Motivationsundersøgelsen vejen til en attraktiv arbejdsplads

Transkript

1 Motivationsundersøgelsen 2006 Motivationsundersøgelsen 2006 vejen til en attraktiv arbejdsplads Oktober 2006 Personalestyrelsen 1220 København K Tlf Oktober 2006 Frederiksholms Kanal 6

2 Motivationsundersøgelsen 2006 vejen til en attraktiv arbejdsplads Oktober 2006

3 Motivationsundersøgelsen 2006 vejen til en attraktiv arbejdsplads Udgivet oktober 2006 Udgivet af Personalestyrelsen Personalestyrelsen Publikationen kan bestilles hos: Schultz Distribution Herstedvang Alberslund Tlf Fax Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til: Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal København K Tlf Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside Design BGRAPHIC Foto Stig Stasig Tryk PrinfoHolbæk-Hedehusene Oplag Pris 75,00 kr. ISBN Elektronisk publikation ISBN

4 INDHOLD Forord Motivationsundersøgelsen Indledning Hvad er motivation? Selve undersøgelsen Publikationens opbygning Sammenfatning Hovedresultater Overordnede resultater De ni motivationsfaktorer Personalepolitiske udfordringer Motivation, ambassadørvillighed, jobtilfredshed og tilknytningsgrad Indledning Overordnede resultater for stats- og privatansatte Motivation Ambassadørvillighed Jobtilfredshed Tilknytningsgrad og mobilitet Hvilke forhold driver motivationen hos de ansatte? Indledning og sammenfatning Hvad driver de statsansattes motivation? De statsansattes og privatansattes samlede tilfredshed med de ni motivationsfaktorer Hvilke forhold kan forbedre motivationen? Jobindhold Indledning og sammenfatning Jobindhold betydning og tilfredshed De statsansattes syn på jobindhold Politik og indsats INDHOLD 1

5 6 Kompetenceudvikling og karriere Indledning og sammenfatning Kompetenceudvikling og karriere overordnet betydning Spørgsmål og svar vedrørende kompetenceudvikling og karriere Politik og indsats Omdømme Indledning og sammenfatning Omdømme overordnet betydning De statsansattes syn på omdømmet Politik og indsats Arbejdsmiljø og samarbejde Indledning og sammenfatning Arbejdsmiljø og samarbejde overordnet betydning De statsansattes syn på arbejdsmiljø og samarbejde Politik og indsats Ledelse Indledning og sammenfatning Ledelse overordnet betydning De statsansattes syn på ledelse Politik og indsats Mangfoldighed Indledning og sammenfatning Mangfoldighed overordnet betydning De statsansattes syn på mangfoldighed Politik og indsats Særlige ansættelsesvilkår Indledning og sammenfatning Særlige ansættelsesvilkår overordnet betydning De statsansattes syn på særlige ansættelsesvilkår Politik og indsats INDHOLD

6 12 Løn Indledning og sammenfatning Løn betydning og tilfredshed De statsansattes syn på løn Politik og indsats Fleksibilitet Indledning og sammenfatning Fleksibilitet overordnet betydning De statsansattes syn på fleksibilitet Politik og indsats Rekrutteringsudfordringen Indledning og sammenfatning De unges ønsker til et fremtidigt job Jobindholdet i centrum Synliggør mulighederne i staten Inddragelse og udvikling Indledning og sammenfatning Inddragelse af medarbejdernes viden, evner og talenter Ledelsens lydhørhed og inddragelse af ressourcer Udviklende rammer Fortsat fokus på inddragelse og udvikling Fastholdelse af seniorer Indledning og sammenfatning De statslige seniorer er motiverede Fastholdelse af seniorer i staten Særlige initiativer på seniorområdet INDHOLD 3

7 Appendiks: Tilrettelæggelse og metode A.1 Indledning A.2 Spørgeskema A.3 Population, stikprøve og svarprocent A.4 Rensning af data A.5 Vægtning af data A.6 Statistisk usikkerhed A.7 Dataanalyse A.8 Sammenligning med motivationsundersøgelsen i INDHOLD

8 FORORD Kvalitet står højt på dagsordenen i hele den offentlige sektor. Effektivitet, innovation og medarbejderinddragelse er nøgleord i arbejdet med at fremme kvaliteten i den offentlige sektor. Motiverede og engagerede medarbejdere er helt afgørende i denne sammenhæng. Statens arbejdspladser varetager en række spændende og udviklende opgaver af stor betydning for borgere, virksomheder og samfundet som helhed. Det er derfor vigtigt at drage fuld nytte af de ansattes viden og evner og samtidig understøtte kompetenceudvikling og stimulere til udvikling af de statslige arbejdspladser. På denne baggrund har Personalestyrelsen i foråret 2006 gennemført en undersøgelse af, hvad der motiverer statens ansatte og hvilke holdninger og forventninger, de har til deres arbejdsplads. Undersøgelsen er den hidtil mest omfattende af sin art på statens område. Undersøgelsen har vist, at medarbejderne generelt er meget motiverede og engagerede i deres arbejde, og at jobindholdet er den væsentligste motivationsfaktor. Undersøgelsen har samtidig afdækket områder, som statens arbejdspladser i endnu højere grad end hidtil bør sætte fokus på. Jeg håber, at publikationen vil være en god hjælp og inspiration til arbejdet med at fremme udviklingen, kvaliteten og motivationen på de statslige arbejdspladser. FORORD 5

9 6 FORORD

10 1. MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN Indledning Som led i arbejdet med at skabe effektive og attraktive arbejdspladser i staten har Personalestyrelsen i foråret 2006 gennemført en undersøgelse af motivation blandt ansatte i staten. Undersøgelsen afdækker, hvor motiverede de ansatte er, og hvad der driver deres motivation. Ud af adspurgte har godt ansatte fra alle dele af staten svaret på undersøgelsen, svarende til en svarprocent på 67. Dermed er motivationsundersøgelsen 2006 den hidtil største undersøgelse af motivationen blandt de ansatte i staten. Motivation har indflydelse på stort set alle aspekter i forholdet mellem medarbejder og arbejdsplads. Motiverede medarbejdere er med til at udvikle attraktive og effektive arbejdspladser, der leverer serviceydelser af høj kvalitet. Motiverede medarbejdere er dermed krumtappen på enhver arbejdsplads. Og motiverede medarbejdere vil være en nøgle i løsningen af de udfordringer, den offentlige og dermed også den statslige sektor står over for i de kommende år. Efterspørgslen efter velfærdsydelser vil være stigende samtidig med, at den demografiske udvikling indebærer, at arbejdsstyrken ikke længere vil vokse. Dertil kommer, at kvaliteten af den offentlige opgaveløsning er sat på dagsordenen. Udviklingen kræver, at alle medarbejderes ressourcer bringes i spil. Betydningen af medarbejdernes engagement kan i den forbindelse ikke overvurderes. For arbejdspladserne bliver det en udfordring fortsat at rekruttere, udvikle og fastholde medarbejderne. Det skærper kravene til de statslige ledere og understreger betydningen af, at arbejdet med at professionalisere ledelse fortsættes og styrkes. Motivationsundersøgelsen 2006 opdaterer og supplerer den viden, som Personalestyrelsen og de statslige arbejdspladser fik med den motivationsundersøgelse, der blev gennemført i 2000, Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse. Undersøgelsen har haft stor betydning for arbejdet med statens personale- og ledelsespolitik. Motivationsundersøgelsen 2006 skaber grundlag for en videre udvikling af personale- og ledelsespolitikken på de statslige arbejdspladser og dermed for det fortsatte arbejde med at skabe attraktive og effektive arbejdspladser i staten. KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN

11 1.2 Hvad er motivation? Motiverede og engagerede medarbejdere er afgørende for at sikre udvikling og høj kvalitet i opgaveudførelsen på moderne arbejdspladser. Inden for en række fagområder er der derfor stor forskningsmæssig interesse for menneskelige ressourcer i arbejdslivet. En hovedantagelse i denne forskning er, at medarbejderne besidder evner og potentialer, der fremmes gennem motiverende arbejdsvilkår frem for kontrol og styring. Motivation antages altså at påvirke den enkelte medarbejders konkrete opgaveløsning positivt. Forholdet mellem medarbejder og arbejdsplads er ud fra denne optik ikke alene et spørgsmål om at udveksle tid for løn. Tværtimod rettes opmærksomheden i stigende grad mod de motiverende omstændigheder ved jobbet såsom meningsfulde og udviklende arbejdsopgaver, god ledelse, anerkendelse, inspirerende arbejdsmiljø samt fælles værdier og mål. Ved ikke kun at investere i medarbejdernes konkrete løn- og ansættelsesvilkår, men tilsvarende at tilskynde til arbejdsglæde og udvikling, fremmer arbejdsgiverne engagement og selvstændighed blandt medarbejderne. Motivationsundersøgelsen 2006 har til formål at afklare grundlaget for at kunne tilbyde statens medarbejdere attraktive og motiverende arbejdsvilkår i forventning om, at det vil understøtte medarbejdernes engagement, nytænkning og dygtighed i jobbet. 1.3 Selve undersøgelsen Motivationsundersøgelsen 2006 er gennemført i perioden maj-juni Undersøgelsen fokuserer primært på statsansatte, men som en del af den samlede undersøgelse er samtidig gennemført to mindre referenceundersøgelser blandt privatansatte og unge under uddannelse, jf. boks 1.1. Undersøgelsen blandt privatansatte anvendes til at sammenligne de overordnede resultater blandt de statsansatte med tilsvarende resultater blandt privatansatte, mens ungeundersøgelsen giver et indblik i de unges ønsker og forventninger til arbejdslivet. 8 KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN 2006

