EN NY VEJ. Oplæg til Ny Ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet Thisted Kommune

Transkript

1 EN NY VEJ Oplæg til Ny Ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet Thisted Kommune August

2 Indhold: 1. Indledning Formål Organisering Proces Indhold Afgrænsning Perspektivering Geografisk oversigt Dagtilbud i Thisted Kommune... 8 Private tilbud... 9 Dagplejen Institutionstilbud til -2 årige Institutionstilbud til 3-5 årige Central pladsanvisning Pasningsgrader, indskrevne og kapacitet Økonomi Overordnet økonomi og anvendelse Omkostninger ved de enkelte tilbud - forældrebetaling Fremtidigt pasningsbehov... 2 Påvirkning af det fremtidige pasningsbehov Opsummering vedr. de enkelte distrikter Opsummering perspektivering Ledelsesstruktur Nuværende ledelsesstruktur Fremtidig ledelsesstruktur Ledelsesopgaver for områdelederen (niveau 4)... 3 Ledelsesopgaver for den pædagogiske leder (niveau 5) Områdeledelse udmøntet i Thisted Kommune Økonomiske forhold ved at indføre områdeledelse Fordele ved at indføre områdeledelse Opmærksomhedspunkter vedr. områdeledelse Dagplejen i en fremtidig struktur... 4 Landsbyordningerne En Thisted-model for Landsbyordninger Opsummering vedr. ledelsesstruktur Implementering

3 Litteratur og kilder Bilag 1. Tids- og procesplan Bilag 2. Institutionsoversigt Bilag Tømmerby (Frøstrup) Hanstholm Østerild Nors Hillerslev Sjørring Vorupør Hundborg Sennels Thisted by Snedsted Stagstrup (Vilsund) Bedsted Koldby Vestervig Hurup Bilag 4. Nøgletal Bilag 5. Indskrevne og udnyttelsesgrad i dagplejen

4 1. Indledning Børne- og Familieudvalget besluttede i februar, at der skal udarbejdes et forslag til en ny organisering og ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet. I forbindelse med sagens behandling blev der godkendt en tids- og handleplan, som bevirker, at der kan ske implementering ved årets udgang Formål Hovedformålet er at frigøre ressourcer til kerneopgaven, herunder: mere tid til det pædagogiske arbejde med børnene bedre vilkår for pædagogisk ledelse med fokus på kvalitet, udvikling og opfølgning øget opmærksomhed på forældresamarbejdet bedre udnyttelse af ressourcerne og generelt styrke vilkårene for en mere professionel opgaveløsning skabe konstruktive samarbejder på tværs af institutionerne i de enkelte distrikter styrke den administrative ledelse af institutionerne budgetopfølgning, administrative opgaver generelt. Samtidigt og sideløbende med processen arbejdes der med en ny normeringsmodel, som tilpasses områdets organisering og ledelsesstruktur. Der er ikke lagt op til, at der skal gennemføres besparelser i forbindelse med implementeringen af en ny ledelsesstruktur, idet initiativet alene er et effektiviseringstiltag, som har fokus på at styrke dagtilbudsområdet i Thisted Kommune Organisering Der er nedsat en bredt forankret arbejdsgruppe med repræsentation fra både institutionsledelsen, dagplejeledelsen, Pædagogisk Udvikling og de administrative områder. Arbejdsgruppen har til opgave at sikre, at der er fremdrift i processen, således der kan forelægge et oplæg til ledelsesstruktur i august, og efterfølgende et oplæg til ressourcetildelings-/normeringsmodel, som er tilpasset strukturen. Børne- og Familieforvaltningens chefgruppe fungerer som styregruppe for arbejdsgruppen og Børne- og Familieudvalget fungerer som følgegruppe. Der har været tilknyttet ekstern konsulent fra Pythea med henblik på at give sparring og facilitere processens forløb samt foretage opsamling i et skriftligt oplæg Proces Processen omkring udarbejdelse af oplægget har været åben og involverende. Ved processens start er der udarbejdet en tids- og procesplan, således det blev synligt for alle involverede, hvad der skulle ske hvornår. Tids- og procesplanen fremgår i bilag 1. 4

5 Umiddelbart efter arbejdsgruppen blev nedsat, gik medlemmerne i gang med at finde inspiration fra tilsvarende processer i andre kommuner, hvor især publikationerne fra Væksthus for Ledelse Ledelsesmodeller i dagtilbud status fire år efter kommunalreformen samt Ledelse af dagtilbud under forandring har været inspirationskilder. Ultimo maj blev der afholdt temadage, hvor institutionslederne fra de kommunale institutioner har været med til at perspektivere fremtidens struktur på området. Arbejdsgruppens medlemmer var med til at generere mange input fra lederne med henblik på at kvalificere oplægget mest muligt. Der har været en meget positiv og engageret involvering fra alle ledere, som har været i stand til at give kvalificeret og fremsynet input til trods for, at beslutningerne sandsynligvis vil ændre deres egen fremtidige ledelsessituation Indhold Af hensyn til beslutningsprocessen er det fundet nødvendigt, at der som optakt til selve afsnittet omkring ledelsesstruktur sker en perspektivering af hele området, således at der tilvejebringes et godt grundlag at træffe beslutningen på. Perspektiveringen giver et overblik over dagtilbudsområdet vedr. struktur, indhold og økonomi, hvor udfordringerne er skitseret undervejs. Materialet er inddelt i følgende dele: Afsnit 2 Perspektivering Dagtilbudsområdets struktur, indhold og økonomi generelt (oversigter for de enkelte skoledistrikter fremgår i bilag 3). Til sidst i afsnittet er der en oversigt vedr. skoledistrikterne samt en opsummering. Læs, hvis du vil vide mere om dagtilbudsområdets tilbudsvifte, pasningsgrader og økonomi Afsnit 3 Fremtidig ledelsesstruktur Den nuværende strukturs udfordringer, forslag til ny struktur, fordele og opmærksomhedspunkter. Læs, hvis du ønsker at vide mere om forslag til ny ledelsesstruktur Afsnit 4 Implementering Skitse til, hvad der kan være hensigtsmæssigt at have øje for i implementeringsfasen. Læs om elementer, der kan være hensigtsmæssige i implementeringsforløbet 1.5. Afgrænsning For at kunne opretholde fokus på, at det er ledelsesstrukturen på dagtilbudsområdet, som materialet skal beskæftige sig med, har det været nødvendigt at foretage en afgrænsning. Dette indebærer, at der ikke er taget højde for andre fagområders organisering og sammenhæng med dagtilbudsområdet, f.eks. specialområdet, selvom der er en nær sammenhæng. 5

6 En fremtidig organisering af dagplejen er ikke indeholdt i oplægget, ligesom de perspektiver, der kan være i et samlet pædagogisk hus for bl.a. dagtilbudsområdet med visitation, pladsanvisning, administration, økonomi, pædagogisk udvikling m.v. ikke er indeholdt. I afsnit 3 foreslås en konkret geografisk afgrænsning af områderne, hvor der er taget udgangspunkt i, hvad der er hensigtsmæssigt for dagtilbudsområdet (med udgangspunkt i en skoledistriktsinddeling). Andre faglige og strukturelle, geografiske inddelinger af kommunen, f.eks. vedr. Pædagogisk Udvikling, sundhedspleje og socialrådgivere, er ikke inddraget i overvejelserne, idet der på disse områder er forskellige geografiske inddelinger. Materialet indeholder de beslutninger m.v., der er truffet til og med uge 33 (ultimo august). 6

