Oplevelsesbaseret innovation

Transkript

1 Oplevelsesbaseret innovation -en introduktion til nye oplevelses-baserede designmetoder samt et typisk projekt-forløb... Jesper Legaard Jensen

2 Introduktion Denne rapport beskriver nye metoder til inddragelse af menneskelige aspekter i innovationsprocessen med udgangspunkt i oplevelsesbaseret design. Særligt beskrives ESF-modellen, som er en metode der er udviklet af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen i perioden i forbindelse med Defu-Stepp projektet. Derudover beskriver rapporten kort de typiske faser og metoder i et projektudviklingsforløb. Defu-Stepp projektet omhandlede udviklingen af nye sterilcentraler på danske hospitaler i et offentligt/privat samarbejde, og blev finansieret af Den Europæiske Fond for Regionaludvikling.

3 Indhold Design og innovation 1 Oplevelsesbaseret design2 Projektudvikling6 Samarbejde på tværs Projektstyring7 Tidsramme Projektets faser og forløb8 Fase 00: Kickoff Fase 01: Indsigt Fase 02: Ide Fase 03: Produkt Fase 04: Implementering Faserne gentages Workshops12 Planlægning og setup Strategisk workshop Analytisk workshop Kreativ workshop Udviklingsworkshop Metoder15 Analytiske metoder Kommunikative metoder Kreative metoder Præsentation - den gode planche21 Anbefalet litteratur22

4 Design og innovation At skabe Innovation på højt niveau kræver ikke blot et nyt produkt, men også at produktet i rimelig grad er blevet adopteret af markedet, dvs. har nået en rimelig accept hos brugerne. Og for at opnå markedets accept skal produktet være mere end en teknologisk nyskabelse. Eksempelvis tog det noget tid før internettet begyndte at få anseelse da det først kom frem, fordi man ikke vidste hvad det kunne bruges til. Af samme grund havde det heller ikke ret mange brugere. Men efterhånden fik det sin plads, da man begyndte at se anvendelsesmuligheder i det. Der var nu en mening med det. Netop mening er det væsentligste bidrag i design, hvorfor man også kunne betragte design som formidler af mening. Her tænkes ikke bare på genkendelighed såsom at man udfra formgivningen kan se forskel på en hammer og en skruetrækker, eller man kan se om man skal dreje eller trykke på en knap - men også en dybere liggende mening der har med emotionelle aspekter at gøre, det vil sige betydningen af noget: En bamse man har haft siden man var lille, den bil man drømmer om fordi den står for en helt bestemt livsstil, eller pasta i brune papirsposer som fortæller at man går op i at beskytte miljøet. Ordet design kan føres tilbage til Latin (de+signare), dvs. at give noget betydning. I sidste ende er det naturligvis personen selv der tillægger noget betydning, men design er det kommunikative grundlag for at forstå og tolke et produkt. Innovation fra 2 sider Design er altså vigtigt til at hjælpe innovation videre fra en teknologisk mulighed til reelt at være et produkt der har mening, og dermed salgspotentiale. Men det kan også være i omvendt rækkefølge, hvor design først angiver en mening/betydning - et nyt koncept eller en god ide - som har brug for teknologisk realisering. Teknologi Design Teknologi Design Teknologi Design Teknologi Design Innovation Innovation Innovation Innovation Inkrementel Radikal Innovationstrekanten herover viser sammenhængen mellem teknologi og design i forhold til niveauet af innovation. Hvis både teknologi og design har en lav grad af nyskabelse, bliver innovationsniveauet lavt, svarende til inkrementel innovation. Hvis teknologiniveauet er højt men design-niveauet lavt (det vil sige at det ikke bidrager med ny betydning for dem der skal bruge det) bliver innovationsgraden godt nok lidt højere, men hvis man ønsker at opnå en meget høj grad (radikal) innovation skal både teknologi og design være markant nyskabende. 1