12 Boks 1.1 Fakta om motivationsundersøgelsen 2006 Motivationsundersøgelsen 2006 er gennemført i perioden maj-juni Undersøgelsen fokuserer primært på statsansatte, men som en del af den samlede undersøgelse er der tillige gennemført en referenceundersøgelse blandt privatansatte og en særlig unge-undersøgelse. Undersøgelsen i staten er gennemført blandt ansatte i staten (defineret ud fra Finansloven). Med udgangspunkt i statens løn- og personaleregister er der identificeret personer i målgruppen. Heraf er der trukket en stikprøve på ansatte, svarende til ca. 10 pct. af populationen. I alt statsansatte har deltaget i undersøgelsen, svarende til en svarprocent på 67. Af de indkomne besvarelser er 75 pct. afgivet via Internettet, mens resten er afgivet postalt. Motivationsundersøgelsen i 2000 havde en svarprocent på 51. Referenceundersøgelsen blandt de privatansatte er gennemført via Zaperas Danmarkspanel. Der er udsendt i alt invitationer, som har ført til 755 interview inden for målgruppen, dvs. privatansatte eller selvstændige mellem 17 og 67 år. Ungeundersøgelsen er ligeledes gennemført via Zaperas Danmarkspanel. Der er udsendt i alt ca invitationer, som har ført til 549 interview i målgruppen, dvs. unge under uddannelse i alderen år. Motivationsundersøgelsen 2006 består af en række spørgsmål, der afdækker de ansattes motivation og de forhold, der har betydning for motivationen 1. Ved hjælp af en faktoranalyse er undersøgelsens spørgsmål samlet til en række faktorer, der så at sige driver motivationen. Faktoranalysen er en anerkendt og ofte anvendt statistisk analyseteknik og er nærmere beskrevet i appendiks. Der er på den baggrund identificeret i alt ni motivationsfaktorer, som driver motivationen. Dette er illustreret i figur Spørgerammen for Motivationsundersøgelsen 2006 er tilgængelig på Personalestyrelsens hjemmeside på KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN

13 Figur 1.1: Undersøgelsens betydningsmodel Jobindhold Kompetenceudvikling og karriere Ambassadørvillighed Omdømme Arbejdsmiljø og samarbejde Ledelse Motivation Jobtilfredshed Mangfoldighed Særlige ansættelsesvilkår Løn Tilknytningsgrad Fleksibilitet De ansattes motivation er undersøgelsens primære afhængige variabel, men som figur 1.1 viser, belyser undersøgelsen endvidere forhold omkring de ansattes ambassadørvillighed, jobtilfredshed og tilknytningsgrad. Ved ambassadørvillighed forstås de ansattes villighed til at omtale og fremhæve deres arbejdsplads positivt i en ikke-arbejdsmæssig sammenhæng, mens tilknytningsgraden afdækker de ansattes forventninger til at fortsætte på deres arbejdsplads eller skifte til en anden. I lighed med de ansattes motivation er jobtilfredshed, ambassadørvillighed og tilknytningsgrad udtryk for afhængige variabler (faktorer) i analysen. Enhver undersøgelse af medarbejdernes motivation og jobtilfredshed vil være påvirket af den tid, hvori den gennemføres. Konkrete forhold og begivenheder kan have indflydelse på såvel den generelle arbejdsglæde, motivation og trivsel som på de forhold, der driver motivationen. 10 KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN 2006

14 Motivationsundersøgelsen 2006 er gennemført i en tid præget af højkonjunktur og strukturelle reformer i staten. Resultaterne kan være præget af denne kontekst. Eksempelvis er det velkendt, at strukturelle ændringer i organisation og opgaver kan skabe en midlertidig utilfredshed. Tilsvarende kan vurderingen af lønforhold i en periode med højkonjunktur og fokus på løn på arbejdsmarkedet være præget af denne omstændighed. Resultaterne af motivationsundersøgelsen 2006 skal, som enhver anden medarbejderundersøgelse, læses med blik for den tid, undersøgelsen er gennemført i. Gennemgående i undersøgelsen og denne publikation rapporteres resultaterne gennem anvendelsen af tre forskellige mål: Korrelationskoefficienter: Med henblik på at bestemme betydningen af hver enkelt motivationsfaktor er der estimeret en korrelationskoefficient (r) mellem hver af disse og de ansattes motivation. Det gælder, at jo større koefficient, jo stærkere er sammenhængen. Koefficienten kan ikke overstige 1. Indekstal: Der er beregnet et tilfredsindeks for hver motivationsfaktor på baggrund af de spørgsmål, der indgår i faktoren. Dermed fås et samlet mål for tilfredshed med faktoren. Scoren indikerer den gennemsnitlige vurdering på en skala fra På den 5-punkts enighedsskala, som er den primære i spørgeskemaet, svarer indeks 0 til, at alle er meget uenige på alle (de positivt formulerede) spørgsmål i faktoren, indeks 25 svarer til, at de ansatte i gennemsnit er uenige, indeks 50 til at de ansatte i gennemsnit har svaret hverken eller, indeks 75 svarer til, at de ansatte i gennemsnit er enige og endelig svarer indeks 100 til, at alle ansatte er meget enige i alle (de positivt formulerede) spørgsmål i faktoren. Det gælder med andre ord at: Jo større indeks, jo større tilfredshed. Procenter: Det mest gennemgående mål i publikationen er procenter. Dette mål anvendes til at rapportere de statsansattes besvarelse af de spørgsmål, som indgår i hver faktor. Motivationsundersøgelsen 2006 adskiller sig fra motivationsundersøgelsen i 2000 ved at belyse sammenhængen mellem motivationen og de forhold, der driver motivationen, gennem korrelationskoefficienter, jf. ovenstående. KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN

15 For at muliggøre dette er de fleste steder anvendt en anden type svarkategorier og andre spørgsmålsformuleringer end i 2000-undersøgelsen. Når der steder i publikationen drages sammenligninger mellem de to undersøgelser, skal de derfor læses med et generelt forbehold for forskellen i metoden. Appendiks indeholder en nærmere beskrivelse af undersøgelsens tilrettelæggelse og metode. Herunder gives en uddybende beskrivelse af faktoranalysen, de anvendte statistiske mål og sammenligneligheden til motivationsundersøgelsen i Dataindsamling, faktoranalyse og anden databehandling i forbindelse med motivationsundersøgelsen 2006 er gennemført med bistand fra Rambøll Management A/S. Rambøll Management A/S har gennem en række test konkluderet, at motivationsundersøgelsen 2006 er repræsentativ for den samlede population i staten. 1.4 Publikationens opbygning Publikationen indledes med fire tværgående kapitler, hvoraf dette kapitel er det første. Kapitel 2 er en sammenfatning af hovedresultaterne af motivationsundersøgelsen Kapitel 3 beskriver de statsansattes motivation, ambassadørvillighed, jobtilfredshed og tilknytningsgrad, og der sammenlignes med resultaterne for de privatansatte. Kapitel 4 beskriver den relative betydning af hver af de ni motivationsfaktorer, der driver motivationen. Kapitlet sammenligner endvidere de statsansattes overordnede tilfredshed med de ni faktorer med resultaterne for de privatansatte, og kapitlet udpeger fokusområder, der kan forbedre motivationen yderligere. Derefter følger kapitlerne 5-13, der går i dybden med de statsansattes besvarelser af de spørgsmål om jobindhold, kompetenceudvikling, arbejdsmiljø og ledelse mv., der indgår i hver af de ni motivationsfaktorer. Publikationen afsluttes med tre tværgående kapitler, som omhandler fremtidige udfordringer for statens arbejdspladser i relation til den livscyklus, som et arbejdsliv omfatter. 12 KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN 2006

16 Kapitel 14 belyser motivationsundersøgelsens resultater i forhold til udfordringen med fortsat at kunne rekruttere kvalificeret arbejdskraft på de statslige arbejdspladser. Resultaterne af ungeundersøgelsen indgår i dette kapitel. Kapitel 15 ser nærmere på undersøgelsens resultater vedrørende inddragelse og udvikling af medarbejdere og opgaver. Endelig belyser kapitel 16 motivationsundersøgelsens resultater i forhold til udfordringen med at fastholde seniorer. Appendiks bagerst i publikationen indeholder en nærmere gennemgang af undersøgelsens tilrettelæggelse og metode. KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN

17 14 KAP. 1 MOTIVATIONSUNDERSØGELSEN 2006

18 2. SAMMENFATNING 2.1 Hovedresultater Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statsansattes samlede motivation, engagement, trivsel og jobtilfredshed er høj. Boks 2.1: De væsentligste resultater Statens ansatte er meget motiverede og engagerede i deres arbejde. Jobindholdet er den faktor, der har klart størst betydning for de statsansattes motivation. Kompetenceudvikling og karriere samt arbejdspladsens omdømme er også faktorer af væsentlig betydning for motivationen, mens særlige ansættelsesvilkår, løn og fleksibilitet har mindre betydning. De statsansattes motivation kan udbygges yderligere ved at styrke ledelse, kompetenceudvikling og karriere samt arbejdspladsens omdømme. De statsansatte er mest tilfredse med jobindhold, særlige ansættelsesvilkår, arbejdsmiljø og samarbejde samt fleksibilitet. De statsansatte er i mindre grad positive i forhold til ledelse og løn. De statsansatte omtaler i vidt omfang deres arbejde positivt, når de er sammen med andre, og kan også generelt anbefale andre at søge arbejde på deres arbejdsplads. Forskellene mellem statsansatte og privatansatte er begrænsede. Både statsansatte og privatansatte er i høj grad motiverede i deres arbejde, og deres jobtilfredshed er høj. De statsansatte har en lidt større tilknytningsgrad til deres arbejdsplads end privatansatte, mens de privatansatte i højere grad kan anbefale andre at søge arbejde på deres arbejdsplads. Unge under uddannelse har ønsker til arbejdslivet, der i vidt omfang matcher forhold, som staten kan tilbyde, og som vurderes positivt af de statsansatte. Det er en udfordring i den fremtidige rekruttering at gøre opmærksom på mulighederne i staten. Inddragelse af medarbejdernes ressourcer og lydhørhed er vigtige forudsætninger, når opgaveløsningen i staten skal udvikles. Lederne opleves generelt som lydhøre, men op mod en tredjedel af medarbejderne tilkendegiver, at de har ressourcer, der ikke inddrages i fuldt omfang. Tillige kan der med fordel arbejdes med rammevilkår, der stimulerer udvikling af opgaver og kvalitet. Seniorer er de mest motiverede og engagerede men prioriterer udviklings- og uddannelsesmuligheder lavere end andre statsansatte. Det understreger vigtigheden af, at arbejdspladserne i tilrettelæggelsen af personalepolitik og kompetenceudvikling understøtter, at seniorerne bliver længst muligt på arbejdsmarkedet. Kilde: Motivationsundersøgelsen Resultaterne af motivationsundersøgelsen bygger på besvarelser fra statsansatte, svarende til 67 pct. af de adspurgte. Undersøgelsen er dermed den hidtil KAP. 2 SAMMENFATNING 15

