygefravær) Indberetning og kontrol af data (sygefravær) Personlig/telefonisk kontakt med modtager Intern sagsbehandling i forhold til modtager Kontakt med virksomheder om modtager Kontakt med øvrige eksterne partnere (modtager) Ikke-elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Intern kommunikation og udvikling Statistikbehandling/fremstilling Figur B.3 Den gennemsnitlige tidsanvendelse i dagpengeopfølgningen i % fordelt på opgaver Kontakt med dagpengemodtagers virksomhed I dagpengeopfølgningen anvendes gennemsnitligt 50% af tiden til kontakt med sygedagpengemodtager, sagsbehandling om sygedagpengemodtageren, kontakt med virksomheden og andre interessenter om sygedagpengemodtager. Der er dog variationer i tidsanvendelsen. Slagelse (ca. 14%) er den kommune, som anvender flest ressourcer på at have kontakt med sygedagpengemodtagers virksomhed. Slagelse anvender megen tid på virksomhedsrelateret kontakt, da kommunen har gode erfaringer med at få afklaret sager i dialog med virksomheden og sygedagpengemodtager. I Allerød efterlyses 40

44 værktøjer til at kunne indgå i forhandlingerne med virksomheden, fagforeningen og sygedagpengemodtageren i forbindelse med rundbordssamtaler på arbejdsstedet. I Brønderslev anvendes ca. 8% af tiden til samarbejde med virksomheder om sygedagpengemodtager. Her har man valgt en organiseringsform, hvor den enkelte rådgiver er tilknyttet en branche. Dette er sket, efter at virksomhederne efterspurgte dialog med den samme rådgiver i forbindelse med sygedagpengeforløb. Samtidig har det styrket den enkelte rådgiver, idet rådgiveren får bedre mulighed for at følge med i, hvad der sker inden for branchen, skabe sig et netværk og dermed skabe bedre resultater. Samarbejde med læger om dagpengemodtager Journalisering og registrering Samarbejdet og dialogen med lægerne anser de deltagende kommuner alle som vigtigt, men vanskeligt. Bl.a. nævnes det i Allerød, at der er et meget givtigt samarbejde med både den faglige lægekonsulent i kommunen og en stor del af de praktiserende læger, bl.a. via dialogmøder, men at enkelte læger er vanskelige at samarbejde med. I Helsingør kendes denne problematik også. Helsingør har dog samtidig ydet en ekstra indsats for at få samarbejdet til at fungere optimalt. Bl.a. har man investeret i et it-system, som giver mulighed for at indhente speciallægeerklæringer langt hurtigere end tidligere. Konkret er ventetiden på nogle typer erklæringer reduceret fra op til tre måneder til 12,5 dage. Ud over tiden til dialog med og om sygedagpengemodtager anvender de deltagende kommuner i gennemsnit ca. 33% af tiden til ikke-elektronisk og elektronisk journalisering og registrering. Ved disse processer registreres i et omfattende antal formater og systemer. Sygedagpengesagen behandles efter visitationsguiden, ligesom der skal registreres i kommunens eget sagssystem, hvor ressourceprofiler og dokumentation af forløb skal journaliseres. Endelig skal der udarbejdes handleplaner. Den resterende del af arbejdstiden anvendes bl.a. på statistikbehandling, kontrol og intern kommunikation. Navnlig den interne kommunikation anvendes til møder om sagstyper og borgere samt opdateringer af medarbejderne om lovændringer og sagsafgørelser. Dagpengeområdet er præget af assistenter, socialformidlere og socialrådgivere B.1.3 Menneskelige ressourcer i administration og opfølgning Hovedparten af de ansatte i dagpengeadministrationen er kontoruddannede eller socialformidlere/-rådgivere, mens de ansatte i dagpengeopfølgningen er socialformidlere eller socialrådgivere. Der er i nogle af kommunerne ligeledes ansat enkelte jurister og tidligere forsikringsmedarbejdere, ligesom der også i nogen grad er ansat øvrige akademikere og medarbejdere med baggrund i arbejdsmarkedssystemet i dagpengeopfølgningen. I Silkeborg har man anvendt et konsulentfirma til at varetage sagsbehandlingen af ca. 300 sager. Silkeborg Kommune har selv stået for afgørelsen af sagerne, således at myndighedsudøvelsen til enhver tid er placeret hos 41

45 kommunen 6. Der er en stigende tendens til, at kommunerne anvender ekstern bistand til sagsbehandlingen; Vejle, København, Ålborg er yderligere eksempler herpå. Den gennemsnitlige alder for medarbejderne i både administration og opfølgning er ca. 45 år. Flere af kommunerne må regne med en relativ stor afgang som følge af alder i de kommende år. Lønniveauet i de deltagende kommuner varierer. Kommunen med den laveste gennemsnitlige løn har et lønniveau, der er ca. 20% lavere end den kommune med den højeste gennemsnitlige løn. I nedenstående figur B.4 er den gennemsnitlige løn for hver af de deltagende kommuner illustreret. Årsløn I DKK Figur B.4 Den gennemsnitlige løn for hver af de deltagende kommuner i dagpengeadministrationen Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg I dagpengeopfølgningen er den laveste gennemsnitlige løn ligeledes ca. 18% lavere end den højeste gennemsnitlige løn. De gennemsnitlige lønninger er illustreret i nedenstående figur B.5. 6 De 300 sager er dog først overdraget til andre aktører efter, at den reelle dataindsamling har fundet sted, og har derfor ikke haft en effekt på resultaterne af denne rapport. 42

46 Årsløn I DKK Figur B.5 Den gennemsnitlige løn for hver af de deltagende kommuner i dagpengeopfølgningen Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg Forskellene i gennemsnitsløn er ikke begrundet i stedtillæg, som kan betyde måske kr. mere i løn pr. år pr. årsværk for hovedstadens kommuner. Der synes heller ikke at være væsentlig forskel i uddannelsesbaggrund (HK'er/socialformidler/socialrådgiver/andre). Derimod har Slagelse med den lavest gennemsnitlige løn ansat mange nye medarbejdere gennem det sidste år med en relativt lavere anciennitet og løn. Allerød, som har den højeste gennemsnitsløn, har bevidst valgt at være lønførende som en del af deres rekrutteringsstrategi. Manglende systemintegration Barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk B.1.4 Teknologi i administration og opfølgning Teknologianvendelsen i dagpengeområdet er præget af mange systemer med en ringe integrationsgrad. Systemerne er i flere tilfælde langsomme og ustabile, hvilket skaber fejlkilder og irritation. Samtidig skabes der en masse uhensigtsmæssig venten i forbindelse med arbejdsudførelsen og sagsbehandlingen. De deltagende kommuner er enige om, at barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk er et væsentligt redskab, da den sikrer en hurtigere og mere korrekt indmelding fra virksomheder og sygedagpengemodtagere. Der er dog stadig fejlkilder i systemet, som komplicerer forløbene. Bl.a. har nogle af de deltagende kommuner oplevet, at sager er blevet forsinkede efter indtastning hos virksomheder, hvilket har bevirket, at sagen ikke er blevet igangsat inden for den fastsatte tidsfrist på otte uger. Derved kan kommunen miste refusion og miste muligheden for rettidig og korrekt opfølgning i forhold til dagpengemodtageren, så den rigtige indsats iværksættes. Samtidig har kommunerne ingen indflydelse på systemet, hvilket i flere sammenhænge skaber frustration. Eksempelvis kan kommunen ikke ændre eller tilpasse de breve, som sendes automatisk til borgeren fra barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Der er eksempler på, at breve automa- 43

47 tisk er udsendt til personer, som er afgået ved døden, ligesom der er eksempler på, at afsender og kontaktinformation ikke er korrekt. Dertil kommer, at: Barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk ikke understøtter oprettelse af deltidssygemelding (er planlagt implementeret i juni 2008) Barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk mangler periodiseringsoplysninger og historik, som forhindrer, at virksomhederne opretter den samme person for samme eller overlappende perioder (dette skyldes, at der i dag er flere muligheder for indberetning (papir og elektronisk) er planlagt implementeret, når løsningen bliver obligatorisk) Barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk mangler integrationsmulighed med virksomhedernes løn-/og økonomisystemer, så det bliver nemmere at få virksomhederne til at anvende systemet (er planlagt implementeret i næste fase af sdp-løsningen) Barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk mangler generelt en standardbrevopsætning med let forståelige tekster (i juni 2008 er der planlagt implementeret en standardisering af underretningsbrevene rettelse af kontaktpersoner er planlagt implementeret i næste fase af sdp-løsningen). En ny forbedret udgave af barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk forventes klar primo Manglende it-integration skaber frustration For dagpengeområdet er den manglende it-integrationsgrad en kilde til frustration samt medvirkende til, at der anvendes megen tid på administrative opgaver i opfølgningen. Som det er nævnt, skal nogle oplysninger oplyses i flere systemer, og der skal tages stilling til de samme forhold for dagpengemodtageren i disse. Et eksempel på den manglende systemintegration er, at sagsbehandlerne eksempelvis skal registrere stort set de samme oplysninger for dagpengemodtager i både ressourceprofil og opfølgningsplan i stedet for kun at tage stilling til dette ét sted. Endvidere skal disse oplysninger registreres i kommunens eget journalsystem, eksempelvis KMD Sag. I Helsingør har kommunen valgt, at sagssystemet ikke skal kunne udskrive journaler og breve automatisk, hvilket skaber ekstra arbejdsgange i dagpengeområdet. Stor forventning til edagpenge I Slagelse Kommune har man store forventninger til det nye system edagpenge. Systemet kan bl.a. automatisk skrive journaler, når oplysninger overføres. Det kræver dog, at kommunen samtidig anskaffer KMD Journal. I Allerød har man edagpenge. Derudover anvender Allerød i opfølgningen Work-date, som automatisk kan booke og indkalde borgeren til møde. 44

48 B.2 Kvalitet og produktivitet B.2.1 Produktivitet På workshopper med kommunerne har man diskuteret mulige indikatorer til brug for vurdering af kommunernes produktivitet og kvalitet. Kommunerne har peget på følgende indikatorer for produktivitet: Antal afsluttede sager pr. årsværk pr. år Administrationsudgifter pr. afsluttet sag. Begge indikatorer er beregnet for henholdsvis dagpengeadministrationen og for opfølgningen. Årsagerne til, at det er antallet af afsluttede sager, som er anvendt i forhold til produktivitet, har været flere. Det har ikke været muligt for de deltagende kommuner at levere ensartet data om antallet af løbende sager. Derimod har antallet af afsluttede sager været let tilgængeligt via Silkeborg er ca. 40% mere produktiv end gennemsnittet af de øvrige fire kommuner Produktivitet i dagpengeadministrationen I nedenstående figur B.6 er illustreret antallet af afsluttede sager, som et årsværk kan nå årligt i de deltagende kommuner. En afsluttet sag er ifølge jobindsats.dk defineret som et forløb, der er i gang mindst en dag i den viste periode og ikke er i gang dagen efter periodens slutning. Af figuren fremgår det, at Silkeborg Kommunes dagpengeadministration er signifikant mere produktiv end de øvrige kommuner. Silkeborg Kommunes medarbejdere kan nå ca. 40% mere end gennemsnittet af de øvrige kommuner. Silkeborg 1219 Slagelse 673 Brønderslev 905 Allerød 583 Helsingør 809 Figur B.6 Antallet af afsluttede sager pr. årsværk i dagpengeadministrationen Antal afsluttede sager pr. årsv ærk 45

49 Slagelse er ca. 30% mere produktiv end gennemsnittet af de øvrige fire kommuner Produktiviteten i dagpengeopfølgningen Ud fra samme metode er beregningerne foretaget for dagpengeopfølgningen, og her er forskellen mindre, om end stadig signifikant. Slagelse er den kommune, som producerer flest sager pr. årsværk ca. 30% flere end gennemsnittet af de øvrige kommuner. På produktivitetssiden er der samtidig flere af kommunerne, som har fastsat mål for, hvor mange sager den enkelte rådgiver skal have. I Brønderslev har man fastsat, at den enkelte rådgiver kan have mellem 30 og 35 sager, mens man i Helsingør og Silkeborg har fastsat en grænse på 50 sager pr. rådgiver. I Slagelse har man i øjeblikket ikke nogen fastsat grænse for sagsantallet pr. medarbejder. Silkeborg 516 Slagelse 596 Brønderslev 339 Allerød 401 Helsingør 405 Figur B.7 Antallet af afsluttede sager pr. årsværk i dagpengeopfølgningen Antal afsluttede sager pr. årsv ærk Udgifter pr. afsluttet sag i administration og opfølgning Nedenstående figur B.8 viser, hvilken lønmæssig udgift der er forbundet med at administrere og behandle en enkelt sag. Den røde kasse viser lønudgiften pr. afsluttet sag målt i forhold til lønningerne i administrationen. Som det tydeligt fremgår, har Silkeborg en markant lavere udgift pr. sag end de øvrige kommuner. Den grå kasse illustrerer lønudgiften pr. sag i opfølgningen. Her er Slagelse betydeligt billigere end de øvrige kommuner. Der er således ikke nogen indikation på, at et højere lønniveau betyder et højere produktivitetsniveau i hverken dagpengeadministrationen eller i dagpengeopfølgningen. 46

50 Silkeborg Slagelse lønudgift pr. afsluttet sag i dagpengeadministrati on Brønderslev Allerød Helsingør lønudgift pr. afsluttet sag i dagpengeopfølgning Figur B.8 Lønudgiften pr. afsluttet sag i henholdsvis administrationen og opfølgningen Lønudgift pr. afsluttet sag i DKK B.2.2 Kvalitet De kvalitetsindikatorer, som kommunerne tilsluttede sig på de afholdte workshopper, var: Andel korrekte indmeldinger fra virksomheder pr. afsluttet sag Andel korrekt udbetalte refusioner og dagpengebeløb Formaliseringsgrad (arbejdsgang, skriftlige kvalitetsmål og produktivitetsmål) Varighed af dagpengesager målt i antal afsluttede sager Risikosag (tid mellem opfølgninger m.v.) Langvarig sag (tid mellem opfølgninger m.v.). I det følgende vil de enkelte indikatorer blive præsenteret. Fejlandelen i indmeldinger er høj Dagpengeadministration er et nulfejlsområde Kvalitet i dagpengeadministrationen Dataindsamlingen og workshopper har dokumenteret, at der er et stort antal skønnede fejl i indmeldinger, som modtages fra sygedagpengemodtagere og virksomheder. Det angives, at der er fejl i mellem en og fem ud af ti sager. Erfaringer fra andre kommuner viser ligeledes, at fejlandelen i indberetninger er ca. 40%. Derfor anser kommunerne det som en udfordring at få skemaerne retur i korrekt udfyldt stand, idet skemaerne indeholder en lang række punkter, som både sygedagpengemodtager og virksomhed skal forholde sig til. Andelen af korrekte udbetalinger af refusioner og dagpenge er høj i de deltagende kommuner. En stor fejlprocent vil generere en uforholdsmæssig stor mængde ekstra arbejde i form af henvendelser og rettelser. 47

51 Kvalitet i dagpengeopfølgningen Varigheden af sagerne er en kvalitetsindikator, da det er væsentligt, at dagpengemodtageren er i dagpengesystemet i en begrænset periode. I den nedenstående figur er antallet af afsluttede sager over fire uger fordelt efter varighedsgrupper. Figuren viser en linje, som markerer, hvor mange procent af kommunens sager der løber over 52 uger. Det ses, at Allerød er den kommune, der har forholdsvis færrest sager, som løber over 52 uger (ca. 7%). Helsingør og Silkeborg har forholdsvis flest sager over 52 uger (ca. 12%). Der er i kommunerne fokus på de langvarige sager, og der er bl.a. i Brønderslev defineret et klart mål om en halvering i antallet af langvarige sager i løbet af Ligeledes har der i Slagelse, Silkeborg og Helsingør været lignende initiativer. I Helsingør er antallet af langvarige sager således reduceret betydeligt fra 280 sager over 52 uger til et nuværende niveau på 80 sager. For de øvrige kommuner burde resultaterne af indsatsen på området kunne identificeres i tallene fra de sidste fire måneder af 2007, som ikke indgår i denne kortlægning. Figur B.9 Antallet af afsluttede sager fordelt på 4-52 uger og over 52 uger. Datagrundlaget er antal afsluttede sager fra januar til august 2007 (Kilde: Jobindsats.dk). Andel sager mellem 4 og 52 uger 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Allerød Brønderslev Helsingør Silkeborg Slagelse 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Andel sager over 4 uger 5-13 uger uger uger uger over 52 uger Ud over varigheden af sagerne er der ligeledes målt på den tid, der går fra opstart af sygedagpengesagen, til henholdsvis opfølgningsplanen foreligger og antal dage mellem første og anden opfølgning. I de følgende figurer vil kommunernes besvarelser fremgå for henholdsvis risikosag og langvarig sag. Opfølgningsplanerne for risikosager foreligger tidligst i Helsingør den kommune, mens Silkeborg er den kommune, som har den længste periode fra opstarten af sygedagpengesagen, til opfølgningsplanen foreligger. 48

52 Antallet af dage mellem første og anden samtale i forbindelse med risikosager er for henholdsvis Slagelse, Allerød og Helsingør kort. Risikosag Silkeborg 60 77,60 Slagelse Brønderslev Allerød ,00 56,00 56,00 70 gnsn. Ant al dage f ra 1. sygedag t il opf ølgningsplan f oreligger gnsn. Antal dage mellem opfølgning efter 1. opfølgning Helsingør 28,00 28 Figur B.10 Opfølgning på risikosag 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 For de langvarige sager er opfølgningsplanerne udarbejdet hurtigst hos Allerød, mens Silkeborg er den kommune, som har den længste periode. Antallet af dage mellem første og anden samtale er kortest i Helsingør, mens Brønderslev er den kommune, hvor der går flest dage mellem opfølgningerne. Langvarig sag Silkeborg 60 77,60 Slagelse Brønderslev Allerød 38,00 56, , gnsn. Ant al dage f ra 1. sygedag t i opf ølgningsplan f oreligger gnsn. Antal dage mellem opfølgn efter 1. opfølgning Helsingør 28 49,00 Figur B.11 Opfølgning på langvarig sag 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 Silkeborg har reageret på lange opfølgningstider ved at indsætte en ekstern leverandør ultimo Man skal have sig for øje, at en nærmere vurdering af en kommunens resultater i sygedagpengeopfølgningen også må tage hensyn til den sociale struktur og alderssammensætningen i kommunen. B.3 Bedste praksis Bedste praksis i dagpengeadministrationen Bedste praksis i dagpengeadministrationen er kendetegnet ved en høj produktivitet, lave administrative omkostninger pr. afsluttet sag og kvalitet i 49

53 forhold til andelen af fejl i indmeldinger og antallet af korrekte refusions- og dagpengeudbetalinger. I det følgende vil det kort blive beskrevet, hvad der anses som vigtigt i forhold til at have en god dagpengeadministration. Høj andel af indberetninger i elektronisk form er bedste praksis Højest mulig andel af elektroniske indberetninger anses som bedste praksis. Dette er en anden væsentlig forklaring på, hvorfor Silkeborg klarer sig godt, idet de modtager omkring 21% af alle indberetninger elektronisk, mens de øvrige kommuner kun modtager mellem 8% og 10%. Silkeborg har ydet en stor indsats for at få flere af kommunens virksomheder til at anvende barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk i højere grad, hvilket er lykkedes bedre end for de øvrige deltagerkommuner. Et tiltag, som kunne være medvirkende til at få en større andel indberetninger via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk fra kommunens virksomheder, er ved at skrive det ind i de samarbejdskontrakter, som indgås i jobcentret. I Slagelse Kommune afholder man jævnligt møder med kommunens virksomheder og har derfor i slutningen af 2007 fået en aftale på plads med partnerskabsvirksomhederne om at anvende barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk til indberetning af sygedagpengeanmodninger. Dette initiativ anses som bedste praksis. Journaliseringsopgaven ligger, efter at indmeldingen er korrigeret, således at dobbeltjournalisering undgås Anvendt teknologi og digitalisering er afgørende for bedste praksis I Silkeborg har man i dagpengeadministrationen organiseret sig anderledes i forhold til de øvrige kommuner. Dette anses som en del af årsagen til, at Silkeborg har en højere produktivitet, end de øvrige kommuner. Når oplysningsskemaer og refusionssedler modtages i papirform, skal de indmeldes og korrigeres for fejl og efterfølgende journaliseres. Journaliseringsopgaven ligger først efter, at indmeldingen er korrigeret for fejl. Således undgås dobbeltjournalisering. Journaliseringsopgaven ligger ligeledes udelukkende hos én medarbejder, således at de øvrige medarbejdere kan koncentrere sig om indmeldinger, udsendelse af skemaer og hjemtagelse af refusioner etc. Anvendt teknologi og digitalisering er afgørende for bedste praksis i dagpengeadministrationen. Jo flere oplysninger, der modtages elektronisk, jo færre fejl og jo hurtigere iværksættes sagen. Det betyder et hurtigere sagsforløb for dagpengemodtageren, hvilket anses som væsentligt i forhold til kvalitet. Højere grad af digitalisering betyder ligeledes, at oplysninger ikke skal tastes flere gange. Således kan de anvendte ressourcer reduceres uden en reduktion i kvaliteten. Et konkret tiltag, som vil have en direkte virkning på effektiviteten i kommunerne, er samspillet mellem KMD Fravær og barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk, da dette vil sikre en digitaliseret registrering uden dobbelttastning i kommunen. Samarbejde mellem barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk og it-leverandører er nødvendigt Forudsætningen for, at dette kan iværksættes, er en systemmæssig udvikling, som sikrer, at samspillet mellem systemerne etableres. Det er derfor ikke noget, som den enkelte kommune selv kan etablere. I dag findes systemer som KMD Journal, som i den nærmeste fremtid vil agere sammen med 50

