Danske Ark. Seminar 1. Markedsorientering og udvikling af forretningen

Transkript

1 Danske Ark Seminar 1 Markedsorientering og udvikling af forretningen

2 Formål med en seminarrække i forretningsudvikling Formål med seminarrækken er at arbejde med spørgsmål som: 1. Hvorfor skal arkitektvirksomheder fokusere på forretningsudvikling? 2. Hvad er god forretningsudvikling for en arkitektvirksomhed? 3. Hvordan kan en arkitektvirksomhed gribe opgaven an? Hvor starter den? 4. Hvilke værktøjer kan arkitektvirksomheden anvende? 5. Hvilke barriere for forretningsudvikling eksisterer i arkitektvirksomheder? 6. Hvordan overkommes disse barrierer? 2

3 Værktøjskasse i forretningsudvikling Anledninger Anledninger til forretningsudvikling Forståelse Grundbegreber Værktøjer Værktøjer der fremmer arbejdet med følgende kernespørgsmål 1. Vi er i tvivl om hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi 2. Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder 3. Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer Værdiskabelse Kunde og segment Ressourcer og kompetencer Hvordan identificeres og forbedres virksomhedens værdiskabelse? Hvem er vores kunder og hvordan segmenteres markedet? Hvordan løfter vi og/eller bygger nye kompetencer i forretningsudvikling? 4. Vi mangler fokus på markedsudvikling Markedsudvikling Hvordan identificeres muligheder i markedet? 5. Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber 6. Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling 7. Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte 8. Måden vi er organiseret på understøtter ikke forretningsudvikling 9. Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling Strategiske partnerskaber Partnergruppeudvikling Generationsskifte Organisationsudvikling Bestyrelsesudvikling Hvordan opbygges strategiske partnerskaber? Hvilke kompetencer bør være til stede i partnergruppen? Hvordan ledes et generationsskifte og hvad skal vi være opmærksomme på? Hvad er det naturligt næste skridt i udviklingen af organisationen? Hvad bør bestyrelsen arbejde med og hvordan? 3

4 Seminarrække i forretningsudvikling Markedsorientering og udvikling af forretningen Organisationsorientering og udviklingen af forretningen Strategisk markedsudvikling Ledelse og lederskab i forretningsudvikling Fremtiden og ledelse af fremtiden Vi begriber med vore begreber 4

5 I dag At inspirere til forretningsudvikling Formål At udvikle deltagernes kompetencer til at forstå og lede den markedskontekst de indgår i samt træning i at tænke markedsorienteret Output Øget kendskab til hvorfor virksomheder skal arbejde markedsorienteret Introduktion til begrebsapparat og forståelse for værktøjer og modeller til analyse af værdiskabelse, kunde, segmentering, partnerskaber og forretningsmodel Træning i at anvende byggeklodser til at tænke markedsorienteret i virksomheden Indlæg og inspiration til markedsorienteret forretningsudvikling fra en branchevirksomhed samt ekstern leder Fokus på betydningen af branchevilkår og barrierer i relation til emnet At alle er blevet udfordret og finder inspiration til at tænke ud over sin egen boks God energi og tværgående networking 5

6 Agenda Tid Indhold Introduktion til dagen DR forretningsstrategi, markedsudvikling og værdiskabelse ved Morten Pankoke Markedsorientering Teori, værktøjer og analysemodeller Pause Markedsorientering og udvikling af forretningen i praksis Forretningsudvikling, strategi og implementering ved Nille Juul Sørensen Fokus på branchevilkår og barrierer Opsamling på dagen + læring Vin + netværk 6

7 Tilgang Principper for læring Vi arbejder med kompetenceudvikling ud fra et princip om, at et succesfuldt udviklingsforløb har tre indgangsvinkler teori, erfaring og videndeling. Cases Erfaring Videndeling Øvelser Teori og værktøjer 7

8 Hvem er I? Navn & baggrund Hvad ønsker du personligt at få ud af i dag? 8

9 Forventninger til Jer! En vigtig faktor for seminarets succes er deltagerne. Vi har særligt forventninger om følgende: Aktiv og engageret deltagelse Refleksion, perspektivering, spørgsmål og feedback Dele viden Bruge sig selv, sine erfaringer og oplevelse Commitment Nærvær og tilstedeværelse Netværk Fagligt og personligt 9

12 Kommer forretningsudvikling mig ved? 12

13 Hvad kan vi lære af fortiden? Forbes top 100 fra ud af 100 medlemmer stadig i live i Resten var uddøde, 18 var stadig i top 100. S&P top 500 fra medlemmer i live i 1997 resten var uddøde. Source: Foster and Kapland (2001) 13