5 Oplevelsesbaseret design Vigtigheden af design som formidler af betydning gør det væsentligt at fokusere på hvilken betydning man ønsker at skabe - med andre ord, hvilke oplevelser en person vil have med et produkt og hvordan det påvirker personens liv. En af de nyeste tendenser indenfor designforskning bygger derfor på oplevelsesbaseret design, hvor udgangspunktet er at få indsigt i den tiltænkte brugergruppes oplevelser og den indflydelse et nyt produkt har - eller kunne have - på personen. Oplevelsesbaseret design er forskelligt fra brugerdrevet design ved at det går et spadestik dybere og arbejder med hvad det reelt er der gør en oplevelse meningsfuld for personen, og afdækker oplevelsen mere bredt end det typiske funktions-fokus som brugerdreven design har. Oplevelses baseret design differentierer grundlæggende mellem to forskellige typer af oplevelser: Produktoplevelser Dybe oplevelser Disse to typer af oplevelser er tæt forbundne, samtidig med at de kan betragtes separat. Produktoplevelser har fokus på et produkt og hvordan man oplever at bruge det produkt, hvorimod den dybe oplevelse er der hvor man glemmer alt om det produkt man bruger og bare indlever sig i oplevelsen. Når man for eksempel cykler en tur og bare nyder at høre fuglene, se ud over markerne og indånde den friske luft, så er man i den dybe oplevelse. Hvis kæden pludselig sætter sig fast bliver man opmærksom på produktet, og er i den situation i produktoplevelsen. Men produktoplevelsen har naturligvis også positive elementer, eksempelvis at den cykel man har giver en æstetisk nydelse, eller er nem at skifte hjul på, hvilket gør at man nyder at bruge den. Et andet eksempel kunne være et hobby-projekt hvor man restaurerer en gammel bil i sin fritid. Oplevelsen af at se bilen komme til live skridt for skridt er den dybe oplevelse - men hver gang man bruger skruetrækkeren og glæder sig over at den ligger godt i hånden, så er det en produktoplevelse. Bruger man ESF-modellen (som beskrives i det følgende) så har man typisk fokus på den dybe oplevelse, da den er mest relevant i den type oplevelse. Den dybe oplevelse er også der hvor man kan opnå den højeste grad af innovation - eller de vildeste ideer - fordi man er frigjort af et på forhånd bestemt produkt. Man designer oplevelsen først, og finder ud af hvordan man kunne skabe den oplevelse bagefter, ledende til produktideer. Først på det tidspunkt begynder man at fokusere på et produkt, og dermed på produktoplevelsen. De to typer af oplevelser vil typisk overlappe hinanden på kryds og tværs, fordi en dyb oplevelse indeholder en masse produktoplevelser, og en produktoplevelse indgår i flere forskellige dybe oplevelser. Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

6 Innovationsniveau Når man begynder udviklingen af et nyt produkt er det selvfølgelig en god ide at gøre sig klart hvilket innovationsniveau man ønsker. Men samtidig er det vigtigt at man ikke lader sig begrænse, da ideer på et meget højt innovationsniveau kan udstikke en retning man kan sigte efter, selvom man er interesseret i at holde det konkrete produkt på et lavere innovationsniveau. Illustrationen nedenfor viser en måde at se et produkt på, med udgangspunkt i oplevelses-baseret design. Modellen, som er udviklet af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen, er navngivet MEMOMA. MEMOMA står for MEaning, MOtion og MAtter. Meaning niveauet handler om de dybere niveauer, hvor produktet bidrager til den oplevelse som brugeren har - den dybe oplevelse som før nævnt. Motion handler om interaktion, bevægelse og kommunikation, og har at gøre med den måde man bruger produktet på - hvilket også kan ses som produktoplevelsen. Det tredje niveau - Matter - handler om selve materien, det vil sige det fysiske produkt. Det drejer sig om materialevalg, form, farver, lyd, lugt og så videre - alle de konkrete, håndgribelige ting ved et produkt. I de fleste tilfælde kan denne tredeling også sidestilles med det designmæssige innovationsniveau, i det et helt nyt koncept der ændrer den dybe oplevelse (Meaning) en person har, og dermed en væsentlig nyskabelse i produktets betydning. Ændrer man produktoplevelsen (Motion), f.eks. en kaffemaskine der betjenes via mobiltelefon - er nyskabelsen i produktets betydning mindre. Det tredje niveau (Matter) handler om de fysiske aspekter. Da man endelig kunne få en iphone i hvid som alternativ til den sorte var det en længe ventet begivenhed for mange kunder, men ikke nogen særligt betydningsfuld innovation. 3

7 The Experience Scope Framework: ESF-modellen ESF modellen er en metode der blev udviklet i forbindelse med Defu-Stepp projektet af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen, og er en model som har særligt fokus på brugerens oplevelse af den situation man undersøger. Dens styrke er at den inddrager et mere fuldt spektrum af en persons oplevelse end ellers, da man typisk er meget tilbøjelig til at fokusere på hvordan man kan gøre det nemmere for folk at løse bestemte opgaver, uden at overveje hvad man måske derved fjerner fra deres oplevelse. Dette understreger også den før nævnte forskel på brugerdreven design og det mere holistiske oplevelsesorienterede design. ESF-modellen er lavet som et koordinatsystem bestående af 4 kvadranter der angiver fire aspekter af en persons oplevelse. Den ene akse spænder mellem mål-orientering og omni-orientering. Mål-orientering er situationer hvor personen er meget fokuseret på at nå et bestemt mål - løse en opgave, eller blive bedre til noget. Det er typisk situationer hvor man helst ikke vil forstyrres med ting der ikke bringer en tættere på målet. Omni-orientering betyder derimod at man er bredt orienteret mod hvad der end sker - eksempelvis hvis man sidder på en cafe med en god ven og har masser af tid til bare at nyde øjeblikket uden at fokusere på noget særligt. Her kan forstyrrelser være et krydderi der gør at der sker uventede ting, som kan blive til lykketræf eller nye spændende oplevelser. Hvilke ting er det jeg ønsker at opnå? MÅL PRÆSTATION UDFØRE OPGAVER Hvad er det for nogle opgaver jeg skal udføre? DIREKTE AFLEDT Hvad er mine værdier og holdninger? VÆRDIER VELVÆRE OMNI Hvad påvirker mit velvære/glæde? ESF modellen Tænk på situationen hvor man kører i sin bil. Hvis det er mandag morgen og man er på vej til et møde, fokuseret på at skulle nå frem til tiden, så er det rigtig irriterende at køre forkert. I det tilfælde er den målorienterede side dominerende. Men hvis det er søndag formiddag og man bare er ude at køre en hyggelig tur kører man gerne en omvej for at opleve nye ting, og man lægger mærke til både bækken man kører forbi og rådyrene på bakken, selvom man ikke så noget af det da man suste forbi samme sted mandag morgen. I det tilfælde er den omni-orienterede side dominerende. Enhver oplevelse rummer de to sider, og selvom det typisk er en af de to der er dominerende, kan man hurtigt skifte fra den ene til den anden. Eksempelvis når man falder i snak med en ven i Netto (omni) indtil man pludselig opdager at klokken er blevet mange og børnene skal hentes i skolen (mål). Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