54 arbejdsmarkedsportalen, men systemet er endnu ikke så udviklet, at dobbelttastninger fjernes helt. Kommunerne peger derfor på en ny it-løsning, som integrerer de forskellige systemer i endnu højere grad, hvilket derfor anbefales. Effektiviseringspotentiale i dagpengeadministration I administrationen er der et væsentligt effektiviseringspotentiale. Samtlige af de deltagende kommuner peger på input, indberetninger og kontrol som der, hvor en indsats vil kunne skabe den mest mærkbare forbedring. De deltagende kommuner mener, at området i dag fungerer effektivt i forhold til de indberetninger, som kommunen modtager, men at kvaliteten af indberetningerne samt indberetningernes form er den største udfordring. I dag skyldes problemerne med indberetningerne bl.a., at de ansøgningsskemaer, der danner grundlag for ansøgning, er meget komplicerede. Den gennemsnitlige tidsanvendelse i kommunernes dagpengeadministration på indmeldinger og kontrol er 50% af administrationens samlede arbejdstid. Silkeborg Kommune har høj produktivitet bl.a. begrundet i en høj andel af elektroniske indberetninger via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Silkeborg modtager godt 20% af deres indberetninger elektronisk via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk. Det er det dobbelte af de øvrige kommuner. Silkeborgs produktivitet er 40% højere end gennemsnittet af de øvrige fire deltagerkommuners produktivitet. Dette leder til den antagelse, at der er et væsentligt effektiviseringspotentiale ved at øge andelen af elektroniske indberetninger. Et forsigtigt skøn tilsiger, at de øvrige deltagerkommuner vil kunne reducere indberetnings- og kontrolarbejdet og ressourceanvendelsen i sygedagpengeadministrationen med 25%, hvis de fordoblede indberetningsandelen via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk til samme niveau som Silkeborg. Det fremgår af regeringsgrundlaget, at der skal etableres en obligatorisk digitaliseringsløsning på sygedagpengeområdet. Dette har naturligvis også sin baggrund i, at der er et væsentligt effektiviseringspotentiale. Forudsætningen for, at effektiviseringspotentialet kan realiseres, er en nationalt koordineret indsats eller obligatorisk elektronisk indberetningsløsning. Det er samtidig vigtigt, at der arbejdes på at håndtere underretningsbreve, således at der i et væsentligt mindre omfang skal afsendes breve med post. I nedenstående figur ses reduktionen i tidsanvendelsen til indberetninger og kontrol illustreret i forhold til den faktiske tidsanvendelse. 51

55 20% Indberetning og kontrol 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% kontakt med dagpengemodtager og øvrige interessenter Journalisering, postmodtagelse, statistik, kommunikation og øvrigt 4% 2% 0% Figur B.12 Effektiviseringspotentialet ved elektronisk indberetning og kontrol i dagpengeadministrationen Kontrol af data til indberetning (barsel) Indberetning og kontrol af uddata (barsel) Kontrol af data til indberetning (sygefravær) Indberetning og kontrol af data (sygefravær) Personlig/telefonisk kontakt Intern sagsbehandling (modtager) Kontakt med virksomheder om modtager Kontakt med eksterne om dagpengemodtager Ikke-elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Intern kommunikation og udvikling Statistikbehandling/fremstilling Øvrige opgaver i alt Nedenstående tabel B.1 viser de deltagende kommuners mulige effektiviseringspotentiale i henholdsvis årsværk og kr. pr. år. Herfra skal trækkes udgifter til systemudvikling/-drift og implementering af nye systemer og processer, som ikke er belyst i denne analyse. Tabel B.1 Mulig årlig besparelse i forhold til indberetningseffektivisering i dagpengeadministrationen Besparelse Årsværk Kr. Helsingør 2, Allerød 0, Brønderslev 1, Slagelse 3, Høj elektronisk indberetningsandel giver bedre kvalitet i inddata og mindre behov for kontakt med virksomheder og sygedagpengemodtagere Endvidere anslås det, at en højere andel af elektronisk indberetning samt bedre kvalitet i indberetningerne vil have afsmittende effekter på de øvrige arbejdsområder i dagpengeadministrationen. Kontakten med dagpengemodtagere og øvrige interessenter vil blive reduceret, idet andelen af henvendelser om fejl i indmeldinger reduceres. Samtidig vil den højere andel af elektroniske indmeldinger skabe et mindre behov for ressourceanvendelse til postmodtagelse. En fordobling af indmeldelserne fra virksomhederne via barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk skønnes at formindske behovet for kontakt til 52

56 virksomheder og sygedagpengemodtagere væsentligt. I dag anvendes 22% af tiden hertil, og det anslås, at man vil kunne komme ned på ca. 15%, svarende til en ressourcebesparelse på ca. 7,5% af den samlede ressourceanvendelse til sygedagpengeadministration. Nedenstående tabel B.2 viser de deltagende kommuners mulige besparelse i henholdsvis årsværk og kr. pr. år. Herfra skal trækkes udgifter til systemudvikling/-drift og implementering af nye systemer og processer, som ikke er belyst i denne analyse. Tabel B.2 Mulig årlig besparelse ved højere it-integration i dagpengeadministrationen Besparelse Årsværk Kr. Helsingør 0, Allerød 0, Brønderslev 0, Slagelse 1, I nedenstående figur B.13 er den samlede besparelse på ca. 33% illustreret i forhold til det nuværende ressourceforbrug. Forskellen mellem søjlernes højde og den sorte linje indikerer den estimerede ressourcefrigivelse. 20% Indberetning og kontrol 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% kontakt med dagpengemodtager og øvrige interessenter Journalisering, postmodtagelse, statistik, kommunikation og øvrigt 4% 2% 0% Figur B.13 Samlet effektiviseringspotentiale i dagpengeadministrationen ved indførelse af elektronisk indberetning Kontrol af data til indberetning (barsel) Indberetning og kontrol af uddata (barsel) Kontrol af data til indberetning (sygefravær) Indberetning og kontrol af data (sygefravær) Personlig/telefonisk kontakt Intern sagsbehandling (modtager) Kontakt med virksomheder om modtager Kontakt med eksterne om dagpengemodtager Ikke-elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Intern kommunikation og udvikling Statistikbehandling/fremstilling Øvrige opgaver i alt Ud over de beskrevne effektiviseringspotentialer vil yderligere tiltag og forbedringer ligeledes kunne have en ressourcebesparende effekt både andre steder internt i kommunen og i forhold til virksomheder. 53

57 Elektroniske indberetninger obligatorisk Forudsætningen for, at effektiviseringspotentialet kan realiseres, er en massiv national indsats eller politisk beslutning om at gøre elektroniske indberetninger til et krav. Der er virksomheder, som oplyser, at de ved konsekvent brug af barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk, som den er i dag, faktisk sparer ressourcer, så det bør ikke være en uoverstigelig opgave at få barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk benyttet som indberetningsbillede for ansøgning om refusion af barsels- og sygedagpenge. Det fremhæves i kommunerne, at opgaven med at øge andelen af elektroniske indberetninger kan ligge tværkommunalt, idet de virksomheder, som indberetter, indberetter til bopælskommunerne, altså på tværs af kommunegrænser. Derudover er det en forudsætning for at realisere det estimerede effektiviseringspotentiale, at barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk forbedres som beskrevet tidligere. Større integration mellem kommunernes systemer og Virk.dk Ved at sikre en større integrationsgrad mellem kommunernes og virksomhedernes løn-/økonomisystemer og barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk vil effektiviseringspotentialet være endnu større. Det er oplyst i forbindelse med kortlægningen af lønområdet, at der i kommunernes lønadministrationer anvendes forholdsvis mange ressourcer på at indtaste sygedagpenge- og refusionsanmodninger. Ved at sikre mere integration vil flere benytte barsels- og sygedagpengeløsningen på Virk.dk, og effektiviteten vil dermed stige i både lønadministrationen og dagpengeadministrationen. Effektiviseringspotentialet er ikke estimeret. Bedste praksis i dagpengeopfølgningen Bedste praksis i opfølgningen er kendetegnet ved en høj produktivitet samt overholdelse af de lovmæssige krav til overholdelse af tidsfrister i forhold til opfølgning med sygedagpengemodtagere. Samarbejdet med virksomhederne kan styrkes Det kan konkluderes ud fra input fra de deltagende kommuner, at bedste praksis i dagpengeopfølgningen er kendetegnet ved en organisering, som understøtter dagpengemodtagernes behov og samarbejde med arbejdsgiverne. I enkelte kommuner har man allerede taget de første skridt mod mere konkret og organiseret opgaveløsning i samarbejde med virksomhederne. I Brønderslev ses det i kraft af sagsbehandlernes branchespecialisering, mens direkte dialog med virksomhederne i Slagelse har været givende og forebyggende for de individuelle forløb. Et velstruktureret samarbejde mellem de involverede parter er i alles interesse og stiller gode udsigter for bæredygtig effektivisering og specialisering. Det anses som bedste praksis, at kommuners skriftlige rutiner, processer og kontakt til virksomhederne er standardiseret, optimeret og ens på tværs af kommunegrænsen, da virksomhederne typisk har kommunikation med 54

58 mange kommuner om syge medarbejdere og optimalt ikke bør skulle indrette sig på en diffus og uhomogen praksis fra flere kommuner. Fremskudte team Samarbejde med læger Varierende faglig baggrund er en mulighed Guider til dialogen mellem sagsbehandler og sygedagpengemodtager skal sikre jobfokus Integreret it, som understøtter lovpligtige registreringer Det anses ligeledes som bedste praksis at anvende fremskudte team med specialiserede medarbejdere, som kan varetage glatsager og arbejde tæt sammen med sygedagpengeadministrationen, således at sagerne afklares hurtigst muligt. Samtidig anses det som bedste praksis at have et team af medarbejdere, som er specialiserede i sagsbehandlingen af risiko og langvarige sager. Endelig anses det som bedste praksis at have en dynamisk organisering, som muliggør, at der kan etableres specialteam med fokus på særlige indsatsområder. I Silkeborg har man eksempelvis valgt at etablere en arbejdsgruppe, som skal fokusere særligt på stress- og depressionssager, da der i øjeblikket er en stigning i disse typer sager. Bedste praksis er kendetegnet ved fokus på en afgørelse af sygedagpengemodtagers sag. Her vurderes det, at en stor integration med sygedagpengemodtagers virksomhed og andre interessenter såsom læger er vigtig for at opnå det bedste resultat for dagpengemodtageren. Det er kommunernes erfaring, at dette sikrer et bedre sagsforløb og giver en hurtigere og mere jobrelateret afklaring for sygedagpengemodtageren og virksomheden. De fremskudte team kan bestå af medarbejdere med en varierende baggrund. Væsentligt for medarbejderne i de fremskudte team er at forholde sig til uarbejdsdygtighedsbegrebet frem for at forholde sig til den lidelse, som borgeren lider af. Således har nogle kommuner gode erfaringer med at ansætte eksempelvis forsikringsmedarbejdere til at få afgjort glatsager effektivt og anvender specialiserede ressourcer til at varetage opfølgning og ressourceafklaring af sygedagpengemodtagere kategoriserede som risikosager eller som en langvarig sag. Derved kan opgaverne løses med tilstrækkelig kvalitet på trods af mangel på uddannede socialrådgivere. Det anses for bedste praksis, at der benyttes en guide til dialogen (fællesmøde, telefonmøde og "ansigt til ansigt") mellem sagsbehandleren og sygedagpengemodtageren. Guiden skal understøtte: At begge parter er velforberedte At borgeren har samlet flest muligt af de oplysninger, som der arbejdes videre med At samtalen skrider struktureret og jobmålrettet frem At mødets konklusioner/aftaler er klare for begge parter, herunder aftale om mødedato for eventuelt næste møde. Teknologimæssigt anses det som bedste praksis at anvende så megen og integreret it som muligt til at foretage lovpligtige registreringer samt journalisering af dagpengemodtagers sag. Endvidere anses det som bedste praksis at have systemer, som automatisk indkalder dagpengemodtagere til møder, udskriver breve og opdaterer journaler. 55

59 Samtidig er et minimum af dobbeltregistreringer bedste praksis. Her kan eksempelvis peges på Silkeborgs og Helsingørs anvendelse af skabeloner til registrering efter afholdelse af opfølgningssamtaler. Det er gennem workshopper blevet klart, at systemintegrationen på området ikke er optimal. Nogle mangler skyldes manglende køb af moduler i den enkelte kommune, mens andre mangler skal findes i de systemmæssige sammenhænge. Det anses som bedste praksis at udvikle et automatisk opdateringssystem, der ved indtastning af eksempelvis dagpengesøgerens CPRnr. automatisk indsætter data fra jobplanen til sygeopfølgningsplanen eller omvendt. Det anses endelig som bedste praksis, at der er skabeloner m.v. til rådighed, som gør det muligt for sagsbehandleren at notere og lave aftale med sygedagpengemodtageren, samtidig med at samtalen finder sted. Dette vil medføre, at sygedagpengemodtageren kan skrive under på samtalens konklusioner umiddelbart efter samtalen. Det vil endvidere medvirke til, at sagsbehandleren ikke skal lave notatarbejde efter samtalen. Det vil efter samtalen blot være nødvendigt at sende det elektroniske dokument, som er skrevet under samtalen, til aktering i ESDH-systemet. Dette noteringssystem kan indeholde støtte til en række rutiner. F.eks. en påmindelse om, at samtalen skal afsluttes med, at næste opfølgningsmøde aftales. Effektiviseringspotentialer i dagpengeopfølgning Der er blandt de deltagende kommuner stor forskel på, hvor mange sager den enkelte sagsbehandler kan håndtere, samt varigheden af kommunernes sager. Slagelse Kommune har den højeste produktivitet og har samtidig en god kvalitet målt i sagsforløbenes varighed. Store produktivitetsmæssige forskelle Kontakt med dagpengemodtagers virksomhed Slagelse er den kommune, som producerer flest sager pr. årsværk ca. 30% flere end gennemsnittet af de øvrige kommuner. På produktivitetssiden er der samtidig flere af kommunerne, som har fastsatte mål for, hvor mange sager den enkelte rådgiver skal have. I Brønderslev har man fastsat, at den enkelte rådgiver kan have mellem 30 og 35 sager, mens man i Helsingør og Silkeborg har fastsat en grænse på 50 sager pr. rådgiver. I Slagelse har man i øjeblikket ikke nogen fastsat grænse for sagsantallet pr. medarbejder. I dagpengeopfølgningen anvendes gennemsnitligt 50% af tiden til kontakt med sygedagpengemodtager, sagsbehandling om sygedagpengemodtageren og kontakt med virksomheden og andre interessenter om sygedagpengemodtager. Der er dog variationer i tidsanvendelsen. Slagelse (ca. 14%) er den kommune, som anvender flest ressourcer til at have kontakt med sygedagpengemodtagers virksomhed. Slagelse anvender megen tid på virksomhedsrelateret kontakt, da kommunen har gode erfaringer med at få afklaret sager i dialog med virksomheden og sygedagpengemodtager. Tilmed er Slagelse den kommune, som har den laveste procentvise udgift til sager over 52 uger. Såfremt de øvrige kommuner kan nedbringe deres udgif- 56

60 ter til samme niveau, ville deltagerkommunernes sagsomkostninger til sager over 52 uger reduceres med ca. 27 mio.kr. årligt. I nedenstående tabel B.3 er beregningen illustreret. Tabel B.3 Der er tale om kommunale forsørgelsesudgifter efter statsrefusion til sygedagpengeforløb inden for den valgte periode, dvs. at det er forløbets faktiske placering og ikke konteringstidspunktet, der bestemmer periodiseringen af udgiften. Kommunerne får refunderet 50% af bruttoudgiften til sygedagpengeforløb mellem 5 og 52 ugers varighed og 100% af bruttoudgiften til sygedagpengeforløb fra 0 til 4 ugers varighed. Staten yder ikke refusion til sygedagpengeforløb ud over 52. uge. Kilde: KMD's sygedagpengeregister. Faktisk procentuel/faktisk fordeling Jan-sep 07 Kommunale udg.. forløb Kommunale udg.. forløb Kommunale udg.. Kommunale udg.. forløb under 52 uger. løbende over 52 uger. løbende forløb under 52 uger. over 52 uger. løbende priser priser (%) priser (%9 løbende priser (kr.) (kr.) Allerød 69,78% 30,22% kr kr Brønderslev 65,02% 34,98% kr kr Helsingør 72,11% 27,89% kr kr Silkeborg 65,08% 34,92% kr kr Slagelse 74,51% 25,49% kr kr kr Bedste praksis procentuel/beregnet fordeling Jan-sep 07 Kommunale udg.. forløb Kommunale udg.. forløb Kommunale udg.. Kommunale udg.. forløb under 52 uger. løbende over 52 uger. løbende forløb under 52 uger. over 52 uger. løbende priser priser (kr.) priser (kr.) løbende priser (kr.) (kr.) Allerød 74,51 25,49 kr kr Brønderslev 74,51 25,49 kr kr Helsingør 74,51 25,49 kr kr Silkeborg 74,51 25,49 kr kr Slagelse 74,51 25,49 kr kr kr Potentiel besparelse (Jan-sep) kr ,56 Potentiel besparelse (1. Jan- 31. Dec) kr ,83 Som det ser ud, kan Slagelse holde en god kvalitet i sagsbehandlingen og samtidig have en belastning på medarbejderne, som ligger 30% over gennemsnittet af de øvrige fire kommuner. Årsagen hertil kan ligge i, at man i Slagelse har held til at holde meget kraftigt jobfokus i sagsbehandlingen, og at man arbejder meget (bruger tre gange så mange ressourcer) på virksomhederne. Tidligere indberetning, hurtigere proces Sanktioner for sen indberetning fra virksomheder Øget it-integration og ESDH Blandt de deltagende kommuner er der enighed om, at jo tidligere en indberetning registreres hos dagpengeadministrationen, jo hurtigere kan der igangsættes en proces i opfølgningen, som sikrer, at sygedagpengemodtageren enten kommer tilbage til arbejdsmarkedet eller bliver afklaret til anden ydelse. Idet en meget stor andel af indberetninger er behæftede med fejl, kan forløbet ikke altid igangsættes straks. Ved at ændre reglerne, således at virksomhederne sanktioneres i forhold til rettidig og korrekt indmelding, vil der kunne opnås langt bedre resultater både menneskeligt og økonomisk. Samtidig peger de deltagende kommuner på, at øget it-integration vil kunne give en tidsmæssig besparelse i forhold til sagshåndtering og journalisering. I dag er området som tidligere nævnt præget af mange dobbeltindtastninger. Der bør arbejdes på, at sagsbehandlingen kan ske uden papir, således at al information er elektronisk tilgængelig. I dag anvender kommunerne gennemsnitligt ca. 35% af den samlede arbejdstid på at journalisere elektronisk og ikke-elektronisk. Det anslås, at effektiviseringspotentialet ved en højere grad af it-integration vil svare til 10% af den samlede arbejdstid til journalisering, postmodtagelse, statistik, kom- 57

61 munikation og øvrigt. Nedenstående tabel viser de deltagende kommuners mulige besparelse i henholdsvis årsværk og kr. pr. år. Herfra skal trækkes udgifter til systemudvikling/-drift og implementering af nye systemer og processer, som ikke er belyst i denne analyse. Tabel B.4 Mulig årlig besparelse ved større grad af it-integration i dagpengeopfølgningen Besparelse Årsværk Kr. Helsingør 1, Allerød 0, Brønderslev 1, Slagelse 1, Silkeborg 2, Afbureaukratisering Samtlige af de deltagende kommuner peger på, at mere lempelige regler i forhold til opfølgning vil kunne skabe den mest mærkbare forbedring. Der har været enighed om, at loven i nogle tilfælde burde lempes for at give plads til at fokusere på de væsentlige sygedagpengemodtagere i stedet for at anvende tid på sygedagpengemodtagere, som eksempelvis har en fastsat dato for operation en måned ude i fremtiden, og det står klart, at denne ikke kan komme tilbage i arbejde, før operationen har fundet sted. Ligeledes har der været enighed om, at der i højere grad burde være frihed til at vælge, hvilken opfølgningsmetode der er behov for, da et fysisk møde er langt mere tidskrævende end et telefonmøde, hvilket kan være tilstrækkeligt i forhold til sagsforløbet. Regeringen er i gang med et afbureaukratiseringsprojekt, som bl.a. har til formål at lette administrationen for kommunerne. Der er nedsat en tværministeriel arbejdsgruppe, som har til opgave at komme med forsalg til, hvorledes sygefraværet kan nedbringes, herunder uhensigtsmæssigheder i opfølgningen. Arbejdet forventes afsluttet i juni måned

