Adræt virksomhedsudvikling

Transkript

1 Adræt virksomhedsudvikling Få bedre styr på porteføljen af udviklingsprojekter i en kompleks og uklar verden Hans Mikkelsen Jens Ove Riis 2006 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet 1

2 Adræt virksomhedsudvikling Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis, oplag ISBN Nr Udgivet af Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Bogen kan rekvireres hos Aalborg Centerboghandel, Fibigerstræde 15, 9220 Aalborg. Tlf , Eller bogen kan downloades som en pdf-fil fra Trykt hos: arden+kommunik Om forfatterne: Hans Mikkelsen har virket som konsulent inden for projektledelse og produktionsudvikling senest hos PWC Consulting, Valcon og Prodevo. Han har i mange år været aktiv i Foreningen Dansk Projektledelse bl.a. som redaktør af tidsskriftet Dansk Projektledelse og assessor ved certificering af projektledere. Hans Mikkelsen har medvirket i en række forsknings- og udviklingsprogrammer inden for ledelse og styring af produktion og produktudvikling og inden for projektledelse, bl.a. Udvikling af Produktionssystemer (UPS), Virksomhedstilpasset Produktionsstyring (ViPS) og Udviklingsevnen i Centrum (UNIC). I 2001 blev Hans Mikkelsen udnævnt til adjungeret professor ved Aalborg Universitet og blev tilknyttet Center for Industriel Produktion (CIP). Her har han været projektleder for forsknings- og udviklingsprojekter om Den projekteffektive Virksomhed og Adræt Ledelse af Projektporteføljer. Jens O. Riis er professor i Industrielle Virksomhedssystemer ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Han er civilingeniør fra DTH og har erhvervet sin Ph.D. grad fra University of Pennsylvania. Hans faglige arbejdsområder omfatter integreret produktion, industriel strategisk udvikling, teknologiledelse, projektledelse, og industriel virksomhedsledelse. Jens O. Riis har været vice-centerleder ved Center for Industriel Produktion og studieleder for Master-uddannelsen i Management of Technology (MMT). 2

3 Forord Mange virksomheder har oplevet, at det er blevet vanskeligere at arbejde med virksomhedsudvikling. Dels spiller de enkelte områder sammen på en kompleks måde, som gør det vanskeligt at gennemføre enkeltstående udviklingsprojekter med markant virkning, dels bidrager omgivelsernes dynamik til at virksomheder må reagere både hurtigt og helhedsbetonet. Hertil kommer at signaler fra omverdenen ofte er uklare og de kan endog pege i modsatte retninger. Disse tendenser peger på et behov for at søge nye veje for virksomhedsudvikling, som kan bryde med gængse tankesæt og arbejdsformer. Er der hjælp at hente? Vi har fundet, at de principper og virkemidler der ligger i begreberne Lean (slank) og Agile (adræt) rummer interessante perspektiver for også at kunne finde anvendelse inden for virksomhedsudvikling. Sigtet med denne bog er at fremlægge resultater af disse overvejelser. Industriens Realkredit Fond har sammen med Center for Industriel Produktion (CIP) givet økonomisk støtte til gennemførelse af et projekt om Agile Project Portfolio Management, som har omfattet en sammenfattende og struktureret fremstilling af de to begreber og deres anvendelse inden for virksomhedsudvikling og en afprøvning i 6 virksomheder. Udover forfatterne har projektgruppen bestået af forskningsassistent, cand.merc. Jesper Rank Andersen, CIP, og lektor Pernille Eskerod og adjunkt Bodil Stilling Blichfeldt, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk Universitet. 3

4 Vores ide har været at projicere begrebet adræthed og til en vis grad også Lean ind på området virksomhedsudvikling. Det har ført os til at skelne mellem fire elementer som angivet i figuren nedenfor. Virksomhedens omverden Den adrætte portefølje Strategitænkning De adrætte projekter Den adrætte porteføljeledelse De adrætte ressourcer Virksomhedskulturen For det første forekommer det vanskeligt at forestille sig adræt virksomhedsudvikling uden at de enkelte projekter også på en eller anden måde arbejder med at blive adrætte. At anskue virksomhedsudvikling som en portefølje af projekter skaber bindeled mellem de overordnede mål og strategier for virksomhedens udvikling og de enkelte tiltag, og ledelse af porteføljen rummer ifølge vore undersøgelser i danske virksomheder mange udfordringer og et stort potentiale for at blive mere adræt. Adræthed i porteføljen gør det imidlertid ikke alene; lederne af den konkrete udrulning af udviklingsaktiviteter må også forstå tankesættet, principperne og virkemidlerne for adræthed. Og det samme gælder de kræfter og ressourcer, som medarbejderne lægger ind i projekterne og deres egen adræthed ved omstilling fra en opgave til en anden. Virksomhedsudvikling foregår ikke i et vakuum, men må tilrettelægges ud fra virksomhedens situation og omgivelser. Blandt mange faktorer har vi 4

5 valgt at fremdrage tre, som vi mener i særlig grad skaber vilkår for den måde, som virksomhedsudvikling kan foregå på: Virksomhedens omverden, inkl. markeder, konkurrence, teknologisk udvikling, demografiske forhold, mv. Strategitænkning, inkl. den praksis der er i virksomheden for at arbejde med strategi, og de former, hvorunder strategi kommer til udtryk. Virksomhedskultur, inkl. ledelsens og medarbejdernes holdning til vækst, til hinanden, og til den måde virksomheden skal udvikle sig på. I kapitel 1 introduceres de to begreber Agile og Lean med hvert sit sæt af principper og metoder, som vi sætter over for hinanden. En sammenstilling af de to begreber til Agilean udgør et forsøg på at uddrage det bedste fra de to begrebssæt. Kapitel 2 giver et bud på, hvad adræt projektledelse er, ved at sammenstille centrale begreber fra Agile og Lean og at redegøre for relevante virkemidler. I kapitel 3 flyttes fokus fra det enkelte projekt til en samling af udviklingsaktiviteter. Adræt porteføljeledelse omfatter formning og ledelse af porteføljer, og kapitlet vil redegøre for principper og virkemidler til adræt porteføljeledelse. Kapitel 4 gennemgår erfaringer fra seks virksomheder. Kapitel 5 skitserer, hvordan en virksomhed kan komme i gang med at arbejde mere adræt med virksomhedsudvikling. Først og fremmest ønsker vi at rette en tak til Industriens Realkredit Fond for økonomisk støtte til projektet. Dernæst tak til de øvrige medlemmer af projektgruppen for deres værdifulde bidrag. Og sidst, men ikke mindst, ønsker vi at rette en tak til de personer i de seks case-virksomheder, som aktivt har medvirket til at udvikle og afprøve ideerne bag konceptet for adræt porteføljeledelse. Det drejer sig om LM Glasfiber A/S, Lunderskov, EnergiMidt, Silkeborg, Viking Life Saving Equipment A/S, Esbjerg, KMD Løn & Personale, Aalborg, Reson A/S, Slangerup, og Siemens Mobile Systems, Nørresundby (nu Motorola). December 2006 Hans Mikkelsen Jens Ove Riis 5