8 Den omni-orienterede side betyder også meget for eksempelvis arbejdsglæde, hvilket viste sig tydeligt i Defu- Stepp projektet, hvor samspillet mellem kollegerne, humor på arbejdspladsen, og at arbejdspladsen i det hele taget var indrettet på en lys og venlig måde (måske endda med udsigt til lidt natur), betød rigtig meget for velværet på arbejdspladsen. På den måde vil der altid være brug for at skifte mellem de to orienteringer. Den anden akse i ESF-modellen viser påvirkningen af oplevelsen, det vil sige aspekter der påvirker personen direkte, og aspekter der er afledte. Den direkte har at gøre med noget der sker lige nu og her, hvor den afledte ser oplevelsen i et større perspektiv og tidsramme, for at se hvordan den er med til at påvirke en situation. Hvis vi kigger på den målorienterede side, så er det at løse en bestemt opgave en meget direkte effekt, hvor det man lærer ved at løse opgaven, og den forbedring af sine evner man opnår, kan være med til at give en ønsket faglig udvikling som afledt effekt. Når man er opmærksom på det kan man også se at rutineopgaver som ikke bidrager til den afledte effekt og ikke giver personen udfordringer (og dermed følelsen af at have opnået noget) vil blive trivielle. Derfor er det også vigtigt både at se på den direkte og afledte effekt af den oplevelse man ønsker at give personen, så oplevelsen i sin helhed bliver meningsfyldt. Man bruger modellen til at vurdere de gode og dårlige aspekter af oplevelsen - der kan eksempelvis være både gode og dårlige udfordringer, hvor de gode kan lede til at man bliver bedre og hjælper en til at opnå noget, mens de dårlige kan være tunge løft der strider imod værdien om fysisk velvære og godt helbred. Herunder er et eksempel på ESF-modellen anvendt i Defu-Stepp projektet til at klarlægge hvilke aspekter af en arbejdsdag der var meningsfyldte for de ansatte - og dermed også et billede af hvilke områder der kunne arbejdes med, og hvad man burde bibeholde eller understøtte i eventuelle nye koncepter. Modellen er god til at give klarhed over flere aspekter af en Professionel anerkendelse Faglig udvikling Løse nye opgaver MÅL Tunge løft / flytninger Koncentrationskrævende opgaver Følge procedurer Sikre kvalitetsstandard Fokus på hygiejne Indflydelse og ansvar DIREKTE AFLEDT Omsorg Sikkerhed Føle sig værdsat Godt helbred Sociale relationer OMNI Grine med kolleger Fysisk aktivitet Personlige behov Samarbejde / fællesskab med kolleger Fysisk og æstetisk komfort Rent, roligt og behageligt arbejdsmiljø situation. Eksempelvis blev der i et projekt på et hospital i USA lavet om på måden sygeplejerskerne fordelte deres vagter, fra at have været et fælles møde hver morgen til at blive et mere struktureret system. Det var effektivt, men sygeplejerskerne var ikke glade for det. Først langt henne i processen fandt man ud af at deres modvilje skyldtes at man havde fjernet den daglige sociale interaktion mellem kollegerne, som havde været en meget vigtig del af deres arbejdsdag. Det er et eksempel på noget der har med den omni-orienterede side at gøre, og ville sandsynligvis have været afklaret meget tidligere i processen, hvis man havde anvendt ESF modellen til at afklare situationen i sin helhed. Brugen af modellen kan også være en brainstorm-trigger i sig selv som metode til at skabe nye ideer, med fokus på de identificerede indsatsområder. Ved f.eks. at spørge hvordan kan man ellers få folk til at føle sig værdsat?, kan man indlede en brainstorm uden hensyntagen til den faktiske kontekst, hvor man derimod tager ideer ind alle steder fra. Det giver nogle helt nye ideer som man kan arbejde videre med i den faktiske kontekst. Se evt. mere om ESF-modellen her: 5