62 30% Journalisering, postmodtagelse, statistik, kommunikation og øvrigt 25% Kontakt med dagpengemodtager og øvrige interessenter 20% 15% 10% 5% Indberetning og kontrol 0% Kontrol af data til indberetning (barsel) Indberetning og kontrol af uddata (barsel) Personlig/telefonisk kontakt med modtager Intern sagsbehandling (modtager) Kontakt med virksomheder om modtager Kontakt med øvrige eksternpartnere (modtager) Ikke-elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Elektronisk registrering, postmodtagelse og journalisering Intern kommunikation og udvikling Statistikbehandling/fremstilling Figur B.14 Effektiviseringspotentiale i dagpengeopfølgningen 59

63 C. Udsatte børn og unge C.1 Kortlægning C.1.1 Opgave Kommunerne skal i henhold til Bekendtgørelse af lov om social service, nr af 26. september 2007 (serviceloven) sikre rådgivning af borgere, visitation, planlægning, levering af ydelser og overordnet ledelse af kommunens tilbud på området for udsatte børn og unge. Indsatsen er målrettet kommunens børn og unge i alderen 0-18 år, som på grund af sociale eller personlige forhold har særlige behov. Indsatsen kan også være målrettet hele familier, såfremt indsatsen har udgangspunkt i barnets behov. Den kommunale forvaltning af støtte til udsatte børn og unge varetager også administrationen af dækning af merudgifter ved forsørgelse i hjemmet af børn eller unge med betydelig og varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne samt beregning af dækning af tabt arbejdsfortjeneste til personer, der forsørger et barn i hjemmet med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne. Kommunalbestyrelsen skal vedtage sammenhængende børnepolitik Forskel i socialindeks Kommunalbestyrelsen skal vedtage en sammenhængende børnepolitik, der har til formål at sikre sammenhæng mellem det generelle og det forebyggende arbejde og den målrettede indsats over for børn og unge med behov for særlig støtte. Sammen med udarbejdelse af standarder for sagsbehandlingen vil dette udgøre den lokalpolitiske udfyldning af lovgivning. Den konkrete opgaveløsning i kommunerne afspejler lokalpolitiske visioner, mål og prioriteringer. Kortlægningen har dog ikke konstateret forskelle, der gør opgaven i de fem kommuner usammenlignelig. Hvor belastet de fem kommuners udsatte børn og unge-administration er, kan til dels forklares med kommunernes forskellige befolkningssammensætning udtrykt ved det sociale indeks, som Velfærdsministeriet benytter ved den mellemkommunale udligning af udgiftsbehovet. I det sociale indeks indgår variabler som antal børn af enlige forsørgere, ældre utidssvarende boliger samt nyere udlejningsboliger, belastede boligområdet i øvrigt, antallet af ledige og udlændinge fra tredjelande. 60

64 Tabel C.1 Kommunernes socialindeks Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia Socialindeks 1,18 0,87 0,45 1,06 1,12 Som det fremgår af tabel C.1, har Allerød det laveste socialindeks, mens Slagelse har det højeste af de fem kommuner. Slagelses belastning må derfor forventes at være større end Allerøds. Konkret er Allerøds afdeling for udsatte børn og unge væsentligt belastet af Sandholmlejren, Danmarks største asylcenter. Da beboerne i lejren ikke har CPR-nr., indgår de ikke i socialindekset. Allerød har desuagtet forpligtelser i forhold til at facilitere lejrens børn og unge. C.1.2 Organisering og tidsanvendelse Kommunerne er organiseret forskelligt både med hensyn til, hvordan snitfladen er til administration af voksen- og handicapområdet samt undervisnings- og pasningstilbud, og i forhold til, hvor integreret samarbejdet med normalområdet er. Desuden har Fredericia, Brønderslev og Slagelse kommuner en særlig gruppe, der understøtter rådgiverne administrativt. 41 og 42-handicapsager behandles separat i kommunerne, og der synes at være begrænset synergi forbundet med integration. Flere kommuner overvejer eller har allerede også fysisk separeret handicapadministrationen fra administrationen af området for udsatte børn og unge. Kommunerne oplyser dog, at det væsentlige for kvalitet i behandlingen af handicapsagerne er, at de behandles ud fra en børnefaglig synsvinkel. Der er endvidere i en række tilfælde tvivl om barnets eventuelle adfærdsproblemers oprindelse. Tværfaglige team Alle kommunerne har i spørgeskemaet oplyst, at de arbejder i tværfaglige team, der ofte følger skoledistrikterne og typisk består af repræsentanter fra skole/daginstitution, psykologer fra PPR, sundhedsplejerske og socialrådgiver fra området for udsatte børn og unge. Det er forsøgt illustreret i figur C.1. 61

65 Figur C.1 Den overordnede proces om udsatte børn og unge Formålet med de tværfaglige team er: At sikre en hurtigere og bedre indsats over for børn og unge med behov for særlig støtte, og at det sker med færre kontaktflader for barnet/den unge og forældre, samt at sikre en større sammenhæng mellem kontaktfladerne At støtten ydes tidligt og sammenhængende, og at der i tilstrækkeligt omfang formidles kontakt til lægelig, social, pædagogisk, psykologisk og anden sagkundskab At ressourcer og faglighed udnyttes bedst, hvis der foregår formelt samarbejde og formel koordinering omkring de indsatser, der ydes i forhold til børn og unge med behov for særlig støtte, herunder børn og unge, der befinder sig i en risikogruppe At skabe større fælles ansvar for opgaven både i normalsystemet og specialsystemet. 62

66 Samarbejde med normalområdet Fredericia og Slagelse har ved de bilaterale workshopper eksplicit givet udtryk for, at kommunen som målsætning har, at indsatsen i forhold til udsatte børn og unge skal ske inden for normalområdet, dvs. i det tværfaglige samarbejde, så længe det er hensigtsmæssigt både for barnet med særlig støttebehov og de øvrige børn. En sådan målsætning kræver, at normalsystemet har de tilstrækkelige ressourcer, herunder den nødvendige støtte fra specialområdet i de tværfaglige team, til at håndtere børn med særlige behov. Desuden arbejder de større kommuner hen mod, at foranstaltningerne om muligt skal holdes inden for kommunegrænsen for derigennem at fastholde barnet i sit nærområde og sikre en tæt opfølgning. Tidsanvendelse 20% 18% 16% 14% Forebyggende arbejde Sagsbehandling Handicap sager Journalisering og ikke-sagsrelateret administration 12% 10% 8% 6% 4% 2% Figur C.2 Den gennemsnitlige tidsanvendelse i børn og ungeafdelingerne i % fordelt på opgaver 0% Forbyggende tværfagligt samarbejde Henvendelse, akutforløb og 50- undersøgelse Samtale med barn eller den unge samt rådgivningsydelser Handleplansudarbejdelse samt handleplansopfølgning Tilsyn med plejefamilier mm. Øvrige sagsbehandling og møder Handicapsagsbehandling, jf. 41 og 42 Journaliseirng Øvrig ikke-sagsrelateret administration Stor variation i tidsforbrug til forebyggende arbejde Figuren ovenfor viser kommunernes gennemsnitlige ressourceforbrug fordelt på forskellige opgavekategorier. Gennemsnitsbetragtningen dækker over store variationer kommunerne imellem. Det kan til en vis grad skyldes afgrænsningsproblemer, men besvarelserne afspejler dog reelle variationer i kommunernes ressourceanvendelse og organisering. F.eks. bruger Fredericia og Helsingør henholdsvis 2% og 3% af deres samlede tidsforbrug på forebyggende tværfagligt samarbejde, mens de øvrige kommuner tilsvarende bruger ca. 10%. 63

67 Gennemsnitligt går ca. 60% af kommunernes samlede årsværk til sagsbehandling i form af håndtering af henvendelser, udarbejdelse af 50-undersøgelser og handleplaner, samtale med barnet/den unge, tilsyn med plejefamilier m.m. Der er en vis variation inden for de forskellige sagsbehandlingskategorier. Fredericia bruger 3% af tiden på at varetage tilsyn, mens Slagelse bruger 14%. Fredericia har outsourcet dele af deres tilsyn til Familieplejen med en årlig udgift på kr., hvilket delvist kan forklare det lavere ressourceforbrug til tilsyn. Handicapsager udgør en stor del af den kommunale administration af opgavefeltet. Gennemsnittet på 13% dækker dog over variationer, idet Fredericia og Brønderslev bruger halvt så meget tid til administration af handicapsager som Helsingør og Slagelse. En fjerdedel af ressourceforbruget til ikke-sagsrelateret administration Kommunerne bruger gennemsnitligt ca. en fjerdedel af deres tidsforbrug på ikke-sagsrelateret administration, hvoraf journalisering udgør 14%. Der er en meget lille variation i kommunernes opgørelser af tidsforbruget til journalisering. På baggrund af indberetninger kan det således ikke konstateres, at de kommuner, der anvender ESDH i administration af området for udsatte børn og unge, bruger mindre tid til journalisering. Beslutningskompetence Til trods for den høje grad af formalisering er det kun i Helsingør Kommune, at dette giver sig udslag i kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. Allerød har tillige angivet, at der indgår skriftlige kvalitetsmål i deres medarbejderudviklingssamtaler. Der er ingen af de medvirkende kommuner, der har produktivitetsmål til den enkelte medarbejder, eller hvor skriftlige produktivitetsmål indgår i medarbejdsudviklingssamtalen for derigennem at skabe synlighed om det reelle sagsomfang. Der er forskel på de fem kommuners delegation af beslutningskompetence. I tabel C.2 nedenfor er listet en del af foranstaltningerne og forskellene i beslutningskompetence kommunerne imellem. Støtte i hjemmet, jf. 52. stk. 3, nr. 2 Familiebehandling, jf. 52, stk. 3, nr. 3 Døgnophold for barn og forældre, jf. 52, stk. 3, nr. 4 Visitationsudvalg/ nærmeste chef Børne- og ungeudvalg Nærmeste chef Aflastningsordning, jf. 52, stk. 3, nr. 5 Anbringelse, jf. 52, stk. 3, nr. 8 Slagelse Visitationsudvalg/ nærmeste chef Sagsbehandler Sagsbehandler Visitationsudvalg/ nærmeste chef Sagsbehandler Nærmeste chef Visitationsudvalg/ nærmeste chef Sagsbehandler Sagsbehandler Visitationsudvalg/ nærmeste chef Visitationsudvalg Nærmeste chef Brønderslev Allerød 64

68 Støtte i hjemmet, jf. 52. stk. 3, nr. 2 Familiebehandling, jf. 52, stk. 3, nr. 3 Døgnophold for barn og forældre, jf. 52, stk. 3, nr. 4 Visitationsudvalg/ nærmeste chef Visitationsudvalg Aflastningsordning, jf. 52, stk. 3, nr. 5 Anbringelse, jf. 52, stk. 3, nr. 8 Tabel C.2 Kompetencedelegation Helsingør Fredericia Visitationsudvalg/ nærmeste chef Visitationsudvalg Visitationsudvalg/ nærmeste chef Visitationsudvalg Visitationsudvalg/ nærmeste chef Visitationsudvalg Visitationsudvalg/ nærmeste chef Visitationsudvalg Ingen sammenhæng mellem udgiftsniveauet og kompetencedelegationen Sammenhæng mellem kommunestørrelse og kompetencedelegation En stor grad af kompetencedelegation til sagsbehandleren kræver høj faglighed og formaliseringsgrad for at sikre ensartethed i behandlingen af tilsvarende sager. Da alle kommuner har høj formaliseringsgrad, kan der ikke påvises en sammenhæng mellem formaliseringsgraden og graden af kompetencedelegation. Der kan ikke påvises nogen sammenhæng mellem kommunernes udgifter til administration og/eller foranstaltninger og graden af delegation af beslutningskompetence, da de to kommuner, hvor det meste af beslutningskompetencen er delegeret til den enkelte sagsbehandler Allerød og Brønderslev har henholdsvis de højeste og laveste administrationsudgifter samt foranstaltningsudgifter 7 pr. barn/unge i foranstaltning. Omvendt kan der påvises en sammenhæng mellem kommunestørrelse og delegation, idet Fredericia, Slagelse og Helsingør i højere grad træffer beslutninger om foranstaltninger i visitationsudvalg. Det er dog typisk lederen, der er formand og dermed har den endelige beslutningskompetence i tilfælde af uenighed i udvalget. Kommunerne, der har oprettet visitationsudvalg, har på de bilaterale workshopper givet udtryk for, at det sker for at styrke fagligheden i beslutningerne, for at sikre ensartethed i valg af foranstaltninger samt for at lette den enkelte sagsbehandler i forbindelse med vanskelige beslutninger. Det er i undersøgelsens to mindste kommuner Allerød og Brønderslev at mest beslutningskompetence er lagt ud til den enkelte sagsbehandler. Det kan sandsynligvis forklares med, at en mindre enhed gør det lettere at sikre ensartethed i sagsafgørelser, uden at kompetencen nødvendigvis centraliseres til eksempelvis et visitationsudvalg. 7 Opgørelsen af foranstaltningsudgifter : Plejefamilier og opholdssteder for børn og unge, : Forebyggende foranstaltninger for børn og unge, : Døgninstitutioner for børn og unge og : Sikrede døgninstitutioner for børn og unge er sket på baggrund af budgettal for Det må derfor tages forbehold over for eventuelle budgetoverskridelser. 65

69 Uddannelse Gennemsnitslønninger Gennemsnitsalder Sygefravær C.1.3 Menneskelige ressourcer Hovedparten af medarbejderne, der er beskæftiget med området for udsatte børn og unge, er socialrådgivere eller socialformidlere. Op imod en tredjedel af medarbejderne har en HK-baggrund. Bl.a. forskellen i uddannelsesniveau, anciennitet og andelen af ledende stillinger inden for området har betydning for medarbejdernes gennemsnitslønninger. Brønderslev har de laveste gennemsnitslønninger på knap kr., mens Allerøds lønninger gennemsnitligt er på knap kr. Det svarer til en forskel i lønningsniveau på knap 20%. Forskellen i lønniveau kan ikke umiddelbart forklares med forskel i gennemsnitsalder, der kan indikere en høj anciennitet, da gennemsnitsalderen i Allerød Kommune er den laveste af de fem kommuner. Allerøds andel af socialrådgivere i forhold til HK'ere er højere end Brønderslev, hvilket påvirker gennemsnitslønnen opad i Allerød. Alle kommunernes gennemsnitsalder ligger i 40'erne, og det må derfor formodes, at der gennemsnitligt er en vis erfaring. Det stemmer overens med, at kommunerne overvejende har vurderet deres medarbejderes kompetencer som gode. Sygefraværet er ligeledes blevet kortlagt i de enkelte kommuner og er generelt højt; kommunernes medarbejdere på området for udsatte børn og unge har gennemsnitligt ti sygefraværsdage. Sygefraværet er betragteligt og en væsentlig hindring for høj produktivitet. Manglende systemintegration DUBU Digitalisering udsatte børn og unge C.1.4 Teknologi Som på de øvrige administrative områder, projektet har kortlagt, har kommunerne på området for udsatte børn og unge givet udtryk for problemer med manglende systemintegration, der betyder dobbeltindtastning og dobbeltbogholderi. Ligeledes indikerer de vanskeligheder, mange af kommunerne har haft med at opgøre deres sagsantal, antal af 50-undersøgelser, udarbejdede handleplaner m.m., at it-understøttelsen er utilstrækkelig på området. Da der lovgivningsmæssigt og lokalpolitisk stilles stadig større krav til sagsbehandling og dokumentation på området, er der således behov for teknologi, der kan understøtte dette. Der er i dag ikke en sammenhængende løsning på området for udsatte børn og unge. De deltagende kommuner har alle store forventninger til KL og Velfærdsministeriets samarbejde omkring udarbejdelsen af it-understøttelse, der skal øge kvaliteten og ensartetheden i sagsbehandling og holde barnet i fokus: Digitalisering udsatte børn og unge (DUBU). Kommunerne håber, at DUBU vil blive en national holdbar løsning, der både kan sikre sagsoverblik samt give nødvendig ledelsesinformation; se afsnit C.3 om bedste praksis. 66

70 C.2 Kvalitet og produktivitet Der er enighed om, at produktivitet og kvalitet i administration af dette område ikke er enkelt at opgøre, da det tit er meget komplekse sager, hvor det er svært at afgøre, om en anden sagsbehandling ville have skabt større kvalitet for barnet/den unge. Desuden er der stor variation i sagstypen og -tyngden. Derfor er det vigtigt, når billedet tegnes af kommunernes produktivitet og kvalitet, at der ikke fokuseres på en enkelt faktor. Eksempelvis er et højt antal foranstaltninger pr. medarbejder ikke nødvendigvis positivt for kommunen, hvis det f.eks. er udtryk for mangelfuld forebyggelse, eller der er væsentlige fejl i sagsbehandlingen. Det er derfor afgørende, at en kommunes performance vurderes ud fra en flerhed af relevante indikatorer. Dette projekts indikatorfremstilling på området for udsatte børn og unge bør på denne baggrund videreudvikles. Det har eksempelvis været vanskeligt at finde tal, der indikerer indsats og effekt af det forebyggende arbejde, bl.a. fordi kommunerne har haft en stor udfordring med at redegøre deres tids- /ressourceanvendelse. Workshopperne med kommunerne har ført til, at projektet anbefaler nedenstående indikatorer: Produktivitetsindikatorer Kvalitetsindikatorer Produktivitetsindikatorer: Antal børn/unge i foranstaltninger (jf. 52, stk. 3) pr. årsværk Lønudgifter pr. barn/unge i foranstaltninger Antal anbringelse ( 52, stk. 3, nr. 8) pr. årsværk Antal udarbejdede 50-undersøgelser og handleplaner pr. årsværk Foranstaltningsudgifter (hovedkonto 5-udgifter) pr. barn/unge i foranstaltninger Antal sager vedrørende børn/unge med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne (jf. 41 og 42) pr. årsværk. Kvalitetsindikatorer: Formaliseringsgrad Antal dage, fra underretning/henvendelsen modtages, til bekymringsgrad er vurderet Antal dage, fra kommunen har modtaget underretning/henvendelse omkring barnet/den unge, til en eventuel 50-undersøgelse er gennemført Antal dage fra anbringelse, til der foretages det første tilsynsbesøg på anbringelsesstedet Antal dage fra ansøgning om hjælp omhandlende børn/unge under 18 år med betydelig og varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne, til beslutning er truffet 67

71 Andel hjemvisninger fra Det Sociale Nævn (da der endnu ikke er opgørelser for sammenlægningskommunerne, indgår denne indikator ikke i kortlægningen). Kvalitetsindikatorerne, som de er valgt i projektet, retter sig mod tidsforbrug (service), og hvorvidt man har beskrevet og følger processer, som ud fra faglige vurderinger alt andet lige giver det bedste resultat. Det havde dertil været relevant at opstille indikatorer, der indikerer grundighed, eksempelvis antallet af fejl i 50-undersøgelser, handleplaner m.v. Antal børn/unge i foranstaltninger pr. årsværk C.2.1 Produktivitet Den første produktivitetsindikator giver et overblik over, hvor mange sager opgjort som antal børn/unge (antal CPR-nr.) i foranstaltninger et administrativt årsværk varetager. Kortlægningen viser, at Slagelse og Fredericia har ca. lige mange sager pr. årsværk, mens Allerød har en dobbelt så god normering målt ved antal børn/unge i foranstaltninger pr. årsværk som disse kommuner, jf. figur C.3. Allerød betjener som tidligere nævnt Sandholmlejren. Kommunen oplyser, at den har 24 aktive sager fra lejren; disse sager er medregnet i opgørelserne. Allerød oplyser, at Sandholmlejrens sager har et meget stort flow, hvorfor de alt andet lige er mere belastende end gennemsnitlige sager. Slagelse 22,7 Brønderslev 18,9 Allerød 12,4 Helsingør 18,8 Fredericia 22, Figur C.3 Antal børn/unge i foranstaltninger pr. årsværk Brønderslev og Slagelse, der begge er sammenlægningskommuner, har på workshopperne givet udtryk for, at der har været et vis efterslæb i kølvandet på sammenlægningsprocessen, og at sagsantallet i 2007 derfor har været højere end forventet. 68