7 2. Perspektivering I denne del perspektiveres dagtilbudsområdet det vil sige, at der gives et overblik over, hvordan området er organiseret, hvor mange børn, der passes i hvilke tilbud, hvor mange børn, der er indskrevet samt økonomiske forhold Geografisk oversigt Anm.! Nummereringen henfører til beskrivelserne af de enkelte skoledistrikter, jævnfør bilag 3, hvor der kun er medtaget beskrivelser af de distrikter, hvori der er placeret kommunale institutioner. Kilde: Kortmateriale fra Thisted Kommune. 7

8 2.2. Dagtilbud i Thisted Kommune Der er i Thisted Kommune en bred tilbudsvifte til pasning af børn i alderen -5 år. Tilbud om pasning er gældende fra barnets. år, men i praksis frekventeres først et tilbud, når barnet er ca. 1 md.-1 år (den gennemsnitlige pasningsgrad for -årige har i perioden 28- været 16%). Dagpleje -2 år Ca. 2 dagplejere til pasning af ca. 7 børn. Dagplejen har tilknyttet ca. 1 tilsynsførende pædagoger. Vuggestue Lejerbo vuggestue (4) Aldersintegrerede institutioner Kommunale: Espersens Børnehus (35/45) Myretuen/Boddumhus (12/69+43) Svanereden (8/18) Kathøj (NY ultimo 1/5) Kommunale landsbyordninger: Kridthuset (15/4) Vorupør Børnehus (12/2) Selvejende: Dr. Louises Børnehave (1/5) Private: Josva Børnehaven/Kaleb (1/2+15) Havmågen (15/35) 2-6 års institutioner Private: Krudtuglen (25) Muslingen (25) Frihaven (25) Klitmøller Fribørnehave (3) Fribørnehaven Skjoldborg (25) Vejlerens Naturbørnehave (4) Børnehave (3-5 årige) Kommunale: Rolighed (6) Kronborg (55) Skovly (35) Limfjordsbørnehaven (6) Brombærhaven (48) Nors Børnehus (57) Sjørring (55) Snedsted (55) Vilsund (33) Koldbøtten (45) Lærkereden/Skovtrolden (62) Vestervig/Havbo (36+2) Bjørnebo (23) Hundborg (25) Landsbyordninger: Kernehuset (4) Græshoppen (32) Sennels (42) Private: Naturbørnehaven (35) Friluftsbørnehaven (2) Askehuset (25) Tidlig SFO fra 1/4 i det år, barnet starter i skole. år 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år 6 år Anm.! Tal i oversigten vedrører budgetforslag 212. Vedr. børn: -2 årige/3-5 årige. 8

9 Oversigt over normerede antal børn og ejerforhold: Ejerforhold -2 år 3-5 år Kommunal dagpleje Kommunale institutioner Selvejende institutioner 1 5 Private institutioner Øvrige private I alt Anm.! Øvrige private vedr. ung pige i huset, private dagplejere og puljepassere,hvor tallene er opgjort pr. 1. januar. Tal for dagplejen er pr. 1. januar. Den 31. juli ophørte 3 institutioner med at være kommunale Sylen i Klitmøller (Klitmøller Fribørnehave), Mariehønen (Vejlerens Naturbørnehave) og Skjoldborg Børnehave (Fribørnehaven Skjoldborg). Den selvejende vuggestue Lejerbo er i august efter ansøgning godkendt til at blive en kommunal institution, og er derfor medtaget under kommunale institutioner. Fremtiden er desuden uafklaret vedr. Svanereden i Ræhr. Private tilbud De private tilbud udgør en forholdsvis stor del af tilbuddene til både -2 årige og 3-5 årige, og udviklingen i de private tilbud har derfor påvirkning og indflydelse på de kommunale dagtilbuds drift og styring. I illustrationerne nedenfor fremgår dagtilbud for henholdsvis -2 årige og 3-5 årige fordelt på tilbud/ejerforhold. Størstedelen af de -2 årige børn får et tilbud i den kommunale dagpleje, mens en anden stor gruppe på ca. 15 børn svarende til 15 % er i et privat tilbud. Hovedparten af de 3-5 årige børn modtager et tilbud i en af de kommunale institutioner, mens ca. 3 børn svarende til 22 % modtager et tilbud i en privat institution eller andre private ordninger. Selvejende 1% Kommunale institutioner 13% Dagtilbud -2 årige fordelt på tilbud/ ejerforhold Private institutioner 2% Øvrige private 13% Selvejende 5 3% Dagtilbud 3-5 årige fordelt på tilbud/ ejerforhold Private institutioner 32 22% Dagplejen 3 2% Dagplejen 71% Kommunale institutioner % Anm.! Tal vedr. dagplejen og øvrige private ordninger vedrører faktisk antal indskrevne børn pr. 1. januar. 9

10 Udviklingen i antal -5 årige børn i private tilbud Børn i private tilbud i de forskellige skoledistrikter (august ) Hundborg Nors Sennels Hillerslev Bedsted Koldby Skjoldborg Sjørring Snedsted Klitmøller Hannæs Hurup Thisted by Hanstholm Private institutioner Private dagplejere Puljepassere Unge pige i huset Private børnepassere Private institutioner Puljepassere (5 børn) Udviklingen i antal -2 årige i private tilbud årige Udviklingen i antal 3-5 årige i private tilbud årige Private institutioner Puljepassere Private institutioner Puljepassere Private dagplejere Unge pige i huset Private dagplejere Unge pige i huset Anm.! Talmateriale er fra 1. januar pågældende år med undtagelse af 27, hvor opgørelsen er fra den 1. april. Vedr. børn i private tilbud i de forskellige skoledistrikter er tal fra august. Som det fremgår af illustrationerne ovenfor, har der været en stigning i antal børn i private tilbud over perioden 27- (ca. 12 børn). 1