9 Projektudvikling Det følgende kapitel giver en kort introduktion til det typiske projektforløb og nogle af de metoder der anvendes. Det henvender sig både til personer der ikke har det store kendskab til projektudvikling på forhånd men gerne vil vide mere, og personer der allerede er bekendt med projektudvikling, men ønsker konkrete metoder og redskaber at anvende i processen. Samarbejde på tværs En af de første udfordringer man typisk står overfor i et projektforløb er samarbejde mellem deltagere med vidt forskellige baggrunde og professioner. Noget af det vigtigste i en uhomogen gruppe er at gøre sig klart, at man ikke nødvendigvis taler samme sprog og opfatter tingene på samme måde. Derfor er det også vigtigt med en fælles forståelsesramme, dvs. at de forskellige fag-termer m.m. drøftes, så man når til en fælles forståelse af hvad man mener med de forskellige termer. Derudover skal man skabe et kommunikativt grundlag. Her er fysiske modeller, billeder, tegninger og andre håndgribelige måder at visualisere problemstillinger og ideer på, gode metoder at kommunikere udfra. Sidst - men bestemt ikke mindst - er det væsentligt at man accepterer forskellighederne og er åbne overfor andre perspektiver og holdninger, så det tværfaglige samarbejde bliver en styrke fremfor en hæmsko. Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

10 Projektstyring Målet for projektet skal så vidt muligt defineres fra start. Ikke kun hvad man ønsker at opnå - f.eks. retningslinier for udvikling af morgendagens sterilcentral - men også gerne hvordan det skal kommunikeres. Det vil sige en overvejelse af om det skal munde ud i en rapport, konferencepræsentation, film, plakat, produkt eller hvad man mener giver den ønskede effekt og synliggør resultatet bedst muligt for målgruppen. Tidsramme Brugen af forskellige typer af workshops eller fagdage undervejs i forløbet kan give en god struktur til tidsrammen, og angive nogle naturlige deadlines som styring af projektet. Det er samtidig en god måde at inddele projektet i faser, kickstarte bestemte initiativer, eller give deltagerne en fornøden viden på relevante tidspunkter i projektet. Fagdage En fagdag ses som en særlig vidensdag, hvor et specifikt emne af særlig vigtighed introduceres for hele projektgruppen, typisk af eksperter udefra. Det giver et vidensgrundlag som deles i hele gruppen, og sikrer at alle har den basale viden der skal til for projektets gennemførelse. Workshops Workshops kan bruges i alle projektets faser, og er typisk dage hvor man virkelig kan få et projekt til at rykke fremad. Det kan være ressourcekrævende men også enormt givtigt, idet alle har fuldt fokus på et bestemt aspekt af opgaven, og typisk er motiverede for at få noget fra hånden samtidig med at workshops har et socialt sigte der gør at projektets parter får et bedre kendskab til hinanden. (Se også den udvidede beskrivelse af forskellige typer af workshops i et senere afsnit af denne rapport.) Den iterative proces En udviklingsproces forløber typisk som en iterativ proces, hvor man gennemgår bestemte faser gentagne gange. Fastlæggelse af deadlines undervejs gør at man kan styre de mellemperioder hvor projektets partnere typisk arbejder hver for sig, ved at man har en klar plan for hvem der skal gøre hvad og hvornår det skal være færdigt. Ellers kommer et projekt hurtigt til at stå meget stille i mellemperioderne, hvis der ikke er klare deadlines og vel-definerede arbejdsopgaver. 7

11 Projektets faser og forløb Beskrivelsen herunder giver et overblik over processen, og hvilke aspekter der bør/kan fokuseres på undervejs. 01: Indsigt 02: Ide 03: Produkt 04: Implementering De fire faser vist ovenfor er typisk gældende for en udviklingsproces. Typisk vil faserne gentages og blive mere og mere konkrete. Første gennemløb kan typisk foregå internt, for at få overblik over situationen og en pejling af hvilke veje projektet kan tage. En implementering i det første gennemløb leder typisk til en slags ramme for projektets udførelse. I det næste gennemløb bliver ideerne mere konkrete, der skabes et produkt som kan være simple modeller og skitser, og implementering bliver et scenarie om hvad ville der ske hvis dette var virkelighed?. Det giver igen ny indsigt, ledende til mere færdige koncepter osv. indtil man når stadiet hvor produktet er en reel prototype, og implementeringen sker som prototype-afprøvning på stedet. Sidste fase vil være de sidste detaljetilpasninger sluttende med markedsintroduceringen som implementering. Efter tidsplanen er på plads - men før fase 01 reelt starter - vil der være en opstartsfase, som afklarer nogle grundlæggende ting omkring projektet og introducerer de involverede for projektet og hinanden. Den fase er her beskrevet som Kick-off -fasen. Fase 00: Kickoff Kickoff fasen skal give et overblik over de vigtigste aspekter af projektet, herunder: Brugere / målgruppe Omkostninger og budget Projektet i flere perspektiver såsom politiske og samfundsmæssige aspekter Kortlægning af projektområde - eksempelvis velfærd og sundhedssektor Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