19 største af sin art blandt statens ansatte. Der er desuden gennemført to mindre referenceundersøgelser blandt privatansatte (750 respondenter) og unge under uddannelse (550 respondenter). 2.2 Overordnede resultater Motivation I motivationsundersøgelsen 2006 giver otte ud af 10 statsansatte udtryk for at være meget motiverede og engagerede og glade for at gå på arbejde. Under seks pct. er uenige. Så godt som alle statsansatte (96 pct.) udtrykker vilje til at yde en ekstra indsats, når det er nødvendigt. Undersøgelsen har afdækket ni forskellige faktorers betydning for motivationen. Jobindhold er den faktor, der har klart størst betydning for de ansattes motivation. Derefter følger kompetenceudvikling og karriere og arbejdspladsens omdømme. Også arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse og mangfoldighed har stor betydning for motivationen. Mindst betydning har særlige ansættelsesvilkår, løn og fleksibilitet. Undersøgelsen viser endvidere, at tilfredsheden med motivationsfaktorerne generelt er høj. Der er ikke nødvendigvis sammenfald mellem de faktorer, der har størst betydning for de ansattes motivation, og de faktorer der er størst tilfredshed med. Især er der stor tilfredshed med jobindhold, særlige ansættelsesvilkår, arbejdsmiljø og samarbejde samt fleksibilitet. Herefter kommer faktorerne mangfoldighed, omdømme, kompetenceudvikling og karriere samt ledelse. Tilfredsheden er mindst i forhold til løn. Resultaterne af undersøgelsen belyser også, at de ansattes motivation kan udbygges yderligere ved især at styrke forhold som ledelse, kompetenceudvikling og karriere, omdømme samt mangfoldighed. Disse faktorer har væsentlig effekt på de ansattes motivation samtidig med, at tilfredsheden med disse faktorer er lavere end med de øvrige motivationsfaktorer. Jobtilfredshed, ambassadørvillighed og tilknytningsgrad Foruden at afdække de statsansattes motivation belyser motivationsundersøgelsen 2006 de statsansattes jobtilfredshed, ambassadørvillighed og tilknytningsgrad. 16 KAP. 2 SAMMENFATNING

20 De statsansatte er i vidt omfang tilfredse med deres job. Således svarer 75 pct., at de er tilfredse med deres job som helhed. 16 pct. har svaret hverken eller til spørgsmålet, mens ni pct. giver udtryk for, at de er utilfredse med deres job. Ambassadørvilligheden blandt de statsansatte er generelt stor. Over 90 pct. af de ansatte omtaler i høj eller nogen grad deres arbejde positivt, når de er sammen med andre. Kun to pct. af de ansatte omtaler slet ikke deres arbejde positivt. 78 pct. af de ansatte kan i høj eller nogen grad anbefale andre at søge arbejde på deres arbejdsplads. 11 pct. af de ansatte kan anbefale dette i ringe grad og otte pct. slet ikke. Tilknytningsgraden er udtryk for de ansattes forventninger til at fortsætte på deres nuværende arbejdsplads. Her svarer 62 pct. af de statsansatte, at de ikke har planer om at skifte job. 24 pct. overvejer, mens seks pct. har besluttet at skifte job. De ansattes tilknytningsgrad er større i 2006 end den var i De ni motivationsfaktorer Nedenfor opridses de væsentligste resultater for hver af de ni motivationsfaktorer. Faktorerne oplistes efter deres betydning for de statsansattes motivation. 1. Jobindhold Jobindhold er den faktor, der har langt den største betydning for de ansattes motivation. Det er samtidig den faktor, som de ansatte er mest tilfredse med. 90 pct. af de ansatte vurderer, at der er et klart formål med det arbejde, de udfører, og godt otte ud af 10 ansatte finder desuden, at arbejdet tjener et samfundsnyttigt formål. 87 pct. af de statsansatte er enige i, at de har varierende arbejdsopgaver, og tre ud af fire ansatte finder, at deres arbejdsopgaver er spændende. Fem pct. er uenige. Tilsvarende finder tre ud af fire, at de bliver fagligt udfordret. De ansatte oplever også, at arbejdet tillægges stor betydning på arbejdspladsen, og otte ud af 10 er alt i alt meget tilfredse med arbejdsopgaverne og ved, hvornår arbejdet er gjort godt. Under 10 pct. er uenige. En lidt mindre del af de ansatte (70 pct.) er enige i, at de kender målsætningen for deres arbejdsplads. 2. Kompetenceudvikling og karriere Der er generelt stor tilfredshed med mulighederne for kompetenceudvikling og karriere i staten. 58 pct. af de ansatte er enige i, at de har gode muligheder for at udvikle deres faglige kompetencer, og 54 pct. mener, at de har gode muligheder KAP. 2 SAMMENFATNING 17

21 for at udvikle personlige kompetencer. Knap hver femte er uenig på disse spørgsmål. Tre ud af fire tager selv initiativer til at fremme udviklingen af deres kompetencer. Der er set i forhold til 2000 tale om en positiv udvikling. Karriereudvikling vurderes lidt mindre positivt end kompetenceudvikling. Imidlertid indikerer undersøgelsen, at der er sket en positiv udvikling. Statens medarbejdere oplever således i højere grad end i 2000, at jobbet giver dem karrieremuligheder både på deres arbejdsplads og på det øvrige arbejdsmarked. 3. Omdømme 87 pct. af de statsansatte er i høj eller nogen grad stolte af at være ansat på deres arbejdsplads. Undersøgelsen viser også, at otte ud af 10 ansatte i høj eller nogen grad vurderer, at deres omgangskreds har et godt indtryk af deres arbejdsplads, og at arbejdspladsen har et godt omdømme i offentligheden. 4. Arbejdsmiljø og samarbejde Undersøgelsen viser, at der blandt de statsansatte er udbredt tilfredshed med det sociale og kollegiale klima. 87 pct. af de ansatte er enige i, at de har et godt socialt forhold til deres kolleger, mens 11 pct. svarer hverken eller. Otte ud af 10 ansatte er enige i, at deres kolleger deler viden og erfaring, og at de kan regne med støtte og hjælp fra deres kolleger i arbejdet. Fem pct. af de ansatte er uenige heri. 63 pct. af de ansatte er enige i, at de har et godt fysisk arbejdsmiljø, mens lidt færre (57 pct.) er enige i, at de alt i alt har et godt psykisk arbejdsmiljø. 30 pct. af de ansatte mener ikke, at de har en passende balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde, og 34 pct. føler sig ofte stressede. Der er tale om et lille fald i forhold til 2000, hvor 37 pct. af de ansatte personligt var udsat for stress på arbejdspladsen. 5. Ledelse 65 pct. af de statsansatte er enige i, at deres nærmeste leder er fagligt kompetent, mens 14 pct. er uenige. Endvidere viser undersøgelsen, at 46 pct. finder, at nærmeste leder er en god personaleleder, mens en fjerdedel er uenig heri. To ud af tre statsansatte er imidlertid enige i, at deres nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer, og 60 pct. mener, at lederen anerkender og påskønner deres arbejde. 13 pct. er uenige heri. Motivationsundersøgelsen viser endvidere, at 33 pct. af de ansatte er uenige i udsagnet om, at de får tilstrækkelige tilbagemeldinger i arbejdet. Endelig peger un- 18 KAP. 2 SAMMENFATNING

22 dersøgelsen på udfordringen for den øverste ledelse i at skabe korpsånd og fællesskab i organisationen. 6. Mangfoldighed 78 pct. af de statsansatte ser mangfoldighed på arbejdspladsen som en styrke, og kun fire pct. er uenige heri. 31 pct. er enige i, at deres arbejdsplads arbejder aktivt på at drage nytte af medarbejdernes forskellighed, en stor andel har svaret hverken eller, mens 25 pct. er uenige. Godt halvdelen af de statsansatte finder, at deres arbejdsplads tager hensyn til behovene i forskellige livsfaser (ny på arbejdsmarkedet, familieetablering, seniorer mv.), mens 24 pct. har svaret hverken eller, og 21 pct. er uenige. 7. Særlige ansættelsesvilkår De særlige ansættelsesvilkår vurderes positivt, og de ansatte udtrykker især stor tilfredshed med vilkårene for løn under sygdom og barsel. 77 pct. er enige i, at arbejdspladsen har gode vilkår for løn under sygdom, og 62 pct. mener, at vilkårene for løn under barsel er gode. På begge spørgsmål er kun én pct. af de ansatte uenige heri. En del af de ansatte udtrykker ukendskab til de forskellige ordninger, herunder seniorordninger. Dette kan hænge sammen med den livsfase, de ansatte befinder sig i. 72 pct. af de statsansatte er enige i, at deres arbejdsplads tager sociale og personlige hensyn, f.eks. ved sygdom og kriser. 16 pct. har svaret hverken eller, mens 10 pct. er uenige. 8. Løn Løn er det forhold, som de ansatte er mindst tilfredse med. Den samlede tilfredshed er især påvirket af en lav tilfredshed med åbenhed om løn. F.eks. finder kun 15 pct. af de ansatte, at lønforhandlinger foregår i en åben proces, og undersøgelsen peger på, at begrundelser for tildeling af lokale tillæg opleves som uklare. Fire ud af 10 ansatte er tilfredse med deres løn, når de sammenligner sig med kolleger. Hver tredje ansat finder, at lønnen i tilstrækkelig grad afspejler kvalifikationer og funktioner, og hver fjerde, at den afspejler arbejdsindsatsen. Blandt ansatte, der har fået resultatløn det seneste år, udtrykkes der generelt tilfredshed med, at resultaterne er afspejlet direkte i lønnen. Godt halvdelen mener, KAP. 2 SAMMENFATNING 19