11 OBS! Omfanget af børn i private tilbud samt de senere års øget søgning til private tilbud, kan vanskeliggøre en hensigtsmæssig normeringsfastsættelse, ressourceudnyttelse og styring i de kommunale tilbud. Den styringsmæssige udfordring varierer meget mellem skoledistrikterne, idet der i nogle distrikter er mange pladser i private tilbud og i andre distrikter slet ingen. Dagplejen Dagplejen er primært for børn mellem og 3 år. Det tilstræbes, at børnene kan overflyttes til en børnehave, når de fylder 3 år. I særlige tilfælde kan barnet forblive i dagplejen efter det er fyldt 3 år, f.eks. hvis der er vanskeligheder ved at blive optaget i institution, eller hvis særlige fysiske, psykiske eller sociale forhold taler for, at barnet skal blive i dagplejen. Dagplejen er inddelt i distrikter, der følger skoledistrikterne. Til hvert distrikt er knyttet en tilsynsførende pædagog, som anviser pladserne og fører tilsyn med dagplejehjemmene. Der anvises så vidt muligt en plads i det distrikt, hvor familien bor, med mindre der ønskes noget andet. Der er ca. 21 kommunalt ansatte dagplejere til pasning af 7-8 børn. Dagplejen er som udgangspunkt centralt organiseret med en leder og ca. 1 tilsynsførende dagplejepædagoger. Der er dog undtagelser i Frøstrup hvor det pædagogiske tilsyn varetages af Græshoppen, og i Hillerslev hvor det varetages af Kridthuset, samt i Vilsund. Dagplejen står desuden for godkendelse og tilsyn med private tilbud. Tilsynet varetages i dag af én medarbejder. En gang om ugen mødes dagplejere og børn i en legestue, hvor børnene får mulighed for at træffe de andre dagplejere og børn i området. Dagplejen har en selvstændig bestyrelse med i alt 7 repræsentanter (5 forældrevalgte, 1 valgt blandt dagplejere og 1 valgt blandt dagplejepædagoger). Lederen af dagplejen er sekretær for bestyrelsen. 11

12 Pasningsbehov -2 årige, kapacitet i dagplejen samt antal indskrevne børn i dagplejen Antal børn Pasningsbehov -2 år Kapacitet dagplejen Indskrevne i dagplejen Anm.! Pasningsbehov for -2 årige er beregnet med udgangspunkt i den gennemsnitlige pasningsgrad i perioden 28- for henholdsvis - årige, 1-årige og 2-årige. Der henvises til afsnit 2.7. vedr. pasningsgrader m.v. Kapacitet og indskrevne i er gns. for perioden 1/1-31/5. Pasningsbehovet for -2 årige forventes at være stabilt over prognoseperioden. Som det fremgår af bilagsmaterialet (bilag 3), vil der være tale om geografiske forskelle, hvor der i nogle distrikter forventes et større pasningsbehov og i andre et mindre. Som det fremgår af figuren nedenfor har udnyttelsesgraden i perioden 27- ligget på mellem %. I de første 6 måneder af er udnyttelsesgraden på 84 %. I Thisted Kommune kalkuleres med, at en dagplejer i gennemsnit passer 3,3 barn, hvilket svarer til en udnyttelsesgrad på 82,5 %, hvor der tages højde for dagplejerens ferie m.v. (der er mulighed for, at en dagplejer passer op til 5 børn). I 27-1 ligger udnyttelsesgraden under målet på 82,5 %, og i den første halvdel af på et højere niveau. Dette skyldes ressourcetilpasning samt dagplejens cyklus, som følger den samme årscyklus som dagtilbuddene (et stort antal børn går ud af institutionerne for at påbegynde skolestart den 1.april, hvor der så kan ske et forholdsvist stort optag fra dagplejen). Et barn kan tælle for mere end ét barn i dagplejen som følge af, at barnet kan have særlige vanskeligheder, hvilket reducerer udnyttelsesgraden. Pr. 1. september er der således 13 børn, som tæller for mere end ét barn (1 børn tæller for 2 børn og 3 børn tæller for 3 børn). De børn, som indskrives i dagplejen på særlige vilkår er oftest børn, som er tidligt fødte eller børn med psykisk og/eller fysisk funktionsnedsættelse. Lillegruppen, som er et dagplejetilbud med 3 dagplejere, har således 9 børn, hvoraf de 5 tæller for 2 børn (hvilket indebærer, at der når der tages højde for dette forhold er en kapacitetsudnyttelse på over 1 %). 12

13 Udnyttelsesgrad i dagplejen 86% 84% 82% 8% 78% 76% 74% 72% 7% 68% Kilde: IDIS opgørelse fra kommunen. Tal for 21 vedrører gennemsnit for perioden 1. januar 3. juni. 12% 1% 8% Udnyttelsesgrad i dagplejen fordelt på distrikter -11 6% 4% 2% % Hillerslev Vilsund Frøstrup Hannæs Østerild Nors Østre Bedsted Hurup Sennels Koldby Tingstrup Skjoldborg Hanstholm Tilsted Sjørring Klitmøller Rolighed Vestervig Snedsted Hundborg Anm.! Tal fra er for perioden 1. januar 3. juni. Ovenstående figur viser udnyttelsesgraden på de enkelte distrikter, hvor der for en del af distrikterne er tale om store udsving mellem de 2 år. Årsagen til, at udnyttelsesgraden ikke er 1 % skyldes f.eks. kort- langtidssygdom blandt dagplejere, kursusdeltagelse, barsel, opsigelse/afskedigelse m.v., eller at der er børn, som tæller for mere end ét barn i dagplejen som følge af særlige vanskeligheder. 13

14 OBS! Der er fokus på at følge udnyttelsesgradens udvikling. Det er generelt vanskeligere at have en stram kapacitetsstyring i dagplejen, når der sker fald i børnetallet som følge af opsigelsesvarsler vedr. personaletilpasning. I nogle distrikter vil et fald i børnetallet være en udfordring, mens det i andre kan være vanskeligt at rekruttere dagplejere. Tilsynet med private tilbud (hvor der igennem årene 27- er sket en vækst) udføres af én medarbejder, hvilket medfører, at funktionen bliver sårbar. Institutionstilbud til -2 årige Udover dagplejetilbuddet er der tilbud om pasning til aldersgruppen -2 årige i vuggestuen Lejerbo og i kommunens i alt 7 integrerede institutioner. Derudover er der 2 private integrerede institutioner til pasning af børn i alderen -6 år og dertil 6 private institutioner, som er godkendt til også at passe 2-årige. Der henvises til institutionsoversigten side 8 samt bilag 2 for en oversigt. Institutionstilbud til 3-5 årige De resterende institutioner er målrettet børn i alderen 3-5 år. Der er gennemsnitligt plads til 5 børn i de kommunale institutioner (gennemsnit 54 enheder). Institutionsstørrelse (enheder 212) Myretuen/Boddumhus Espersens Børnehus Kridthuset Kathøj Lærkereden/Skovtrolden Limfjordsbørnehaven Rolighed Nors Børnehus Vestervig/Havbo Snested Sjørring Kronborg Brombærhaven Koldbøtten Vorupør Børnehus Sennels Kernehuset Skovly Svanereden Vilsund Græshoppen Hundborg Bjørnebo Anm.! De markerede institutioner indgår i en landsbyordning. 14

15 OBS! Den gennemsnitlige institutionsstørrelse er lav i Thisted Kommune, hvilket kan medføre, at institutionerne kan have vanskeligt ved at sikre et højt fagligt niveau med flere kompetencer at trække på. En lille personalegruppe medfører mindre fleksibilitet ift. sygdom, ferieafvikling og håndtering af ændringer i normeringen, ligesom det kan være svært at høste stordriftsfordele ift. drift, vedligehold og forbrug. I små institutioner er det vanskeligt at skabe tid, ressourcer og grundlag for professionel ledelse, ligesom omkostningsniveauet pr. barn generelt er større i de små enheder. 15