72 Lønudgifter pr. barn/unge i foranstaltning Produktivitetsindikatoren lønudgifter 8 pr. barn/unge i foranstaltninger er anvendt for at undersøge, om der er en sammenhæng mellem produktivitet målt ved antal børn/unge i foranstaltninger pr. årsværk og medarbejdernes lønniveau. Slagelse 15,3 Brønderslev 17,1 Allerød 32,8 Helsingør 21,0 Fredericia 16,6 Figur C.4 Lønomkostning pr. barn/unge i foranstaltninger (1.000 kr.) Som det fremgår af ovenstående figur C.4, er de to kommuner (Slagelse og Fredericia) med højest produktivitet målt som pr. barn/unge i foranstaltninger også de kommuner, hvor lønomkostningen pr. barn/unge i foranstaltning er lavest. Disse kommuner er økonomisk set de mest produktive kommuner. Antal anbringelser pr. årsværk En anden produktivitetsindikator, som kommunerne har påpeget som en brugbar indikator, er antal anbringelser ( 52, stk. 3, nr. 8) pr. årsværk. Idet der er forskel i tyngden af sager på området for udsatte børn og unge, og anbringelsessager er forbundet med meget arbejde, kan anbringelser pr. årsværk fange, hvis nogle af kommunerne har mange sager med mindre omfangsrige foranstaltninger. 8 I de tilfælde, hvor vi har manglet en præcis opgørelse over den enkelte medarbejders lønudgifter, er den samlede udgift beregnet på baggrund af et kvalificeret skøn over socialrådgiver-, lederlønning m.m. 69

73 Slagelse 5,4 Brønderslev Allerød 3,8 3,9 Helsingør 5,2 Fredericia 6,8 Figur C.5 Antal anbringelser pr. årsværk Som det fremgår af figur C.5, har Fredericia og Slagelse flest anbringelser pr. årsværk, hvilket indikerer, at disse kommuner har flere tunge foranstaltningstyper, og at den høje produktivitet (antal børn/unge i foranstaltninger pr. årsværk) ikke dækker over mange mindre omfattende foranstaltningstyper. Fredericias og Slagelses høje anbringelsestal stemmer overens med forventninger om forskel i kommunernes belastning udtrykt ved socialindekset. Slagelse har det højeste socialindeks, efterfulgt af Fredericia og Helsingør. Antal udarbejdede 50- undersøgelser og handleplaner pr. årsværk Andre indikatorer for produktivitet er antal 50-undersøgelser og handleplaner, som kommunen udarbejder pr. årsværk. Af figuren nedenfor fremgår det, at Helsingør er den kommune, der udarbejder flest 50-undersøgelser og handleplaner pr. årsværk. Helsingørs høje antal og produktivitet med hensyn til 50-undersøgelser hænger sammen med, at 50% af deres 50- undersøgelser ikke fører til foranstaltninger. I de øvrige kommuner er det næsten alle 50-undersøgeler, der medfører en eller anden form for foranstaltning. Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia 2,5 3,8 5,4 5,7 7,5 7,8 8,0 7,1 12,2 14,9 Figur C.6 50-undersøgelser og handleplaner pr. årsværk undersøgelser pr. årsværk Handleplaner pr. årsværk 70

74 Udgifter til foranstaltninger Udgifterne til foranstaltninger 9 for udsatte børn og unge afspejler ikke direkte produktiviteten i administrationen og konteres heller ikke på funktion , som dette projekt omhandler. Tanken i anbringelsesreformen er imidlertid, at et godt forebyggende arbejde og god administration af området skulle føre til mindre indgribende og også færre udgifter til foranstaltninger. Udgiften på området kan gøres op på mange måder. Ofte ses på udgiften i forhold til kommunens population af 0-18-årige. Denne opgørelsesmetode tager dog ikke højde for forskellig social belastning 10. Derfor opgør vi i nærværende analyse udgifter til foranstaltninger pr. barn/unge i foranstaltninger. Som det fremgår af figuren nedenfor, er der en vis variation i udgifterne pr. barn/unge ,6 301,9 Figur C.7 Foranstaltningsudgifter pr. barn/unge i foranstaltninger (i kr.) ,0 165,7 111,0 Fredericia Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Det skal dog bemærkes, at udgifterne til foranstaltninger er beregnet på baggrund af budgettal, da der endnu ikke er regnskabstal, der dækker sammenlægningskommunerne. Det realiserede forbrug kan vise sig at afvige fra budgettet. Det er også her bemærkelsesværdigt, at Brønderslev, Fredericia og Slagelses udgifter til foranstaltninger pr. barn/unge er ca. halvt så store som Allerøds. Især er det iøjnefaldende, at Fredericias udgifter er relativt lave, da det er den kommune med flest anbringelser både målt pr. årsværk og pr. indbygger i kommunen. Fredericia og Slagelse, der har flest anbringelser pr. indbygger, har samtidig lave foranstaltningsudgifter pr. barn. På de bilaterale workshopper har begge kommuner givet udtryk for, at de havde som målsætning, at foranstaltningerne så vidt muligt blev holdt inden for kommunens grænser. Kommunerne mener, at det skabte bedre tilbud for barnet/den unge, da det fastholdes i nærområdet, men at det samtidig også giver kommunen mulighed for 9 10 Foranstaltningsudgifter dækker over følgende kontonumre i den kommunale kontoplan: : Plejefamilier og opholdssteder for børn og unge, : Forebyggende foranstaltninger for børn og unge, : Døgninstitutioner for børn og unge og Udgift pr årig: Fredericia: kr., Helsingør: kr., Allerød: kr., Brønderslev: kr. og Slagelse: kr. 71

75 Antal sager vedrørende børn/unge med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne pr. årsværk at følge op på foranstaltningen og sikre, at det er den bedste løsning både socialfagligt og økonomisk. Den sidste produktivitetsindikator vedrører handicapområdet. Den udtrykker, hvor mange handicapsager kommunen behandler pr. årsværk. Slagelse 7,6 Brønderslev 13,1 Allerød 11,7 Figur C.8 Antal sager vedrørende børn/unge med varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne pr. årsværk Helsingør Fredericia 9,2 14, Som det fremgår af ovenstående figur C.8, har Fredericia, Brønderslev og Allerød mange handicapsager og en høj produktivitet, mens Slagelse og Helsingør har væsentligt færre sager målt pr. indbygger, hvilket også afspejler sig i produktiviteten målt pr. årsværk. C.2.2 Kvalitet En egentlig måling af kvaliteten af kommunens arbejde med udsatte børn og unge skulle tage udgangspunkt i effekten af kommunens handlinger i forhold til barnet/den unge. Det vil reelt kræve studier, der følger barnet/den unge over en årrække, for derigennem at klarlægge, hvorvidt de(n) valgte foranstaltning(er) har medført de ønskede resultater. Selv ved sådanne studier vil det dog være vanskeligt at konkludere, hvorvidt en anden administration og foranstaltningsvalg havde betydet et andet og bedre resultat for barnet/den unge. Formalisering er vigtig for kvalitet i sagsbehandlingen Faglige studier og forskning kan lægge op til anbefalinger af specielle metodikker og proces-/behandlingsforløb, som alt andet lige vurderes at give det bedste resultat for barnet/den unge. Disse processer kan formaliseres i arbejdsmanualer. Gør man det, kan en måde at indikere kvalitet på være at måle, hvorvidt proceskravene/manualerne overholdes. Der er i denne undersøgelse fokuseret på kvalitetsindikatorer, som har umiddelbar betydning for brugernes oplevelse af den kommunale administration, nemlig kommunens reaktionstid i udvalgte sager. Det vil supplerende være relevant at udvikle kvalitetsindikatorerne på sagsbehandlingen, eksempelvis antal fejl i 50-undersøgelser og handleplaner m.v. 72

76 Antal dage, fra underretning/henvendelse er modtaget, til bekymringsgraden er vurderet Kommunerne har udpeget indikatorer, som har betydning for brugernes oplevelse af den kommunale administration. Den første af disse kvalitetsindikatorer er antal dage, fra underretning/henvendelsen modtages, til bekymringsgraden er vurderet. Alle kommuner har givet udtryk for, at de har en procedure, der vurderer underretningen/henvendelse umiddelbart, og om der er behov for akut indgriben. Efter 'grovvurderingen' varierer det alt efter sagens karakter af, hvor hurtigt bekymringsgraden vurderes endeligt. Slagelse 2 Brønderslev Allerød 1 1 Figur C.9 Antal dage, fra underretning/ henvendelse er modtaget, til bekymringsgraden er vurderet Helsingør Fredericia Som det fremgår af figuren ovenfor, er Allerød og Brønderslev hurtigst til at vurdere bekymringsgraden, men i alle kommunerne finder den endelige vurdering gennemsnitligt sted inden for fire dage. Antal dage, fra kommunen har modtaget underretning/ henvendelse omkring barnet/den unge, til 50- undersøgelsen er afsluttet Alle kommunerne har på workshopperne været enige i, at en 50-undersøgelse er en belastning for den pågældende familie, og at undersøgelsen, uden at det går ud over kvaliteten, bør afsluttes hurtigst muligt af hensyn til barnet/den unge og familien. Som det fremgår af figur C.10 nedenfor, har kommunerne dog tilsyneladende svært ved at overholde lovgivningens krav om, at undersøgelsen skal være afsluttet, inden fire måneder efter kommunen er blevet bekendt med et eventuelt behov for særlig støtte, jf. servicelovens 50, stk

77 Slagelse 100 Brønderslev 120 Allerød 127 Figur C.10 Antal dage, fra kommunen har modtaget underretning/ henvendelse omkring barnet/den unge, til 50-undersøgelsen er afsluttet Helsingør Fredericia Antal dage, før kommunen foretager det første tilsynsbesøg efter anbringelse En anden kvalitetsindikator er antallet af dage, før det første tilsynsbesøg på anbringelsesstedet finder sted. Kommunerne har på workshopperne også givet udtryk for, at det afhænger af den enkelte sag, hvor hurtigt tilsynet finder sted dvs. man foretager tilsyn meget hurtigt, når der er behov, mens man i øvrigt ligger på niveau med lovkravet på 90 dage. Allerød foretager som den eneste kommune gennemsnitligt tilsyn på anbringelsesstedet væsentligt hurtigere end de tre måneder (18 dage), der er påkrævet i lovgivningen, jf. servicelovens 70. Antal dage, fra ansøgning omhandlende børn/unge med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne er modtaget, til beslutning er truffet Forældre, der ansøger om hjælp omhandlende børn/unge med betydeligt og varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne, vil anse det som kvalitet, at deres ansøgning behandles så hurtigt som muligt. Flere kommuner har dog gjort opmærksom på, at sagerne ofte trækker ud på grund af langsommelig tilbagemelding fra hospitaler/læger. Som det fremgår af nedenstående figur C.11, er der stor variation i kommunens ekspeditionstid 11. Allerød behandler gennemsnitligt en ansøgning i løbet af 14 dage, mens Fredericia bruger mere end tre gange så lang tid på at færdigbehandle tilsvarende ansøgninger. 11 Enkelte kommuner har gjort opmærksom på, at ekspeditionstiden er forskellig for 41- og 42-sager. I opgørelsen er antallet af dage vægtet i forhold til antallet af henholdsvis 41- og 42-sager. 74

78 Slagelse 30 Brønderslev 37 Allerød 14 Figur C.11 Antal dage, fra ansøgning omhandlende børn/unge med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne er modtaget, til beslutning er truffet Helsingør Fredericia Fejl i håndtering af handicapsager Andel hjemvisninger fra Det sociale Nævn Der er i kortlægningen ikke blevet målt på fejl i håndtering af handicapsager, men statsforvaltningen Nordjylland har i en praksisundersøgelse fra 2007 undersøgt kommunerne i Region Nordjyllands håndtering af sager om merudgiftsydelser ved forsørgelse af børn med handicap og langvarige lidelser ( 41, serviceloven). Undersøgelsen viser, at næsten halvdelen af sagerne mangler afgørende eller flere og/eller væsentlige oplysninger til brug for den oprindelige afgørelse. Det er især 'ottendedelsberegningen', der har voldt kommunerne problemer. En anden væsentlig kvalitetsindikator kan være andel hjemvisninger fra Det Sociale Nævn (samt Ankestyrelsen i forhold til tvangsanbringelser). Der er stor variation i, hvor mange sager der indberettes for Det Sociale Nævn både kommunerne imellem og fra år til år. Der er endnu ikke opgørelser over andel hjemvisninger fra Det Sociale Nævn, der dækker de nye kommuner, og derfor er denne kvalitetsindikator ikke medtaget her. C.3 Bedste praksis C.3.1 Bedste praksis-katalog Bedste praksis på området for udsatte børn og unge er centreret omkring at sikre høj kvalitet i støtten til kommunens børn og unge, der har særlige behov, for derigennem at sikre disse børn og unge de bedst mulige opvækstvilkår. Organisering Kommunerne har på workshopperne givet udtryk for, at bedste praksis bygger på en høj faglighed, der sikrer, at der kan arbejdes i dybden med en sag. Flere kommuner har i forlængelse heraf givet utryk for, at gode resultater kræver, at der trækkes på andre faggrupper end de socialfaglige, således at lærere, pædagoger, sundhedsplejersker m.m. også inddrages. Det er i bedste praksis derfor vigtigt, at organiseringen og tilrettelæggelsen af arbejdspro- 75

79 cesser understøtter, at der arbejdes tværfagligt, og at det endvidere sikres, at de forskellige professioner kan fokusere på deres eget ekspertiseområde. En administrativ støttefunktion, der kan aflaste socialrådgiverne med hensyn til afregning af tilskud, registreringer, indberetninger m.m., fremhæves af nogle deltagerkommuner som en hensigtsmæssig organisering. Tværfaglige team Det anses for bedste praksis at arbejde i tværfaglige team i en fokuseret og målrettet arbejdsaktivitet. Dette betyder, at arbejdet skal indeholde konkrete målsætninger, inkl. resultat- og tidsplaner for de enkelte børn og unge, der er i fokus, ligesom arbejdet også skal indeholde tværgående aktiviteter, som forbedrer metoder og resultater. Dette betyder eksempelvis, at alle møder skal indeholde opfølgnings- og beslutningsoplæg i forhold til indsatsen. Kvaliteten af de tværfaglige team bygger på, at aktørerne hver især har et stærkt uddannelsesmæssigt og fagligt erfaringsgrundlag, en stærk monofaglighed. De tværgående team retter sig mod det forebyggende arbejde, men må også sikre normalsystemets optimale involvering i sager, hvor der er igangværende foranstaltninger. Samarbejde mellem normal- og specialsystemet I tråd med anbringelsesreformens intentioner om at gribe tidligt ind, inden problemerne for alvor har vokset sig store, har kommunerne påpeget vigtigheden af kvalificeret forebyggende arbejde, hvor der er et velfungerende samarbejde mellem 'normalsystemet' og 'specialsystemet'. Det tager udgangspunkt i den sammenhængende børnepolitik, men det kræver ligeledes, at organiseringen understøtter et velfungerende samarbejde. I anbringelsesreformen er der ligeledes lagt op til en større inddragelse af barnet/den unges personlige netværk i form af f.eks. onkler, tanter, fodboldtræneren osv. Kommunernes arbejdsprocesser skal ligeledes understøtte aktiveringen af barnets personlige netværk og sikre et velfungerende samarbejde mellem det personlige og professionelle netværk. En øget inddragelse af normalsystemet vil styrke det forebyggende arbejde i normalsystemet, idet samarbejdet med børne-/ungeforvaltningen vil kunne understøtte videndeling og metoder, som opruster pædagoger, lærere, sundhedsplejerske m.m. til bedre at håndtere børn og unge, der har behov for særlig støtte. Visitationsudvalget kan være bedste praksis Som beskrevet tidligere er der tilsyneladende en sammenhæng mellem kommunens størrelse, og hvorvidt kommunerne har visitationsudvalg. Det kan være bedste praksis i de store kommuner, hvor det ellers kan være vanskeligt at sikre, at alle arbejder efter samme retningslinjer, og visitationsudvalget kan dermed medvirke til ensartethed i beslutninger og til at højne kvaliteten. Det kræver dog, at møderne i visitationsudvalget er veltilrettelagte, og at medlemmerne på forhånd har sat sig ind i sagerne, således at den nødvendige sparring opnås, og møderne ikke trækker i langdrag. Desuden er det nødvendigt at få det tilrettelagt på en sådan måde, at sagsafgørelser ikke skal afvente unødigt, f.eks. som følge af lang mødefrekvens. 76

80 Høj formalisering er del af bedste praksis En anden måde at sikre høj kvalitet og konsistens i behandlingen af tilsvarende sager er, som tidligere beskrevet, formalisering. Alle kommunerne har udarbejdet arbejdsbeskrivelser, særligt i forhold til 50-undersøgelser og handleplaner, hvor lovkravene er meget specifikke. Der er dog ingen af kommunerne, hvor formaliseringen er it-understøttet, således at der er en elektronisk 'huskeliste' til sagsbehandleren, hvor informationen let kan genbruges, og som gør det muligt at trække statistik for derved at danne sig overblik over egen og kommunens samlede sagsbelastning. Det anses endvidere for bedste praksis, at der er guidelines for de samtaler, sagsbehandleren har med barnet/den unge, familien og netværket. It-understøttelsen i forhold til sagsstyring og antalsregistrering skal forbedres, således at det ikke medfører unødig gene for medarbejderne. Det er vigtigt, at it-understøttelsen samler, simplificerer og dermed reducerer den samlede arbejdsbyrde ved dokumentationsarbejdet. Automatisering og koordinering af de lovpligtige indberetninger til Ankestyrelsens anbringelsesstatistik, handleplansarbejdet og leverandørers (f.eks. plejefamilier, lærere m.m.) arbejde med udviklingsplaner med indrapporteringer omkring effekter vil ligeledes være med til at lette arbejdet for sagsbehandlerne. Tankegangen bag DUBU er bedste praksis DUBU-projektet, som det er på tegnebrættet i Velfærdsministeriets og KL's samarbejde, søger at skabe forbedringer på området ved it- og metodeunderstøttelse af formalisering for sagsbehandling i forhold til udsatte børn og unge. It-systemet skal medvirke til at skabe ensartet sagsbehandling og dokumentation samt forbedre den økonomiske styring og sikre ledelsesinformation. Systemet vil guide den enkelte sagsbehandler med adviser i forhold til servicelovens krav om tidsfrister, lovbundne opgaver m.m., hvilket også vil gøre det mere enkelt for medarbejderne at skabe overblik. Dermed vil systemet også medvirke til at lette den administrative byrde for sagsbehandlerne. DUBU-projektet bør gøres landsdækkende og implementeres hurtigst muligt Kommunerne har på workshopperne udtrykt optimisme med hensyn til, at en realisering af DUBU-projektet vil lette deres administrative arbejde og give dem mere tid til at fokusere på det socialfaglige aspekt. Flere kommuner har dog været usikre på, hvorvidt og hvornår DUBU-projektet bliver realiseret. Arbejdet med DUBU-systemet har været i gang siden 2005, og hvis projektet ved udgangen af juni 2008 har opnået tilslutning for et antal kommuner svarende til 25% af befolkningen, forventes systemet at kunne sættes i gang medio Flere kommuner har på de bilaterale workshopper pointeret, at en it-løsning som den, der er fremlagt i DUBU-regi, kun kan blive reelt succesfuld, hvis systemet omfatter alle kommuner, således at der også let kan udveksles oplysninger, hvis familier med udsatte børn/unge flytter. Det kan tilføjes, at det betragtes som væsentligt, at de involverede aktører i normalsystemet (skole, daginstitutioner m.m.) har adgang til de dele af

81 sagsmaterialet ( 50-undersøgelse og handleplaner m.m.), der er relevante for deres indsats. Dette bør systemet understøtte; ikke mindst, fordi normalsystemet er forgrenet i særdeles mange institutioner og aktører. Digitalisering og formaliseringsgrad er væsentlige forudsætninger for en effektiv administration af området for udsatte børn og unge. Det anses som bedste praksis, at man bl.a. kan se de andre kommuners resultater og benchmarke sig mod dem. For at understøtte dette kunne man overveje at lave et online forum for sagsbehandlerne inden for forskellige områder, således at man kan spørge hinanden til råds i specielt vanskelige sager. C.3.2 Effektiviseringspotentiale De indsamlede data for produktivitets- og kvalitetsindikatorer leder frem til følgende: Ikke-signifikante forskelle i kommunernes kvalitet Store udsving i kommunernes ressourceforbrug og dermed forskelle i kommunernes produktivitet Indikation på stordriftsfordele på området for udsatte børn og unge Kommuner, der har målsætning om, at børnene/de unge, hvis de fornødne muligheder er til stede, skal i foranstaltninger inden for kommunegrænsen, synes at have lavere foranstaltningsudgifter. Kommunernes produktivitet målt som antal børn i foranstaltninger pr. årsværk viser, at de fire kommuner ligger på omkring 20, mens Allerød har ca. 12. Tilsvarende er lønudgiften pr. barn i foranstaltning godt kr. pr. barn/ung i Allerød, mens udgiften er mellem 15 og kr. årligt i de øvrige deltagerkommuner. Med udgangspunkt i de præsenterede produktivitets- og kvalitetsindikatorer er der intet, der tyder på, at høje udgifter til administration af området for udsatte børn og unge fører til højere kvalitet opgjort i forhold til de i dette projekt valgte indikatorer. 78