12 Derudover introduceres projektets partnere - deres forcer og ressourcer - og der fastlægges en fælles plan for udarbejdelsen af projektet og hvordan samarbejdet skal forløbe. Herunder er det også vigtigt at afstemme parternes forventning til projektet, og at der skabes meget konkrete rammer for og krav til samarbejdet. Fase 01: Indsigt Denne fase skal give projektets deltagere indsigt i det område der arbejdes med. Det kan både være tekniske aspekter, menneskelige (dvs. for dem der på en eller anden måde påvirkes af det man udvikler), lovmæssige forhold og retningslinier, samt, ikke mindst, at deltagerne får mulighed for at indleve sig i situationen og mærke det på egen krop. Denne indlevelse er meget vigtig for at kunne udvikle produkter hvor de menneskelige aspekter tages med som en lige så vigtig del som tekniske specifikationer, fordi man selv har fornemmet hvordan situationen opleves. Det er ikke altid tilfældet at man selv kan bytte rolle med brugerne - eksempelvis kunne projektdeltagerne i Defu-Stepp projektet ikke arbejde side om side med de ansatte, fordi der var nogle meget høje krav til hygiejne og procedurer, som ikke lige kunne overtages af en flok novicer. I disse tilfælde anvender man typisk antropologiske metoder, for at lære så meget som muligt om oplevelsen alligevel. Når man har indsamlet en mængde data gennem Indsigts-fasen, er det vigtigt at strukturere og visualisere de erfaringer man har gjort sig, så man får klargjort hvad der er de centrale aspekter, og man får et fælles grundlag at arbejde ud fra i gruppen. Det kan også lede til gode diskussioner som sikrer at alle i gruppen har en delt forståelse af situationen. Så i overgangen fra en fase til den næste, vil der være behov for at opsamle og strukturere essencen af det man har lært på en måde hvor det kan kickstarte den næste fase. Fase 02: Ide I denne fase søger man efter løsninger på de problemer - og muligheder - man har fundet i den forrige fase, men det er vigtigt at huske på at de bedste løsninger ikke nødvendigvis ligger lige for. I mange tilfælde skal man træde et skridt tilbage for at udbrede de mulige løsninger og tænke helt nye tanker, som ikke nødvendigvis er afhængig af de rammer der på nuværende tidspunkt er omkring situationen. Man kan også se på situationen som grobund for nye muligheder i stedet for problemer der skal løses. Mulighederne kan komme fra mange forskellige kilder, der i sidste ende skal spille sammen - herunder teknologi, materialer og menneskelige oplevelser. I denne fase anvendes kreative metoder der kan give grundlag for brainstorming og ide-generering. Det er vigtigt at man ikke afskriver ideerne for hurtigt - nogle kan uden tvivl være urealistiske, skøre eller underlige, men man kan alligevel få meget ud af at overveje hvordan de kan bidrage med noget brugbart til den kommende løsning. I fasen mellem ide og produkt udvælges typisk et par af ideerne som man arbejder videre på, for at se hvordan man kan udvikle dem konkret og hvordan et scenarie med dem i brug vil se ud. I udvælgelsesfasen kan man også vende tilbage til den indsigt man tidligere har fået, for at se hvordan den ide man har spiller sammen med den 9

13 reelle situation og de hensyn man - for eksempel på baggrund af ESF-modellen - ønsker der skal tages (eksempelvis hvordan ideen kan være med til at styrke den ansattes faglige udvikling). Når koncepterne er vurderet og nogle er udvalgt, går man videre til produktfasen. Koncepterne beskrives både gennem ord, skitser, scenarier og så videre, så man kommer omkring ideerne bedst muligt og får mulighed for at vurdere og diskutere det ud fra en fælles forståelse. Fase 03: Produkt I produktfasen begynder ideen at tage fysisk form - i den første gennemløbning af faserne kan der f.eks. være tale om meget grove modeller såsom mock-ups eller tinkering modeller (se billede herunder). Disse har til formål at give en fysisk fornemmelse af ideen som der kan arbejdes videre med. Det at man får noget i hånden er tit også med til at stimulere nye ideer, og give et bedre grundlag for at diskutere ideen, da man har noget at fokusere snakken omkring, og samtidig kan pege på, ændre og bygge ting sammen. Eksempel på en tinkering proces, hvor diverse materialer bruges til at lave hurtige illustrative modeller af en ide. Når man genneløber faserne igen vil ideerne bliver til mere og mere konkrete koncepter, og modellerne vil tage mere form, resulterende til sidst i en funktionel prototype. Fase 04: Implementering Fjerde fase er her kaldt implementering, hvilket dækker over implementering på flere måder. Første gang faserne gennemløbes, før ideerne bliver særligt konkrete, kan implementeringen mere betragtes som en tænkt situation - eventuelt med brug af grove modeller og skitser fra de forrige faser - med det formål at give et Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