16 2.3 Central pladsanvisning Indskrivning til dagtilbud sker via kommunens centrale pladsanvisning. Pladsanvisningen er organisatorisk placeret i afdelingen for Dagtilbudsafdelingen. Der er tilknyttet én medarbejder, som har stort kendskab til området og stor erfaring i at anvende de tilknyttede administrative systemer, hvor medarbejderen har reference til chefen for området. Det er pladsanvisningen, der håndterer indmeldelser, forudser pasningsbehovet, udarbejder statistikker m.v. OBS! Pladsanvisningen er central i forhold til drift og styring af alle tilbuddene i kommunen. Det er en udfordring, at der kun er én medarbejder med stort kendskab og stor erfaring på pladsanvisningen, idet funktionen bliver meget sårbar Pasningsgrader, indskrevne og kapacitet Pasningsgraden udgør den andel af børn på en årgang, som modtager et dagtilbud. Af tabellen nedenfor fremgår pasningsgraden fordelt på aldersgrupper for årene 28-. Pasningsgrader på aldersgrupper 28- årige 1 årige 2 årige 3 årige 4 årige 5 årige % 87 % 88 % 95 % 95 % 93 % % 9 % 92 % 95 % 96 % 95 % 17 % 86 % 89 % 94 % 95 % 93 % Gennemsnit 16 % 88 % 9 % 95 % 95 % 94 % Kilde: Pasningsgrader jævnfør kommunens opgørelser over børnegrundlag 28-. I figuren nedenfor fremgår kapaciteten i dagtilbud for henholdsvis 3-5 årige i institutioner (både private og kommunale tilbud), den kommunale kapacitet/normering, som er illustreret i enheder (omregning vedr. børnenes alder, hvor 3-5 årige tæller for én enhed, 2 årige tæller for 1,5 enhed og -2 årige tæller for 2 enheder), kapaciteten i institutioner med -2 års pladser samt kapaciteten i dagplejen. Kapaciteten/normeringen i institutionerne fastsættes årligt i forbindelse med budgetlægningen for pågældende år. Endvidere er indskrevne børn i dagplejen og i de kommunale institutioner illustreret (enheder), hvor det fremgår, at der er en stor overensstemmelse mellem institutionernes kapacitet/normering og indskrevne børn. 16

17 Kapacitet og indskrevne børn Antal børn/enheder Kapacitet inst. 3-5 årige (kommunale + private) Kapacitet -2 årige inst. (kommunale + private) Kapacitet dagplejen Kommunal kapacitet (enheder) Indskrevne (enheder) kommunale inst. Indskrevne i dagplejen 17

18 2.5. Økonomi Overordnet økonomi og anvendelse I Thisted Kommune anvendes ca. 169 mio. kr. til dagtilbud årligt (regnskab ), hvor udgiftsfordelingen på forskellige dagtilbudstyper fremgår af figuren nedenfor. Udgiftsfordeling dagtilbud på hovedområder (kr. 1.) Tilskud til private dagtilbud % Fælles formål % Integrerede institutioner % Dagpleje % Børnehaver % Vuggestuer % Kilde: tabel REGK31. Regnskab. Anm.! Udgifter vedrørende private tilbud herunder tilsyn, administration, økonomi og støtteressourcer til børn med behov for særlig støtte udgiftsføres som kommunale udgifter. Udgifternes fordeling på de forskellige udgiftsområder fremgår nedenfor, hvoraf det kan ses, at lønninger (kommunale tilbud) udgør 68 % af de samlede udgifter. Den høje lønandel underbygger relevansen i at have opmærksomhed på personaleressourcernes anvendelse generelt, herunder principperne for ressourcernes fordeling i ressourcetildelings-/normeringsmodellen. Tilskud og overførsler % Udgifternes fordeling (kr. 1.) Tjenesteydelser % Lønninger % Varekøb % Anm.! Regnskab. Indtægter antages relateret til lønomkostninger f.eks. betalinger fra andre kommuner og er derfor fratrukket posten lønninger. Kilde: 18

19 I tabellen er lønomkostningernes andel af de samlede udgifter illustreret for de kommunale institutioner. Lønomkostningernes andel af dagtilbuddets samlede udgifter (regnskab ) Integrerede Dagpleje Vuggestuer Børnehaver institutioner 9 % 72 % 7 % 76 % Omkostninger ved de enkelte tilbud - forældrebetaling Forældrebetalingen til kommunale og selvejende daginstitutioner må højest udgøre 25 % af de budgetterede bruttodriftsudgifter eksklusiv udgifter til et sundt frokostmåltid, ejendomsudgifter herunder husleje og vedligeholdelse. Såfremt en selvejende daginstitution ønsker at varetage administrationen, skal kommunalbestyrelsen give et administrationstilskud. Forældrebetalingen kan anvendes som en indikator for, hvor mange omkostninger, der er forbundet med de enkelte tilbud. Forældrebetalingen i Thisted Kommune i Tilbud Deltidsplads Heltidsplads* Årlig kommunal udgift Dagpleje Vuggestue Integreret institution -2 år Integreret institution 3-5 år Børnehave 2 årig Børnehave 3-5 årig Puljeordning deltid, halvtid deltid, 926 halvtid deltid, 1.48 halvtid deltid, 988 halvtid 1.7 deltid, 714 halvtid * Betaling i 11 måneder. Anm.! Den årlige kommunale udgift er beregnet med udgangspunkt i, at forældrebetalingen for en heltidsplads udgør 25 % af bruttoomkostningerne..årlige omkostninger er heltidspladser omregnet til hele nærmeste tusinde. Der er betaling i 11 måneder, hvor juli måned er betalingsfri. Ved vurderinger af den kommunale nettodriftsudgift skal det medtages, at dagplejere har et skattemæssigt fradrag på 46 % af indkomsten efter fradraget af arbejdsmarkedsbidraget på 8 % (til dækning af driftsomkostninger ved brug af dagplejerens eget hjem). Fradraget stiger gradvist til 6 % i 219. Medtages dette forhold reduceres den årlige difference i den kommunale udgift mellem 19

20 en dagplejeplads og en vuggestueplads/plads til -2 årige i en integreret institution 1. Kommunen skal give et tilskud til privat dagpleje, hvor tilskuddet fastsættes af kommunalbestyrelsen og forældrenes egenbetaling højest må udgøre 25 % af den private dagplejers budgetterede bruttodriftsudgifter som aftalt med kommunalbestyrelsen. Kommunen skal give et driftstilskud (svarende til 75 % af udgifterne) pr. barn, der optages i en privatinstitution, hvor driftstilskuddet svarer til de gennemsnitlige budgetterede nettodriftsudgifter eksklusive støttepædagogudgifter pr. barn i et alderssvarende dagtilbud i kommunen. I fritvalgsordningen udgør maksimumtilskuddet pr. måned kr til børn under 3 år og kr til børn over 3 år. Madordningen for 3-6 årige udgør kr. 395 pr. måned. Ved sammenligning af årstakster for med andre kommuner ligger Thisted Kommune på et højt niveau blandt sammenligningskommunerne vedr. dagplejen, vuggestuer, børnehaver og aldersintegrerede institutioner -2 år, men lavere end sammenligningskommunerne vedr. årstakster i aldersintegrerede institutioner 3-5 år. Se bilag 4 for en oversigt Fremtidigt pasningsbehov Det fremtidige pasningsbehov beregnes med udgangspunkt i befolkningsprognosen for Thisted Kommune,. Udviklingen i børnetallet år år år år år år I alt Anm.! 27- er faktiske tal. Kilde: Befolkningsprognose. Antal børn i alderen -2 år forventes i prognosen at falde med 5 % fra og antal børn i alderen 3-5 år forventes at falde 2 %. Ved beregning af det fremtidige pasningsbehov anvendes en pasningsgrad pr. årgang, som udgør gennemsnittet af pasningsgraden i perioden 28- jævnfør afsnit Beregning af Bureau 2, marts henviser til gennemsnitsberegninger for hele landet. For Thisted Kommune vil der være tale om en større udgift pr. barn i dagplejen vs. vuggestue, når der tages højde for både mistet skatteprovenu, forskellige i udgiftssammensætning og pendling. 2