23 at resultatløn bidrager til at øge fokus på opgaver og mål, og 46 pct. mener, at resultatløn får dem til at yde en ekstra indsats. Knapt en fjerdedel er uenige i disse udsagn. 9. Fleksibilitet De statsansattes tilfredshed med fleksibilitet på arbejdspladserne er generelt høj. 73 pct. af de ansatte er enige i, at de har fleksible arbejdstider. 11 pct. har svaret hverken eller, mens 15 pct. er uenige i udsagnet. 36 pct. af de ansatte har mulighed for at arbejde hjemme. 61 pct. af de ansatte kan selv bestemme, hvornår ferien skal afholdes. 15 pct. har svaret hverken eller, mens resten er uenige. 2.4 Personalepolitiske udfordringer Motivationsundersøgelsen 2006 har sat fokus på tre tværgående temaer, som karakteriserer fremtidige udfordringer for statens arbejdspladser. Temaerne er sat i relation til den livscyklus, som et arbejdsliv typisk omfatter, det vil sige rekruttering, inddragelse og udvikling samt fastholdelse af seniorer. Rekrutteringsudfordringen Referenceundersøgelsen blandt unge under uddannelse viser, at de unge vægter jobindhold, udviklingsmuligheder, løn, arbejdsmiljø og fleksible arbejdsvilkår højt, når de skal formulere ønsker til deres fremtidige arbejdsliv. Der er, bortset fra løn, tale om forhold, som de statsansatte vurderer positivt. Ungeundersøgelsen viser samtidig, at når der sættes fokus på det konkrete jobindhold, vokser de unges interesse for opgaver, som løses i staten. Unge peger imidlertid i højere grad på den private sektor i ønsket om et fremtidigt job. De statslige arbejdsgivere har derfor en udfordring i at gøre opmærksom på de mange muligheder, der er for et spændende og udviklende job i staten. Inddragelse og udvikling Inddragelse af medarbejdernes kompetencer og ressourcer er vigtige forudsætninger for, at opgaveløsningen i staten kan udvikles. Det kræver samtidig, at ledelsen er lydhør overfor ideer, og at rammerne for arbejdet stimulerer udviklingen. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at disse forhold på de statslige arbejdspladser i vidt omfang vurderes positivt af medarbejderne. Samtidig viser analysen, at 20 KAP. 2 SAMMENFATNING

24 op mod hver tredje medarbejder oplever, at deres evner og talenter ikke bliver bragt fuldt ud i spil, og at der med fordel kan arbejdes videre med rammeforhold, som kan bidrage til udvikling af opgaverne og sikre en målrettet inddragelse af medarbejdernes ressourcer. Fastholdelse af seniorer Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at seniorerne sammenlignet med de øvrige aldersgrupper i staten er de mest motiverede. Seniorernes motivation drives generelt af de samme forhold, som motiverer statens øvrige ansatte. Samtidig viser undersøgelsen, at seniorerne prioriterer udviklings- og uddannelsesmuligheder lavere end andre ansatte. Det er vigtigt, at seniorerne fortsat udvikler sig, og at arbejdspladserne tilrettelægger personalepolitikken, så den understøtter, at seniorerne bliver længst muligt på arbejdsmarkedet. I arbejdet med at fastholde motiverede og engagerede seniorer er det vigtigt, at arbejdspladserne sætter fokus på kompetenceudvikling af seniorer og generelt øger opmærksomheden på seniorpolitiske initiativer. KAP. 2 SAMMENFATNING 21

25 22 KAP. 2 SAMMENFATNING

26 3. MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNINGSGRAD 3.1 Indledning I dette kapitel belyses de statsansattes overordnede motivation, der er motivationsundersøgelsens hovedtema. Kapitlet belyser tillige de statsansattes ambassadørvillighed, jobtilfredshed og tilknytningsgrad. Resultaterne sammenlignes med resultaterne af referenceundersøgelsen blandt privatansatte. 3.2 Overordnede resultater for stats- og privatansatte Undersøgelsen viser, at de statsansattes samlede motivation generelt er høj, og at forskellene mellem statsansatte og privatansatte er begrænsede, jf. figur 3.1. Figur 3.1: Resultater afhængige faktorer (indeks) Motivation Ambassadørvillighed Jobtilfredshed Tilknytningsgrad Statsansatte Privat ansatte Kilde: Motivationsundersøgelsen I figuren udtrykkes de statsansattes motivation ved et indeks på 76. Figuren viser samtidig, at de privatansattes motivation ligger på samme niveau (indeks 75). Resultatet svarer til, at de ansatte i gennemsnit har svaret enig på de (positivt formulerede) spørgsmål, der danner motivationsvariablen, jf. nærmere nedenfor. Mens motivationen er det forhold, der, både for de statsansatte og de privatansatte, ligger højest, viser figur 3.1., at ambassadørvilligheden er det forhold, hvor de KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING 23

27 statsansatte ligger lavest (indeks 63). Her ligger de privatansatte højere (indeks 70) og giver derved udtryk for at være mere ambassadørvillige end de statsansatte. Med hensyn til jobtilfredshed viser figur 3.1, at de statsansattes jobtilfredshed generelt er høj (indeks 68) og ligger på niveau med de privatansattes (indeks 69). Endelig viser figur 3.1, at de statsansattes tilknytningsgrad (indeks 70) ligger lidt over niveauet for de privatansatte (indeks 67), hvilket afspejler, at de statsansatte i mindre grad end de privatansatte har besluttet eller overvejer at skifte job. Det generelle indtryk på baggrund af figur 3.1 er, at den samlede motivation, trivsel og jobtilfredshed i staten er høj. Figuren viser endvidere, at forskellene mellem statsansatte og privatansatte generelt er begrænsede. 3.3 Motivation De statsansattes samlede motivation er afdækket gennem svarene på en række konkrete spørgsmål, jf. figur 3.2. Figur 3.2: Motivation Jeg er meget motiveret i mit arbejde Jeg er glad for at gå på arbejde Jeg er meget engageret i mit arbejde Jeg yder gerne en ekstra indsats, når det er nødvendigt % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING

28 Hovedparten af de statsansatte (79 pct.) er helt enige eller enige i, at de er meget motiverede i deres arbejde. Knap 80 pct. giver ligeledes udtryk for, at de er glade for at gå på arbejde og 84 pct. angiver, at de er meget engagerede i arbejdet. Endelig viser figur 3.2, at så godt som alle statsansatte (96 pct.) udtrykker vilje til at yde en ekstra indsats, når det er nødvendigt. Dermed understreger de statsansattes besvarelse af de enkelte spørgsmål det generelle indtryk af en betydelig trivsel, motivation og arbejdsglæde på de statslige arbejdspladser. 3.4 Ambassadørvillighed Ambassadørvillighed er et mål for de ansattes villighed til at omtale og fremhæve deres arbejdsplads positivt i en ikke-arbejdsmæssig sammenhæng. De statsansattes ambassadørvillighed er derfor afdækket gennem svarene på, i hvilken grad de ansatte kan anbefale andre at søge job på deres arbejdsplads, samt i hvilken grad de omtaler deres arbejde positivt, når de er sammen med andre. Over 90 pct. af de ansatte omtaler i høj eller nogen grad deres arbejde positivt, når de er sammen med andre, jf. figur 3.3. Kun 2 pct. af de ansatte omtaler slet ikke deres arbejde positivt i samværet med andre. KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING 25

29 Figur 3.3: Ambassadørvillighed I hvilken grad omtaler du dit arbejde positivt, når du er sammen med andre? I hvilken grad kan du anbefale andre at søge arbejde på din arbejdsplads? % 25% 50% 75% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser endvidere, at 78 pct. af de ansatte i høj eller nogen grad kan anbefale andre at søge arbejde på arbejdspladsen. 11 pct. kan anbefale dette i ringe grad og 8 pct. slet ikke. 3.5 Jobtilfredshed Mens motivation er udtryk for en drivkraft, er jobtilfredshed mere udtryk for en tilstand. Selvom motivation og jobtilfredshed naturligvis er forbundne, kan man godt være tilfreds med sit job uden at være særligt motiveret. Motivationsundersøgelsen 2006 rummer derfor selvstændige spørgsmål, der belyser de ansattes jobtilfredshed. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at tre ud af fire ansatte giver udtryk for, at de er meget tilfredse eller tilfredse med jobbet som helhed, jf. figur pct. giver udtryk for, at de er utilfredse eller meget utilfredse med jobbet som helhed. 26 KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING

30 Figur 3.4: Jobtilfredshed Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning? Hvor tilfreds er du med måden, dine evner og dit talent bruges på? % 25% 50% 75% 100% Meget tilfreds Tilfreds Hverken eller Utilfreds Meget utilfreds Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser endvidere de statsansattes tilfredshed med den måde, deres evner og talent bruges på. Her er 67 pct. af de ansatte meget tilfredse eller tilfredse, mens 15 pct. er utilfredse eller meget utilfredse. Idet 17 pct. samtidig svarer hverken eller, indikerer resultatet, at der hos op til hver tredje medarbejder er uudnyttede ressourcer, som kan bringes i spil. Spørgsmålet belyses nærmere i kapitel 15 om Inddragelse og udvikling. 3.6 Tilknytningsgrad og mobilitet Tilknytningsgraden er udtryk for de ansattes forventninger til at fortsætte på deres nuværende arbejdsplads eller skifte til en anden. Konkret adspurgt fremgår det, at 62 pct. af de statsansatte ingen planer har om at skifte job, mens 24 pct. overvejer og 6 pct. har besluttet at skifte job, jf. figur 3.5. KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING 27

31 Figur 3.5: Har du aktuelle overvejelser om at skifte job? Ja, jeg har besluttet at skifte job 6 Ja, jeg overvejer at skifte job 24 Nej 62 Ved ikke 8 0% 25% 50% 75% 100% Kilde: Motivationsundersøgelsen Dermed er tilknytningsgraden større end i 2000-undersøgelsen, hvor 6 pct. havde besluttet og 36 pct. overvejede at skifte job, jf. Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Tilknytningsgraden er også større end blandt de privatansatte, hvoraf 33 pct. har svaret, at de har besluttet eller overvejer at skifte job. Resultatet blandt de statsansatte skal ses i lyset af, at motivationsundersøgelsen 2006 samtidig indikerer, at de statsansatte ser mere positivt på deres karrieremuligheder på øvrige arbejdsmarked end i 2000, jf. kapitel 6 om kompetenceudvikling og karriere. Stærk tilknytning kan opfattes på to forskellige måder. Det er således positivt, at medarbejderne har stor tilknytning til deres arbejdsplads. Samtidig har staten som arbejdsgiver interesse i en vis mobilitet blandt de ansatte, idet jobskifte også er forbundet med udvikling af medarbejdernes faglige og personlige kompetencer. 28 KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING

32 En nærmere analyse vedrørende de statsansattes mobilitet viser en række væsentlige forskelle på tværs af baggrundsfaktorer: Mobiliteten falder markant med alderen, hvilket er forventeligt og gør sig gældende generelt på arbejdsmarkedet. Jo ældre man bliver, jo mindre er sandsynligheden for, at man søger nyt arbejde. Omvendt ses, at mobiliteten er størst blandt medarbejdere med mellem fire og ni års anciennitet. Mobiliteten er størst blandt de medarbejdere, der har den højeste gennemsnitlige arbejdstid. Mobiliteten er størst blandt ansatte med en lang videregående uddannelse. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at såvel højt motiverede som lavt motiverede medarbejdere kan have høj mobilitet. Dette kan synes delvist modstridende. En bedre forståelse af sammenhængen mellem mobilitet og motivation kræver derfor en lidt nærmere analyse. Tabel 3.2 nedenfor illustrerer, hvordan medarbejderne kan fordele sig på de to dimensioner. KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING 29

33 Tabel 3.1: Motivation og mobilitet blandt de statsansatte Motivation Mobilitet Lav Høj Høj Lav De mindst tilfredse (12 pct.) De passive (10 pct.) De karriereorienterede (18 pct.) Kernemedarbejderne (60 pct.) Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: De mindst tilfredse er defineret som dem, der har svaret, at de har besluttet eller overvejer at skifte job og samtidig har svaret hverken eller, uenig eller helt uenig på spørgsmål om, hvorvidt de er motiverede i deres arbejde. De karriereorienterede er defineret som dem, der har svaret, at de har besluttet at skifte job eller overvejer det, men samtidig har tilkendegivet, at de er motiverede (helt enige elle enige). De passive er kendetegnet ved at have svaret nej eller ved ikke på spørgsmålet om, hvorvidt de har overvejet at skifte job og samtidig har givet udtryk for lav motivation (hverken eller, uenig eller helt uenig). Kernemedarbejderne har ingen aktuelle planer om at skifte job og har samtidig en høj grad af motivation, idet de har svaret enig eller helt enig på spørgsmålet om, hvorvidt de er motiverede i deres arbejde. Tabellen viser, at man kan tale om fire grupper af medarbejdere, som er karakteriseret ved forskellige grader af henholdsvis mobilitet og motivation: De karriereorienterede er meget motiverede men er samtidig meget mobile typisk fordi de tilvælger en ny karrieremulighed snarere end fravælger deres eksisterende job. Udfordringen i forhold til de karriereorienterede kan være at fastholde dem længere eller at arbejde for, at nogle af dem vender tilbage til arbejdspladsen. De karriereorienterede udgør knapt en femtedel af de statsansatte. Kernemedarbejderne er højt motiverede men har ikke aktuelle overvejelser om jobskifte. Disse medarbejdere udgør en meget vigtig kerne i opgavevaretagelsen. Udfordringen for de statslige arbejdsgivere er at fastholde og udvikle kernemedarbejdernes motivation f.eks. gennem nye udfordringer og kompetenceudvikling. Kernemedarbejderne udgør 60 pct. af medarbejderne i staten. De passive udgør umiddelbart en udfordring for de statslige institutioner. Der er tale om medarbejdere med lav motivation, som imidlertid vælger ikke at skifte job. Her er udfordringen enten at sikre arbejdsbetingelser, der hjælper dem med at blive mere motiverede i deres arbejde, eller at hjælpe dem til at blive mere mobile i retning af andre arbejdsfunktioner og vilkår, der er mere motiverende for dem. De passive udgør 10 pct. af medarbejderne i staten. 30 KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING

34 De mindst tilfredse vælger selv at være mobile, muligvis som konsekvens af lav motivation. Imidlertid må man spørge, om staten her kan miste dygtige medarbejdere, som med en indsats kunne blive mere motiverede i deres arbejde og dermed blive længere i jobbet. De mindst tilfredse udgør 12 pct. af medarbejderne i staten. Det generelle billede i staten er i imidlertid ikke, at motivationen og tilfredsheden er lav. Tværtimod. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at den generelle motivation er høj blandt de statsansatte. Tilsvarende gælder for jobtilfredsheden. Ambassadørvilligheden er også høj men dog lavere end blandt de privatansatte. Til gengæld er de statsansatte mere tilknyttede til deres arbejdsplads og forventer i mindre grad at skifte til andet job. KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING 31

35 32 KAP. 3 MOTIVATION, AMBASSADØRVILLIGHED, JOBTILFREDSHED OG TILKNYTNING

36 4. HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE? 4.1 Indledning og sammenfatning Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at motivationen blandt de statsansatte generelt er høj. Det er imidlertid vigtigt til stadighed at arbejde på at fastholde og udbygge den, og det er derfor væsentligt at vide, hvad der driver motivationen. Hovedformålet med at gennemføre motivationsundersøgelsen 2006 er netop at få en viden, der skaber grundlag for det fortsatte arbejde med at fastholde og udbygge motivationen og dermed bidrage til at udvikle statens arbejdspladser. Boks 4.1: De væsentligste resultater Det, som først og fremmest driver de statsansattes motivation, er jobindholdet, dvs. jobbets betydning, arbejdsopgaver og kontaktflader. Jobindhold var også det forhold, der havde størst betydning for de statsansattes motivation i motivationsundersøgelsen i Efter jobindholdet har kompetenceudviklingsmuligheder og karriere samt arbejdspladsens omdømme størst betydning for motivationen. Derefter følger arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse og mangfoldighed. Mindst betydning for motivationen har særlige ansættelsesvilkår, løn og fleksibilitet. De statsansatte er mest tilfredse med jobindholdet, de samlede ansættelsesvilkår, arbejdsmiljøet og fleksibiliteten. De statsansatte er mindre positive i vurderingen af ledelse og løn. Sammenholdt med ansatte i den private sektor er der på hovedparten af områderne forholdsvis begrænsede forskelle. De statsansattes motivation kan især udbygges ved at styrke ledelse, kompetenceudvikling og karriere, omdømme samt mangfoldighed. Kilde: Motivationsundersøgelsen Nærværende kapitel beskriver først den relative betydning af de ni faktorer, der driver motivationen. Derefter belyses tilfredsheden med motivationsfaktorerne, og herunder sammenlignes med resultaterne for de privatansatte. Endelig vises hvilke faktorer, det giver størst effekt at arbejde med, hvis motivationen skal udbygges yderligere. KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE? 33

37 4.2 Hvad driver de statsansattes motivation? Det, som først og fremmest driver de statsansattes motivation, er jobbets indhold, jf. figur 4.1. Figur 4.1: Motivationsfaktorernes betydning for motivationen (r) 0,7 0,68 0,6 0,5 0,52 0,52 0,46 0,45 0,4 0,39 0,3 0,2 0,1 0 Jobindhold Kompetenceudvikling og karriere Omdømme Arbejdsmiljø og samarbejde Ledelse Mangfoldighed 0,30 Særlige ansættelsesforhold 0,23 Løn 0,19 Fleksibilitet Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser den indbyrdes rangorden af de faktorer, der driver motivationen. Faktorernes betydning er udtrykt ved korrelationskoefficienten r. Jo højere koefficient, jo stærkere sammenhæng og dermed betydning. Jobindhold viser en markant stærkere sammenhæng (r=0,68) med motivationen end de øvrige faktorer. Efter jobindholdet betyder kompetenceudvikling og karriere mest for de statsansattes motivation (r=0,52). Arbejdspladsens omdømme er ligeså betydningsfuld (r=0,52) for de ansattes motivation som kompetenceudvikling og karriere. Arbejdsmiljø og samarbejde (r=0,46) har fjerdestørst betydning for motivationen. 34 KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE?