82 20% 18% 16% 14% Forebyggende arbejde Sagsbehandling Handicap sager Journalisering og ikke-sagsrelateret administration 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Forbyggende tværfagligt samarbejde Henvendelse, akutforløb og 50- undersøgelse Samtale med barn eller den unge samt rådgivningsydelser Handleplansudarbejdelse samt handleplansopfølgning Tilsyn med plejefamilier mm. Øvrige sagsbehandling og møder Handicapsagsbehandling, jf. 41 og 42 Journaliseirng Øvrig ikke-sagsrelateret administration Figur C.12 Effektiviseringspotentiale ved optimal it-understøttelse, der ville fjerne al dobbeltindtastning og lette journaliseringen Effektivisering ved bedre it-understøttelse i forhold til journalisering og ikkesagsrettet administration KL og Velfærdsministeriet har en forventning om, at DUBU-systemet, når det er færdigudviklet, vil føre til en bedre processuel indsats samt ledelsesinformation, der samlet set vil reducere udgifterne til foranstaltninger. Desuden forventes det, at digitalisering af inddata, it-integration, forbedret enkeltsagsoverblik og forbedret ledelsesinformation vil kunne reducere administrativt arbejde som (dobbelt-)registrering, indberetning og statistik med mindst 5%. Dette skal sættes i relation til, at kommunerne har skønnet, at næsten en fjerdedel af medarbejdernes tid går til ikke-sagsrettet administration, hovedsageligt journalisering. DUBU vurderer endvidere, at systemet vil åbne mulighed for at spare ca. 1% af udgiften på 52-området som følge af bedre styring og systemets kvalitetsunderstøttende elementer. 79

83 En beregning på DUBU-besparelsen kan ud fra projektets data kvantificeres på følgende måde: Besparelse Fredericia Allerød Brønderslev Helsingør Slagelse Tabel C.3 Effektiviseringspotentiale ved omlægning i forbindelse med ibrugtagning af DUBU-systemet Fuldtidsstillinger 1,3 0,7 1,1 1,5 2,2 Kr Herfra skal trækkes udgifter til systemudvikling/-drift og implementering af nye systemer og processer, som ikke er belyst i denne analyse. Kommuner, der ikke har et effektivt system til afregning og bogføring vedrørende foranstaltninger, skønner, at de bruger dobbelt så lang tid som nødvendigt på disse aktiviteter. Effektiviseringspotentialet ved en forbedring af afregningssystemerne er ikke estimeret. Endelig oplyser deltagerkommunerne, at man kunne effektivisere mødevirksomheden, f.eks. ved at benytte guides til dialogen mellem sagsbehandleren, barnet/den unge og dennes netværk. Disse skal understøtte: At alle parter er velforberedte At samtalen skrider struktureret og målrettet frem At mødets konklusioner/aftaler er klart for begge parter, herunder aftale om mødedato for eventuelt næste møde. Det anslås, at hver medarbejder bruger 30% af sin arbejdstid på mødeaktivitet inkl. samtaler, rådgivning, tværfagligt samarbejde og interne møder. Effekten af effektivisering af mødevirksomhed er ikke estimeret. 80

84 D. Økonomistyring D.1 Kortlægning D.1.1 Opgaver Opgaverne på økonomiområdet er i al væsentlighed reguleret af budget- og regnskabssystemet ("den gule mappe"). Kommunerne har dog betydelige frihedsgrader inden for organiseringen af opgavevaretagelse, hvilket de følgende afsnit behandler. Økonomistyring kan deles op i to hovedopgaveområder; regnskabsopgaven og budgetopgaven. Regnskabsopgaven består af: Regnskabsaflæggelse: - Udarbejdelse af kommunens årsregnskab inkl. bidrag fra sektorerne, afslutningsposteringer, afstemninger af konti, databehandling, jf. lovens krav til formalia. Indrapportering af regnskab til Velfærdsministeriet og KL. - Udarbejdelse af anlægsregnskaber, udstykningsregnskaber, projektregnskaber m.v. - Vedligeholdelse af kontoplan og økonomisystemer. - Støtte, undervisning og rådgivning inden for opgavefeltet over for kommunens budgetansvarlige, regnskabsmedarbejdere m.v. - Løbende udvikling af forretningsgange. Udarbejdelse og vedligeholdelse af kasse- og regnskabsregulativer. - Udarbejdelse af oversigter til statslig regulering af kommunens anlægsaktiviteter. 81

85 - Kontakt til revisor, revisionshonorar, udførelse af interne kontroller. Løbende opfølgning på revisionsbemærkninger og -analyser. Bogføring og betaling: - Bogføring og betaling af bilag direkte i økonomisystemet eller andre ikke-sagsunderstøttende systemer. - Løbende afstemning af konto og registrering af grundsalg, salg af tjenesteboliger og udarbejdelse af likviditetsrapporter m.m. - Administration af betalingssystemer og økonomisystemer, bank, netbank, NemKonto-systemet m.v. - Varetagelse af den nødvendige undervisning og rådgivning inden for opgavefeltet over for kommunens budgetansvarlige, bogholderimedarbejdere m.v. - Udarbejdelse af oversigter, som medvirker til at tydeliggøre, hvordan kommunens midler er forvaltet, og hvorvidt denne forvaltning er i overensstemmelse med budgetter og øvrige politiske beslutninger. - Udarbejdelse af refusionsopgørelse, hjemtagelse af refusion, kommunikation med fagpersoner og ministerium om refusion. For 2006 endvidere grundtakstfinansiering. - Afregning m.v. af registreret moms og kommunal udligningsmoms. Finansiering: - Fordeling af selskabsskatter på hjemstedskommuner. - Varetagelse af dialogen med kommunens bankforbindelser og rådgivere om de enkelte konti, beholdning af pantebreve og lånoptagelser m.m. - Løbende vurdering og justering af den eksisterende forrentning af kommunens aktiver og passiver med henblik på at sikre den bedst mulige forrentning. - Opgørelse af lånerammer m.v., formulering af låne- og leasingpolitik. - Sikring af, at forekomsten af kontante midler begrænses mest muligt. Debitorstyring og inddrivelse: - Systemadministration, oprettelse og ændringer af betalingsarter, afstemninger internt og i forhold til øvrige systemer. - Information og hjælp til øvrige medarbejdere i administrationen, der foretager opkrævninger. - Udsendelse af rykkerskrivelser i henhold til kommunens fastlagte praksis. - Dialog med debitorer om indgåelse af frivillige betalingsaftaler inden oversendelse af krav til skattemyndigheden. 82

86 Budgetopgaven består af: Budgetlægning: - Arbejde, der har direkte sammenhæng til forberedelse og udarbejdelse af kommunens årsbudget. Det handler bl.a. om udarbejdelse af oplæg til fremtidigt budgetbehandlingsmateriale på baggrund af drøftelser med forvaltningerne og med udgangspunkt i det eksisterende budgetopfølgningsmateriale. - Beregning af skattegrundlag, bloktilskud, udligning m.m., der skal anvendes som baggrundsmateriale i forbindelse med udarbejdelse af budgetudkast. - Afgrænsning af vanskeligt styrbare områder og finansieringsmuligheder for på forhånd at indarbejde mulige risici og budgetafvigelser for disse områder i budgetforslaget. - Administrative opgaver i forbindelse med budgetdrøftelser og -forhandlinger. - Indrapportering af det vedtagne budget til Velfærdsministeriet og KL. - Løbende dialog med afdelingerne om budgetforslag. - Koordinering af opgaverne i forbindelse med budgetlægningen. - Indsamling og udsendelse af samlet materiale til brug for byrådets forberedelse til de efterfølgende økonomiforhandlinger. - Kvalitetssikring af afdelingernes budgetmateriale og varetagelse af dialogen med afdelingerne om materialet. Budgetopfølgning: - Regelmæssige budgetkontroller, som den enkelte budgetansvarlige udfører som led i budgetansvaret for bevillingsoverholdelsen, den samlede budgetopfølgning og udarbejdelse af forventet regnskab, der udføres som led i en struktureret proces. - Tillægsbevillinger. - Oplæg til og opfølgning på intern kontraktstyring. - Løbende information i forvaltningerne og byrådet om budgetforbruget og eventuelle budgetmæssige overskridelser. - Udarbejdelse af oversigter over mål og målopfyldelse. - Administrative opgaver i forbindelse med byrådets økonomiorienteringsseminarer. - Udarbejdelse af forventet regnskab til Velfærdsministeriet. - Controllervirksomhed dvs. opsøgende rådgivning og vejledning over for de budgetansvarlige vedrørende god økonomistyring. - Budgetanalyse og udvikling af kommunens økonomistyring. Udarbejdelse og vedligeholdelse af regler for intern kontraktstyring. - Udarbejdelse og vedligeholdelse af økonomistyringsprincipper. 83

87 - Udarbejdelse af oversigter, der medvirker til at tydeliggøre mål og målopfyldelse. - Udarbejdelse af befolkningsprognoser som grundlag for budgetmodeller og budgetmæssige prioriteringer på skole- og institutionsområdet. - Rådgivning og undervisning m.v. inden for opgavefeltet over for kommunens budgetansvarlige m.fl. - Udarbejdelse af servicestrategi, hvor der redegøres for kommunens muligheder for at udvikle kvaliteten og effektiviteten af ydelserne, herunder mulighederne for at anvende udbud til sikring af effektiviteten i opgaveløsningen og udvidelse af "frit valg"-ordninger. - Udarbejdelse af økonomiske nøgletal, benchmarkinganalyser, nyhedsbreve og udvalgte økonomiske redegørelser. For at give et billede af størrelsen på økonomiområdet i de deltagende kommuner er de indrapporterede årsværk for økonomiområdet angivet i tabel D.1 nedenfor. Det skal her bemærkes, at Slagelses tal reelt er højere, da de ikke har indrapporteret ressourceindsatsen i forvaltningerne. Tabel D.1 Antal årsværk på økonomiområdet Allerød Helsingør Slagelse Fredericia Silkeborg Brønderslev Gns. 10,65 52,65 31,76 32,08 28,49 21,84 29,58 D.1.2 Organisering og tidsanvendelse Regnskabsopgaven Varetagelse af regnskabsopgaven er en vigtig del af kommunernes infrastruktur, da opgaven indebærer drift af regnskabssystemerne og sikring af korrekte regnskabsmæssige registreringer. Generelt har overgangen til e-fakturering betydet, at de traditionelle bogføringsopgaver er blevet digitaliserede. På funktion er der derfor relativt få medarbejdere, som løser egentlige transaktionsbaserede bogføringsopgaver. Hovedparten af de transaktionsbaserede regnskabsopgaver ligger nu i institutionerne, hvor de primært varetages af medarbejdere, som ikke har økonomi som deres hovedarbejdsopgave. Der er indført integreret anvisning, så den samme medarbejder i en arbejdsgang kan attestere og anvise fakturaer til betaling. Fælles for de seks kommuner er, at den centrale regnskabsopgave i vidt omfang løses i Økonomiforvaltningen, illustreret i figur D.1. Internt i Økonomiforvaltningen er varetagelse af regnskabsopgaven placeret i en selvstændig funktion eller et regnskabskontor. 84

88 Direktion Økonomiforvaltning Figur D.1 Regnskabsopgaven er placeret i Økonomiforvaltningen Forvaltning A Forvaltning B Forvaltning C Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Figur D.2 nedenfor viser, hvordan tidsforbruget i løsning af regnskabsopgaven er sammensat. Debitorstyring og inddrivelse 10% Andet 4% Finansiering 7% Regnskabsaflæggelse 23% Figur D.2 Sammensætning af ressourceforbruget for regnskabsopgaven Bogføring og betaling 32% Support af kommunens enheder 24% Figur D.3 viser opgaverne, som er indeholdt i de enkelte processer. Opgaverne i figuren svarer til det supplerende spørgeskema, som blev udsendt efter workshopperne. 85

89 Kommunal bestyrelsen og Velfærdsministeriet Output Ekstern revision Regnskabsaflæggelse Institution/ Forvaltning A Årsregnskab Administration af økonomisystemer Omkostningsbaseret regnskab Øvrige regnskaber Support af decentrale brugere Konsulentydelse Revision Bogføring og betaling Institution/ Forvaltning B Bogføring og betaling Likviditet Administration af betalingssystemer Refusionshjemtagelse Moms Håndtering af kontantkasse Institution/ Forvaltning C Input Finansiering Selskabsskatter Finansieringspolitik Institution/ Forvaltning D Debitorstyring og inddrivelse Rådgivning og Vedl. og vejledning afstemning af Økonomiforvaltning debitorsystemet Konsulentydelser Rykkerskrivelser Betalingsaftaler Kommunikation med SKAT Afregning med andre kommuner og myndigheder Figur D.3 Workflow i regnskabsprocesserne Bogføring og betaling Support af kommunens enheder Regnskabsaflæggelse Debitorstyring og inddrivelse Indførelsen af e-fakturering til trods er den største enkeltopgave på regnskabsområdet bogføring og betaling. Kommunernes opfattelse er, at bogføringsopgaven i væsentligt omfang er blevet decentraliseret, men som figur D.2 viser, anvendes der stadig betydelige ressourcer centralt til bogføring og betaling. Den centrale support af kommunens enheder er en anden væsentlig opgave i den centrale regnskabsafdeling. Opgaverne består dels i at ajourføre økonomisystemet i forhold til ændringer i "den gule mappe", dels i support af økonomisystemet over for kommunens enheder. Regnskabsaflæggelsen betegner udarbejdelse af regnskaber for kommunen som helhed, dvs. aflæggelse af årsregnskab samt udarbejdelse af omkostningsbaseret regnskab. På debitorområdet har afregningen af institutionspladser til andre kommuner haft indkøringsvanskeligheder. De seks kommuner har alle konstateret problemer med at få deres tilgodehavender hos andre kommuner til tiden. 86

90 Årsagerne til problemerne med opkrævningen er dels, at kommunerne ikke altid kan blive enige om grundlaget for afregningsprisen for pladserne, og dels kan fakturaer være længe om at finde sin rette modtager og blive godkendt til betaling. Hos afsenderen skaber dette behov for konsekvente rykkerprocedurer, så der følges op over for kommunens debitorer. Finansiering Finansieringsopgaver indeholder bl.a. likviditetsstyring, varetagelse af dialogen med kommunens bankforbindelser og rådgivere, løbende vurdering og justering af forrentningen af kommunens aktiver og passiver, opgørelse af lånerammer samt formulering af låne- og leasingpolitik. Alle de deltagende kommuner har nævnt problemer i forbindelse med mellemkommunale afregninger. Umiddelbart kunne disse problemer forventes at påvirke kommunernes likviditet negativt. Men ingen af kommunerne har givet udtryk for betænkninger ud fra et likviditetsmæssigt synspunkt. Dette efterlader et indtryk af, at der arbejdes med så store kassebeholdninger, at uforudsete udgifter kan afholdes. Budgetopgaven Modsat regnskabsopgaven er opgaverne vedrørende budgettet i de seks kommuner organiseret forskelligt. Gennemsnittet for fordelingen af ressourceforbruget er illustreret i figur D.4. Figuren viser, at halvdelen af de brugte ressourcer vurderes at blive anvendt på budgettering. Udviklingsopgaver 5% Andet 11% Budgetudarbejdelse 50% Figur D.4 Sammensætning af ressourceforbruget for budgetopgaven Budgetopfølgning 34% De bagvedliggende data viser, at der er forholdsvis store forskelle i sammensætningen af tidsanvendelsen i budgetfunktionen på tværs af kommunerne, især i relation til udviklingsopgaverne. Den centrale budgetfunktion Typisk ligger den væsentligste del af budgetopgaven i den centrale økonomiafdeling (Allerød, Fredericia og Brønderslev). Arbejdet løses i samarbejde med fagforvaltningen, som afhængig af formaliseringsgraden kan betragtes som en matrixorganisering. 87

91 Direktion Økonomiforvaltning Figur D.5 Budgetopgaven placeret i Økonomiforvaltningen Forvaltning A Forvaltning B Forvaltning C Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Kendetegnene for denne model er, at: De økonomiske kompetencer og ressourcer samles Koordineringen af budget og opfølgningen forenkles Rapporteringen målrettes mod kommunens ledelse. Allerøds model er dog speciel på den måde, at forvaltningen er organiseret i team placeret i en matrixorganisation. Budgetopgaven løses uden for Økonomiforvaltningen En anden model, som bl.a. anvendes i Helsingør og Silkeborg, placerer hovedparten af budgetopgaven i fagforvaltningerne. Direktion Økonomiforvaltning Forvaltning A Forvaltning B Forvaltning C Figur D.6 Varetagelse af budgetopgaven uden for Økonomiforvaltningen Økonomi Økonomi Økonomi Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 I fagforvaltningerne er der således egentlige økonomifunktioner, som refererer til forvaltningsledelsen og rapporterer til Økonomiforvaltningen. Kendetegnene for denne model er, at: Økonomistyringen foregår tættere på driften Rapporteringen målrettes mod forvaltningens ledelse. Fagkoordinatorer En tredje model placerer økonomimedarbejder, med reference til Økonomiforvaltningen i fagforvaltningerne. 88

92 Direktion Økonomiforvaltning Forvaltning A Forvaltning B Forvaltning C Figur D.7 Budgetopgaven placeret i Økonomiforvaltningen Økonomi Økonomi Økonomi Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Den tredje model (figur D.7) anvendes bl.a. i Slagelse Kommune, hvor Økonomiforvaltningen har placeret fagkoordinatorer i fagforvaltningerne. Kendetegnene for denne model er: Et samlet organisatorisk ansvar for de økonomiske kompetencer og ressourcer At koordineringen af budget og opfølgningen forenkles At rapporteringen målrettes mod kommunens ledelse At økonomistyringen foregår tættere på driften. 89

93 Output Kommunalbestyrelse Output Økonomiudvalg Økonomiforvaltning Stående udvalg Budgetfunktionen Budgetudarbejdelse Budgetopfølgning Rapportering Forvaltninger Forberedelse Budgettering Rapportering Forbrug vs. budget Tillægs- Bevillinger Input Input Figur D.8 Workflow i budgetprocesserne Budgetudarbejdelse Kommunernes budgetprocesser har i sagens natur en række fælles træk. De typiske trin er, at økonomiudvalget udstikker rammer til fagudvalgene. Fagudvalgene budgetterer efterfølgende for sit fagområde inden for deres ramme. Forskellige budgetprocesser Antallet af gange, budgettet behandles politisk, varierer mellem kommunerne. Allerød og Brønderslev har valgt en model, hvor budgettet udmeldes direkte til virksomhederne/(afdelingerne) og institutionerne. Hermed undgås den almindelige proces, hvor de stående udvalg bliver mellemled mellem kommunalbestyrelse/økonomiudvalg og virksomheder/driftsenheder. De øvrige kommuner har en mere "traditionel" proces, hvor budgettet udmøntes til fagudvalget og herefter til enhederne på fagområdet. Enhederne har adgang til overførsler mellem budgetårene, dvs. at enhederne har mulighed for at spare op. 90

94 Budgetopfølgning Budgetopfølgningen er den centrale økonomirapportering i alle kommunerne. De typiske opfølgninger i kommunerne er: Månedsopfølgninger, som foretages internt i kommunens afdelinger. Dvs. de budgetansvarlige ledere indrapporterer den økonomiske udvikling til deres nærmeste chef. Kvartalsopfølgning, som er større indrapporteringer, der behandles af fagudvalg, økonomiudvalg og byråd. I eksempelvis Slagelse foregår indrapportering på forventning til året og giver således et billede af dispositionerne for det indeværende budgetår. Det er typisk i forbindelse med kvartalsopfølgningen, at afvigelser fra det forventede rapporteres fra forvaltningerne til fagudvalget. Fagudvalget beslutter den videre proces, men der tegner sig et billede af, at budgetoverskridelser (tillægsbevillinger) ofte finansieres ved hjælp af træk på kassen frem for finansiering inden for området. Kvartalsrapportering følger tidsmæssigt ikke kalenderen, men er større rapporteringer fire gange om året. D.1.3 Menneskelige ressourcer Økonomiområdet er ikke overraskende domineret af HK'ere og AC'ere. Det gennemsnitlige lønniveau pr. år for medarbejderne på økonomiområdet er ca kr. Der er ca kr. i forskel på de to faggruppers gennemsnitsløn. Tabel D.2 Faggrupper på økonomiområdet Faggruppe Årsløn HK 40,19% AC 39,15% Ledelse 19,03% Øvrige 1,63% I alt 100,00% Det generelle billede af økonomistyringen i kommunerne er, at især indføringen af e-faktura har medført en betydelig reduktion i de transaktionsbaserede processer på økonomiområdet. Mange traditionelle bogføringsopgaver er ligeledes flyttet ud i institutionerne. Fra bogførings- til controllerkompetencer I regnskabsfunktionen har dette betydet et skift i efterspørgslen fra bogføringskompetencer til controllerkompetencer. Dette svarer i høj grad til de samme kompetencer, som efterspørges af budgetfunktionen. Denne udvikling er især udtalt i sammenlægningskommunerne, hvor kompleksiteten i økonomistyringen er øget med kommunens størrelse. 91