21 I den følgende illustration vises pasningsbehovet for henholdsvis -2 årige og for 3-5 årige, og som det fremgår forventes pasningsbehovet at være stabilt over perioden. I figuren er kapaciteten desuden illustreret, hvor kapaciteten fra 212 er den foreslåede kapacitet/normering for de kommunale institutioner og den godkendte kapacitet for private institutioner. Kapaciteten i dagplejen er pladser til rådighed Pasningsbehov og kapacitet 3-5 årige Børn Pasningsbehov 3-5 årige Kapacitet inst. 3-5 årige (kommunale + private) Pasningsbehov og kapacitet -2 årige 1.2 Børn Pasningsbehov -2 årige Kapacitet -2 årige inst. (kommunale + private) Kapacitet dagplejen Ved beregninger af det fremtidige pasningsbehov for de enkelte skoledistrikter forudsættes, at pasningsgraden vil være ens for de forskellige skoledistrikter, hvor der dog i praksis kan forekomme afvigelser. 21

22 Påvirkning af det fremtidige pasningsbehov Udviklingen i børnetallet påvirker naturligvis det fremtidige pasningsbehov, hvorfor der under afsnittene for de enkelte distrikter er angivet en bemærkning om, hvorvidt børnetallet for den -5 årige med særligt fokus på de -årige har udviklet sig i de første 5 måneder af. Dette tal sammenlignes med forventningen til antallet af -årige i 212. For kommunen som helhed er der ultimo maj i alt 188 børn på år. Dette indebærer, at prognosens forventning om 461 -årige børn ved årsskiftet opnås, såfremt tendensen vedr. tilgang i antal -årige fortsætter i den resterende del af. Et andet element, som kan påvirke styringsmuligheder og pasningsbehov er udviklingen i antal pladser i de private tilbud, jævnfør afsnit 2.2. Antallet af skoleudsættelser påvirker også pasningsbehovet. Antallet af skoleudsættelser fremgår i tabellen for perioden Som det fremgår, har andelen af skoleudsættelser været stigende i perioden 27-1, hvorefter der i er sket et fald. Antal og andel af skoleudsættelser i perioden I alt Årgangens størrelse Procent af årgang 9 % 11 % 12 % 14 % 1 % 2.8. Opsummering vedr. de enkelte distrikter I bilag 3 er de enkelte distrikter skitseret med hensyn til: Udviklingen i antal -2 årige og antal 3-5 årige baseret på befolkningsprognosen for Thisted Kommune, Antal -årige i de første 5 måneder af sammenholdt med forventningerne for året Det forventede fremtidige pasningsbehov og kapaciteten Kapaciteten og antal indskrevne børn i institutionerne 27- Perspektivering vedr. udfordringer og eventuelle tanker om den fremtidige udvikling. Ved gennemgang er der kun medtaget de skoledistrikter, som har kommunale institutioner, idet det er disse områder, der er relevante med henblik på den fremtidige ledelsesstruktur. Det medfører, at Klitmøller skoledistrikt ikke er medtaget (Sylen er lukket pr. 31/7 ), ligesom Skjoldborg skoledistrikt samt Vesløs-Øsløs (Hannæs) ikke er medtaget (Skjoldborg Børnehave og Mariehønen er lukket 31/7-). 22

23 Nedenfor er der en oversigt over de enkelte skoledistrikters udfordringer, hvor der henvises til bilag 3 for yderligere uddybning. Markeringerne med pile indikerer, om distriktet er henholdsvis: fi på gennemsnit/følger udviklingen dvs. Har stabil udvikling i børnetallets udvikling Prognosetal vedr. antal -årige i forventes indfriet Ligger på niveau med den gennemsnitlige kommunale institutionsstørrelse (5 børn/54 enheder) Kapacitetsudnyttelsen ligger på målet i dagplejen (82,5 %), eller på omkring 1 pct. kapacitetsudnyttelse i institutionerne i og (-tal i parentes). fl under gennemsnit/under nuværende niveau Børnetallet falder Prognosetal forventes ikke indfriet, medmindre der sker markant udvikling i den resterende del af året Institutionsstørrelsen er under det kommunale gennemsnit Kapacitetsudnyttelse er under mål. Over gennemsnit/nuværende niveau Børnetallet stiger Prognosetal forventes oversteget, hvis udviklingen fortsætter Institutionsstørrelse er over gennemsnittet Kapacitetsudnyttelsen er over mål. Distrikt Pasningsbehov -2 årige Pasningsbehov 3-5 årige -årige i Institutionsstørrelse Kapacitetsudnyttelse institution Kapacitetsudnyttelse dagpleje Frøstrup fl fl fl ( ) Hanstholm fi fi fi fl (fl) Østerild fl fi fi fl ( ) Nors fi fl fi fl ( ) Hillerslev fi fl fl ( ) Sjørring fi fi fi fi fi fl (fl) Vorupør fi fi - Hundborg fi fi fl fl (fl) Sennels fl fl ( ) Thisted fi fl fl (fl) Snedsted fi fi fl fi fl (fl) Stagstrup fi fi fi fl fi fl ( ) Bedsted fi fi fl fl ( ) 23