14 Herbert Simon om behovet for forretningsudvikling: Hvis der sker mere udenfor virksomhedens vinduer end inde i selve virksomheden og dens lokaler så har virksomheden en udfordring 14

15 Så, hvis det her er relevant for dig Konjunkturudfordringer/ finanskrise Pres på indtjening Pres fra omverdenen Konkurrence fra eksisterende og nye brancher/ aktører Behov for udvikling af nye kompetencer Teknologispring Nye kundekrav Læringspres Der er et naturligt behov for at strukturere og lede virksomheder på nye måder, der i højere grad end tidligere tilgodeser kravet om at udvikle forretningen 15

16 Drøftelse Diskutér følgende spørgsmål med din sidemand: Hvor kommer presset særligt fra i Jeres virksomhed? Drøft med din sidemand i 3 min. Opsamling i plenum 3 min. 16

17 Hvor ses forretningsudvikling? Teknologi Networking Brand Service Produktperformance Fx Skype, der har sammensat en helt ny måde at nå telekunderne på Fx Zentropa, der har organiseret sig i et dynamisk og handlekraftigt netværk af mange forskellige organisationer i filmbyen Fx APPLE, der har skabt et meget stærkt brand i kundernes bevidsthed og bruger dette brand til at lancere nye og højtprofilerede produktvarianter, der kan sælges til en overnormal pris i markedet Fx Ryanair, tilbyder en anderledes service til kunderne end konkurrenterne Fx Oticon, der har øget performance på høreapparater markant med nye komponenter og teknologier. 17

18 Hvad fokuserer forretningsudviklere på? VIRKSOMHEDEN MARKED Forretnings udvikling ORGANISATION PRODUKT PROCES 18

19 Markedsorientering Hvad? Markedsorientering Hvordan? Hvem? 1. HVAD: Værditilbud 2. HVEM: Kunder og segment 3. HVORDAN: Kompetencer og partnerskaber 19

20 Anledninger til at kigge på hvad-spørgsmålet Symptomer: Konkurrence på pris Svært at tage en merpris Synlig, værdsat konkurrencedygtighed Eksisterende kunder forbruger mindre eller skifter over til konkurrenter Øgede krav til differentiering Årsager til symptomer: Kompleksitet og formidlingsevne Værdiskabelse og prisstruktur Afdækning af kundes reelle behov/problem Skabe forståelse for og kommunikere det honorar, som er rimeligt 20

21 Hvad? Værditilbud Identifikation af værditilbud Hvad tilbyder du kunden? Produkt Stil Troværdighe Leverance d Consulting Image Funktionalitet Pris Kvalitet Tid Udvalg Service Partnerskab Kompetence Kommunikation Fleksibilitet?? Beskrives af hvordan I skaber værdi Beskriv hvordan hver eneste ydelse skaber værdi for kunden? 1. Kommunikation af ydelse 2. Mødet med kunden 3. Kundens forbrug af din ydelse 4. Afslutning/opfølgning på værdiskabelse Hvordan kommunikerer du din ydelse? Hvordan arbejder du med at forbedre kommunikationen af ydelsen? Hvordan skaber du værdi i kundens købsfase? Hvordan involverer du kunden i købsfasen? Hvordan forbedrer du kundens købsoplevelse? Hvad er det for en værdi, du skaber hos kunden, når kunden forbruger din ydelse? Hvordan skaber du ejerskab for værdiskabelsen hos kunden? Hvordan skaber du værdi ved for kunden ved afslutning af et samarbejde? Hvordan skaber du værdi ved at følge op på kunden? 21

22 Opdigtede eksempler 1 Vi bygger til yderst konkurrencedygtige priser, holder altid omkostningerne på et minimum og sætte kvaliteten i højsædet. Vi bygger husene ud fra håndværkstraditioner, som har været gennemprøvet igennem mange år 2 Vi laver alt indenfor nybyggeri, renovering, til- og ombygning, herunder arkitekttegninger, beregninger, tilsyn og godkendelser. Alle opgaver løses i tæt samarbejde med kunden. Med et godt kendskab til håndværksarbejdet ved vi også, hvorledes det skal udføres. Dette betyder, at vi, ud over at foreslå en god planløsning, har de rigtige forudsætninger for at styre et bygge projekt fra start til slut 3 Gennem deltagelse i konkurrencer og realisering af byggerier indenfor en bred vifte af opgavetyper har tegnestuen i mere end 20 år positioneret sig som en af Danmarks mest anerkendte og prisvindende arkitektvirksomheder. Vi har medvirket til forskningsprojekter og samarbejder med førende videnscentre. Vi er kendt for vores nyskabende, originale arkitektur, og for evnen til samarbejde og ledelse i forbindelse med realisering af byggeri. 22