95 På denne måde efterspørger det samlede økonomiområde de samme kompetencer, men til løsning af forskellige opgaver. Samtænkning af opgaveløsningen Regnskabs- og budgetfunktionen eksisterer ofte som to meget separate funktioner. Tit har dette været drevet af, at de har bestået af forskellige personalegrupper. Med det fremtidige sammenfald i efterspurgte kompetencer samt rekrutteringssituationen på økonomiområdet vil der være grundlag for i højere grad at samtænke opgaveløsningen på tværs af økonomiområdet. D.1.4 Teknologi På regnskabsområdet dominerer KMD's systemer ikke overraskende. Alle brugerne af KMD WebBetaling påpeger, at den manglende funktionalitet til håndtering af kreditnotaer er en kilde til irritation. Den eneste kommune, som er entydigt tilfreds med sit e-fakturasystem, er Fredericia, som benytter Prisme. Allerød og Silkeborg har netop haft deres økonomisystem i udbud. Allerød har valgt Prisme, der tages i brug den 1. december På budgetområdet er Excel det dominerende værktøj. Generelt har kommunerne svært ved at etablere et elektronisk workflow i budgetprocessen. På workshopperne har brugen af ESDH-systemerne i budgettering været diskuteret. Flere af kommunerne har eksperimenteret med den elektroniske dokumenthåndtering, men ingen har valgt at benytte det i budgettering. Årsagen er, at ESDH-systemerne er udviklet med sigte på sagshåndtering og journalisering. De gængse ESDH-systemer matcher ikke workflowet i en budgetproces, hvor meget af arbejdet foregår i regneark. Det er kendetegnende for budgetprocesserne, at de er dårligere understøttet af standardsystemer end regnskabsprocesserne. Det giver kommunerne ekstraarbejde, eksempelvis ved konsekvensrettelser til budgetudkast. For kommunerne er der således mange egenudviklede applikationer og regneark i budgetfunktionen. F.eks. har Fredericia Kommune udviklet deres eget budgetsystem til håndtering af budgetprocessen. D.2 Produktivitet og kvalitet Til opfølgning på ressourceanvendelsen på økonomiområdet har der på workshopperne været enighed om, at en relativ måling bedst afspejler forskellen på kommunernes organisation. Overordnet for økonomiområdet bør derfor benchmarkes på: Lønsum på økonomiområdet i forhold til kommunens samlede lønsum Lønsum på henholdsvis regnskab og budget i forhold til kommunens samlede lønsum. Dette bør suppleres med at holde kommunens driftsudgifter til økonomiområdet op mod kommunens samlede driftsudgifter og supplerende drifts- 92

96 udgifter på henholdsvis regnskab og budget op mod kommunens samlede driftsudgifter. Hermed tages højde for kommunens køb af tjenesteydelser/outsourcing af opgaver. I figur D.9 er lønsummen på økonomiområdet sammenholdt med kommunens samlede lønsum. Kommunens samlede lønsum kan ses som et udtryk for kommunens størrelse som organisation og dermed for kompleksiteten i økonomistyringen. Økonomiområdet ift. kommunens samlede lønsum 1,40% 1,20% 1,00% 0,80% 0,60% 0,40% 0,20% 0,00% Allerød Helsingør Slagelse Fredericia Silkeborg Brønderslev Figur D.9 Økonomiområdets størrelse Regnskab Budget Figuren viser, at den relative størrelse på de seks kommuners økonomiområder er væsentligt forskellig. Der tegner sig ikke noget entydigt billede af ressourceforbruget; f.eks. har både den største og mindste kommune et lavt ressourceforbrug. Slagelse har ikke indrapporteret årsværk for fagforvaltningerne. Slagelses faktiske værdi vil derfor ligge højere end illustreret i figuren. Regnskabsfunktionen Budgetfunktionen Det generelle billede er, at regnskabsopgaverne kræver omtrent de samme ressourcer i alle kommunerne. Der kan således ikke konstateres nogen stordriftsfordele. Målt i absolutte tal er gennemsnitsstørrelsen for regnskabsafdelingerne ca. 18 årsværk. Som illustreret i figur D.9 varierer den relative størrelse på budgetfunktionen betydeligt. Målt i absolutte tal svinger størrelsen på budgetfunktionen fra 2 til 25 årsværk blandt de deltagende kommuner, med en gennemsnitsstørrelse på 12 årsværk. Organiseringen af budgetfunktionen er, som beskrevet ovenfor, forskellig fra kommune til kommune. Umiddelbart ville man forvente, at koncentration af budgetopgaven i Økonomiforvaltningen ville reducere ressourceforbruget. Denne hypotese kan dog ikke verificeres, da Fredericia, som har samlet økonomiområdet centralt, har et relativt højt forbrug til budgetopgaverne. 93

97 Kommunernes budgetprocesser er ligeledes forskellige. Denne forskellighed afspejles også budgetfunktionens størrelse. Figuren understreger betydningen af, at Allerød har forholdsvis enkle budgetprocesser. Procesforenkling er dog ikke nødvendigvis hele forklaringen for Silkeborg, som er analysens største kommune, og som med mere traditionelle budgetprocesser også har et lavt ressourceforbrug. Figur D.9 tegner et billede af, at det ikke nødvendigvis er designet af budgetprocesserne i sig selv, som påvirker ressourceforbruget. Det er derimod evnen til at eksekvere de valgte processer effektivt, som har størst betydning. Samlet set for økonomiområdet er det således den valgte løsning af budgetopgaven, som har størst betydning for det samlede ressourceforbrug. D.2.1 Regnskabsfunktionen I regnskabsfunktionen løses en række opgaver, som i det efterfølgende vil blive behandlet særskilt. Kreditor og indkøb På kreditorområdet har workshopperne identificeret følgende benchmarks: Kreditorfakturaer pr. årsværk, som anvendes til bogføring og betaling Dage fra betalingsfrist til betaling Forbrug under indkøbsaftale/samlet vareforbrug. Kreditorfakturaer pr. årsværk til bogføring og betaling I det forrige afsnit blev det nævnt, at bogføring og betaling fortsat udgør en stor del af ressourceforbruget for regnskab. Derfor bør der benchmarkes på, hvor mange ressourcer der anvendes på til håndtering og betaling af leverandørfakturaer. Det gennemsnitlige antal fakturaer pr. årsværk, som anvendes til bogføring og betaling, er opgjort til ca stk. Dage fra betalingsdato til betaling På workshopperne kom det til udtryk, at fakturaer kan cirkulere over længere tid i e-fakturasystemet, hvis ingen ønsker at godkende en given faktura. Når fakturaer modtages elektronisk, registreres betalingsfristen. I de systemer, som kommunerne anvender (primært KMD WebBetaling), er det muligt at trække statistik på forfaldsdatoen og betalingsdatoen. Herved vil det være muligt at benchmarke på kommunens evne til at håndtere sine leverandørfakturaer. Det er nævnt, at betalinger til andre kommuner får lov at "ligge" længere, fordi der ikke påløber renter på disse. 94

98 Forbrug under indkøbsaftaler I andre analyser af effektivisering på det administrative område 13 er effektivisering fra indkøbsaftaler nævnt som et område, hvor næsten alle kommuner forventer besparelser. Blandt de seks kommuner, som har deltaget i projektet, har kun Fredericia oplyst, at de har fulgt op på anvendelsen af indkøbsaftaler ved måling. Allerød Byråd har aktuelt besluttet at stramme indkøbspolitikken, således at man i højere grad gør brug af tvungne indkøbsaftaler. Resultatet heraf følges der op på ved den årlige controlling af virksomhederne. Et væsentligt benchmark i forhold til kreditorområdet er derfor forbruget under indkøbsaftaler i forhold til det samlede vareforbrug. I praksis kan dette opgøres efter Fredericias eksempel. Dvs. at indkøbsvolumen på alle leverandører med indkøbsaftaler identificeres og trækkes ud af kreditorsystemet. Dette kan efterfølgende sammenholdes med den samlede indkøbsvolumen. Debitorer På workshopperne er nedenstående målepunkt blevet formuleret: Tilgodehavende/samlede fakturerede (opkrævede) beløb. Ved at benchmarke på tilgodehavendets relative størrelse vil det således være muligt at sammenligne kommunernes evne til effektiv rykning. På workshopperne har det været drøftet, at kommunens tilgodehavende ikke udelukkende er et resultat af evnen til at inddrive sit tilgodehavende, men ligeledes er et resultat af debitorernes "betalingsvillighed". Kommunerne afregner dog institutionspladser på kryds og tværs af landet, og alt andet lige vil betalingsvilligheden hos kommunernes debitorer være den samme. Kommunerne har endvidere fremhævet, at deres mulighed for inddrivelse er reduceret med SKAT's overtagelse af opgaven. Dette benchmark er meget overordnet. Ønskes en mere detaljeret indikation, peger kommunerne på, at man kan vælge: Tilgodehavende/samlede fakturerede (opkrævede) beløb pr. forvaltningsområde Opdeling i forhold til "brugergrupper": - Tilgodehavende/samlede fakturerede (opkrævede) beløb i det borgerrettede område - Tilgodehavende/samlede fakturerede (opkrævede) beløb hos kommunale institutioner og organisationer - Tilgodehavende/samlede fakturerede (opkrævede) beløb i øvrigt. 13 Se KREVI: Forventede effektiviseringsgevinster på administrationsområdet, august

99 Regnskabsaflæggelse Regnskabsopgaven er i denne sammenhæng alle aktiviteter, som er afledt af årsregnskaber og de øvrige regnskaber, som kommunen skal udarbejde. Regnskabsaflæggelse udgør 23% af tidsforbruget for regnskabsopgaver. Det betyder, at regnskabsaflæggelsen koster ca. 1,6 mio.kr. i lønomkostninger pr. år for de deltagende kommuner i gennemsnit. Et målepunkt for kvaliteten af regnskabsaflæggelsen er, om der i relation til årsregnskabet er: Revisionsbemærkninger vedrørende afstemning af statuskonti (ja/nej). Afstemning af statuskonti er central for udarbejdelse af årsregnskaberne, og hvis kommunen modtager kritik for sine afstemningsprocedurer, er det en indikator for kvaliteten af kommunens regnskabsprocesser. Finans På det finansielle område har workshopperne medført tre forskellige benchmarks: Driftsomkostninger til likviditet og finansieringspolitik Renteudgifter/gældsforpligtelse Renteindtægter/finansielle aktiver. Årsværk til likviditet og finansieringspolitik Det første målepunkt skal udtrykkes i, i hvilken grad kommunen har dedikeret medarbejdere til cash management. Der er valgt ikke at arbejde med et relativt mål, da indsatsen må forventes at være uafhængig af kommunestørrelsen. De seks kommuner bruger i gennemsnit 1,1 årsværk på finansopgaven. Som måling af kommunernes finansielle styring er den gennemsnitlige rente, som kommunerne opnår, valgt som benchmark. Renteudgifter/ gældsforpligtelse Renteindtægter/ finansielle aktiver På passivsiden er den gennemsnitlige rente 2,91% med et spænd fra 2,55% til 3,25%. Kommunerne opnår således i høj grad den samme rente, men små forskelle har på dette område stor betydning. Kommunen med den højeste gennemsnitlige rente ville kunne spare ca. 5 mio.kr. årligt, hvis den havde opnået den laveste gennemsnitlige rente. Den gennemsnitlige rente for de finansielle aktiver har ikke umiddelbart kunnet opgøres. En indikator er Fredericias gennemsnitlige rente, som på undersøgelsestidspunktet var en smule over kommunens gældsrente. Kommunens holdning til risici ved lånoptagelse har betydning for forrentningen. 96

100 D.2.2 Budget Som tidligere nævnt er der stor forskel på budgetfunktionens størrelse. Størrelsen på budgetfunktion er blevet behandlet på workshopperne. Dette har resulteret i følgende målepunkt: Lønsum i budget/lønsum for kommunen. Dette målepunkt vil give mulighed for at kunne følge op på størrelsen af budgetfunktionerne. Budgetlægning udgør ca. 50% af lønomkostningerne for budgetopgaven. Dette svarer til, at budgettet i gennemsnit koster 2,5 mio.kr. at udarbejde. Det er konstateret under dataindsamlingen, at der i forhold til økonomimedarbejdere uden for Økonomiforvaltningen er tvivl om, hvorvidt disse skal indgå i målepunktet. Disse medarbejdere bør dog indgå for at afspejle budgettets samlede ressourcetræk. Fordeling af tidsanvendelsen i budgetfunktionen Ønsker man at optimere arbejdet i budgetfunktionen, er det væsentligt at vide, hvorledes ressourceanvendelsen fordeler sig på budgetarbejdets hovedaktiviteter. På workshopperne har fordelingen af ressourceforbruget mellem især budgetlægning og budgetopfølgning ligeledes været behandlet som et målepunkt: Fordeling af tidsanvendelsen i budgetfunktionen. En udfordring for dataindsamlingen til målepunktet er, at budgetmedarbejderne i løbet af "sæsonen" skifter mellem budgettering og budgetopfølgning. Budgetfunktionens størrelse taget i betragtning foreslås tidsregistrering i budgetfunktionen som bedste praksis i bedste praksis-afsnittet. D.3 Bedste praksis Bedste praksis definerer den mest hensigtsmæssige måde at gennemføre en arbejdsproces på. Bedste praksis indikeres af, at en given arbejdsproces alt andet lige skaber høj score både på kvalitetsindikatorerne og produktivitetsindikatorerne. I hovedpunkter er bedste praksis i økonomistyring følgende: Organisering og tidsanvendelse: - Controllere placeret så tæt på driften som muligt - Økonomiforvaltningens opgaver bør tage sigte på kommunen som helhed - En formaliseret økonomistyringsmodel, som beskriver formål, indhold, struktur og metode - Opfølgning på brug af indkøbsaftaler 97

101 - Systematiske rykkerprocedurer for kommunens debitorer. Budgetlægning og budgetopfølgning: - Fokus på strategi og mål- og resultatstyring, som efterfølgende omsættes til budgetter - Rullende økonomiske prognoser. I det følgende er hovedpunkterne uddybet, og der er oplistet en række forslag til bedste praksis, som konsulenterne dels har konstateret anbefalet af deltagerkommunerne, dels i øvrigt har vurderet som understøttende høj produktivitet og kvalitet. D.3.1 Organisering og tidsanvendelse Organisering Ifølge bedste praksis placeres controllere så tæt på driften som muligt. Der foregår også controlling på kommuneniveau, typisk på et strategisk niveau, hvor der udføres både egne økonomiske analyser og evalueringer af investeringsforslag og andre strategiske oplæg fra forvaltningerne. I figuren tænkes strategisk controlling foretaget af en funktion i Økonomiforvaltningen. En optimal økonomistyring vil blive understøttet af, at medarbejderne sidder fysisk samlet. I nedenstående figur, som illustrerer bedste praksis-organiseringen, er der derfor placeret controllere i alle forvaltninger. Der er anført en sekundær reference fra decentralt placerede controllere til Økonomiforvaltningen, da det er vigtigt at sikre tætte relationer mellem Økonomiforvaltningen og decentralt placerede controllere. Direktion Økonomiforvaltning Forvaltning A Forvaltning B Forvaltning C Økonomi Økonomi Økonomi Figur D.10 Bedste praksis-organisering Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 Institution 1 Institution 2 98

102 En række opgaver bør placeres centralt, dvs. i Økonomiforvaltningen. Følgende opgaver vil det ifølge bedste praksis være naturligt at placere centralt: Udvikling af kommunens økonomistyringsmodel Udvikling og vedligeholdelse af "infrastrukturen", herunder økonomisystem samt tilhørende kontoplaner, brugervejledninger, bruger- og autorisationsstyring, driftsovervågning, brugersupport, uddannelse, aktivitetskalendere samt forretningsgangsbeskrivelser Økonomisk evaluering af nye strategiske tiltag initieret af forvaltningerne, f.eks. større investeringer Skat, moms og andre specialistkompetencer Konsolidering og kontrol af indrapportering fra forvaltningerne samt udarbejdelse af kommunens samlede regnskab Kontrol med, at forvaltningerne overholder de regler og principper, der er opstillet via infrastrukturen; herunder, at der er udarbejdet dokumentation for områder, der ikke er beskrevet i de fælles forretningsgangsbeskrivelser Administrative opgaver, hvor der er stordriftsfordele under hensyntagen til legale og geografiske forhold. Den implicitte økonomistyringsmodel En samlet økonomistyringsmodel er bedste praksis Økonomistyringsmodel Økonomistyringen er tit udviklet gennem knopskydning, i takt med at der er blevet udtrykt nye behov for økonomiinformation eller ud fra økonomifunktionens egen opfattelse af behovet. Økonomistyring bliver herved implicit beskrevet i form af budgetrutiner, rapporteringspakker, regnskabsprincipper, allokeringsmetoder osv. Silkeborg Kommune har valgt at udarbejde en styringsmodel, som er en samlet overordnet dokumentation af virksomhedens økonomistyring omfattende formål, indhold, struktur og metode. Det er bedste praksis at udarbejde en samlet økonomistyringsmodel. Resultatet af formulering af en økonomistyringsmodel er ofte mere fokuseret økonomistyring, der indebærer reduceret ressourceindsats, da rapportering, budgettering og økonomidataregistrering kan reduceres til det relevante og nødvendige. En væsentlig del af processen er ligeledes, at Økonomiforvaltningen får en samlet dialog omkring økonomistyringsbehovene med ledelsen og øvrige brugere af økonomiinformation. Indhold i økonomistyringsmodellen Kommunens økonomistyringsmodel vil ændres, i takt med at lovgivningen, betingelserne for kommunen samlet set og for forvaltningerne ændres. Økonomistyringsmodellen kan bl.a. omfatte: Hvilke performancemål der skal anvendes for de enkelte organisatoriske niveauer og enheder Placering af det organisatoriske ansvar for budget og resultat 99

103 Standardrapporteringspakke, herunder placering af ansvar for kommentar på afvigelser Fastlæggelse af overordnede krav til indhold, dokumentation og proces omkring udarbejdelse af budgetter og forventninger Eksterne og interne regnskabsprincipper, herunder principper for intern afregning, indtægts- og omkostningsallokering Overordnet kontoplan (dimensioner og dybde for rapporteringen). Ensartet økonomistyringsmodel Det er fundamentalt for anvendelsen af økonomistyringsmodellen, at politikerne følger og har ejerskab til modellen i særlig grad ved at have øje for helheden og de tværgående beslutninger. Organisations- og økonomistyringsmodel skal udvikles sammen, således at begge elementer understøtter styringen. Regnskabsfunktionen Regnskabsfunktionen er den funktion, som er mest ensartet på tværs af kommunerne. Opfølgning på brug af indkøbsaftaler Standardiserede rykkerprocedurer Afregningsordning Dette afsnit vil derfor præsentere punktnedslag i bedste praksis, som den er identificeret på workshopperne: Kreditor og indkøb: - KREVI's undersøgelse viser, at næsten alle kommuner forventer effektiviseringsgevinster fra vareindkøbskontrakter. En nødvendighed for at realisere disse gevinster og bedste praksis er systematisk opfølgning på brugen af indkøbsaftaler. Fredericia Kommune har beregnet sin "aftaleprocent", og denne opgørelse kan operationaliseres og gøres til en del af den løbende opfølgning. Debitorer: - Faste og standardiserede rykkerprocedurer er bedste praksis. Det centrale er at skabe en fast proces, så alle debitorer rykkes, og det defineres, hvis der opstår problemer. Uden faste procedurer kan der gå sagsbehandling i det enkelte debitorforhold, som herved blokerer for opfølgning på øvrige debitorer. - En bedste praksis, som for nuværende ikke er teknisk mulig, er etablering af en mellemkommunal elektronisk afregningsordning for institutionspladser. En elektronisk afregning ville kunne håndtere kommunernes afregning af institutionspladser automatisk. En lignende funktionalitet eksisterer for sociale pensioner og vil kunne reducere ressourceforbruget på debitorområdet. Der mangler et egentligt system til administration og afregning af institutionspladser (pladsbooking, automatisk afregning for grund-/tillægsydelser m.v.). 100