24 Koldby fi fi fi fl fl (fi) Vestervig fi fi fi fl (fl) Hurup fl fl fi ( ) 2.9. Opsummering perspektivering Tilbudsviften. Der er i alt 36 dagtilbud i Thisted Kommune dagplejen, 23 kommunale institutioner, 1 selvejende institution og 11 private institutioner. Hertil kommer andre private pasningsformer (ung pige i huset, private dagplejere og puljepassere). Private tilbud. I alt 15 børn i alderen -2 år passes i private tilbud svarende til 15 % af de passede børn, og ca. 3 børn i alderen 3-5 år passes i private tilbud. Antal børn i private tilbud har været stigende over perioden Institutionsstørrelse. Den gennemsnitlige institutionsstørrelse i Thisted Kommune er 5 børn (54 børn, hvis der omregnes til enheder), hvor der er stor spredning i størrelsen (fra 23 børn over 12 børn). I forhold til andre kommuner er den gennemsnitlige institutionsstørrelse lav. Dagplejens udnyttelsesgrad har i perioden 27-1 været lavere end målet på 82,5 % (svarende til 3,3 barn pr. dagplejer). I første halvdel af er udnyttelsesgraden på et højere niveau (84 %). Central pladsanvisning. Der er en central pladsanvisning med én medarbejder, som varetager visitation, håndterer ud- og indmeldelser, forudser pasningsbehov, forestår administration, udarbejdelse af statistikker m.v. Pasningsgraden udgør for -2 årige 65 % og for 3-5 årige 95 %. Der har overordnet set været stor overensstemmelse mellem institutionernes normering og antallet af indskrevne børn i perioden Lønomkostningerne til dagtilbuddet udgør mellem 7 9 % af tilbuddets samlede omkostninger. De årlige kommunale nettoomkostninger ved de forskellige tilbud varierer for de -2 årige mellem kr. 94. for en dagplejeplads og kr. 17. for en vuggestueplads. For de 3-5 årige varierer den årlige omkostning mellem kr. 51. i en integreret institution og kr. 54. i en børnehave. 24 OBS! Omfanget og udviklingen i søgningen til private tilbud kan vanskeliggøre en hensigtsmæssig normeringsfastsættelse, ressourceudnyttelse og styring i de kommunale tilbud. OBS! Den gennemsnitlig institutionsstørrelse er lav og rummer udfordringer ift. fleksibilitet, kompetencer og ressourceforbrug. OBS! Der er fremadrettet fokus på udnyttelsesgraden i dagplejen. OBS! Bemanding og kendskab i pladsanvisningen gør funktionen sårbar. OBS! Der er ikke stor variation i omkostningerne til tilbud til henholdsvis -2 årige og 3-5 årige. Lønomkostningerne udgør størstedelen af udgifterne på området, hvorfor eventuelle strukturelle ændringer naturligt følges af et nyt forslag til ressourcetildeling.

25 Det fremtidige pasningsbehov forventes i Thisted Kommune at falde med 5 % for aldersgruppen -2 årige og 2 % for 3-5 årige frem til 216. Der er forskellige udfordringer i de forskellige distrikter med henvisning til bilag Ledelsesstruktur De 5 typiske modeller for ledelse af dagtilbud Traditionel institutionsledelse Sammenlagt institutionsledelse Netværksledelse Områdeledelse Distriktsledelse Leder og souschef mindre enhed Vuggestuer, børnehaver, integrerede institutioner. Ledelse udøves af en institutionsleder i samarbejde med en souschef. Én forældrebestyrelse for hver institution. Fusion af institutioner i en traditionel struktur Indebærer en sammenlægning af to eller flere institutioner til én større ofte aldersintegreret. Fastholdelse af traditionel ledelsesstruktur (leder, souschef og evt. afd. leder) Én samlet forældrebestyrelse for institutionen. Ledelse gennem netværk Samarbejde mellem ledere inden for samme område f.eks. -6 års området, eller på tværs af forskellige institutionstyper f.eks. dagtilbud, skole og SFO. Flad ledelsesstruktur med et sideordnet samarbejde. Selvstændige forældrebestyrelser i hver af de deltagende institutioner. Fælles ledelse af ensartede institutionstyper Tidligere selvstændige institutioner inden for samme område f.eks. -6 år, som indgår som afdelinger i én ny områdeinstitution. Den fælles ledelse af områdeinstitutionen udøves af en områdeleder i samarbejde med daglige ledere. Èn fælles forældrebestyrelse og ét samlet budget. Fælles ledelse af forskellige institutionstyper Tidligere selvstændige institutioner f.eks. dagtilbud og skole indgår som afdelinger i en distriktsinstitution. Den fælles ledelse af distriktsinstitutionen udøves af en distriktsleder sammen med de daglige ledere af hver af afdelingerne i den nye institution. Èn fælles forældrebestyrelse og ét samlet budget. I arbejdet med forslag til en ny ledelsesstruktur er der bl.a. taget udgangspunkt i materiale fra Væksthus for Ledelse (Ledelse af dagtilbud under forandring, 27 samt Ledelsesmodeller i dagtilbud, status fire år efter kommunalreformen, ). Sidstnævnte gør status over forandringerne, som er sket på området, hvor elementer herfra er væsentlige at inddrage i overvejelserne omkring ny ledelsesstruktur i Thisted Kommune: Områdeledelse i kommunerne vinder frem I halvdelen af kommunerne er traditionel institutionsledelse (leder + souschef) stadig den mest udbredte ledelsesmodel, men næsten alle kommuner har suppleret med andre ledelsesstrukturer. Hver tredje kommune har helt forladt den traditionelle institutionsledelse. 25

26 I forbindelse med kommunalreformen og i årene efter har mange kommuner lagt en række af deres mindre institutioner sammen. Det betyder, at den traditionelle institutionsledelse i mange kommuner nu omfatter betydeligt større institutioner end tidligere. I viften af nye og anderledes ledelsesstrukturer er der én model, der tydeligt tegner sig som kommunernes foretrukne; områdeledelse. Andre modeller som distrikts- eller netværksledelse findes, men er ikke slået særlig stærkt igennem. Ledelsen er blevet styrket Kommunernes begrundelser for deres nuværende ledelsesstruktur har ikke ændret sig afgørende siden 27. Højest på ønskesedlen står (stadig) styrket ledelse gennem ny fordeling af ledelsesopgaverne, styrket faglig/pædagogisk ledelse samt en mere effektiv udnyttelse af ressourcerne. Næsten alle kommuner (8-85 pct.) angiver, at de med den valgte ledelsesmodel har opnået deres målsætninger om styrket ledelse. Det er dog kun hver tredje kommune, der svarer i høj grad til dette spørgsmål. Den stærkere ledelse kommer ligeligt til udtryk inden for alle fire klassiske ledelsesdiscipliner. men ledelsesrummet kan stadig blive klarere De to største udfordringer i den valgte ledelsesstruktur synes at være at afklare kompetencer og roller mellem ledelsesniveauerne (69 pct.), samt at afklare og udvikle de nødvendige ledelseskompetencer (7 pct.). At dette udfordringsbillede ikke har forandret sig særlig meget siden 27 kan tyde på, at indførelsen af nye ledelsesmodeller kræver et vedholdende fokus på at afklare og tydeliggøre ledelsesopgaver og ledelsesrum. Der foregår en del samarbejde mellem afdelinger/huse o.l. inden for den valgte ledelsesmodel. Samarbejdet omfatter især fælles kurser og kompetenceudvikling for såvel personale som ledelse. Det gør ni ud af ti kommuner og mange i høj grad. Lidt færre samarbejder også om at planlægge, hvordan personaleressourcerne bruges bedst. Kilde: Ledelsesmodeller i dagtilbud, Væksthus for Ledelse, Thisted Kommune hører til blandt de kommuner, hvor traditionel institutionsledelse er den mest udbredte, men som 85 % af kommunerne i undersøgelsen har kommunen suppleret med andre ledelsesstrukturer. Der er sammenlagt institutionsledelse mellem institutionerne Myretuen/Boddumhus, Lærkereden/Skovtrolden samt Vestervig/Havbo. Desuden indgår institutionerne Græshoppen, Kernehuset, Kridthuset, Sennels og Vorupør Børnehave i distriktsledelse, som i kommunen benævnes Landsbyordninger. Kommunen har ikke i så høj grad lagt mindre institutioner sammen, så den traditionelle institutionsledelse omfatter større institutioner end tidligere. Den gennemsnitlige institutionsstørrelse er i sammenligning med andre kommuner lav med de udfordringer, der heraf følger herunder personale- og ressourcemæssige. Thisted Kommunes motivation for at ændre ledelsesstrukturen følger kommunernes i undersøgelsen dvs. styrket ledelse samt en mere effektiv udnyttelse af ressourcerne. Ved implementeringen af en ny ledelsesstruktur i Thisted 26