6 Det er ikke nok at holde kursen man må også styre! 6

7 Indhold Forord Introduktion til Agile og Lean begreberne 9 Baggrund for Agilean Thinking 9 Hvad er Agilean Thinking? Hvad er adræt projektledelse? 17 Virkemidler til adræt projektledelse Hvad er adræt porteføljeledelse? 41 Fire tilgange til ledelse af en samling af udviklingsaktiviteter 43 Porteføljer af udviklingsopgaver 45 Formning af porteføljen 48 Ledelse af porteføljen 55 Principper for adræt udviklingsaktivitet 61 Virkemidler til adræt virksomhedsudvikling 65 Sammenfatning Erfaringer fra 6 virksomheder 77 Case: Adræthed i R&D afdelingen 81 Case: Oprydning i projektmylderet 85 Case: Fra mylder til porteføljer Hvordan komme i gang? 91 Situationsbillede 92 Ordning af porteføljer 94 Iværksætte forandringer 94 Der er flere veje 95 Det er en læreproces 97 7

8 Bilag A: Referencemateriale 99 Bilag B: Sammenstilling af principper for Agilean Thinking i projekter 103 Bilag C: Selvanalyse for virksomhedens udviklingsaktiviteter 113 Planlægning er ofte vigtigere end planen! Nogle gange er beredskabsplanen vigtigere end handlingsplanen! 8

9 Kapitel 1 Introduktion til Agile og Lean begreberne Baggrund for Agilean Thinking En virksomhed med international afsætning har siden starten af sit hovedprodukt solgt det som løsninger konstrueret til hver kunde. Der er selvfølgelig genbrug af delløsninger og komponenter, men valgt fra leverance til leverance. Resultatet er en meget omfattende mængde af udgaver, særligt arrangement af fremstillingen til hver ordre, en omfattende samlet mængde komponenter og deraf følgende omkostningskrævende vedligeholdelsesservice. Virksomheden opfatter sig som meget kundevendt og god til at reagere hurtigt på forespørgsler og ordrer når kapaciteten i øvrigt ikke er overbelastet. Men nogle ledere er blevet opmærksom på de høje omkostninger ved fremstillingen og ved service til de solgte produkter. Hvordan kan virksomheden blive kundeorienteret og hurtigt reagerende på en mindre omkostningskrævende måde? Et svar er: Ved at udvikle en produktplatform med standardiserede moduler og komponenter, som dels kan sammensættes til produkter efter kunders behov, dels tillader parametrisk dimensionering af produktet. Det vil derved være muligt at fremstille produkterne i en fælles produktionsproces. Men fordi virksomheden ikke har erfaring med systematisk og grundlæggende produktudvikling, synes ledelsen dels, at der er udsigt til et langvarigt udviklingsforløb før der er et nyt produkt, dels at investeringen forekommer stor i forhold til, hvornår den kan begynde at give afkast. Det førte til tilrettelægning og organisering af et udviklingsprogram baseret på principperne i agile thinking. Virksomheder anvender en voksende ressourceindsats, energi og opmærksomhed på virksomhedens udvikling. Mange udviklingsaktiviteter iværk- 9

10 sættes, men de ønskede resultater udebliver ofte. En undersøgelse af 30 virksomheder i Danmark af deres interne udviklingsaktiviteter viser, at det er vanskeligt at styre en virksomheds mange udviklingsaktiviteter med hensyn til at koordinere dem internt og til at sikre den nødvendige kapacitet og energi i organisationen (H. Mikkelsen: Ledelse af Projektmylderet, Børsens Forlag, 2005). Grundlæggende hænger det sammen med, at virksomheders omverden ikke blot er blevet mere dynamisk med hurtige ændringer, men at der også er kommet en større grad af uforudsigelighed. Her kommer virksomheders traditionelle planlægningstankesæt ofte til kort. For de er baseret på en opfattelse af, at det er muligt at definere mål og at planlægge detaljeret for en længere periode. Den nye situation fordrer organisatoriske processer, som mere iterativt søger at afklare retning og ide med en udviklingsindsats, og som i et lærende forløb fokuserer på at reducere uklarheder. Den fordrer også hurtig udvikling og hyppige produktlanceringer. Ikke alene er der således krav om evne til at reagere hurtigere på udefra kommende impulser, men de forventede ydelser i produkter og services kræver et tæt samspil mellem en række faktorer, indfaldsvinkler og faglige ekspertiser. Det har medført, at kompleksiteten af udviklingsaktiviteter er steget markant. Kombinationen af usikkerhed og kompleksitet kræver et brud på traditionelle ledelsessystemer og organisatoriske strukturer. Det er ikke længere tilstrækkeligt at sende et projekt eller en ide på en på forhånd fastlagt rute igennem organisationen som en ensrettet vej og så håbe, at der på et tidspunkt vil dukke et hensigtsmæssigt resultat op. Mange projektfolk har i tidens løb opponeret imod de oprindelige projektmetoders grundmodel for fremgangsmåde den rationelle problemløsningsproces udmøntet i den fasemodel, som ofte betegnes vandfaldsmodellen. Projektorganisation og projektform begyndte i den tekniske projektleveranceverden, hvor en leverance aftales i en kontrakt, der har udgangspunkt i defineret mål, krav og omfang. Men mange har erfaret, at denne fremgangsmåde ikke altid er brugbar ved udviklingsprojekter, hvor målet med udviklingsaktiviteten udvikles og bliver tydeligere i løbet af projektet. Mange udviklere har erfaret, at først når de møder brugere, og brugere møder konkrete produktløsninger, opstår der inspireret erkendelse af, hvordan en hensigtsmæssig løsning kan udformes. Det omtales ofte som en cyklisk udviklingsproces, om end udviklingen i sig selv snarere er spiralformet eller iterativ. 10