14 billede af hvordan virkeligheden ville se ud hvis denne ide var implementeret. Det vil sige man laver scenarier hvor ideen bruges, for at forstå den bedre og lære hvordan den påvirker situationen. Efterhånden som ideerne og modellerne bliver mere konkrete efter flere gennemløb af de fire faser bliver implementeringen også mere konkret ledende til brugertests på stedet, og i sidste ende den faktiske implementering i markedet når produktet lanceres. I de tidligere gennemløb er implementeringsfasen også med til at pege på områder hvor man har brug for mere viden, baseret på den retning ideerne begynder at tage, og derved er den med til at forme strategien for den efterfølgende indsigts-fase. Faserne gentages De fire faser gennemløbes som nævnt flere gange, og niveauet af konkretisering stiger for hver gang. Selvom de fire faser gennemløbes flere gange i løbet af et projekt, ses de også ofte som de fire grundlæggende faser i en kronologisk udvikling af processen - det vil sige at man starter i en indsigtsfase (som gennemløber alle processer), går videre til en idé fase (som igen gennemløber alle faser), videre til produktfasen og implementering. Igennem disse faser bliver det mere og mere konkret, og det at man gennemgår alle faser flere gange indenfor hver overordnede fase betyder at man eksempelvis i den overordnede produkt-fase stadig skal søge indsigt, få ideer, lave modeller og afprøve scenarier i en form for implementering - eksempelvis prototype-test. Dette er illustreret nedenfor - fasernes gennemløb ses øverst, og det kronologiske forløb er illustreret nederst. Indsigt Ide Implementering Produkt Overordnet fase: INDSIGT Overordnet fase: IDÈ Overordnet fase: PRODUKT 4 4 Overordnet fase: IMPLEMENTERING 4 ØGET KONKRETISERING Under -faser: 1 INDSIGT 2 IDÉ 3 PRODUKT 4 IMPLEMENTERING 11

15 Workshops Workshops kan være enormt givtige, da det er en fokuseret - og oftest meget energisk - proces, som dog kræver en del forberedelse for at få det optimale ud af det. Det særlige ved workshops fremfor eksempelvis møder er, at de typisk engagerer alle deltager, at de strækker sig over længere tid så man virkelig kan dykke ned i det man skal arbejde med, og at de er uforstyrrede - det vil sige man sætter eksempelvis en hel dag af til kun at arbejde med nogle helt bestemte ting. Først og fremmest er det vigtigt at gøre sig klart hvad målet med workshoppen er. Det kan f.eks. være en strategisk workshop der skal introducere projektets partnere og forcer samt angive en strategi for udviklingen af projektet, en workshop der skal give nye ide-mæssige indspark og sikre at man kommer omkring alle de muligheder projektet rummer, eller den kan have et helt tredje formål. Planlægning og setup I planlægningen af workshoppen er det vigtigt at sørge for at have de rigtige rammer og værktøjer til rådighed, hvilket typisk planlægges i forbindelse med udvælgelsen af de metoder man vil anvende under workshoppen. A PLAY Grab one of the job-archetype (blind) and start at your place on the board. Everyone has to roll the dice 3 times. Who did you grab and at what location in the workflow did it end? I GRABBED B BRAINSTORM Name positive and negative skills, knowledge, and tools that are typical for your job-archetype and explain why that can be used at your location in the workflow. SKILLS I CAN USE HERE... C FUTURE TECHNOLOGY How can these skills, knowledge, and tools inspire new technology in the future? FUTURE TECHNOLOGY... KNOWLEDGE I CAN USE HERE I ENDED AT... + TOOLS I CAN USE HERE MINUTES This THE ARCHETYPE BRAINSTORM STATION station is about combining other contexts with the current sterilcentral and create future technology. Name Herover ses er et eksempel på et A3-ark som blev udviklet specielt til en øvelse i en Defu-Stepp workshop, Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