27 Kommune bør andre kommunernes erfaringer med en tydelig definition af roller og kompetencer mellem ledelsesniveauerne inddrages Nuværende ledelsesstruktur I den nuværende struktur har dagplejen, de kommunale børnehaver og integrerede institutioner alle reference til dagtilbuds- og pædagogisk udviklingschefen. I institutionerne er der en leder og en souschef (18 institutioner svarende til 36 ledere og souschefer). Det formelle referenceforhold i landsbyordningerne medfører, at lederen for dagtilbudsområdet refererer til skolelederen, imens dagtilbudslederen fortsat er tilknyttet faglig udvikling af området ved f.eks. deltagelse i institutionsledermøder, netværk m.v. Nuværende institutionsstruktur Dagtilbuds og PU-chef Adm./ øk Pladsanv. Institutionsleder Souschef OBS! Den nuværende struktur rummer nogle udfordringer, hvilket er årsagen til, at der er igangsat et arbejde med en ny ledelsesstruktur herunder, at der er forholdsvis små institutionsenheder, hvor strukturen ikke rummer mulighed for optimal tidsanvendelse, ligesom der ikke rummes mulighed for fokus på strategisk samt økonomisk-administrativ ledelse. 27

28 3.2. Fremtidig ledelsesstruktur Drøftelser på temadagene med institutionslederne samt efterfølgende drøftelser i arbejdsgruppen har medført, at der opstilles forslag til en ændret ledelsesstruktur, hvor der tages udgangspunkt i en struktur med 4 områdeledere en områdeleder for hvert af distrikterne Nord, Midt og Syd samt dagplejen i alt 22 ledere. Skitse til fremtidig institutionsstruktur Dagtilbuds og PU-chef Adm./ øk. Pladsanv. Områdeleder Pædagogisk leder Forslaget om etablering af områdeledelse medfører, at de tidligere selvstændige institutioner indgår som afdelinger/institutioner i én ny områdeinstitution. Den fælles ledelse af områdeinstitutionen udøves af en områdeleder i samarbejde med daglige, pædagogiske ledere. For området er der én fælles bestyrelse og ét samlet budget. Der foreslås desuden etableret forældreråd/brugerråd i tilknytning til de enkelte institutioner, idet det vil fremme forældrenes engagement i det nære miljø omkring barnet. Områdeledelse udgør således fundamentet for den nye ledelsesstruktur, hvor der dog er nogle forhold, der skal tages højde for i det videre arbejde. Disse forhold drejer sig primært om dagplejen og landsbyordningerne, og der vil være en mere indgående beskrivelse senere. Områdelederen skal sammen med de pædagogiske ledere sikre et kvalitativt dagtilbud. Områdelederen og den pædagogiske leder vil have forskelligt fokus, og som følge heraf vil forskellige kompetencer være påkrævet. 28

29 Figur 3. To forskellige lederprofiler Distrikts-/områdeleder Strategisk ledelse Daglig leder Strategisk ledelse Faglig ledelse Økonomisk/ administrativ ledelse Faglig ledelse Økonomisk/ administrativ ledelse Personaleledelse Personaleledelse Kilde: Ledelse af dagtilbud under forandring, Væksthus for ledelse, 27 (gengivelse af figur). Ledelsesopgaven er jævnfør figuren ovenfor inddelt i henholdsvis faglig ledelse, personaleledelse, økonomisk-administrativ ledelse og strategisk ledelse. Områdelederens fokus vil være på strategisk samt økonomisk-administrativ ledelse, og den pædagogiske (daglige) leders på faglig ledelse og personaleledelse. Erfaringer fra undersøgelsen omkring ledelsesmodeller viser, at der er nogle udfordringer, der skal tages højde for, hvor afklaring og udvikling af ledelseskompetencer samt afklaring af kompetencer og roller mellem ledelsesniveauerne betragtes som en stor udfordring. Definition og afklaring af de ledelsesopgaver, der hører til områdelederens ansvarsområde samt tilsvarende opgaver, som hører til den pædagogiske leders ansvarsområde bliver derfor væsentlige at få defineret. Definitionerne fremgår i de følgende afsnit, hvor input hertil fortrinsvis er kommet fra temadagene med institutionslederne. Kilde: Ledelsesmodeller i dagtilbud, Væksthus for Ledelse, 29

30 Ledelsesopgaver for områdelederen (niveau 4) Strategisk ledelse - Aftaleholder - Overordnet pædagogisk ansvar - Fælles pædagogisk platform - Lovbestemte opgaver - Kommunikation og formidling - Ekstern mødeaktivitet - Forældrebestyrelse Faglig ledelse - I ledelsesteamet - Ad hoc forældreråd/brugerråd - Ad hoc P-møder - Administrative opgaver lønadministration og budgetstyring - Lønforhandlinger Økonomisk/ administrativ ledelse - Ledelse af pædagogiske ledere - Overordnet personaleledelse, ansættelse og afsked Personaleledelse Strategisk ledelse - Aftaleholder - dvs. overordnet ansvarlig for tilbuddets drift og økonomi - Overordnet pædagogisk ansvarlig, herunder at sikre den overordnede udvikling af afdelingernes/institutionernes pædagogiske særkende i forhold til overordnede værdier - Fælles pædagogisk platform herunder læreplan/institutionsplan m.v. - Lovbestemte/pålagte opgaver (BMV, børnepolitik, APV, MED-møder) - Kommunikation og formidling, herunder hjemmeside - Deltagelse i eksterne aktiviteter med udviklingsmæssigt og/eller strategiske formål herunder møder med forvaltningen, distriktsmøder m.v. - Forældrebestyrelse. Økonomisk/administrativ ledelse - Budgetansvarlig for området - Ansvar for administrative opgaver, herunder lønadministration og budgetstyring - Lønforhandlinger. Personaleledelse - Ledelse af pædagogiske ledere, herunder ansættelse og afsked, lederudviklingssamtaler (LU) - Personaleledelse herunder ansættelse og afsked, kompetenceudvikling, kurser, fælles temadage, teammøder med pædagogiske ledere m.v. Faglig ledelse - Deltagelse i enkelte møder i forældreråd/brugerråd tilknyttet de enkelte afdelinger - Deltage i enkelte P-møder i de enkelte afdelinger. 3