11 Kendetegn på et explorativt udviklingsprojekt Kunderne/brugerne er ikke sikre på hvad de ønsker eller har brug for Kunderne/brugerne har vanskeligt ved at beskrive alt, hvad de ønsker Mange detaljer i ønskerne opdages under udviklingen Omfanget af detaljer er overvældende og komplekst for aktørerne Kunderne/brugerne ændrer opfattelse efterhånden som de ser produkt- og teknologimulighederne udvikle sig Ydre udviklinger og kræfter (bl.a. fra konkurrenter) fører til ændringer i krav og behov Udviklingsprojekter er en opdagelses-, inspirations- og læringsproces! Fra Clements, P., Parnas, D A Rational Design Process: How and Why to Fake It. IEEE Transactions on Software Engineering. Feb Adræthed og styrbarhed Ønsket om adræthed i udviklingsaktiviteten er som regel affødt af, at ledelsen synes at udviklingstempoet og udviklingsaktiviteterne ikke svarer helt til omverdenens dynamik og ledelsens evne til hastig omprioritering. Ledelsen kan sagtens ændre en portefølje af udviklingsaktiviteter, men det koster ofte spildte kræfter på standsede projekter, frustration hos medarbejdere og tid inden et nyt projekt er i god gænge. Ledelsen ønsker egentlig styrbarhed i porteføljer og i projekter på en sundere måde. Adræthed, smidighed er et virkemiddel til bedre styrbarhed - gennem kort tid fra projektstart til resultat, opdeling af projektforløbet i hyppige leverancer, få projekter i gang, men projekter klar til start. Projekter opfattes som målrettede nogle gange forstået således, at det kravspecificerede produkt er målet, og andre gange således, at produktets nyttevirkninger er målet. Men ofte er denne fremtid og dens kontekst uklar og usikker. Projektets styrbarhed bliver da et vigtigt aspekt. 11

12 Projektet må være styrbart! på flere områder Forventningerne Produktet Fremgangsmåden og tidsplanen Interessenterne Budgettet De politiske vilkår Aktørerne Grænsefladerne Samvirket og aftalerne Hvad er Agilean Thinking? Der har i de sidste år været flere tilløb til at skabe modeller for fremgangsmåder, som svarer til uforudsigelige, komplekse og konkurrenceprægede omgivelser. Inden for produktion og logistik er der især to skoler, der træder frem. Lean Thinking tager udgangspunkt i Toyota s produktionstænkning og praksis fra 80 erne og kombinerer en bred vifte af metoder til en sammenhængende indsats for forbedring af produktivitet igennem øget værdiskabelse for kunder og mindre internt spild. I de senere år er principperne med succes også anvendt inden for administrative processer og inden for projektledelse, først leveranceprojekter og senere udviklingsprojekter i høj grad baseret på ideer fra Toyota s produktudvikling. Sideløbende har andre arbejdet med udvikling af Lean principper ved udvikling af IT systemer og software bl.a. Mary Poppendieck (2006). Mens mange i produktionsvirksomheder har opfattet Lean som jagten på spild, gælder det ved udvikling mere om at jagte værdi. En enkelt følge heraf kan være, at man i begyndelsen af et projekt arbejder med udvikling af alternative løsninger, for at opnå større sikkerhed for hurtigt at finde en bæredygtig løsning. Det kunne nogle opfatte som spild af kræfter de vil i stedet først kaste kræfterne i den tilsyneladende mest lovende mulighed. 12

13 Agile Manufacturing tager udgangspunkt i virksomheders omskiftelige og uforudsigelige omgivelser og søger at opbygge et teknologisk og organisatorisk beredskab til at imødekomme forandringer. Den tankegang opstod i 90 erne, men har ført en skyggetilværelse i forhold til Lean. En stigende frustration over ikke at kunne fastlægge kravspecifikation ved starten af et ITprojekt, har fået erfarne systemudviklere, primært i USA, til i 90 erne at formulere nye fremgangsmåder, bl.a. MBASE, Spiral Model, Extreme Programming og Rational Unified Process. I en bestræbelse på at finde fællestræk blev der i 2001 nedfældet en række principper i The Agile Manifesto og en række metodeudviklere tog fat og skabte Scrum, Crystal, Adaptive Software Development m.fl. Der findes nu en bredt funderet bevægelse til fremme af Agile Thinking ved softwareudvikling og også projektledelse i almindelighed. Både Agile og Lean baserer sig på et sæt principper, som er nemme at forstå og huske. Men flere af de ovennævnte modeller er meget stive idet et sæt bestemte spilleregler og metoder skal anvendes. For eksempel kan de foreskrive, at en timebox altid skal være 4 uger. Det kan være udmærket, når de skal bruges til en bestemt type projekter og de er måske drevet af projektpraktikeres glæde ved at få skemaer og regler serveret klar til brug. Men det hæmmer udbredelsen til andre projektverdener. Vor anbefaling er derfor at læse og forstå Manifesto for Agile Software Development Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more. principperne og at læse metoderne med det forbehold, at de skal tilpasses. De er i flere tilfælde mere til inspiration end direkte kopiering. At være Agile og Lean betyder ikke bare implementering af et sæt metoder. Det er en arbejdsog ledelsesform, som i høj grad er præget af kultur og adfærd og et princip i begge tankesæt er den fortsatte læring og forbedring af arbejdsprocesserne. Begreberne forklares uddybende senere, men kort sagt betyder agile hurtig, adræt, smidig, og lean betyder slank, enkel, værdirettet. 13

14 Vi vil tillade os at behandle Agile og Lean under samme hat og indfører begrebet Agilean. Vi er dog opmærksom på at få diskuteret såvel lighedspunkter som forskelle. Det overordnede koncept i Agilean Thinking kan udtrykkes som levér det som har værdi for kunden/brugeren nu. Det betyder tempo, relevant ambitionsniveau for værdi og kvalitet samt fokus på de værdiskabende aktiviteter. Det kan også betyde velkommen til ændringer, som kan skabe værdi forstået således, at man ved at levere det, som er aktuelt nyttigt nu, og vente med øvrige leveringer, til de er aktuelle, kan møde behov for senere ændringer. Det forudsætter at man bestræber sig på at indbygge rummelighed og tilpasningsmuligheder. AGILE = hurtig, adræt, smidig AGILEAN LEAN = slank, enkel, værdirettet I det følgende vil vi også benytte et dansk ord for Agilean og vi har valgt ordet adræt som udtryk for tempoet, de hurtige præstationer og smidigheden. Principperne er samlet fra nedenstående kilder: Beck, Kent (2000), Extreme Programming Explained. Addison-Wesley [KB] Charette, Robert N. (2003), Challenging the Fundamental Notions of Software Development. Cutter Consortium, Executive report vol. 4, No. 6, [RNC] Chin, Gary (2004), Agile Project Management, Amacom, USA [GC] Cockburn, Alistair (2005), Crystal Clear. Addison-Wesley [AC] Highsmith, Jim (2004), Agile Project Management. Addison-Wesley [JH] Kendall, G.I. & S.C. Rollins (2003), Advanced Project Portfolio Management. J. Ross Publishing Inc. [GIK] Kidd, P. T. (1996), Agile Manufacturing - Forging new Frontiers. Addison-Wesley. [PTK] Larman, Craig (2004), Agile & Iterative Development. Addison-Wesley. [CL] Manifesto for Agile Software Development (2001) [AM] Mascitelli, Ronald (2002), Building a Project-Driven Enterprise. Technology Perspectives, California [RM] 14