16 som deltagerne udfyldte undervejs, hvilket også gør at man efterfølgende har et godt overblik over hvad der er foregået under workshoppen, og hvilke resultater man er nået frem til. Deltagerne vil i nogle tilfælde have glæde af at kunne forberede sig inden workshoppen, og det er derfor også vigtigt at gøre det klart hvad der forventes af dem. Herunder er nævnt et udpluk af workshop-typer som kan anvendes til bestemte formål - og egner sig til bestemte perioder - i et projektforløb. Strategisk workshop Formålet med en strategisk workshop er at angive retningen for projektet, samt evt. introducere parterne i et samarbejde for hinanden og dermed de styrker og svagheder man som gruppe har. Den type workshop kan både bruges som opstart af processen og undervejs i forløbet til at sikre at projektet forløber som ønsket og at alle involverede går i samme retning. Analytisk workshop En analytisk workshop fokuserer på at analysere den nuværende situation fra flere forskellige perspektiver, eksempelvis teknologi, mennesker, systemer, samfund og aktører. Workshoppen skal enten bygge på et grundigt forarbejde hvor man har indsamlet data, for eksempel fra interviews, felt-observationer, indsigt i forskellige forhold omkring situationen etc., eller man kan vælge at bruge en del af workshoppen på at indsamle data. Det kan eksempelvis gøres ved at holde workshoppen på en sterilcentral hvis det er det der er emnet, så man kan bruge formiddagen på at suge til sig af indtryk og indsamle data, og eftermiddagen på at analysere datamængden ved hjælp af forskellige metoder - eksempelvis dem der er beskrevet i det følgende metode-afsnit. Kreativ workshop Den kreative workshop har til formål at tilføre projektet nye ideer, og handler generelt om at lægge alle begrænsningerne til side, for at åbne projektet op for nye muligheder. Denne type workshop anvendes typisk i starten af et projekt, hvor man har opnået en vis indsigt, men stadig ikke har rettet projektet imod en bestemt løsning. Det er også en workshop som er meget anvendelig hvis projektet er låst fast, og man derfor trænger til nogle nye ideer. En kreativ workshop er ofte en mere legende workshop, fordi det legende aspekt netop hjælper med til at løse op for nye tanker og ideer. Derfor er spil og lege ofte anvendt i kreative workshops. Udviklingsworkshop I denne type workshop har man allerede en - eller flere - ideer som man ønsker at arbejde videre på. Det gøres typisk ved at visualisere og teste ideerne på forskellige måder. Grove modeller - som f.eks. tinkering modeller - kan være udgangspunkt for diskussioner om ideen og bruges til at lave scenarier udfra, der kan give en meget bedre forståelse af ideen og hvordan den påvirker situationen på forskellige måder. En udviklingsworkshop kan også inddrage den reelle situation mere direkte ved at man f.eks. bruger en model 13

17 eller udspiller et scenarie som bygger på den nye ide i den faktiske kontekst sammen med slutbrugerne, så man får en bedre indsigt i hvordan den nye ide vil opleves. I en workshop kan man naturligvis vælge at fokusere bredere, så den kan indeholde elementer af to eller flere typer, for eksempel kombinere kreative, ide-genererende metoder med metoder hvor man kan videreudvikle ideerne. Tabellen nedenfor giver et hurtigt overblik over nogle af de metoder man kan benytte sig af i et udviklingsprojekt og hvilke faser eller workshops de typisk anvendes i. De beskrives nærmere i følgende afsnit. *Wks: Workshop, St: Strategisk (se afsnittet om typer af workshops). Metoder Fase 01 Fase 02 Fase 03 Fase 04 Wks-St* Wks-An Wks-Kr Wks-Ud Felt-observationer Interviews Vis og fortæl Dagbog Indsigts-spil Fiskebensdiagram Miltenburg Mindmaps Plancher Experience models Tinkering Fysiske modeller ESF-modellen X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Brainstorm-triggers Design-spil Scenarier X X X X X X X X X Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

18 Metoder I det følgende er beskrevet et udvalg af metoder som kan benyttes i forbindelse med denne type projekt. De er for overskuelighedens skyld opdelt i tre kategorier - Analytiske, Kommunikative og Kreative - men overlapper reelt hinanden igennem alle projektets faser. Derfor skal illustrationen ovenfor også kun ses som vejledende. Analytiske metoder Felt-observationer Foregår på selve stedet - eksempelvis sterilcentralen på et hospital - hvor man observerer de ansatte, arbejdsgangene, miljø og maskineri, for at få en fornemmelse af hvad der foregår. Dette kan beskrives som at være en flue på væggen. Man bruger typisk kamera, video, noter m.m. til at registrere sine observationer. Interviews Interviews bør både være planlagt og aftalt på forhånd. Her kan man få øget sin indsigt i emner man ved man har brug for at lære mere om ved at interviewe en medarbejder, bruger, kunde, eller hvem man nu ønsker at blive klogere på. Man udarbejder typisk en række konkrete spørgsmål eller en interview-guide med hvilke emner der ønskes afklaret på forhånd, så man er sikker på at komme omkring de væsentlige ting. Interviewet kræver derfor også en vis indsigt på forhånd, så man ved hvilke ting det er man har brug for at afklare nærmere. Et godt værktøj under selve interviewet er en lydoptager (diktafon, mobiltelefon, evt. videokamera) som gør at man ikke skal bruge sit fokus på at nedskrive respondentens svar, men derimod på at man kommer omkring de ting man ønsker at høre noget om. Så kan man nedskrive interviewet fra sin lydfil efterfølgende. Vis og fortæl I dette tilfælde er det ikke på forhånd planlagt hvad man vil spørge ind til, tværtimod følger man bare en medarbejder mens denne udfører sit arbejde, og beder vedkommende om at fortælle om alt hvad de gør. Man kan samtidig spørge ind til hvorfor de gør som de gør - specielt når de gør ting som de måske ikke lige fortæller om, fordi det bare er vane for dem, og derfor ikke er noget de tænker over. Et godt redskab her er et videokamera, som giver mulighed for at gense sekvensen og fange alle de nuancer i beskrivelsen samt brugerens bevægelser som man tit har svært ved at nå at opfange i selve øjeblikket. 15