23 Hvordan finder virksomhed frem til værditilbud? DIG! Organisationens DNA Hvad kan vi sælge til kunderne? Hvordan kan vi nå flest kunder mest effektivt? Hvad er vores forhold til kunderne? Hvilke forhold bør vi etablere? Hvordan kan vi tjene penge på vores kunder? Hvilke ressourcer, kompetencer, processer, værdier, historier, brand, mennesker, principper, m.v. skaber værdi for kunden? DEM! Kundens DNA Hvad er kundens problemer, drømme, behov, mål? Hvordan kan vi hjælpe kunden med at løse/opfylde disse? Hvad er den specifikke ydelse som svar på dette behov? Hvorfor vil kunden vælge vores virksomhed frem for alternativer? Hvordan oplever kunden os? Hvordan foretrækker vores kunder, at vi adresserer dem? Hvilken værdi vil kunden betale for? 23

24 Empati-kort Hvad TÆNKER og FØLER kunden? Hvad HØRER kunden? Hvad venner og partnere siger Hvad ledere siger Hvad influenter siger Hvad der virkelig tæller Vigtigste sysler Bekymringer og drømmer Hvad SER kunden? Miljø Venner og partnere Hvad markedet tilbyder Hvad SIGER og GØR kunden? Offentlig attitude Fremtræden, iscenesættelse Adfærd overfor andre PAIN Frygt Frustrationer Problemer, udfordringer GAIN Glæde Ønsker/Behov Succesmål 24

25 Drøftelse Diskutér følgende spørgsmål med din sidemand/kvinde: Hvordan arbejder I med at lytte til kunden? Arbejder I formelt med at systematisere viden om Jeres kunder? Drøftelse: 3-5 min. Opsamling i plenum 3-5 min. 25

26 Anledninger til at kigge på hvem-spørgsmålet Symptomer: Kendte markeder stagnerer eller svinder ind (mindre efterspørgsel) Nye markeder vokser frem med andre konkurrenceformer/parametre Nye konkurrenter og konkurrence fra nye kilder Manglende overblik over hvilke typer af kunder, vi servicerer Tilbøjelighed til at udbyde ydelser og rådgivning til hvem som helst Vi forstår ikke, hvorfor nogle kunder er loyale og tilfredse, mens andre kunder forsvinder over til konkurrenten Årsager til symptomer: Vi arbejder ikke med at tilberede, formulere, fremstille og udmønte markedsudviklingsinitiativer Vi ved konkret ikke, hvorfor kunden vælger vores virksomhed frem for alternativer eller hvordan kunden oplever os Vi er ikke klar over, om kundens forventninger til vores ydelser bliver indfriet og om kunden er tilfreds Arbejde med segmentering og kundeanalyse Vi er mere ydelsesorienteret end kundeorienteret 26

27 Hvorfor segmentere? Marked Værditilbud 1 Kundesegmenter

28 Segmentering Geografi Økonomi Forretnings-område Antal år på markedet Type af virksomhed Virksomhedsstørrelse Roller Produkt og servicetyper Brand Kultur og mennesker Værdier Offentlig vs privat Internationalt, nationalt, regionalt, lokalt By, provins Segmenter A B C D Hvordan vil du beskrive segment er? Hvad er kundens behov i segmentet? Hvordan nås kunden? Indtjening i segment Omkostninger i segment Interesse for segmentet (point 1-5) Osv. 28

29 Andre gode spørgsmål til analyse af (nye) segmenter Hvordan er konkurrencen, og hvor stærk er hver af konkurrencekræfterne? Hvad er forandringsdriverne i segmenterne, og hvilke betydning vil de have? Hvilke virksomheder er i hhv. de stærkeste og svageste konkurrencemæssige positioner? Hvilken konkurrent laver sandsynligvis det næste strategiske træk? Er segmentet attraktiv, og hvilke prospekter er der for overnormal profit? 29