15 Mikkelsen, H. og J.O. Riis (2005), Grundbog i Projektledelse. Prodevo ApS [M+R] Morgan, James M. & Liker, Jeffrey K. (2006), The Toyota Product Development System. Productivity Press [JM] Poppendieck, Mary & Tom Poppendieck (2006). Implementing Lean Software Development. Addison-Wesley [MP] Tomsett, Rob (2002), Radical Project Management. Prentice Hall (RT) Womack, L. & Jones, D. (1996), Lean Thinking. Simon and Schuster. [W+J] Et grundlæggende sæt af principper for Lean Thinking findes hos Womack & Jones og lettere modificerede varianter findes hos andre forfattere. Grundprincipper for Agile Thinking findes i The Agile Manifesto, men de er udbygget af flere forfattere, som har skabt hver deres model. Vor ide er at koble Agile og Lean Thinking sammen til et fælles tankesæt. Tilsammen har kilderne inspireret os til formulering af 7 principper for Agilean Thinking i udviklingsprojekter (kapitel 2) og 8 principper for adræthed i porteføljer og porteføljeledelse (kapitel 3). 15

16 Hvordan bliver projekter forsinket? Ved at medarbejderne arbejder på andre opgaver! Så er det rart med evighedsterminer i næste måned 16

17 Kapitel 2 Hvad er adræt projektledelse? For at få et mere overskueligt mønster i de principper, der er formuleret for Agile og Lean vil vi foretage en gruppering ved at skelne mellem principper, der vedrører det endelige resultat (produktet) og principper for processen og arbejdsformerne, hvormed resultatet fremkommer. De 7 principper er: Vedrørende produktet: Værdi og kvalitet Aktualitet Vedrørende processen: Retning og sammenhæng Brugerne med Flow og tempo Kompetent og bemyndiget team Forenkling og forbedring I nedenstående skema forklares principperne mere uddybende. 17

18 Principper for de adrætte projekter Uddybende forklaring Vedrørende produktet: Værdi og kvalitet Aktualitet Der skal leveres kunde-/brugerværdi og kvalitet i hver leverance. Udførelsen lever op til konkurrencens og strategiens krav om excellence og positionering. Projektleverancer leveres når kunden/brugeren har brug for dem (Pull-princip). Vedrørende processen: Retning og sammenhæng Brugerne med Flow og tempo Kompetent og bemyndiget team Forenkling og forbedring Vision og produktarkitektur guider hele tiden løsningen i rigtig retning. Men nye omstændigheder og nye erkendelser kan ændre vision og arkitektur Brugerne medvirker hele tiden i projektforløbet med hyppige afprøvninger, beskrivelse af brugssituationer, beskrivelse af krav og ønsker samt med prioritering af dem. Projekterne leverer hurtigt og hyppigt om fornødent i form af versioner eller moduler. Såfremt projektets løsning/produkt efterhånden bliver for kompliceret og uhensigtsmæssig at håndtere ved udvikling, drift og vedligeholdelse, skal det ombygges (forenkles). Arbejdsforløbet har intensitet og kontinuitet. Beslutninger træffes ufortøvet. Projektteamet bemandes og dets kompetence udvikles således, at teamet selv kan træffe flest mulige beslutninger. Selvgående og selvkoordinerende medarbejdere. Tillid til projektteamet baseret på udvikling af dets kompetence. Arbejds- og styringsprocesserne er enkle og uden non-value aktiviteter. Kommunikation indadtil i teamet og udadtil er aktuel, direkte samtale 18

19 støttet af visualiseringsmidler. Specifikationer, resultater, planer, status mm. er opdateret og synlig for alle medvirkende (projektrum). Stadig forbedring og forenkling af metoderne og udvikling af kompetencen det lærende team. I bilag B er litteraturens forskellige bidrag til principper forklaret inden for rammerne af de syv principper. Det er bemærkelsesværdigt, at flertallet af kilderne har den brugerdrevne udviklingsproces som hovedprincip. At levere det, som kunden har brug for nu, har første prioritet. Men i mange eksplorative udviklingsprojekter kan det være vigtigere at begynde med de udviklingsmæssigt mest udfordrende og krævende elementer i projektet. Det vil med andre ord sige de mest risikofyldte elementer og dermed også aktiviteter, der tegner tydelige billeder af de eksterne risici omkring projektet. Det svarer til begrebet disponeringstænkning (Mikkelsen & Riis, 2005). At undgå non-value-adding aktiviteter gælder ikke bare det igangværende arbejde, men også det kommende arbejde i projektet. Man skal disponere således, at man undgår at skabe spild for efterfølgende led og dermed for hele projektet. Det betyder fokus på risici og på bedst muligt at forebygge eller afbøde risici. Det betyder at afklare usikkerheder så tidligt som muligt i forløbet. Den anden side af disponeringstænkning er design for X at designe med værdi for ikke bare slutbrugeren men for alle parter i produktets livscyklus. Vort ærinde er at udbrede begge tankegange til enhver form for udviklingsprojekt produktudvikling, procesudvikling, systemudvikling etc. Det betyder en tilpasset anvendelse af principperne, virkemidler og metoder. Mange metoder kan ikke kopieres direkte til et andet anvendelsesområde, men en metodes ide kan muligvis overføres. Praktikeren vil måske straks efterlyse og kaste sig over håndfaste virkemidler, men vi tror at den praktiker, som kan principperne og kan udvikle metoderne, klarer sig bedre. Virkemidler til adræt projektledelse I dette afsnit beskrives en række projektledelsesmetoder, som knytter sig til de 7 principper for agile og lean gennemførelse af projekter. Beskrivelsen er kortfattet, og uddybning må nogle steder hentes i den bagved liggende inspirationslitteratur. Der er henvisninger til kilderne. Kataloget udgiver sig ikke 19