104 Kommunens årsrapport Cash management Regnskab: - På de afholdte workshopper har der været bred enighed om, at årsregnskab som publikation kun har interesse for en begrænset kreds af interessenter. Regnskabsdokumentet bør reduceres og tilpasses herefter. Opdateret information om kommunens økonomi er i højere grad en del af budgetopfølgningen. Finans: - Bedste praksis i forhold til finans er i høj grad at prioritere opgaven og dedikere medarbejdere til cash management. Dette muliggør en likviditetsstyring med udnyttelse af overskudslikviditet. De indsamlede data indikerer, at de deltagende kommuner alle har dedikeret ressourcer. Budgetlægning og budgetopfølgning Kommunerne har valgt at løse budgetopgaverne vidt forskelligt, hvilket til dels hænger sammen med de deltagende kommuners forskellige størrelse, valgte styringsprincipper og endelig forskellige politiske krav. En budget- og budgetopfølgningsproces skal ses som et hele, og det er derfor vanskeligt at udlede bedste praksis ved at plukke og sammensætte enkeltelementer fra kommunernes budgetprocesser, endsige, at én kommunes budget- og budgetopfølgningsproces vil være bedste praksis for de øvrige. Bedste praksis for budgetprocesser Bedste praksis i det efterfølgende bygger på input fra workshopperne og øvrige erfaringer. Bedste praksis skal i dette tilfælde tjene som inspiration til de deltagende kommuners videre udvikling af deres budget- og budgetopfølgningsproces. Budget- og planlægningsprocessen baseret på bedste praksis for organisering af økonomiområdet er bl.a. karakteriseret ved, at: Den årlige budgetproces afkortes kalendermæssigt og omlægges til en mere strategiorienteret proces med fokus på mål, investeringer og handlingsplaner denne proces vil være orienteret mod og afhængig af kommunens politiske niveau. Planlægningsprocessen er dynamisk, således at man f.eks. kvartalsvist justerer eksisterende planer og forlænger den økonomiske prognose med et nyt kvartal. Kommunen med Økonomiforvaltningen som udførende og ansvarlig for processen udmelder mål (f.eks. investeringer, likviditet og ikkefinansielle mål) for de enkelte forvaltninger samt kommunehandlingsplaner. Forvaltningerne (forestået af controllere) dekomponerer og konkretiserer mål samt formidler forvaltningens handlingsplaner. 101

105 Når forvaltningerne har rapporteret, at de er færdige med deres budget (eller tidsfristen herfor er passeret), gennemgår Økonomiforvaltningens controller budgetterne. Såfremt de accepteres, påføres de ny status (godkendt af Økonomiforvaltningen), og der sker en afhandling på det politiske niveau. I modsat fald tages en dialog med forvaltningen med henblik på at tilrette budgetforslaget. En tilsvarende proces finder sted i Økonomiforvaltningen for hele kommunen, dog på et mere overordnet niveau end hos controlleren i forvaltningen. Den periodevise prognoseudarbejdelse forløber efter den samme procedure, men der vil normalt kun være tale om opdatering af handlingsplaner og ikke nye handlingsplaner. Målene ændres ikke. Perioderapporteringen kan opdeles i en månedlig "flash reporting" fra Økonomiforvaltningen, der ikke omfatter kommentarer og foreligger ganske få dage efter månedens udgang, og en udvidet rapportering i forbindelse med budgetopfølgningen. Flashrapportering sker til direktionsniveau og politisk efter direktionens vurdering. Den udvidede rapportering går til det politiske niveau. Etablering af informationsmotorvej D.3.2 Teknologi Infrastrukturen er ideelt set den "informationsmotorvej" rapporteringsmæssigt og administrativt der skal understøtte økonomistyringsmodellen. Den eller de funktioner i Økonomiforvaltningen, der har ansvaret for infrastrukturen, bør også have ansvaret for kommunens regnskabskvalitet både i forhold til det eksterne og det interne regnskab. Ansvaret udmøntes dels ved at tilsikre, at infrastrukturen er velfungerende, dels gennem regnskabsopfølgning, hvor man foretager overvågning via it-systemerne og kontrolbesøg hos forvaltninger og institutioner. Sidstnævnte skal tilsikre, at forvaltningernes enheder overholder "spillereglerne", og opfølgningen sker gennem en systematisk besøgsplan og udarbejdelse af standardiserede "controllingrapporter". Regnskabsfunktionen har endvidere den løbende kontakt med de eksterne revisorer, med hvem der aftales en arbejdsdeling under hensyntagen til omkostninger, kompetence m.v. Tidsregistrering i budgetfunktionen D.3.3 Menneskelige ressourcer Dataindsamlingen på budgetområdet vidner om, at der ikke er en mere detaljeret klarhed over, hvad ressourcerne anvendes på. Taget i betragtning, at budgetfunktionen har en betydelig størrelse i kommunerne, vil det være bedste praksis at introducere tidsregistrering i budgetfunktionerne. På denne måde vil det være muligt at følge, hvad ressourcerne benyttes på, dvs. om eksempelvis bestemte forvaltninger kræver særlig mange ressourcer, eller om et givet udviklingsprojekt er en tidsrøver. 102

106 Fælles kultur for økonomiområdet På det mere abstrakte plan er det vigtigt, at der er en fælles kultur, der omfatter både Økonomiforvaltningen, controllere og øvrige decentralt placerede økonomi- og regnskabsmedarbejdere. Det ligger uden for rammerne af nærværende rapport at foretage en detaljeret diskussion af, hvorledes en fælles kultur tilsikres. Centrale elementer vil være: Formel og uformel kommunikation Fælles uddannelse, seminarer, events etc. At Økonomiforvaltningen er involveret i rekruttering og ansættelse af controllere og øvrige decentrale økonomi- og regnskabsmedarbejdere. D.3.4 Effektiviseringspotentiale på økonomiområdet Det generelle billede er, at effektiviseringspotentialet på økonomiområdet er svært at kvantificere, men trods alt må skønnes at være forholdsvis lavt. Effektiviseringspotentialet i regnskabsfunktionen Kortlægningen viste, at regnskabsfunktionerne er dimensioneret stort set ens set i forhold til kommunens lønsum. Dette afspejler, at regnskabsfunktionerne varetager de samme opgaver og er en del af kommunens infrastruktur. Der er ikke åbenlyse potentialer rent ressourcemæssigt, men der kan stadig arbejdes hen mod bedste praksis. Bedste praksis på regnskabsområdet kan dog ikke forventes at afstedkomme betydelige reduktioner i ressourcetrækket, da de medarbejdere, som efterspørges, fremadrettet må forventes at være højere lønnet. Ved projektets tværgående workshop har kommunerne peget på følgende: Videreudvikling af e-fakturering: - Herved går den elektroniske regning direkte til attestationsberettiget. Den attestationsberettigede kan attestere og kontere regning i samme arbejdsgang (Integreret Anvisning). Den attestationsberettigede har kendskab til de kontonumre, der disponeres på. - E-fakturering skal støtte op om fastlagte arbejdsgange ved kontoplanændringer. Hermed lettes overdragelse af viden ved personaleudskiftning m.v. Gennemførelse af e-indkøb: - E-indkøb vil fjerne et væsentligt ressourcetræk i kommunernes bogførings- og betalingsfunktion. - Den indberetningsberettigede skal bruge EAN-nr. og kontaktperson ved bestilling af varer, tjenesteydelser m.v. Afskaffelse af særlig momsordning ved overgang til én (den almindelige) momsordning. Afskaffelse af kontantkasser, således at pas og kørekort kun kan betales elektronisk. Kommunen kan alternativt opstille en betalingsautomat. 103

107 Regnskabsaflæggelse: - Reduktion af ressourceforbruget til publicering af kommunens årsregnskab, da dets målgruppe er begrænset. - Ét regnskab, som følger bevillingsstyringen f.eks. omkostningsbaseret regnskab og budget. - Reduktion til krav om obligatoriske årsoversigter reduktion af krav til noter. - Regnskab/budgetter udgives kun elektronisk. - Automatisering af indberetning til centrale myndigheder. - Digitalisering af dokumentationen. - Kommunerne skal udarbejde og indrapportere en række specialregnskaber, f.eks. anlægsregnskaber, udstykningsregnskaber, projektregnskaber m.v. Kommunerne peger på, at en reduktion af antallet af specialregnskaber og indberetninger ville muliggøre effektiviseringer. - Der skal være overensstemmelse mellem de centrale myndigheders indberetningskrav og den autoriserede kontoplan. Endelig peger kommunerne på, at forenkling af regelsættet vedrørende refusioner vil kunne spare ressourcer. Effektiviseringspotentialet i budgetfunktionerne Der er store forskelle i størrelsen på budgetfunktionerne. Størrelsen på budgetfunktionen er i høj grad et resultat af de politiske valg, som er truffet på det styringsmæssige område. Der er ingen tvivl om, at forbedringer i eksekveringen af de valgte budgetprocesser har et effektiviseringspotentiale. Dette potentiale kan dog ikke isoleres fra det ressourceforbrug, de styringsmæssige valg forårsager. Der kan opfordres til, at opfølgning på ressourceforbruget i budgetfunktionen skærpes, f.eks. ved brug af tidsregistrering. Ligeledes er det centralt, at ressourcer i fagforvaltningerne indregnes i opgørelsen af budgetfunktionen. Ved projektets tværgående workshop har kommunerne peget på, at der er et effektiviseringspotentiale ved: At aftaler om kommunernes budgetrammer rykkes frem til den 1. april. Dette forslag forudsætter omfattende ændringer i den politisk/administrative proces. Disse er ikke belyst i projektet. Indsendelsesfrist den 15. november qua udskrivning af elektroniske skattekort Klare arbejdsgangsbeskrivelser, formalisering og standardisering, herunder tydelige budgetforudsætninger fra budgettet samt understøttet af gode rapporter i økonomisystemet At mål, der er sat op i budgettet, er til at måle på, og at måleparametrene er sat op i budgettet 104

108 Samlet it-understøttelse, der kan give budgettal ud fra budgetforudsætninger og mængder, samtidig med at det kan holdes op mod målene. Det er under budgetudarbejdelsen et problem, at de eksisterende økonomisystemer ikke tilstrækkeligt understøtter dataintegration/analysedel. Som det er i dag, betyder konsekvensrettelser i analyser og vurderinger samt tilpasninger ved den politiske behandling dobbeltindtastning og betydelig fejlrisiko. Der ligger ifølge oplysninger fra kommunerne en udfordring i at holde en tilstrækkelig produktivitet og i at sikre sig tilstrækkelig kompetencedækning på de mange områder, som økonomistyringen dækker. Dertil er mange af de tekniske opgaver af en mere generisk karakter, således at det bør overvejes at etablere shared service centre på regnskabsområdet og dele af budgetområdet (både opfølgning og budgetlægning). Analyser af statens bogholderi- og regnskabsfunktioner sandsynliggør, at der er en sammenhæng mellem størrelse og effektivitet i disse funktioner. Nogle kommuner peger endvidere på, at man måske ved etablering af shared service centre mellem mange kommuner og eventuelt andre virksomheder (private, stat, regioner) på visse dele af controller- og budgetopfølgningsopgaven vil kunne opbygge stærkere kernekompetencer inden for denne del af økonomistyringsprocessen. Sådanne tværkommunale kompetencecentre vil også kunne anvende mere specialiserede systemer, som den enkelte kommune ikke har den nødvendige kapacitet til at investere i og drive alene. Effektiviseringspotentialet formodes alt andet lige at være størst i de små kommuner. 105

109 E. Kortlægning i skemaform E.1 Lønadministration Silkeborg Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia Opgave Lønadministrationens opgave er at sikre, at lønudbetalingen er beregnet korrekt i forhold til tillæg, pension, ferie etc., samt sikre, at udbetalingerne falder på det korrekte tidspunkt. Derudover har lønadministrationen til opgave at vejlede kommunens forvaltninger og institutioner i forbindelse med indberetning af data og overenskomstmæssige forhold for de ansatte. Struktur Organisering Løn- og personaleadministrationen er integreret. Løn- og personaleadministrationen er fysisk integreret. Løn- og personaleadministration er integreret. Løn- og personaleadministration er både fysisk og organisatorisk adskilt. Løn- og personaleadministrationen er organisatorisk opdelt, men fysisk integreret. Lønmedarbejderne varetager ansættelsesbreve, således at der kun er én medarbejder på oprettelsen af en ny ansat. Løn- og personaleadministrationen er organisatorisk opdelt, men fysisk integreret. Lønmedarbejderne varetager ansættelsesbreve, således at der er en medarbejder på oprettelsen af en ny ansat. 106

110 Silkeborg Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia Tidsanvendelse En tredjedel af tiden anvendes på indberetningsopgaver, mens knap en femtedel anvendes på konsulentydelser. Fordeling af puljer tager lidt over 10%, mens de resterende opgaver alle ligger under 6%. Over halvdelen af tiden anvendes på indberetningsopgaver, mens konsulentydelser optager 16%. Refusioner og tilskud optager 8% af medarbejdernes tid, mens de resterende opgaver alle tager under 5% af tiden hver. Over halvdelen af tiden anvendes på indberetningsopgaver, mens en fjerdedel af tiden anvendes på konsulentydelser. 10% af tiden bruges på håndtering af afregning. Over halvdelen af tiden anvendes på indberetningsopgaver. Konsulentydelser optager 15%, mens de resterende opgaver tager mellem 6% og 2%. En tredjedel af tiden anvendes på indberetningsopgaver, mens knap en tredjedel anvendes på konsulentydelser. En tredjedel af tiden anvendes på indberetningsopgaver, mens knap en tredjedel anvendes på konsulentydelser. Refusioner/tilskud, postmodtagelse og kontrol optager hver en tiendedel af tiden, mens de resterende opgaver optager minimal tid. Formaliseringsgrad Middel formaliseringsgrad. Høj formaliseringsgrad. Høj formaliseringsgrad. Lav formaliseringsgrad. Lav formaliseringsgrad. Middel formaliseringsgrad. Opgavefordeling Fagområder fordelt på team. Institutioner og forvaltninger er fordelt på medarbejderne. Fagområder fordelt på to team. Institutioner og forvaltninger er fordelt på medarbejderne. Faglig specialisering fordelt på medarbejderne. Institutioner og forvaltninger er fordelt på medarbejderne. Antal årsværk Mennesker 18,1. 12,6. 6,25. 4,35. 10,3. 8,88. Kommunens egen kompetencevurdering Medarbejderne mangler til dels kompetencer i brugen af hjælpeværktøjer og ESDH-systemer. Medarbejderne mangler til dels kompetencer inden for håndteringen af indberetning og kontrol af lønsystemer, kontrol af uddata og journalisering, administration af sygdom og barsel, håndtering af tidsregistrering og ferieadmini- Medarbejderne mangler til dels kompetencer i brugen af ESDH-systemer. Medarbejderne mangler til dels kompetencer i brugen af hjælpeværktøjer og ESDHsystemer. Medarbejderne har gode kompetencer i brugen af hjælpeværktøjer. Medarbejderne mangler kompetencer i håndteringen af indberetning og kontrol af lønsystemer, kontrol af uddata og journalisering, rådgivning og vejledning af institutioner og forvaltninger samt i brugen af hjælpeværk- 107

111 Silkeborg Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia stration, rådgivning og vejledning af institutioner og forvaltninger samt i brugen af hjælpeværktøjer. tøjer. Lønniveau Omkring en tredjedel af medarbejderne får over kr. i løn pr. mdr. Der er seks tjenestemænd. Størstedelen af medarbejderne ligger på et lønniveau på under kr. i løn pr. mdr. Seks tjenestemænd. En tredjedel af medarbejderne får over kr. i løn pr. mdr. Der er tre tjenestemænd. Alle medarbejdere er fuldmægtige med høj anciennitet og får derfor over kr. i løn pr. mdr. Der er ingen tjenestemænd. Knap halvdelen får over kr. i løn pr. mdr. Der er to tjenestemænd. Kun to medarbejdere får over kr. i løn pr. mdr. Der er en tjenestemand. Gennemsnitsløn pr. årsværk pr. år kr kr kr kr kr kr. Sygedage pr. årsværk pr. år 2,8 sygedage. 4 sygedage. 4 sygedage. 3 sygedage. 10 sygedage. En langtidssygemeldt. 35 sygedage. En langtidssygemeldt. Alder: - Gennemsnit = 44 år. Gennemsnit = 48 år. Gennemsnit = 54 år. Gennemsnit = 46 år. Gennemsnit = 45 år. Gennemsnit og median Median = 45 år. Median = 45 år. Median = 60 år. Median = 50 år. Median = 45 år. Produktivitetsmål Ingen af kommunerne har skriftlige produktivitets- og kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. 108

112 Silkeborg Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia Teknologi It-systemer Silkeborg Løn. Captia KMD Basis Basisløn print pakker KMD Arkivmodul KMD Afregningsmoduler Basisløn - tilvalgsmoduler Basisløn KMD Decentral lønstyring KMD Fravær KMD Fravær KMD Opus Personale KMD Tidsadministration KMD-løn LBN lønbudget LBN normeringskontrol KMD Decentral lønstyring KMD fravær KMD Opus (barselsudligning) KMD Opus personale KMD Tidsadministration KMD Vagtplan LBN normeringskontrol ZR KMD Afregning KMD Basislønmodul KMD Ferieadministyration KMD Fravær KMD LBN kontrol KMD Opus Forhandling KMD Opus organisationsstyring KMD Opus personale KMD Serviceområde KMD Tidsadministration KMD Tjenestemandspensioner Ksp Cics Lønstyring print pakker Serviceområde tidsstyring printpakker KMD Basislønmoduler KMD Decentral Lønstyring KMD Fiktiv pensionsberegning KMD Fraværsmodul KMD Fritidssystem KMD LBN Budgetarbejdsplads KMD LBN-Budget KMD LBN-Kontrol KMD Opus Arbejdsskade KMD Opus Dan lønseddel KMD Opus Engangsydelser KMD Opus Forhandling KMD Opus Lønklasseskift KMD Opus Organisationsstyring KMD Opus Overblik KMD AKUT refusionsmodul KMD Arkivmodul KMD Basislønmoduler KMD Decentral Lønstyring KMD Ferieadministration KMD Fiktiv pensionsberegning KMD Fraværsmodul KMD LBN-Budget KMD LBN-Kontrol KMD OnDemand KMD Opus Aftaler KMD Opus Dan lønseddel KMD Opus Organisationsstyring KMD Opus Overblik KMD Opus Personale KMD Opus Personaleregistrering 109

113 Silkeborg Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia KMD Opus Personale KMD Opus Personaleregistrering KMD Opus Vis Resultat KMD Udbetaling KMD Opus Vis Resultat Systemintegrationsgrad Videresender allerede registrerede lønog personaleoplysninger elektronisk fra lønsystemet til andre systemer, således at "dobbeltindtastning" i alle tilfælde undgås. Risiko for dobbeltindtastning, idet registrerede lønog personaleoplysninger ikke videresendes til andre systemer. Risiko for dobbeltindtastning, idet registrerede løn- og personaleoplysninger ikke videresendes til andre systemer. Risiko for dobbeltindtastning, idet registrerede løn- og personaleoplysninger ikke videresendes til andre systemer. Risiko for dobbeltindtastning, idet registrerede løn- og personaleoplysninger ikke videresendes til andre systemer. Risiko for dobbeltindtastning, idet registrerede løn- og personaleoplysninger ikke videresendes til andre systemer. Andel lønsedler sendt ud via e-boks Ingen elektroniske lønsedler. 10%. 20%. 15%. 13%. 11%. Produktivitet Antal lønsedler pr. årsværk pr. år Lønudgifter pr. lønseddel lønsedler lønsedler lønsedler lønsedler lønsedler lønsedler. 49 kr. 41 kr. 53 kr. 61 kr. 42 kr. 42 kr. 110

114 Kvalitet Korrekte indberetninger Korrekte nettoudbetalinger Korrekte lønsedler Korrekte posteringer Almindelige udbetalinger Silkeborg Slagelse Brønderslev Allerød Helsingør Fredericia 99,6%. - 99,0%. 95%. 97,5%. 95%. 98%. 97%. 99%. 96%. 99%. 98%. 100%. 97%. 99%. 100%. 99%. 97%. 99%. 99%. 100%. 100%. 99%. 98%. 98%. 96%. 99%. 96%. 99%. 98%. 111