30 Anledninger til at kigge på hvordan-spørgsmålet Symptomer: Netværket forsvinder og svært at fastholde loyale kunder og samarbejdspartnere Afhængighed mellem forretningssucces og netværket Markedsudvidelse fra lokalt/regionalt til nationalt/internationalt Svært ved at fremstå som seriøse samarbejdspartnere Svært ved at skabe commitment i samarbejder Årsager til symptomer: Vi arbejder ikke med at forstå, hvordan forskellige former for partnerskaber kan påvirke forløbet med at udvikle vores produkter, services og hele forretningen som sådan Vi er ikke klar over, hvilke interesser eksisterende og potentielle partnervirksomheder, kunder og konkurrenter har for måden hvorpå vi laver forretningsudvikling Vi har ikke et overblik over potentielle samarbejdspartnere, hvordan vi kan bruge dem og hvordan de kan bruge os 30

31 Virksomhedens grænser Samarbejde og alliance Marked Begrænset kontrol Delt risiko Specialister varetager strategisk ubetydelige aktiviteter Fokus på kernekompetencer Integration af komplementære kundskaber, kompetencer og ressourcer Frigivelse af ressourcer Vækst gennem eksterne partnere Virksomheden Hierarki Fuld kontrol Egen risiko og fortjeneste Varetagelse af alle aktiviteter Fokus på hele værdiskabelsen Ingen integration af komplementære kundskaber, kompetencer og ressourcer Binding af ressourcer Organisk vækst 31

32 Samarbejdet Interessentanalyse Organisation Individ Kort sigt Niveau III Koalition Niveau II Kooperation Leverandører Ejere Kunder Lang sigt Niveau IV Kollaboration Niveau I Kommunikation Revisorer Virksomhedens interessenter Ledere Bredt fokus Snævert fokus Advokator Konsulenter Nøglemedarbejdere 32

33 Tilgange til partnersamarbejder Åbenhed Vi tror på hinanden Fast kurs Vi forfølger en fælles linje Teamwork Giver mere forretning til alle 1+1 = 3 Der er klare kontaktflader i samarbejdet aftalt på kommercielle og operationelle områder 33

34 Hvad er en forretningsmodel? En forretningsmodel beskriver rationalet for hvordan en organisation skaber, leverer og indfanger værdi 34

35 Hvordan beskrives en forretningsmodel? Skabe værdi Værdi Levere værdi INFRASTRUKTUR Partnere YDELSER Kunderelationer KUNDER Kompetencer Værditilbud Kundesegmenter Aktiviteter Kanaler Omkostninger FINANS Indtjening < Profitzonen Indfange værdi 35

36 Et eksempel Udkrystallisering af en fodboldklubs forretningsmodel Kompetencer Spil attraktivt og vind kampe Brand management Video og billeder Partnere Mad og drikke Billetservice Promotors Teleoperatør TV-operatør Aktiviteter Team management Event management Venue management Billetering VIP forhold Videopersonale Værditilbud Attraktiv fodbold 360º event (kamp, middag, shopping) Eksklusive VIP lounges Merchandising Udlejning af stadium Kunderelationer Personlig web profil Nyhedsbrev Blogging med spillere og trænere VIP events med holdet Kanaler Stadium Fanklubnetværk Klub hjemmeside Online TV Mobiltelefon Facebook, Twitter Kundesegmenter Fans (familier, etc.) Fangrupper Virksomheder Koncertorganisat ioner Reklamefolk Omkostninger Hold + trænere Stadionledelse Marketing Indkøb: Video, udstyr, m.v. Billetter og sæsonbilletter Online TV afgifter Udlejning af stadium Reklame og brand Merchandising Indtjening 36

37 Kort opsummering før I selv skal i gang 37

38 Princip for forretningsudvikling 1 Eksperimentér med at orientere virksomheden i nye retninger Hvem Markedsorientering Hvordan Hvad 38

39 Hvordan orienterer vi os i dag? Hvordan orienterer vi os i morgen? 1. HVEM er vores kunder og hvem er ikke? 2. HVAD vil vi tilbyde kunderne og hvad vil vi ikke tilbyde? 3. HVORDAN gør vi det? Hvem skal vi arbejde samme med? 1. Redefinér HVEM for at opdage ikkeservicerede/ignorerede kundesegmenter og bygge nye positioner 2. Redefinér HVAD for at tilbyde nye værditilbud 3. Redefinér HVORDAN for at bygge nye partnerskaber og kompetencer Hvem Hvem I dag I morgen Hvordan Hvad Hvordan Hvad 39

40 Princip for forretningsudvikling 2 Fra hvordan vi tænker til hvordan vi laver forretning Ressourcedrevet Baggrund i organisationens DNA Infrastruktur og partnerskaber Kundedrevet Baggrund i kundens DNA Kundeviden, kanaler og kunderelationer 40