20 for at være dækkende der kan være flere metoder og der er plads til udvikling af metoder. Det er et katalog og ikke et samlet og sammenhængende sæt virkemidler. Læseren må udvælge de for ham nyttige og relevante virkemidler. Det må også påpeges, at nogle af metoderne i den bagved liggende litteratur er udviklet til en specifik projekttype (ex. softwareudvikling) og de kan fremstå meget rigoristiske. Læseren må se det som sin opgave at transformere metoder til egen verden og at løsne stivheden i nogle af metoderne. Virkemidler vedrørende produktet Princip: Værdi og kvalitet Gedigen indsigt i kundens verden. Projektgruppen sammensættes således, at nogle deltagere leverer basisorganisationens faglige kompetencer og andre fokuserer på kundens/brugerens behov og værdier. De sidst nævnte skal selv opleve kundens verden og omsætte dette indsyn til en helstøbt produktvision og specifikke værdier og krav. De skal i hele projektforløbet kommunikere og fastholde disse mål. [JM] Helhedsorientering. Sigt på helhed i produktet og i dets anvendelse og virkninger. Beskriv og visualiser helheden. Der er flere virkemidler hertil. Vision/Metafor: Et fremtidsbillede eller story telling om den ønskede fremtid styrer projektarbejdet i rigtig retning. Billedet er en visualisering af den forventede (ønskede) fremtid med projektets produkt et scenarie. Story Telling er at beskrive scenariet i fortælleform. En udfordring er i de første udgaver at beskrive scenariet uden at detaildefinere produktet, men at beskrive produktets funktioner og egenskaber. Udbyg og ajourfør billedet undervejs. [JM] [JH] [KB] Produktbrochure: En fingeret brochure eller en annonce eller en avisomtale af det forventede produkt styrer projektarbejdet i rigtig retning - og sikrer tydeliggørelse af de vigtigste produktegenskaber og af succeskriterierne. [JH] Actor Goal List: Oversigt over brugerne og deres brugssituationer og funktioner i produktets livscyklus.[ac] Quality Function Deployment: Matricer som sammenstiller interessenter, funktioner og egenskaber samt produktmoduler [M+R] Produktets feature liste: Prioriteret liste over produktets egenskaber og features. [JH] 20

21 Projektets datablad: Projektbeskrivelsen på 1 A4 side for at fastholde de vigtigste dele af mål og rammer. [Vigtigste data fra modellen for projektformulering i M+R appendiks A2.2] [JH] [AC] 3-minutters video I de tidlige faser af udvikling af en ny model af et produkt med nye egenskaber og ny teknologi skabte projektgruppen en kort videofilm, der viste et billede af det nye produkt og derefter forskellige brugssituationer. Videoen blev anvendt til at overbevise topledelsen om at det var umagen værd at satse på det nye produkt, og til at fortælle projektmedarbejderne, der var spredt geografisk og kom fra mange funktioner, hvad det nye var i produktet som grundlag for at definere ambitionsniveau for deres egen indsats og grænseflader med andre funktioner. Det lykkedes at udvikle den nye model på under en fjerdedel af den sædvanlige tid, hvilket også var påkrævet af hensyn til konkurrenterne. Metafor eksempel Begrebet agile kan forklares som: Vi bygger hus og er allerede flyttet ind - men arkitekten tegner fortsat og håndværkerne er fortsat i gang med at bygge til og om. Den farlige metafor hedder: Vi flyver men der bygges fortsat på flyvemaskinen. Exploratory 360 degrees: Indledende analyse af om projektet er bæredygtigt virksomhedsværdi, krav, afgrænsning og indhold, teknologi, projektplan, projektorganisation, metoder [AC] Styr produktets features: Styringen af produktets funktioner og egenskaber (og dermed dets features) er et væsentligt element i agile og lean tænkning - for at fokusere skarpt på værdi for brugerne i produktets livscyklus (værdikæden). [RM] [JH] Feature specs: Et blad for hver feature: feature identifikation (navn); feature beskrivelse; sammenhæng med andre features; godkendelsesprøver; nyudviklingsgrad/usikkerhed. [JH] [KB] [AC] Find grænseværdien for features: Hovedparten af brugerne/kunderne vil være tilfredse med et grundlæggende sæt features plus nogle få ekstra. 21

22 Hvis man øger antallet af features og dermed prisen, vil færre kunder købe. Omvendt vil reduktion af features til niveau under grundsættet betyde færre købere trods lavere pris. Find derfor det optimale sæt features dels i produktet som helhed, dels i den enkelte produktversion. [RM] Test for overflødige features: Hvis en egenskab ved produktet ikke direkte fører til højere pris eller større afsætning er egenskaben formentlig overflødig. [RM] MoSCoW prioritering: Produktets ønskede features og egenskaber prioriteres i kategorierne: Must; Should; Could; Will not PPF prioritering: Produktets ønskede egenskaber klassificeres i kategorierne: Positioneringsegenskaber (giver produktet særpræg og konkurrencefordele, stor værdi); Pligtegenskaber (skal være i produktet for at det overhovedet er attraktivt og konkurrencedygtigt. Det har ingen værdi, at de er bedre end i konkurrerende produkter); Forventningsegenskaber (har værdi for brugeren og påvirker brugerens tilfredshed, men kan tilpasses udfra en cost-value betragtning) Fokus på kvalitet. Der kan være adskillige vigtige og kritiske kvalitetsområder for produktet, så der bør udarbejdes en oversigt over dem for at sikre, at der tages vare på dem. Et par virkemidler er: Præstationskrav specs: Et blad for hvert præstationskrav til produktet: krav identifikation; krav beskrivelse; godkendelsesprøver; sværhedsgrad. [JH] Test for unødig kompleksitet: Den enkle løsning med fokus på nytte for brugeren og på brugervenlig betjening er også den mest økonomiske. Testen gennemføres som et kritisk review med ideer til forenkling og forbedring. [RM] Princip: Aktualitet Begrebet aktualitet har to aspekter. Det ene og ofte fremherskende er at levere det, som er nyttigt for kunden/brugeren nu og at vente med det, som først vil være nyttigt senere eller som kunden måske først er moden til senere. Dette skal selvsagt også ses ud fra konkurrencesituationen, så aktualitet er også at være foran eller lige så hurtig som konkurrenterne. Det andet aspekt er forberedelsen til fremtidens udfordringer eller med andre ord at skabe beredskab, være parat, at sondere muligheder. Det bygger dels på virksomhedens strategiske overvejelser, dels på analyser af usikkerheder og risici i udviklingsprojekter og i porteføljen af projekter. 22