115 E.2 Dagpengeområdet E.2.1 Formaliseringsgrad Helsingør Allerød Brønderslev Dagpengeadministration Dagpengeopfølgning... kontrol af data... indberetning og til indberetning uddatakontrol... kontrol af data til indberetning... kontrol af data til indberetning... indberetning og uddatakontrol... indberetning og uddatakontrol... personlig/ telefonisk kontakt med dagpengemodtagere... personlig/ telefonisk kontakt med dagpengemodtagere... intern sagsbehandling og opfølgning i forhold til dagpengemodtageren... intern sagsbehandling og opfølgning i forhold til dagpengemodtageren... kontakt med virksomheder om dagpengemodtagere (enkeltsager)... kontakt med øvrige eksterne samarbejdspartnere om dagpengemodtageren (enkeltsager)... journalisering af dagpengemateriale... registrering i itsystemer... ikke borger-/ virksomhedsrettede opgaver (intern kommunikation m.v.) Slagelse Silkeborg kontrol af data til indberetning... kontrol af data til indberetning... indberetning og uddatakontrol... indberetning og uddatakontrol... personlig/ telefonisk kontakt med dagpengemodtagere... intern sagsbehandling og opfølgning i forhold til dagpengemodtageren... intern sagsbehandling og opfølgning i forhold til dagpengemodtageren... kontakt med virksomheder om dagpengemodtagere (enkeltsager)... kontakt med virksomheder om dagpengemodtagere (enkeltsager)... kontakt med øvrige eksterne samarbejdspartnere om dagpengemodtageren (enkeltsager)... journalisering af dagpengemateriale... registrering i itsystemer... registrering i itsystemer... ikke borger-/ virksomhedsrettede opgaver (intern kommunikation m.v.)... ikke borger-/ virksomhedsrettede opgaver (intern kommunikation m.v.) 112

116 E.2.2 Dagpengeadministration Opgave Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg Dagpengeadministrationen har ansvaret for at sikre, at dagpengerefusioner udbetales korrekt til virksomhederne, og at dagpengeudbetalingerne er korrekte til dagpengemodtagere. Tidsanvendelse Indberetning og Kontrol 44% 45% 42% 57% 61% Formalisering Har formaliseret indberetning og kontrol samt kontrol af indberetninger. Der er ingen formaliserede krav til indberetninger fra virksomheder og borgere. Mennesker Antal årsværk 9,5 3,5 5,2 14,4 9,5 Alder (gennemsnit) N/A N/A 41 Løn (gennemsnit) Kr Kr Kr Kr Kr Kompetencer Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode, dog mangler der kompetencer inden for ESDH og Excel Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode, dog mangler der kompetencer inden for ESDH og Excel Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode It Anvendte systemer N/A KMD Dagpenge KMD dagpengesystem N/A Komma/Opera KMD Dagpenge moduler KMD-sag Arbejdsevnemetode KMD Serviceområde KMD web betaling KMD Sag: (S&A + advisdel) KMD Sag m.v. KMD udbetaling KMD Sag Journaldel KMD Aktiv Dafolo blanketsystem KMD Dagpengesystemet Schultz Lovguide On demand Acadre - ESDH Web on demand Digital signatur KPS blanketsystem Work Base Mediconnect Kruse Print Skat-forskud 113

117 Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg Kvalitet Nulfejl Dagpengeadministration er kendetegnet ved en nulfejlskultur i administrationen, når det vedrører udbetalinger af refusioner og dagpenge Produktivitet Antal afsluttede sager pr. årsværk Lønudgift pr. afsluttet sag Kr. 478 Kr. 636 Kr. 360 Kr. 470 Kr. 266 E.2.3 Dagpengeopfølgning Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg Opgave Opgaven for medarbejderne, som arbejder med opfølgning i dagpengeområdet, er primært at betjene sygedagpengemodtagere og virksomheder, således at fravær fra arbejdsmarkedet mindskes mest muligt. Opgaven er processuelt beskrevet i lovgivningen. Struktur Organisering Organiseret med fremskudt team, som tager sig af screening af sager, og et team, som overtager sagerne efterfølgende Ikke opdelt i team, men arbejder tæt sammen om beslutninger Organiseret med en specialgruppe med tidlig indsats som fokus Organiseret med fremskudt team, som tager sig af screening af sager, og et team, som overtager sagerne efterfølgende Organiseret med fremskudt team, som tager sig af screening af sager, og et team, som overtager sagerne efterfølgende 114

118 Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg Mennesker Antal årsværk Alder (gennemsnit) N/A N/A 46 Gennemsnitlig Løn Kr Kr Kr Kr Kr Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode, dog mangler der kompetencer inden for ESDH og Excel Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode, dog mangler der kompetencer inden for ESDH og Excel Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode Medarbejdernes kompetencer vurderes som gode It Anvendte systemer N/A KMD Dagpenge KMD dagpengesystem N/A Komma / Opera KMD Dagpenge moduler KMD-sag Arbejdsevnemetode KMD Serviceområde KMD web betaling KMD Sag: (S&A + advisdel) KMD Sag m.v. KMD udbetaling KMD Sag Journaldel KMD Aktiv Dafolo blanketsystem KMD Dagpengesystemet Schultlz Lovguide On demand Acadre - ESDH Web on demand Digital signatur KPS blanketsystem Work Base Mediconnect Kruse Print Skat-forskud Kvalitet Gnsn. antal dage mellem opfølgning efter 1. opfølgning (Glatsag) Gnsn. antal dage fra 1. sygedag til opfølgningsplan foreligger (Glatsag) ,6 115

119 Gnsn. antal dage mellem opfølgning efter 1. opfølgning (Risikosag) Gnsn. antal dage fra 1. sygedag til opfølgningsplan foreligger (Risikosag) Helsingør Allerød Brønderslev Slagelse Silkeborg ,6 Gnsn. antal dage mellem opfølgning efter 1. opfølgning (Langvarig sag) Gnsn. antal dage fra 1. sygedag til opfølgningsplan foreligger (Langvarig sag) ,6 Produktivitet Antal afsluttede sager pr. årsværk (gnsn.) i dagpengeopfølgning Lønudgift pr. afsluttet sag i dagpengeopfølgning Kr. 993 Kr Kr Kr. 556 Kr

120 E.3 Udsatte børn og unge Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Opgaver Kommunerne skal i henhold til Lov om social service sikre rådgivning af borgere, visitation, planlægning og overordnet ledelse af kommunens tilbud på området for udsatte børn og unge. Indsatsen er målrettet kommunens børn og unge i alderen 0-18 år, som på grund af sociale eller personlige forhold har særlige behov. Indsatsen kan også være målrettet hele familier, såfremt indsatsen har udgangspunkt i barnets behov. Kommunen skal desuden sikre samarbejde med andre myndigheder samt private og selvejende udbydere af pladser. Kommunalbestyrelsen skal vedtage en sammenhængende børnepolitik og standarder for sagsbehandlingen, som vil udgøre den lokalpolitiske udfyldning af lovgivning. Struktur Socialindeks 0,45 1,06 0,87 1,12 1,18 Organisering Tidsanvendelse Allerød er organiseret i virksomheder. Børne- og ungerådgivningen er således én virksomhed. Derudover arbejder de i tværfaglige team. 15% af ressourcerne bruges på samtaler med børn/unge, gennemsnittet er 12%. 11% bruges på forebyggende tværfagligt Placeret i familie- og handicapafdeling der varetager indsats over for både børn og voksne. Der har været meget oplysningsarbejde omkring underretninger i forhold til skoler og daginstitutioner. Brønderslev arbejder i tværgående team, der følger skoledistrikterne for at sikre, at støtte ydes tidligt og sammenhængende. Alle kommunerne arbejder i tværfaglige team. 3% på forebyggende arbejde, gennemsnittet er 7%. 19% af ressourcerne bruges på sager vedrørende børn med psykisk eller fysisk ned- 10% på forebyggende arbejde, gennemsnittet er 7%. 24% af ressourcerne bruges på henvendelser, akutforløb og 50- Meget af indsatsen i forhold til udsatte børn og unge forsøger Fredericia at holde i normalområdet, dvs. meget af rådgivningen og til dels vurdering af bekymringsgraden sker decentralt. Desuden forsøger Fredericia så vidt muligt at foretage lokalt forankrede tiltag i forhold til udsatte børn. 2% af ressourcerne på forebyggende arbejde, gennemsnittet er 7%. 13% på henvendelser, akutforløb og 50-undersøgelser, gennemsnittet er 17%. 18% på sam- Meget af indsatsen i forhold til udsatte børn og unge forsøger Slagelse at holde i normalområdet, således at rådgivning i højere grad foretages decentralt. Der arbejdes ud fra matrix-tænkning, hvor sagsbehandler samarbejder med sundhedsplejersker, skoler, daginstitutioner og foranstaltninger. Desuden forsøger Slagelse så vidt muligt at foretage lokalt forankrede tiltag i forhold til udsatte børn. 11% af ressourcerne bruges på forebyggende arbejde, gennemsnittet er 7%. 25% bruges på henvendelser, akutforløb og 50- undersøgelser, gennemsnittet er 17%. 8% bruges på handleplans- 117

121 Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse samarbejde, gennemsnittet er 7%. 14% bruges på ikkesagsrelateret administration, gennemsnittet er 10. sats funktionsevne, gennemsnittet er 13%. 23% bruges på øvrig sagsrelateret administration (inkl. samtale med forældre), gennemsnittet er 12%. undersøgelser, gennemsnittet er 17%. 8% bruges på handicapsager, gennemsnittet er 13%. 3% på øvrig ikke-sagsrelateret administration, gennemsnittet er 10%. taler med barnet samt rådgivning, gennemsnittet er 13%. 16% på handleplansudarbejdelse, gennemsnittet er 10%. 3% bruges på tilsyn, gennemsnittet er 8%. 7% bruges på handicapsagsbehandling, gennemsnittet er 13%. Alle kommuner bruger meget tid på journalisering. arbejde, gennemsnittet er 12%. 14% på tilsyn, gennemsnittet er 8%. 3% af ressourcerne bruges på øvrig sagsbehandling og møder, gennemsnittet er 12%. 17% bruges på handicapsager, gennemsnittet er 13%. 14% bruges på ikke-sagsrelateret administration, gennemsnittet er 10%. Beslutningskompetence i forhold til iværksættelse af foranstaltninger Formaliseringsgrad Mange beslutninger om foranstaltninger træffes af den enkelte sagsbehandler, mens beslutninger om anbringelser træffes af nærmeste chef. Der er ikke oprettet et internt visitationsudvalg, men beslutning om forældrepålæg træffes på gruppemøder. Det er politisk besluttet, at mange beslutninger træffes af et internt visitationsudvalg. Det er dog den nærmeste chef, der har vetoret i tilfælde af uenighed i visitationsudvalget. Iværksættelse af anbringelser foretages af et visitationsudvalg, og børne- og ungeudvalget tager ud over de obligatoriske 58-anbringelser også stilling til iværksættelse af familieanbringelser ( 52, stk. 3, nr. 4). Øvrige beslutninger træffes af sagsbehandleren. Hovedparten af beslutninger træffes af et internt visitationsudvalg. Hovedparten af beslutninger træffes af et internt visitationsudvalg. Det er dog den nærmeste chef, der har vetoret i tilfælde af uenighed i visitationsudvalget. Der er generelt høj formaliseringsgrad på området for udsatte børn og unge. Særligt i forhold til handleplaner). 118

122 Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Mennesker Uddannelsesniveau Ca. 80% har en socialrådgiveruddannelse eller lignende, mens 20% har en HK-baggrund. Ca. 70% har en socialrådgiveruddannelse eller lignende (+15% i ledende stillinger), mens ca. 15% har en HKbaggrund, og ca. 5% er akademiker. Ca. 70% har en socialrådgiveruddannelse eller lignende, mens ca. 30% har en HKbaggrund. Sygefravær 7,3 11,5 11 9,7 Ca. 75% har en socialrådgiveruddannelse eller lignende (+ ca. 10% i ledende stillinger), ca. 15% har en HKbaggrund. Gennemsnitsløn Gennemsnitlig alder Median Egen vurdering af kompetencer Produktivitets- og kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau Formaliseringsgrad Kommunerne vurderer, at medarbejderne har de tilstrækkelige kompetencer til at løse opgaven. Flere kommuner har dog vurderet, at medarbejdernes it-kompetencer kunne forbedres. Hverken produktivitets- eller kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. Helsingør har som den eneste kommune udarbejdet konkrete kvalitetsmålsætninger brudt ned på medarbejderniveau. Ikke-produktivitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. Hverken produktivitets- eller kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. 44 Hverken produktivitets- eller kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. 45 Hverken produktivitets- eller kvalitetsmål brudt ned på medarbejderniveau. Der er generelt høj formaliseringsgrad på området for udsatte børn og unge. Særligt i forhold til 50-undersøgelser og handleplaner. 119

123 Teknologi It-systemer It-understøttelse Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse ESDH (Fra 15. november 2007) KMD Børn og Voksne KMD Sag og Journal Dafolo blanketsystem mm. ESDH KMD Børn og Voksne Dafolo blanketsystem Prisme ESDH KMD Børn og Voksne (Implementeret i sommeren 2007). Capture Generelt problem med manglende systemintegration, der betyder dobbeltindtastning og dobbeltbogholderi. Behov for en national løsning. Kommunerne har generelt store forventninger til KL og Velfærdsministeriets samarbejde omkring udarbejdelsen af en it-understøttelse til området for udsatte børn og unge (DUBU). E.3.1 Produktivitets- og kvalitetsindikatorer Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Produktivitet CPR-nr. i foranstaltning pr. årsværk Lønudgifter pr. CPR-nr. i foranstaltning 10,6 18,8 18,9 22,1 22, Antal anbringelser pr. årsværk 3,9 5,2 3,6 6,8 5,4 Antal 50-undersøgelser pr. årsværk Antal handleplaner pr. årsværk Foranstaltningsudgifter pr. barn/unge i foranstaltninger 3,8 7,1 5,4 3,8 2,5 4,7 14,9 5,4 12,2 7, Handicap-sager pr. årsværk 11,7 9,2 13,1 14,1 7,6 120

124 Kvalitetsindikatorer Antal dage fra underretning modtages, til bekymringsgraden er vurderet? Antal dage, fra kommunen har modtaget underretning/henvendelse, til 50-undersøgelsen er afsluttet Antal dage, før der foretages det første tilsynsbesøg på anbringelsesstedet? Antal dage fra ansøgning om hjælp omhandlende børn/unge under 18 år med betydelig og varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne til beslutning? Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse

125 E.4 Økonomistyring Regnskab Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Silkeborg Opgaver Regnskaber udarbejdes i henhold til lovgivningen, herunder budget- og regnskabssystemet for kommuner. Lov om e-fakturering har betydet, at samtlige kommuner modtager og behandler fakturaer elektronisk. Dette har haft den konsekvens, at for samtlige kommuner sker betaling og bogføring decentralt dvs. så tæt på bestilleren som muligt. Lovgivningen i forbindelse med udstedelse af pas og kørekort har påkrævet, at kommunerne opretter kontantkasser til betjening af borgerne. Struktur Centralisering Benytter en virksomhedsmodel, hvor hver institution/enhed er selvstændig ansvarlig for deres økonomi. Regnskabsopgaven er i vidt omfang lagt ud i forvaltningerne, som har selvstændig økonomiansvarlige. I Brønderslev er regnskabsopgaven koncentreret i den centrale økonomiafdeling. Der er ingen økonomiansvarlige placeret i fagforvaltningerne. Regnskabsopgaven er koncentreret i økonomiforvaltninger, og der er ingen økonomiansvarlige placeret i forvaltningerne. Regnskabsopgaven er koncentreret i økonomiforvaltningen, som har fagkoordinatorer "udstationeret" i de øvrige forvaltninger. Fagkoordinatorerne håndterer både opgaver i relation til budget og regnskab. Generelt gælder, at bogføringsopgaven, primært kontering af leverandørfakturaer, er placeret i institutionerne og ikke konteres på Indkøb Har en indkøbspolitik, men følger ikke op ved hjælp af måling. Har målt, hvor mange pct. der indkøbes under indkøbsaftaler (11%). Slagelse har ikke vedtaget en indkøbspolitik. Debitorfunktion Indgår afregningsaftaler med kommunerne og sender herefter månedlige opkrævninger. Mellemkommunale afregninger af institutionspladser foretages ved hjælp af salgsfakturaer. Faste rykkerprocedurer. 122

126 Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Silkeborg Kreditorfakturaer Integreret anvisning, dvs. at den samme medarbejder kan attestere og anvise en faktura. Likviditetsstyring Likviditeten har været påvirket af forsinkelser i påbegyndelse af anlægsarbejder. Der er medarbejdere dedikeret til likviditetsstyring. Integreret anvisning, dvs. at den samme medarbejder kan attestere og anvise en faktura. En medarbejder er dedikeret til likviditetsstyring. Integreret anvisning, dvs. at den samme medarbejder kan attestere og anvise en faktura. Målsætningen er, at kassekreditreglen overholdes. Anlæg For arbejdet i forbindelse med anlægsarbejder er ikke altid godt nok, hvilket betyder overførsler mellem år. Forarbejdet i forbindelse med anlægsarbejder, herunder opstilling af forudsætninger og vurderinger af forventet forbrug, er ikke godt nok, hvilket bl.a. betyder overførsler mellem år. Tillægsbevillinger til anlæg ved siden af budgettet. Forarbejdet i forbindelse med anlægsarbejder er ikke altid godt nok, hvilket betyder overførsler mellem år. Opfattelsen er, at budgettet for anlægsarbejderne ender med at holde. Processen vedrørende anlægsarbejder opfattes som velstruktureret. Årsregnskab Kommunerne er enige om, at årsregnskabet som publikation kun har begrænset interesse for borgerne. Ressourcerne, som anvendes på at lave beretninger, layout etc., er i vidt omfang overflødige. Mennesker Kompetencer opfattes som tilstrækkelige. Kompetencer opfattes som tilstrækkelige. Kompetencer opfattes som tilstrækkelige. 123

127 Teknologi Systemer Benytter KMDwebbetaling: problem i forbindelse med kreditnotaer. Økonomisystemet er i øjeblikket i udbud. Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Silkeborg Benytter KMDwebbetaling: Problem i forbindelse med kreditnotaer. Til håndtering af afregning af institutionspladser anvendes system fra WM-data (AS2007). Benytter KMDwebbetaling: Problem i forbindelse med kreditnotaer Benytter Prisme: Glade for deres system. Benytter KMDwebbetaling: Problem i forbindelse med kreditnotaer. Benytter KMDwebbetaling; Finder det praktisk, hvis der kunne oprettes brugergrupper i forhold til beløbsgrænser. Økonomisystemet er i øjeblikket i udbud. Budget Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Silkeborg Opgaver Budgetterne udarbejdes i henhold til lovgivningen, herunder budget- og regnskabssystemet for kommuner. Struktur Budgetlægning Budgettet behandles kun i økonomiudvalget og byrådet. Fagudvalgene er ikke direkte involverede. Budgetprocessen i forhold til virksomhederne er koncentreret om fremskrivninger af det eksisterende budget. "Traditionel" budgetproces. Budgettet behandles kun i økonomiudvalget og byrådet. Fagudvalgene er ikke direkte involverede. "Traditionel" budgetproces. Fagudvalgene får en ramme til prioritering, udvalgene sender bidrag ind. Målseminar februar, rammer i april, fagudvalg indmelder medio juni, og Økonomiforvaltningen afleverer ultimo juni. Økonomiudvalget drøfter medio august. Budgetseminar ultimo august. Budgetopfølgning Manglende fakturaer på institutionspladser gør budgetopfølgningen vanskelig. Ikke alle forvaltninger udarbejder dispositionsregnskaber. Enkelte forvaltninger udarbejder kvartalsrapportering, men ikke centralt for hele kommunen. Budgetopfølgningen udarbejdes af den centrale økonomiafdeling i samarbejde med fagafdelingerne og indeholder forventede afvigelser i indeværende år i forhold til det planlagte samt afledt virkning i budgetoverslagsår 1. Budgetopfølgningen foretages altid i forhold til forventningerne til året. Forvaltningerne forventes at udarbejde dispositionsregnskaber. Institutionerne kan få lov at spare op. Men skal så dække underskud. 124

128 Struktur Budgetlægning Allerød Helsingør Brønderslev Fredericia Slagelse Silkeborg Budgettet behandles kun i økonomiudvalget og byrådet. Fagudvalgene er ikke direkte involverede. Budgetprocessen i forhold til virksomhederne er koncentreret om fremskrivninger af det eksisterende budget. "Traditionel" budgetproces. Fagudvalgene får en ramme til prioritering, udvalgene sender bidrag ind. Målseminar februar, rammer i april, fagudvalg indmelder medio juni, og Økonomiforvaltningen afleverer ultimo juni. Økonomiudvalget drøfter medio august. Budgetseminar ultimo august. Budgetopfølgning Manglende fakturaer på institutionspladser gør budgetopfølgningen vanskelig. Ikke alle forvaltninger udarbejder dispositionsregnskaber. Enkelte forvaltninger udarbejder kvartalsrapportering, men ikke centralt for hele kommunen. Budgetopfølgningen foretages altid i forhold til forventningerne til året. Forvaltningerne forventes at udarbejde dispositionsregnskaber. Mennesker Politisk ejerskab er væsentligt i forhold til budgettets kvalitet. Teknologi Microsoft Excel det primære værktøj. Microsoft Excel det primære værktøj. KMD-ØS, suppleret med Excel-regneark Microsoft Excel det primære værktøj. Egenudviklet budgetløsning i Microsoft Access. Microsoft Excel det primære værktøj. Microsoft Excel det primære værktøj. 125