41 Pause Vi ses igen kl

43 Øvelse Fra teori til praksis I er en partnergruppe i en arkitektvirksomhed der ønsker at udvikle forretningen, og I overvejer at positionere Jer overfor en ny kundegruppe med en opgraderet eller ny ydelse. På et opstartsmøde om forretningsudvikling vælger I at arbejde med følgende spørgsmål: Hvem vil I sælge til? Hvad er Jeres værditilbud? Hvordan kan en forretningsmodel se ud? Gruppearbejde: 45 min. Forbered en præsentation i plenum på 5 min. Drøftelse i plenum 45 min. 43

44 Værktøj 1 Hvem vil i sælge til? Type/definition af segmenter Segment 1 Segment 2 Kundens problemer, drømme, mål Hvad er Jeres værditilbud Hvem kan/vil i samarbejde med? 44

45 Værktøj 2 Hvad er Jeres værditilbud? Identifikation af værditilbud Hvad tilbyder du kunden? Produkt Stil Troværdighe Leverance d Consulting Image Funktionalitet Pris Kvalitet Tid Udvalg Service Partnerskab Kompetence Kommunikation Fleksibilitet?? Beskrives af hvordan I skaber værdi Beskriv hvordan hver eneste ydelse skaber værdi for kunden? 1. Kommunikation af ydelse 2. Mødet med kunden 3. Kundens forbrug af din ydelse 4. Afslutning/opfølgning på værdiskabelse Hvordan kommunikerer du din ydelse? Hvordan arbejder du med at forbedre kommunikationen af ydelsen? Hvordan skaber du værdi i kundens købsfase? Hvordan involverer du kunden i købsfasen? Hvordan forbedrer du kundens købsoplevelse? Hvad er det for en værdi, du skaber hos kunden, når kunden forbruger din ydelse? Hvordan skaber du ejerskab for værdiskabelsen hos kunden? Hvordan skaber du værdi ved for kunden ved afslutning af et samarbejde? Hvordan skaber du værdi ved at følge op på kunden? 45

46 Værktøj 3 Hvordan ser Jeres forretningsmodel ud? Kompetencer Partnere Værditilbud Kunderelationer Kundesegmenter Aktiviteter Kanaler Omkostninger Indtjening 46

49 Typisk erfarede interne barrier mod forretningsudvikling Organisationer med forandringsfobi Interne kampe, politik og protektionisme Overload for mange initiativer, hvoraf for få gennemføres Kulturel modstand Ledelsesproblemer ingen commitment Negativ organisatorisk hukommelse 49

50 Drøftelse Diskutér følgende spørgsmål i grupperne: Hvad er de største branchespecifikke barrierer for at I kan arbejde med og lykkes med forretningsudvikling? Diskuter hvad Jeres virksomheder kan gøre for overkomme disse barrierer? Diskuter hvad I selv kan gøre for at bidrage til forretningsudvikling? Diskussion i grupperne: 25 minutter 45 min. Opsamling i plenum: 20 minutter 50

52 Forretningsudvikling handler om ledelsens fokus Bruger du mere tid på at forlænge fortiden end på at skabe fremtiden? - På at følge med, slukke brande, restrukturere, re-engineere? - Eller på at komme foran ved systematisk tænkning og forestilling? Modificeret efter: Hamel and Prahalad, 1997: Competing for the Future 52

53 Forretningsudvikling i praksis Initiativ + Strategi Processer Strukturer Målstyring Systemer Kompetencer 53

54 Forretningsudvikling skal være balanceret Skills Mindset Venstre Funktionalitet Hardwaren Rationalitet Logik Valg Systemer Struktur Strategi Værdier Kultur Ledelse Højre Evner Softwaren Følelser Attitude 54

55 Kompetencer i forretningsudvikling Læringskompetence: Evnen til at tilegne sig viden og omforme den til værdiskabende handling Forandringskompetence: Evnen og viljen til at flytte sig mentalt, fysisk og rollemæssigt; iværksættelse. Relationskompetence: Netværksskabelse og evne til at håndtere diversitet; kulturel rummelighed. Meningskompetence: Evne til individuelt og kollektivt at kunne se, skabe og dele mening; egen identitet og eget fokus står klart 55

56 Egne refleksioner til at tage med hjem Hvordan er forretningsudvikling relevant for dig og din virksomhed? Hvad vil du i morgen overveje at gøre anderledes i forbindelse med forretningsudvikling? Hvad er din vigtigste refleksion i forbindelse med forretningsudvikling? 56

57 Tak for i dag! 57