23 MoSCoW prioritering Bruges ved prioritering af produkters funktioner og egenskaber og ved prioritering af indholdet (scope) i arbejdspakker i timeboks eller til en milepæl. Must have (nødvendig for at produktet kan fungere hhv. blive en succes); Should have (har værdi for kunden/brugeren og bør være med hvis det er muligt, men er ikke afgørende for succes); Could have (nice to have, har nogen værdi for brugeren, men er ikke kritisk for brugeren); Won t have eller Would like to have if... (er tænkt på, men har ikke værdi nu. Kan måske blive aktuel senere) Ordning af features og en produktarkitektur er et par væsentlige virkemidler: Produktets feature-liste: Prioriteret liste over produktets egenskaber og features gerne ordnet tidsmæssigt i påtænkte produktversioner og moduler. Tydelige beskrivelser af features og krav. [JH] Produktarkitektur: Et billede af produktets struktur og arrangement guider løsningen således, at ændringer kan gøres med rimelige omkostninger. Arkitekturbilledet tegnes som det ser ud her og nu og fremover og det omtegnes ved hver beslutning om nye features/moduler. [JH] [KB] Levér hyppigt og hurtigt pull-princip: Adræthed og hurtighed betyder levering af brugbare produkter/løsninger hyppigt og hurtigt. Det kan være i form af versioner med flere og flere funktioner og features. Det kan være levering af moduler, som hver især er anvendelige. Men til leverancer hører også iterationer og prototyper - foreløbige udgaver, som lægges til afprøvning og forbedring hos en afgrænset brugerkreds. Pull-princippet fremstår ofte som kundens ønske om prioritering men det er vigtigt at huske, at udviklingsprojekter ofte betyder, at brugerne skal inspireres til at se nyt, før de kan efterspørge fornyelsen. Etapevis gennemførelse: Tilrettelæg produktstruktur og projekt for etapevis gennemførelse. Levér først de funktioner og features, som er mest nyttige for kunden nu. Gennemfør også produktkonstruktioner, som imødegår usikkerheder og risici og sikrer mulighed for overkommelig tilpasning senere. Resten venter til de er aktuelle for kunden. [JH] [KB] 23

24 Prioritér produktegenskaber (features) og moduler: Brugerne bestemmer hvilke features de har brug for nu. Levér features og moduler i etaper i form af produktversioner eller modulleverancer. Leveringsplan/Lanceringsplan: Plan for etapevis lancering/frigivelse af produktversioner med bestemte features. I visse tilfælde gerne hyppige, små lanceringer. Kan have form af time-boxes eller milepæle. Fast plan for førstkommende etape og skitseplan for følgende etaper. Replanlægning ved slutningen af hver etape. [JH] [KB] [RM] Early victory: Anbefaling af at levere de nemmeste leverancer først fordi det er motiverende for både team og brugere. [AC] Usikkerhedsovervejelser: Opregning af ydre og indre usikkerheder som grundlag for at skabe styrbarhed i projektet og især i dets produkt. Planlæg fornuftige foranstaltninger for at skabe styrbarhed, for at afværge og for at sikre værdier. Kan betyde visse tidlige beredskabsforberedende handlinger, som alene skal sikre handlemuligheder senere. [JH] [AC] Model og prototype: Visualisering, modeller og prototyper så tidligt som muligt sikrer deltagernes forståelse af løsningerne og er tillige virkemidler til test af løsningers brugbarhed og bæredygtighed. [JH] [KB] Virkemidler vedrørende processen Princip: Retning og sammenhæng En udfordring ved den etapevise og modulære produktlevering er at sikre helhed på sigt. Vel er et af principperne embrace change - forstået således, at man skal bygge produktet om, når det bliver for kompliceret og tungt at håndtere. Men det gælder kun, når den etapevise fremgangsmåde skyldes, at det ikke er muligt at skue ind i fremtidens marked, brugerbehov og teknologier. Omtanke og fremadskuen skal bruges, når muligheden er der. Projektledelsen skal i høj grad have opmærksomheden rettet mod projektets omverden, ændringerne der og deres konsekvens for projektet. Helhedsorientering: Mennesker, processer og teknologi skal spille sammen. Kompetente deltagere, processer som udnytter kompetencen, løsningsorienteret teknologi. [JM] Etape 0: Der indledes med en etape (konceptudviklingsfase), som ikke slutter med lancering, men med et første produktkoncept, første arkitektur 24

25 og dermed basis for første lanceringsplan. Dette koncept ajourføres i det videre projektforløb. [JH] [M+R] Produkt-arkitektur: Et billede af produktets struktur og arrangement - bedst muligt til enhver tid og omtegnet ved hver beslutning om nye features. Guider løsningen således, at ændringer kan gøres med rimelige omkostninger. [JH] [AC Incremental Rearchitecture] Rullende planlægning: Indledende plan med vision og mål samt strategi for forløbet første milepælsplan. Successiv detaljering og ajourføring af planen. [KB] [AC] [M+R] Enkelt design: Tilstræbe et produktdesign, som er enkelt og vel tænkt for fremtidige udbygninger og ændringer. Nye moduler integreres hurtigst muligt med hovedproduktet for sikring af sammenhænge. [JH] [KB] Princip: Brugerne med Users onboard er et helt væsentligt virkemiddel i adrætheden. Udviklernes direkte indsyn i brugernes verden og deres dialog med brugerne skal inspirere til nyudvikling og er samtidig lejlighed til at inspirere brugerne til nytænkning. Tæt dialog og hyppige afprøvninger skal sikre både den aktuelle nytte og kvaliteten (egnetheden). Interessentanalyse: Identifikation af interessenter og deres interesser og behov. Brug af disse informationer til organisering af projektarbejdet således, at de betydningsfulde er med og deres forventninger kan styres. [JH] [M+R] Gedigen indsigt i kundens verden: Projektgruppen skal sammensættes således, at nogle deltagere leverer basisorganisationens faglige kompetencer, og andre fokuserer på kundens/brugerens behov og værdier. De sidst nævnte skal selv opleve kundens verden og omsætte dette indsyn til en helstøbt produktvision og specifikke værdier og krav. De skal i hele projektforløbet kommunikere og fastholde disse mål. [JM] Use case Metode til beskrivelse af en specifik anvendelsessituation hos brugerne og specificering af input, output, arbejdsproces, omstændigheder etc. samt de deraf følgende krav og ønsker. 25

26 Dialog mellem bruger og udvikler Daglig dialog: Mindst en rigtig system-/produktbruger med i projektgruppen - parat til at besvare spørgsmål og at deltage i afprøvninger. Alternativt en tilsvarende hurtig og direkte adgang til brugere. Brugerne i projektgruppen kan skrive specs og planlægge afprøvninger og skrive vejledninger. [JH] [KB] Dialog med kunde/bruger: Dialogen med kundens hhv. brugerens organisation organiseres således, at det er tydeligt, hvem der tegner kundesiden i følgende spørgsmål: Produkt visionen; Feature-liste og -beskrivelser; Prioritering af features; Specifikation af præstationskrav; Godkendelse af features hhv. præstationer. [JH] [RM] Fokus grupper: Brug fokusgrupper til dele af ovenstående, for at sikre bred repræsentation af brugere. [JH] Model og prototype: Visualisering, modeller og prototyper så tidligt som muligt sikrer deltagernes forståelse af løsningerne og er tillige virkemidler til test af løsningers brugbarhed og bæredygtighed. [JH] [KB] Princip: Flow og tempo Flow og kontinuitet er virkemiddel til at opnå både tempo og kvalitet og til at minimere ikke værdiskabende aktivitet. Nøglen dertil er at se og tilrettelægge processen at strukturere projektet i sideløbende forløb af indsatsområder (resultatspor) og at tilrettelægge aktivitetsforløbet for hvert indsatsområde. Procesledelse er en vigtig funktion i den adrætte ledelse af projekter. En supplerende nøgle er at bane vej det vil sige at forberede den nærmeste tids aktiviteter således, at der ikke opstår standsninger. Value Stream Mapping: Er en diagrammering og beskrivelse af aktivitetsforløbet koblet med en kritisk analyse og forbedring af det. [RM] [JM] Tilrettelæg flow: Principperne for tilrettelægning af flow med værdi, kontinuitet og tempo er bl.a.: Identificér value adding hhv. non-value adding aktiviteter i indsatsområderne. Non-value adding aktiviteter opdeles i nødvendige under de givne forudsætninger hhv. de helt unødvendige. Fjern (undgå) de ikke værdiskabende aktiviteter også ved at forbedre forudsætningerne. Tilstræb at forenkle udførelsen af de værdiskabende aktiviteter. Dan aktivitetskæder for hvert indsatsområde. Planlæg leverancer i hvert område. Synkroniser de sideløbende forløb via milepæle. [JM] [M+R]. 26