31 Ledelsesopgaver for den pædagogiske leder (niveau 5) Strategisk ledelse - Deltage i forældrerådsmøder - Uddelegerede pålagte/valgte opgaver - Deltage i teamledermøder Faglig ledelse - Det daglige pædagogiske ansvar - Pædagogisk udvikling i institutionen - Deltage i kompetenceteammøder, sagsteammøder m.v. - Planlægning og afvikling af P. møder - Udarbejdelse af egen læreplan - Evt. uddelegeret budget Økonomisk/ administrativ ledelse - Daglig personalemæssigt ansvar - Deltage i ansættelser/ afskedigelser i egen institution - MUS for personalet i institutionen Personaleledelse Strategisk ledelse - Deltage i forældrerådsmøder - Uddelegerede pålagte/valgte opgaver - Deltage i ledelsesteamet med andre afdelingsledere i områdestrukturen - Deltage i netværksmøder vedr. udviklingsperspektiver i pædagogisk ledelse. Økonomisk/administrativ ledelse - Ansvar for uddelegeret budget (materialer og aktiviteter) - Mødeplaner og ferieplaner (i samarbejde med områdelederen). Personaleledelse - Daglig personalemæssigt ansvar - Ansættelser og afskedigelser i egen institution i samarbejde med områdeleder - MUS for personalet i institutionen. Faglig ledelse - Det daglige pædagogiske ansvar - Pædagogisk udvikling i institutionen - Deltage i kompetenceteammøder og sagsteammøder - Planlægning og afvikling af P-møder - Udarbejdelse af egen læreplan i forhold til de overordnede værdier. Et godt samspil mellem de to ledelsesniveauer afhænger i høj grad af en gensidig forståelse og respekt for hinandens arbejdsopgaver og kompetencer. Områdelederen må på den ene side give et spillerum til den pædagogiske leder, så der kan udøves ledelse i hverdagen. På den anden side skal den pæda- 31

32 gogiske leder arbejde loyalt og konstruktivt i forhold til den samlede områdeinstitution og være indstillet på at afgive f.eks. administrative og ledelsesmæssige opgaver, og samtidigt modtage nye opgaver inden for pædagogisk udvikling m.v. Ledernes baggrund, herunder uddannelse, erfaring og personlige kompetencer bringes i spil i forhold til opgaveløsningen. Områdelederens kompetencer: Evne at kunne lede gennem andre Have gode lederegenskaber gerne suppleret med formel lederuddannelse Besidde analytisk og strategisk overblik, der skaber sammenhæng i den pædagogiske organisation og i brugen af medarbejderressourcer skal evne at være tovholder opad/eksternt og til institutionerne Sikre opfyldelse af de overordnede mål for tilbuddet og dermed have tilstrækkelig pædagogisk faglig indsigt til at løse opgaven Udvikle gode relationer mellem egen organisation og forældre, forvaltning, politikere, andre institutioner m.v. Have økonomisk og administrativ indsigt Være udviklingsorienteret. Den pædagogiske leders kompetencer: Gennem pædagogisk ledelse og personaleledelse at kunne yde den nødvendige faglige sparring og coaching af medarbejdere Have gode lederegenskaber gerne suppleret med relevant lederuddannelse, f.eks. diplomuddannelse i pædagogisk ledelse Være rollemodel for børn og voksne i hverdagen Skal være synlig og lede medarbejderne i det daglige arbejde med børnene Udøve faglig og personalemæssig ledelse i overensstemmelse med de fælles visioner og retningslinjer Gode samarbejdsevner såvel i relation til områdelederen og til andre institutioner og samarbejdspartnere (herunder netværk) vedr. pædagogisk udvikling Være udviklingsorienteret og se muligheder i forandringer (skal være afklaret i forhold til rolle- og kompetencefordeling i relation til områdelederen). De lokale MED-udvalg er under processen blevet spurgt om følgende: Hvilke forventninger vil du have til din nærmeste leder efter implementering af en ny ledelsesstruktur? Hvilke krav vil det stille til dig som ny medarbejder? Hovedparten af de forventninger, som MED-udvalgene har til deres nærmeste ledere svarer til de elementer, der er opstillet i det foregående. Nogle af nøgleordene i tilbagemeldingerne på spørgsmålet om, hvad det vil kræve af medarbejderne er fleksibilitet, åbenhed og villighed til forandring, herunder til et mere tværgående arbejde på tværs af institutionerne i området. Endvidere, at der tages medansvar for udvikling af et godt tilbud. I den følgende oversigt er der et overblik over ansvar, opgaver og kompetencer i relation til områdelederen og den pædagogisk leder. 32

33 Overblik over de 2 ledelsesprofiler i en struktur med områdeledelse: Ansvar og fokus Prioriteter/ opgaver Pædagogisk leder Ansvarlig for børns trivsel, udvikling og læring Medansvarlig for drift og udvikling af daginstitutionen Medansvarlig for drift og udvikling af dagtilbudsområdet Skabe resultater sammen med medarbejderne og sammen med de øvrige pædagogiske ledere i området Sikre og fremme børns trivsel, udvikling og læring Sikre, at børn har nære og ansvarlige voksne Sikre børns ret til at indgå i inkluderende fællesskaber Sikre, at børn og deres forældre oplever helhed og sammenhæng i indsatser, f.eks. ved overgangen mellem dagtilbud og skole Planlægning, udmøntning og opfølgning i forhold til det pædagogiske arbejde med udgangspunkt i bl.a. den pædagogiske læreplan (mødeplan, ferieplan m.v.) Medansvar for økonomi Omsætning af områdets mål og strategier Samarbejde med forældre, forældreråd/brugerråd og forældrebestyrelse Samarbejde med dagpleje, skoler og tværfagligt i overensstemmelse med intentionerne i Den sammenhængende Børne-, Unge- og Familiepolitik (herunder deltagelse i sagsteammøder og kompetenceteammøder) Daglig personaleledelse og personaleudvikling i institutionen, herunder planlægning og afholdelse af personalemøder Afholdelse af MUS-samtaler Varetage øvrigt uddelegerede pædagogiske opgaver i overensstemmelse med områdets mål og strategi. Områdeleder Aftaleholder - ansvarlig for drift, udvikling og økonomi af dagtilbuddene i området Medansvarlig for udvikling af dagtilbudsområdet generelt Overordnet pædagogisk ansvarlig for området Skabe resultater sammen med de pædagogiske ledere. Planlægning, udmøntning og opfølgning i forhold til det ledelsesmæssige arbejde i området Ansvar for og styring af områdets økonomi og administration Omsætningen af forvaltningens overordnede politikker, mål og strategier Strategisk arbejde (op og ned, samt på tværs) Kommunikation og formidling (herunder hjemmeside) Opretholdelse af pasningsgarantien i området Fælles pædagogisk platform, herunder læreplan, institutionsplan, kompetenceudvikling, fælles temadage m.v. Lovbestemte og pålagte opgaver, f.eks. børnemiljøvurderinger (BMV), arbejdspladsvurderinger (APV) og MEDsamarbejde Personalemæssige forhold vedr. ansættelser, afskedigelser og lønforhandlinger Tværfagligt samarbejde i overensstemmelse med intentionerne i Den sammenhængende Børne-, Unge og Familiepolitik, herunder deltagelse i distriktsmøder Afholdelse af lederudviklingssamtaler (LU) med de pædagogiske ledere Teammøder med pædagogiske ledere. 33