38 Ledelse har femtestørst betydning for motivationen (r=0,45). Det er her vigtigt at være opmærksom på, at betydningen af ledelse knytter sig til de statsansattes vurdering af ledelsen. God ledelse er samtidig en tværgående forudsætning for, at medarbejderne motiveres af de øvrige forhold, der driver motivationen. Mangfoldighed har sjettestørst betydning for de statsansattes motivation (r=0,40). Mangfoldighed handler om at rekruttere, udfolde og fastholde medarbejderkompetencer på tværs af køn, alder og etnicitet. Særlige ansættelsesvilkår har i forhold til de øvrige motivationsfaktorer relativ lille betydning for de statsansattes motivation. Faktoren er nummer 7 (r=0,30). Løn har næstmindst betydning (r=0,23) for de statsansattes motivation set i forhold til undersøgelsens øvrige faktorer. Endelig viser motivationsundersøgelsen 2006, at fleksibiliteten for de statsansatte tillægges mindst betydning for motivationen (r=0,19). Personalestyrelsen gennemførte også i 2000 en undersøgelse om motivationen blandt statsansatte, jf. boks 4.2. De to undersøgelser omfatter de samme overordnede temaer, men sammenligninger mellem resultaterne skal ske med forbehold for forskelle i metoden. KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE? 35

39 Boks 4.2: Motivationsundersøgelsen 2000 Sammenligninger mellem motivationsundersøgelsen i 2000 og motivationsundersøgelsen 2006 skal ske med forsigtighed, idet der er en række metodemæssige forskelle mellem undersøgelserne. Af samme grund kan de talmæssige værdier i nedenstående figur ikke sammenlignes med talværdierne i figur 4.1. Det kan imidlertid konstateres, at jobbets indhold også i motivationsundersøgelsen 2000 blev udpeget som den vigtigste motivationsfaktor. 75 pct. af de statsansatte pegede på dette som værende blandt de tre vigtigste forhold for motivationen. Derefter fulgte arbejdstilrettelæggelse og løn. Løn har en markant mindre betydning i motivationsundersøgelsen Omvendt har ledelse og udviklings- og karrieremulighederne en større betydning i motivationsundersøgelsen 2006 end det havde i 2000, mens arbejdsmiljøet i begge undersøgelser placeres midt i feltet. De vigtigste motivationsfaktorer i motivationsundersøgelsen 2000 Indhold i jobbet 75 Arbejdstilrettelæggelse Løn Arbejdsmiljø Udvikling- og uddannelsesmuligheder Virksomhedskultur Ledelsesforhold Særlige løn- og ansættelsesvilkår Image % 25% 50% 75% 100% Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen 2000 Værdierne i ovenstående figur er udtryk for det procentvise antal medarbejdere, der har peget på de nævnte forhold som værende blandt de tre, medarbejderen lægger mest vægt på. Motivationsundersøgelsen 2006 anvender derimod den statistiske korrelation mellem de ni motivationsfaktorer og de statsansattes motivation, og det er disse koefficienter, der fremgår af figur 4.1. Forskellen mellem metoderne er nærmere beskrevet i appendiks. 36 KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE?

40 Sammenfattende indikerer motivationsundersøgelsen 2006, at det er de nære og dagligdags forhold, der har størst betydning for motivationen anno Især er det konkrete indhold i jobbet, relationen til kolleger og ledelsen samt udviklingsmulighederne i jobbet af afgørende betydning for motivationen. At omdømme samt arbejdsmiljø og samarbejde er blandt de forhold, der betyder mest, peger derudover på betydningen af en god kultur og atmosfære, hvor man behandler hinanden og jobbet respektfuldt. Mere formaliserede forhold som løn, regler om arbejdstid og arbejdstidens tilrettelæggelse spiller en mindre betydende rolle for motivationen. En mulig tolkning kan være, at disse forhold grundlæggende når de er i orden spiller en vedligeholdelsesrolle for motivationen snarere end at være selvstændige drivere af motivationen. 4.3 De statsansattes og privatansattes samlede tilfredshed med de ni motivationsfaktorer På baggrund af besvarelserne af de spørgsmål, der indgår i hver enkelt faktor, er det muligt at beregne et tilfredshedsindeks for hver enkelt motivationsfaktor. Dette indeks sammenfatter, hvor tilfredse de ansatte samlet set er med de spørgsmål, der indgår i hver motivationsfaktor. Indekset adskiller sig dermed fra motivationsfaktorens betydning i ovenstående afsnit. De statsansatte kan f.eks. godt tillægge et forhold stor betydning uden at være tilfredse eller omvendt. De statsansatte er samlet set mest tilfredse med jobindholdet, jf. figur 4.2. Tilsvarende gælder for de privatansatte. KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE? 37

41 Figur 4.2: Tilfredshedsindeks Jobindhold Særlige ansættelsesvilkår Arbejdsmiljø og samarbejde Fleksibilitet Mangfoldighed Omdømme Kompetenceudvikling og karriere Ledelse Løn Statsansatte Privat ansatte Kilde: Motivationsundersøgelsen For jobindholdets vedkommende gælder det altså, at de statsansatte og de privatansatte både tillægger faktoren stor betydning og er tilfredse. Efter jobbets indhold er de statsansatte mest tilfredse med særlige ansættelsesvilkår samt arbejdsmiljøet og samarbejde. Der er også høj tilfredshed med fleksibiliteten og overvejende tilfredshed med den rolle, mangfoldighed spiller på arbejdspladsen. Omdømme, kompetenceudvikling og karriere samt ledelse er der relativt mindre tilfredshed med. Mindst tilfredse er de statsansatte med lønforholdene. Sammenlignes med de ansatte i den private sektor er der på hovedparten af områderne forholdsvis begrænsede forskelle. De statsansatte er mere tilfredse med jobindhold, særlige ansættelsesvilkår samt kompetenceudvikling og karriere end de privatansatte. Privatansatte er til gengæld mere tilfredse med omdømme, ledelse og løn end de statsansatte. Med hensyn til fleksibilitet er resultatet for de statsansatte og privatansatte det samme, og der er generelt små forskelle med hensyn til arbejdsmiljø og samarbejde samt mangfoldighed. 38 KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE?

42 Også de privatansatte er mindst tilfredse med lønnen - om end mere tilfredse end de statsansatte. Med hensyn til den generelt lave tilfredshed med lønforholdene bekræfter resultatet af motivationsundersøgelsen 2006 en generel tendens i medarbejderundersøgelser, idet løn gennemgående er et forhold, ansatte vurderer kritisk. 4.4 Hvilke forhold kan forbedre motivationen? Med motivationsundersøgelsen 2006 kan det identificeres, hvilke områder der især bør arbejdes med, hvis motivationen skal udbygges yderligere. Det kan ske ved at sammenholde tilfredsheden med den enkelte motivationsfaktor med den effekt, som det har på motivationen at styrke tilfredsheden med hver enkelt af de ni motivationsfaktorer. Figur 4.3: Effekter på motivation (hældningskoefficient) Jobindhold 0,94 Arbejdsmiljø og samarbejde Kompetencedvikling og karriere Omdømme 0,50 0,49 0,57 Ledelse Mangfoldighed Særlige ansættelsesvilkår Løn 0,41 0,38 0,31 0,24 Fleksibilitet 0,14 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 4.3 viser hældningskoefficienten for de ni faktorer. Koefficienten viser, at en forbedring af tilfredsheden med jobindholdet med ét point påvirker den samlede motivation med 0,94 point. Tilsvarende vil en forbedring af tilfredsheden med fleksibiliteten med ét point give en forbedring af motivationen med 0,14 point. KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE? 39

43 Boks 4.3: Om tolkning af effektmål De beregnede indeksforbedringer skal tolkes med varsomhed, da der er en betydelig indbyrdes sammenhæng mellem faktorerne. Det betyder, at det er forbundet med en relativ stor usikkerhed at bestemme sådanne effekter. Den indbyrdes stærke sammenhæng indebærer for eksempel, at ansatte, der er meget tilfredse med deres jobindhold, ofte også oplever, at de har gode muligheder for udvikling og karriere. Hermed bliver det usikkert på et statistisk grundlag at afgøre, i hvilket omfang det samlede motivationsniveau skyldes tilfredsheden med jobindholdet eller udviklingsmulighederne. Når der er taget højde for dette forbehold, skal det nævnes, at beregningerne giver en væsentlig indikation af, hvilke faktorer der har relativt større effekt, og hvilke der har relativt mindre effekt på de statsansattes motivation. Som nævnt kan effektberegningerne bruges til at identificere hvilke forhold, der især er vigtige at arbejde med for at udbygge de statsansattes motivation. Det kan ske ved at sammenholde effektberegningerne med de ansattes aktuelle tilfredshed med de enkelte motivationsfaktorer. Resultatet heraf fremgår i figur 4.4 nedenfor. Figur 4.4: Indsatsområder der kan udbygge motivationen yderligere TILFREDSHED Særlige ansættelsesvilkår Jobindhold HØJ Fleksibilitet Arbejdsmiljø og samarbejde LAV Mangfoldighed Ledelse Omdømme Kompetenceudvikling og karriere Løn LAV HØJ EFFEKT Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Effekt: Høj > 0,35, Lav < 0,35. Tilfredshed: Høj > indeks 65, Lav < indeks KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE?