27 Skab jævnt flow overvej aktiviteters rækkefølge og kobling. Ujævnt flow fører til ujævn ressourcebelastning, travlhedsfejl og hastværksfejl. Styr ressourcemæssige flaskehalse (constraints). Undgå overbelastning, fordi det fører til fejl, risici og ventetid. Find løsninger på at øge kapacitet og tempo. Skab rytme (eventuelt cyklisk rytme) og synkroniser på tværs af indsatsområder og funktioner. Stafetløb. Sørg for glidende overdragelse af opgaver fra person til person eller gruppe til gruppe - aktiv modtagelse ligesom i stafetløb. [RM] Virkemidler til reduktion af gennemførelsestid Fokus på den kritiske line dvs. kæden af aktiviteter, som tilsammen bestemmer varigheden Fokus på begrænsninger ( critical chain ) dvs. ressourcer som er flaskehalse, aktiviteter med stor usikkerhed Planlæg sideløbende aktiviteter. Adskillige arbejdsopgaver kan udføres sideløbende eller delvis overlappende i stedet for efter hinanden Flyvende start hurtig projektplanlægning, mobilisering af projektgruppen sideløbende med beslutning om projektstart Brug færdige delløsninger og standards i stedet for at nyudvikle Planlæg for tempo: Virkemidler til tempo findes dels i tilrettelægningen, dels i ledelsen af arbejdet. Frontloading: Når der er problemstillinger, flere alternative løsningsmuligheder og usikkerhed om mulige løsninger, skal der arbejdes med undersøgelse og prøvning af flere muligheder sideløbende i stedet for sekventielt (én mulighed ad gangen). Sekventiel fremgangsmåde kan især være for langvarig, men også være for kostbar, fordi der bliver for meget omarbejde. Frontloading gælder især tidligt i forløbet (konceptfasen), hvor frihedsgraderne og mulighederne for at skabe optimale helheder er størst. Brug usikkerhedsanalyse og usikkerhedsbillede til identifikation af problemstillinger, som skal afklares tidligt. Brug disponeringstænkning til identifikation af produktdele, som skal designes for rigtigt for at undgå spild i efterfølgende projektprocesser. Brug value of shorter time to profit respektive cost of time to profit som argumentation for fremskyndelse. Denne metode kan synes at kollidere med den iterative metode, som også kendetegner Agile Thinking, men iterationer er trin i forløbet 27

28 på et indsatsområde - forsøg, modeller, prototyper og delvise produkter på vejen til en bæredygtig løsning. [JM] [RM Fuzzy front end] Set-based concurrent engineering: Find og vurder alternative løsningsmuligheder på problemstillinger, funktioner og produktdele før valg af løsning. Undersøg alternativerne samtidigt (sideløbende) i stedet for et for et (point-based) - for at vinde tid. Undersøgelsen af alternative løsninger skal omfatte modulære helheder og deres sammenhænge for at undgå senere manglende sammenhæng hhv. komponenter, som ikke passer i helheden. Brug trade-off afvejninger (med checklister og diagrammer) af de forskellige løsningers opfyldelse af krav og af deres fordele og ulemper for at vælge bedste løsning. Undersøgelsen skal foregå udfra princippet design for X det vil sige under hensyntagen til alle livscyklus situationer og alle interessenters behov. Undersøgelsen og især vurderingen skal foregå integreret tværfaglig og tværorganisatorisk således, at nøgleinteressenterne medvirker. [JM] [M+R] [RM] Identificer langvarige aktiviteter: Find løsninger på reduktion af varigheden eventuelt ved at ændre produktet. Opbryd i delleveringer. F.eks. en leverance pr. timebox. [JH] Fokuser på de kritiske aktiviteter: Ret opmærksomheden på de klynger og kæder af aktiviteter, som bestemmer projektets varighed hhv. udgør den største risiko for forsinkelse af hele projektet. Ret opmærksomheden mod kritiske ressourcer, som er flaskehalse eller som bruges af flere projekter. [M+R] [RM] Trinvis specifikation: Planlæg med overlap mellem aktiviteter - for eksempel kan prototype byggerne arbejde på prototypen sideløbende med, at konstruktørerne tegner og specificerer. [RM] Parallelle udviklingsaktiviteter: Sideløbende arbejde på flere aktiviteter (dele af produktet) i stedet for sekventielt arbejde. [JM] Fjern forsinkende godkendelser: Reducér formelle godkendelser til et minimum. Organisér løbende kvalitetssikring ved dialog mellem projektmedarbejdere og med brugere m.fl. i stedet. [RM] Fremadrettede reviews: Review og kritik af allerede skabte løsninger betyder som regel omarbejde. I stedet kan review kræfterne bruges på fremadrettet forberedelse af design aktiviteter - bl.a. sikring af at alle relevante krav opregnes, opregning af opmærksomhedspunkter, vurdering af mulige løsningskoncepter. [RM] [JM] Forhåndsinformation og overlap: Vent ikke med at sende alle informationer og dokumentation fra en aktivitet til næste person/gruppe i aktivitetskæden ved aktivitetens afslutning. Send forhåndsoplysninger og fær- 28