19 Dagbog En metode der også i visse tilfælde kan være givtig er at bede de observerede personer om at skrive en dagbog med fokus på dennes arbejdsdag (hvis det er arbejdsdagen der er fokus på i projektet). Det giver et godt overblik over episoder som er typiske, men som måske ikke lige opstår mens observatøren er tilstede på arbejdspladsen. Ellers kan sådanne episoder hurtigt være glemt igen, og kommer derfor sjældent frem under eksempelvis interviews. Det er en god ide at udstyre de personer der bliver bedt om at skrive dagbogen med en forberedt bog de kan bruge til det, hvor der også er klare retningslinier for hvad man gerne vil have dem til at gøre, hvor ofte de skal skrive i den etc. Indsigts-spil Man kan også vælge at lave et spil, som kan give indsigt i særlige aspekter af det emne man undersøger. Her kan man udfordre respondenten lidt, eller man kan komme omkring aspekter af situationen som ellers er meget implicitte og svære at beskrive direkte. Vi udviklede eksempelvis et særligt professions-spil til Defu-Stepp projektet. Formålet var at få mere indsigt i den professionelle identitet de ansatte på sterilcentralen havde, og hvordan de selv så på deres arbejdsdag. Ideen var at det ville være nemmere at få indsigt i disse områder hvis de kunne sætte deres dagligdag i relation til andre professioner. Vi havde lavet en meget simpel spilleplade, hvorpå der var tegnet tre koncentriske cirkler. Dertil havde vi lavet professions-kort der ved brug af billeder viste forskellige professioner - en kok, en tandlæge, en skraldemand, en arkitekt osv. Vi bad så de ansatte (en af gangen) om at placere kortene på spillepladen, hvor sterilcentralen var i midten, og cirklerne angav hvor langt fra sterilcentralen de mente de forskellige professioner var. Dette blev gjort i tre omgange, baseret på tre spørgsmål: Over: spilleplade fra Professions-spillet. Under: Professionskort for en kok. Hvilke professioner minder mest om Sterilcentralen? Hvilke professioner ville du helst have andre sammenlignede sterilcentralen med? Hvilke professioner ville have lettest ved at klare et job i sterilcentralen? I alle tre tilfælde bad vi også deltagerne om at forklare hvorfor de placerede kortene som de gjorde imens de gjorde det. Derved hørte vi også alle deres overvejelser undervejs i processen, hvilket gav os en god indsigt i de ønskede Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

20 områder. Og ved at bede dem om at placere alle kortene ved hvert spørgsmål fik vi ikke kun indblik i hvem de følte de relaterede sig mest til, men også hvem de ikke følte de relaterede sig til - og begge dele er interessante for forståelsen af situationen. Kommunikative metoder Det vigtigste i opsamlingen mellem faserne er at få skabt et visuelt overblik der ikke blot kan være inspiration til næste fase, men som også kan være en slags tjekliste undervejs i resten af projektet. De kommunikative metoder nævnt her inddrager både visuelle illustrationer og fysiske modeller, da begge har en primær kommunikativ funktion. Metoderne kan dog ikke opdeles skarpt i bestemte formål, da de både bygger på den analytiske indsigt og giver basis for nye ideer. Fiskebensdiagram Et fiskebensdiagram (illustreret til højre) anvendes typisk til at afklare hvilke problemområder der bør fokuseres på, ved at identificere det spild der er fra seks forskellige kilder: Mennesker, Metoder, Materialer, Maskiner, Målinger og Midler/miljø. Herved får man et mere specifikt billede af svaghederne i den nuværende situation og hvor problemerne stammer fra. Miltenburg regneark Et Miltenburg regneark (se illustrationen til højre) bruges til at analysere en virksomheds fremstillingsprocesser og kompetencer indenfor produktion i bred forstand. Det er en systematisk metode til udvikling af en produktionsstrategi samt implementeringsplan herfor. Den systematiske metode til udarbejdelse af strategien sikrer at strategien er relevant og øger virksomhedens konkurrenceevne, da den fokuserer på sammenhængen mellem virksomhedens forcer og muligheder og dens produktionsstrategi. Layout)og)Flow) Sterilcentral)) ) ) Produkter)))))) ) Celle( layout( Linie(layout( OPAstyret( Linie(layout( Udstyrstyret( Human(( Ressources( Org.(Struktur(( Og(Ledelse( Prod.(planl.( og(astyring( Indkøb( Proces(( teknologi( Faciliteter( Mange(prod.,( lavt(vol.( Produkter)og))Volumen) FMS( Mange(prod.,( middel(vol.( JIT( Flere(prod.,( højt(volumen( BF) OPL) FMS) JIT) EPL) 1.(Umoden( 2.(Gns.( 3.(Moden( 4.(VerdensA( klasse( Levering( Pris( Kvalitet( Levering( Pris( Kvalitet( FleksiA( bilitet( FleksiA( bilitet( BehandA( lings&d( BehandA( lings&d( Defini&on(( af(måling( Nuværende(niveau( Målsætning( Fokusområder( 1:(vig&gst( 2:(middel( 3:(mindre(fokus( Skala:( SKIDT((((GODT( Lø1e2) stænger) 17