44 Figur 4.4 viser, at en udbygning af de statsansattes motivation især kan opnås ved at styrke ledelse, kompetenceudvikling og karriere, omdømme samt mangfoldighed. Disse forhold har stor effekt på motivationen, hvis de styrkes, og samtidig er tilfredsheden med disse faktorer relativt lav. Med hensyn til de særlige ansættelsesvilkår og fleksibilitet viser figuren, at tilfredsheden allerede er stor, og at effekten på motivationen af en yderligere tilfredshedsforbedring er lille. Derfor er disse områder ikke afgørende for at forbedre motivationen blandt de statsansatte yderligere. Med hensyn til løn viser figuren, at tilfredsheden er mindre end med de øvrige motivationsfaktorer, men effekten af en tilfredshedsforbedring på lønnen har begrænset betydning for de statsansattes motivation. Selvom løn ikke er et indsatsområde i denne forstand, må lønnen dog betragtes som en vigtig anerkendelsesfaktor og et væsentligt ledelsesredskab. Heller ikke jobindholdet er blandt de vigtigste indsatsområder, hvis der skal opnås en yderligere forbedring af de statsansattes motivation, idet tilfredsheden med jobindholdet allerede er stor. Det er imidlertid afgørende at vedligeholde den store tilfredshed med jobindholdet. Tilsvarende gælder for arbejdsmiljø og samarbejde. Sammenfattende viser motivationsundersøgelsen 2006, at jobindholdet har størst betydning for de ansattes motivation. Derefter kommer kompetenceudvikling og karriere samt omdømme. Også arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse og mangfoldighed har stor betydning, mens særlige ansættelsesvilkår, løn og fleksibilitet har mindre betydning. Undersøgelsen viser endvidere, at tilfredsheden med motivationsfaktorerne generelt er høj. Dog er tilfredsheden relativt mindst med hensyn til løn, ledelse, omdømme samt kompetenceudvikling og karriere. Motivationsundersøgelsen 2006 viser endeligt, at de områder, hvor der opnås størst effekt i forhold til at udbygge motivationen yderligere, er ledelse, kompetenceudvikling og karrieremuligheder, omdømme samt mangfoldighed. Det er endvidere afgørende for motivationen at vedligeholde tilfredsheden med jobindholdet. KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE? 41

45 42 KAP. 4 HVILKE FORHOLD DRIVER MOTIVATIONEN HOS DE ANSATTE?

46 5. JOBINDHOLD 5.1 Indledning og sammenfatning Motivationsfaktoren jobindhold dækker over arbejdsopgavernes karakter, deres oplevede betydningsfuldhed, kontaktflader i jobbet og oplevelsen af klarhed omkring succeskriterierne i jobbet. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at jobindholdet er den faktor, der har den største betydning for de statsansattes samlede motivation. Samtidig viser undersøgelsen, at jobindhold er det forhold, som de statsansatte samlet set er mest tilfredse med. Boks 5.1: De væsentligste resultater De statsansatte udtrykker alt i alt stor tilfredshed med arbejdsopgaverne og finder, at arbejdet er vigtigt og tjener et samfundsnyttigt formål. De ansatte er meget tilfredse med deres jobmæssige kontaktflader, særligt i forhold til kolleger og brugere. Tilfredsheden med jobindholdet er større hos ledere end ikke ledende medarbejdere og hos personer med høj arbejdstid. Tilfredsheden med jobindholdet stiger med alderen og mænd er lidt mere tilfredse end kvinder. Der er større tilfredshed med konkrete spørgsmål om bl.a. variation i arbejdet og arbejdets betydning på arbejdspladsen end i Jobindhold betydning og tilfredshed Samlet set er jobindholdet den faktor, der har størst betydning for de statsansattes motivation, jf. figur 5.1. KAP. 5 JOBINDHOLD 43

47 Figur 5.1: Jobindholdets betydning for motivationen (r) Figur 5.2: Tilfredshed med jobindhold (indeks) 0,70 0,60 0,68 Jobindhold 74 0,50 Betydning 78 0,40 0,30 Klare succeskriterier 76 0,20 Kontaktflade 72 0,10 Arbejdsopgaver 72 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Jobindholdet er i undersøgelsen brudt ned i fire dimensioner, der alle generelt er stor tilfredshed med, jf. figur 5.2. Af de fire dimensioner, som tilsammen udgør jobindholdet, er jobbets betydning det, der er størst tilfredshed med (indeks 78). Klare succeskriterier vurderes ligeledes højt (indeks 76). Kontaktflader og selve arbejdsopgaverne ligger lidt lavere men stadig med en høj tilfredshed (indeks 72). 5.3 De statsansattes syn på jobindhold I dette afsnit gennemgås spørgsmål og svar for de fire aspekter af jobindholdet dvs. jobbets betydning, klare succeskriterier, kontaktflader og selve arbejdsopgaverne. Betydning De statsansatte vurderer i meget høj grad, at det arbejde, de udfører, har stor betydning, jf. figur KAP. 5 JOBINDHOLD

48 Figur 5.3: Medarbejdernes syn på jobbets betydning Det er et klart formål med det arbejde, jeg udfører Det arbejde jeg udfører tjener et samfundsnyttigt formål Arbejdspladsens arbejde er vigtigt for omverdenen Min indsats har stor indflydelse på kvaliteten af de opgaver, der udføres på min arbejdsplads % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen pct. erklærer sig helt enige eller enige i, at der er klart formål med det arbejde, de udfører. Over 80 pct. svarer, at deres arbejdsindsats tjener et samfundsnyttigt formål og samtidigt er vigtigt for omverden. Tilsvarende vurderer over 80 pct., at deres egen indsats har stor betydning for kvaliteten af arbejdsopgaverne, der udføres på arbejdspladsen. Arbejdet har et klart samfundsnyttigt formål Der optræder en række mindre forskelle i bedømmelsen af jobbets betydning på tværs af baggrundsfaktorer: Der er ingen forskel på kvinders og mænds vurdering af betydningen af deres arbejde. Der er en tendens til, at vurderingen af arbejdets betydning stiger med alderen. 87 pct. af de ansatte på 60 år eller over er således helt enige eller enige i, at det arbejde de udfører, tjener et samfundsnyttigt formål, mens det kun gælder for 77 pct. af de 30 til 39-årige. Jo højere arbejdstid, de ansatte har, jo højere vurderes arbejdets betydning. Det gælder både blandt ledere og ikke ledende medarbejdere. KAP. 5 JOBINDHOLD 45

49 Generelt vurderer lederne betydningen af deres arbejde mere positivt end ikke ledende medarbejdere. Det er imidlertid vigtigt at understrege, at der generelt er stor tilfredshed med jobbets betydning blandt alle statens ansatte. Klare succeskriterier Generelt svarer medarbejderne, at der er klare succeskriterier for deres arbejde. 90 pct. er helt enige eller enige i, at de ved, hvilke arbejdsopgaver, de har ansvaret for, jf. figur 5.4. Figur 5.4: Medarbejdernes syn på klare succeskriterier Jeg ved, hvilke arbejdsopgaver jeg har ansvaret for Jeg ved, hvornår jeg har gjort mit arbejde godt Jeg kender målsætningen for min arbejdsplads % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Samtidig giver 84 pct. udtryk for, at de ved hvornår, de har gjort deres arbejde godt. En lidt mindre andel (70 pct.) er helt enige eller enige i, at de kender arbejdspladsens målsætninger. Det tyder på, at der er større klarhed over egne succeskriterier end over arbejdspladsens overordnede målsætninger. Lederne erklærer sig mere enige i, at de oplever klare succeskriterier end ikke ledende medarbejdere, jf. boks KAP. 5 JOBINDHOLD

50 Boks 5.2: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Ledere har størst viden om målsætningen for arbejdspladsen. Her svarer 81 pct., at de er helt enige eller enige i, at de kender målsætningerne for deres arbejdsplads, mens det gælder for 68 pct. af de øvrige ansatte. Kvinder er mere enige i, at de ved hvilke arbejdsopgaver, de har ansvaret for, end mænd. Viden om hvilke arbejdsopgaver, man har, stiger med alderen. Kilde: Motivationsundersøgelsen Kontaktflader Generelt vurderer medarbejderne, at de har mange kontaktflader i deres arbejde. Det vil sige, at de har daglig kontakt til kolleger og direkte kontakt til borgere eller brugere samt eksterne samarbejdspartnere. 85 pct. erklærer sig således helt enige eller enige i, at de har daglig kontakt med mange kolleger, jf. figur 5.5. Figur 5.5: Medarbejdernes syn på kontaktflader Jeg har daglig kontakt med mange kolleger Jeg har direkte kontakt med brugere, borgere og/eller virksomheder Jeg har ofte kontakt til eksterne samarbejdspartnere % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 5 JOBINDHOLD 47

51 Knap 80 pct. giver udtryk for, at de har direkte kontakt til brugere, borgere og/eller virksomheder, mens lidt over halvdelen (56 pct.) er helt enige eller enige i, at de har kontakt til eksterne samarbejdspartnere. Medarbejderne har mange kontaktflader i hverdagen Der fremtræder visse forskelle på tværs af baggrundsfaktorer: Der er en tendens til at kvinder er mere enige i, at de har mange kontakter til kolleger og brugere og borgere end mænd. 47 pct. af kvinderne er helt enige i, at de har direkte kontakt med brugere, borgere og/eller virksomheder mod 38 pct. af mændene. Kontakten med eksterne samarbejdspartnere og kontakten til brugere og borgere stiger lidt med alderen, mens de yngre er mest enige i, at de har mange daglige kontakter med kolleger. Der er endvidere en tendens til, at antallet af eksterne kontakter stiger med uddannelsens længde. Lederne vurderer i højere grad end øvrige ansatte at have kontakt til kolleger, brugere, borgere og eksterne arbejdspartnere. Det gælder især kontakter til eksterne samarbejdspartnere (henholdsvis 76 pct. og 53 pct.). Arbejdsopgaver 87 pct. af de statslige medarbejdere erklærer sig helt enige eller enige i, at de har varierende arbejdsopgaver, og 78 pct. er helt enige eller enige i, at deres arbejdsopgaver er spændende, jf. figur KAP. 5 JOBINDHOLD