29 dige dele, så snart de er klar - så næste person/gruppe kan komme tidligere i gang med arbejdet. [RM] Buffer for usikkerheder: Placér tidsbuffere foran vigtige milepæle - baseret på vurdering af usikkerhederne og dermed risikoen for forsinkelse i den forudgående aktivitetskæde. [M+R] [RM] Risk Stones Angrebsmåden og projektplanen kan tilrettelægges med fokus på at afklare og så vidt muligt fjerne de væsentlige usikkerheder (især risici som kan lukke projektet) så tidligt som muligt. De planlagte afklaringspunkter kaldes risk stones som en pendant til milestones Tilrettelæg planen som en leveranceplan: Projekters forløb planlægges typisk ud fra en fasemodel, hvor alle faseaktiviteter afsluttes før næste fase. Men mange projekters produkter kan opdeles i moduler og projekter indeholder som regel flere indsatsområder (resultatområder). Det betyder, at forløbet ofte kan tilrettelægges som en række (del-)leverancer i det mindste efter, at den første udgave af produktkonceptet er besluttet. Leveranceplan: Projektforløbsplanen opstilles med produktleverancer eventuelt i versioner og moduler. Det er leveringen af brugbare (del-)produkter, der er udtryk for fremdrift og tempo. Imellem leverancerne kan der planlægges iterationer og prototyper. Iterationerne kan have form af forsøg for at skaffe mere viden eller for at inspirere. Iterationerne bør om muligt planlægges således, at der arbejdes med flere muligheder samtidig, jf. frontloading og set-based metoderne. Indlæg beslutningspunkter relevante steder. Leverancetidsplanens terminer skal overholdes. Planlæg som milepælsplan eller timeboxes. [M+R] [RM] Timebox princip: Et rytmisk forløb med faste tidsintervaller mellem leverancer såkaldte timeboxes. Leverancen i hver timebox dimensioneres og gøres styrbar gennem MoScoW prioritering og fremadrettet opfølgning. Must og should features skal kunne leveres, såfremt intet uforudset hænder. Mest muligt af could søges leveret. Timebox terminen skal overholdes. Hvis det viser sig vanskeligt at nå, droppes først could og derpå dele af should. Det gælder om at planlægge realistisk. Det er sædvanligvis ikke acceptabelt at tilføre flere ressourcer i en timebox (men om fornødent dog de nødvendige kompetencer) og overarbejde er heller ikke acceptabelt. Det er heller ikke tilladt at ændre kravspecifikationen i en timebox. [CL] 29

30 Milepælsprincip. Et forløb med milepæle, som er veldefinerede opnåede tilstande i forløbet typisk at en leverance er på plads. Tidsafstanden mellem milepælene bestemmes af opgavens størrelse, ressourcerne og eventuelle procestider. Plan i 3 niveauer: Forløbsplan som milepælsplan eller timeboxes for hvert indsatsområde; rullende leveranceplan med 2-6 måneders horisont; arbejdsplan/aktivitetslister/leveranceliste for kommende 2-4 uger. [M+R] Bane vejen planlægning: Forbered den nærmeste tids aktiviteter så de er sunde aktiviteter. [M+R] [RM] Fokus: Spilleregler for medarbejdernes koncentration om projektopgaven. Aktiviteter må først igangsættes når de er sunde. Arbejdsro og arbejdsrytme arbejde koncentreret på opgaver mindst ½ dag ad gangen og helst 1-2 dage i sammenhæng. Fjerne afbrydelser som er støj. [AC] Timebox Et tidsrum og en termin for udførelse af en opgave eller levering af en leverance. Typisk ordnet som et forløb med en rytme af ens perioder. Terminen skal overholdes og ofte er ressourcekapaciteten også fastlåst overarbejde er kun tilladt i begrænset omfang. Frihedsgraden er dermed i leverancen, som skal dimensioneres således, at der med sikkerhed kan leveres et brugbart produkt. Typisk prioriteres leverancens dele således, at der er en must portion og en ønskelig portion. Hvis det viser sig vanskeligt at nå alt til terminen må ønskelig skæres fra. Det besluttes derpå i hvilken kommende timebox disse dele kan medtages igen. Timebox-princippet bryder med en udbredt opfattelse hos projektmedarbejdere, at ting tager den tid, der skal til. Timebox-princippet tager derimod udgangspunkt i spørgsmålet: Hvor langt kan vi komme inden for en timebox? Som i al planlægning er en gennemdrøftelse af forudsætninger for planen vigtig. Styr kapacitetsanvendelsen for at sikre, at kapaciteten er til stede og at der arbejdes intensivt på projektets aktiviteter. Intensiv ressourceindsats: Fuldtids projektleder og kernemedarbejdere arbejder fuld tid i hele forløbet eller i det mindste i længere perioder. Deltagere, som kun arbejder en del af tiden på projektet, arbejder i koncentrerede perioder 1-2 hele dage i sammenhæng 30

31 Kapacitetsplan: Kapacitetsplan som aftalt arbejdstidsindsats for hver projektmedarbejder - til sikring af at milepælene for lanceringen kan overholdes. [JH] Kapacitetsreservation: Ved ressourceenheder, som er flaskehalse eller på anden vis kan føre til ventetid, reserveres kapacitet til projektarbejdet i god tid. [JH] Bane vejen planlægning Projektleders plan for indeværende uge består af en beslutningsplan og en leveranceplan for ugen og en liste over de handlinger, som skal udføres i denne uge for at næste uges (ugers) aktiviteter og leverancer kan gennemføres. Sunde aktiviteter vil sige at sikre at forudgående aktiviteter afsluttes rettidigt, at deres leverancer vil være i orden, at arbejds- og metodeinstruktioner er klar, at faciliteter er klar, at materialer er klar, at kompetent personale er klar og instrueret, at udførelsesbetingelserne er på plads. Her-og-nu beslutninger: I stedet for møder i beslutningsgruppen (styregruppen) med ugers mellemrum samles den i projektrummet for her-og-nu beslutninger. Deltagere, som ikke kan være til stede, kontaktes forinden for udtalelse. Problemstillinger som kan afklares med chefer enkeltvis, behandles her-og-nu. Projektets kernemedarbejdere bør deltage i disse møder, fordi de derved får viden og indsigt, som sætter dem i stand at arbejde i rigtig retning og at træffe en række beslutninger selv. Reflective Improvement: Time-out møder for refleksion over forløb, metodik og præstation. Spørgsmål: Hvad fungerer godt hvordan fastholder vi det? Hvad skal fungere/gøres bedre hvordan gør vi det? [AC] [M+R]] Princip: Kompetent og bemyndiget projekt team Et virkemiddel er, at flest mulige beslutninger træffes i projektgruppen. Det er ikke bare et spørgsmål om at delegere ved at overlade til gruppen, men et spørgsmål om at have tillid til gruppen (trust) og at gruppen gør sig fortjent til tillid. Når en gruppe agerer kompetent, opnår den tillid og beføjelser. Kompetencen skal altså bygges op bl.a. ved at lederne giver gruppen relevant og aktuel information, fortæller om ledelsens overvejelser og hensyn og begrunder beslutninger. 31