52 Figur 5.6: Medarbejdernes syn på arbejdsopgaver Jeg har varierende arbejdsopgaver Mine arbejdsopgaver er spændende Alt i alt er jeg godt tilfreds med indholdet i mit job Mit arbejde tillægges stor betydning på min arbejdsplads Jobbet giver gode muligheder for, at jeg kan udnytte mine evner i praksis Jeg har indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver jeg udfører Jeg bliver fagligt udfordret i mit arbejde % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 5.6 viser endvidere, at tre ud af fire alt i alt er godt tilfredse med indholdet i jobbet. Samtidig tilkendegiver de ansatte, at den enkeltes arbejde tillægges stor betydning på arbejdspladsen, og at den enkeltes evner bliver udnyttet i praksis (henholdsvis 73 pct. og 71 pct. er helt enige eller enige). 64 pct. erklærer sig endvidere helt enige eller enige i, at de har indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver de udfører. Et stort flertal har spændende og varierede arbejdsopgaver Der er en tendens til, at tilfredsheden med arbejdsopgaverne stiger en smule med alderen, men hovedindtrykket er, at tilfredsheden med arbejdsopgaver mv. er relativt ens i de forskellige aldersgrupper, jf. figur 5.7. KAP. 5 JOBINDHOLD 49

53 Figur 5.7: Tilfredshed med arbejdsopgaver fordelt på alder Pct Mine arbejdsopgaver er spændende Jeg har varierede arbejdsopgaver Jobbet giver gode Alt i alt er jeg godt tilfreds muligheder for at jeg kan med indholdet i mit job udnytte mine evner i praksis år år år år 60 år el. ældre Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Andel, der har svaret helt enig eller enig. Som det fremgår af figuren, er aldersgruppen 60 år og derover den mest positive både i forhold til indholdet af arbejdsopgaver og udnyttelsen af egne faglige evner. Medarbejdere på 60 år og derover er mest tilfredse med arbejdsopgaverne Eksempelvis anfører 90 pct. af de ansatte på 60 år eller derover, at de har varierende opgaver, mens den tilsvarende andel for aldersgruppen år er 80 pct. Undersøgelsen viser tillige en række andre forskelle på tværs af baggrundsforhold, jf. boks KAP. 5 JOBINDHOLD

54 Boks 5.3: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Der en tendens til, at tilfredsheden stiger med alderen. Der er kun små forskelle på mænd og kvinders vurdering af spørgsmålene. Jo flere ugentlige arbejdstimer, jo mere positive er de statsansatte i deres vurdering af arbejdsopgaver samt udfordring og udnyttelse af faglige evner. Ligeledes er der en tendens til, at jo længere uddannelse, jo flere spændende og mere varierede arbejdsopgaver. Det gør sig især gældende for de ansatte med en lang videregående uddannelse. De erklærer sig ligeledes markant mere enige i, at de bliver fagligt udfordret og kan udnytte deres evner i praksis, og at de har indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver, de udfører. Uddannelse og ugentlig arbejdstid spiller imidlertid ikke ind på den samlede tilfredshed med jobbet. Lederne er mere positive end ikke ledende medarbejdere vedrørende deres arbejdsopgaver. Mest markant gør det sig gældende i vurderingen af selv at have indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver, der udføres. Her anfører 83 pct. af lederne, at de er helt enige eller enige mod 61 pct. af øvrige ansatte. Kilde: Motivationsundersøgelsen Som nævnt blev jobindholdet også i motivationsundersøgelsen 2000 udpeget som den faktor, der havde størst betydning for motivationen. Ser man endvidere på de spørgsmål om forhold, der karakteriserer jobbet, er der en tendens til, at tilfredsheden er øget i forhold til 2000-undersøgelsen. Eksempelvis tilkendegav 57 pct. i 2000-undersøgelsen, at der var stor variation i arbejdet, jf. boks 5.4. I motivationsundersøgelsen fra 2006 svarer 87 pct. helt enig eller enig på dette spørgsmål, jf. ovenstående figur 5.6. I 2000-undersøgelsen svarede 68 pct., at jobbet var karakteriseret ved, at der var daglig kontakt med mange kolleger. I motivationsundersøgelsen 2006 er 85 pct. helt enige eller enige i dette. KAP. 5 JOBINDHOLD 51

55 Boks 5.4: 2000-undersøgelsen om jobindhold I motivationsundersøgelsen i 2000 blev de statsansattes syn på jobindhold afdækket gennem en række spørgsmål om bl.a. variationen i arbejdet, kontaktflader og ansvar og beslutningskompetence. 57 pct. anførte, at der var stor variation i arbejdet, og 55 pct., at de havde selvstændig beslutningskompetence og ansvar. 68 pct. angav, at de daglig var i kontakt med mange kolleger. 62 pct. gav udtryk for, at de havde stor interesse for det område, de arbejdede med. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 har vist, at jobindhold har stor betydning for de ansattes motivation, og at de statsansatte alt i alt er meget tilfredse med jobindholdet og de forskellige aspekter af jobindholdet. Undersøgelsen viser samtidig, at der er en række mindre forskelle på tværs af baggrundsforhold bl.a. mellem ledere og ikke ledende medarbejdere. Endvidere viser motivationsundersøgelsen, at medarbejderne er tilfredse med arbejdsopgaverne og måden, de løses på. Der er klare succeskriterier og medarbejderne ved, hvilke opgaver de har ansvaret for, og hvornår arbejdet er gjort godt. I Statens personale- og ledelsespolitik (Personalestyrelsen, 2003) er opgaven og medarbejderen sat i centrum. Politikken understøtter dermed en udvikling, som de statslige arbejdspladser i mange år har arbejdet på. Der skal fortsat være stor opmærksomhed på jobindholdet som en afgørende motivationsfaktor. Et spændende og udviklende jobindhold er karakteristisk for statens arbejdspladser. Samtidig er det et vigtigt parameter i indsatsen for fortsat at kunne tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. 52 KAP. 5 JOBINDHOLD

56 Spørgsmål til eftertanke Hvad gør jeres institution for, at medarbejderne kender arbejdspladsens målsætninger og kan se, hvordan deres egen indsats bidrager til at nå målene? Anvender I aktivt det forhold, at medarbejderne motiveres af arbejdsopgaverne og arbejdets betydning for samfundet, i jeres rekrutteringsstrategi? Hvordan sikres, at medarbejdernes jobindhold til stadighed udvikles? KAP. 5 JOBINDHOLD 53

57 54 KAP. 5 JOBINDHOLD

58 6. KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE 6.1 Indledning og sammenfatning Løbende kompetenceudvikling og jobudvikling er såvel for medarbejder som for arbejdsplads en forudsætning for, at opgaver og udfordringer til stadighed kan løses effektivt og med høj kvalitet. Muligheden for at gøre karriere er samtidig en væsentlig kilde til nye udfordringer for medarbejderen og dermed udvikling. Motivationsundersøgelsen 2006 viser således også, at kompetenceudvikling og karrieremuligheder har væsentlig betydning for de statsansattes motivation. Kompetenceudvikling og karriere er den faktor, der har næststørst betydning for motivationen hos de statsansatte. Boks 6.1: De væsentligste resultater Der er generelt stor tilfredshed med udviklings- og karrieremuligheder i staten. Særligt kompetenceudviklingsmulighederne vurderes positivt af de statsansatte, mens karrieremulighederne vurderes lidt mindre positivt. Både kompetenceudvikling og karrieremuligheder vurderes på konkrete spørgsmål mere positivt end i 2000-undersøgelsen. Den yngste medarbejdergruppe er mest positiv over for såvel kompetenceudvikling som karrieremuligheder. I dette kapitel belyses de statsansattes besvarelser af en række spørgsmål om kompetenceudvikling og karriere. Kapitel 15 supplerer med en bredere analyse af inddragelse og udvikling, herunder belyses den rolle, ledelse spiller. 6.2 Kompetenceudvikling og karriere overordnet betydning Kompetenceudvikling og karriere har sammen med arbejdspladsens omdømme næststørst betydning for de statsansattes motivation, jf. figur 6.1. KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE 55

59 Figur 6.1: Kompetenceudvikling og karrieres betydning for motivationen (r) Figur 6.2: Tilfredshed med kompetenceudvikling og karriere (indeks) 0,70 0,60 0,50 0,52 Kompetenceudvikling og karriere 57 0,40 0,30 Kompetenceudvikling 66 0,20 0,10 Karrieremuligheder 47 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen I forhold til de øvrige motivationsfaktorer ligger medarbejdernes tilfredshed med kompetenceudvikling og karrieremulighederne midt i feltet (indeks 57). Motivationsfaktoren kompetenceudvikling og karriere rummer, som navnet antyder, to aspekter. I en indbyrdes sammenligning vurderer de statsansatte kompetenceudvikling højere (indeks 66) end karrieremulighederne (indeks 45), jf. figur Spørgsmål og svar vedrørende kompetenceudvikling og karriere For at belyse de statsansattes syn på kompetenceudvikling og karrieremuligheder er der stillet en række spørgsmål i tilknytning til de to aspekter. Kompetenceudvikling Der er i disse år et stadigt stigende fokus på at styrke kompetenceudviklingsmulighederne for de ansatte i staten. Det er i den forbindelse væsentligt, at ansvaret for at styrke udviklingsmulighederne påhviler både den ansatte og arbejdspladsen, og at de centrale parter, Finansministeriet (Personalestyrelsen) og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU), stiller de rette værktøjer og inspirationskilder til rådighed, jf. boks KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE

60 Boks 6.2: Initiativer vedrørende kompetenceudvikling Der er i de senere år taget en lang række initiativer for at understøtte kompetenceudviklingen på de statslige arbejdspladser: Implementering af kompetencestrategier og medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på statslige arbejdspladser. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) blev oprettet af Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) ved overenskomstforhandlingerne i SCKK har bl.a. til formål at yde rådgivning og vejledning og at understøtte det lokale arbejde med kompetenceudvikling i de statslige institutioner. SCKK s arbejdsgrundlag er forankret i de centrale parters aftale om kompetenceudvikling. Aftalen om kompetenceudvikling indgår i Kompetencepakken fra 2005, som også indeholder aftaler om Udviklings- og Omstillingsfonden, Kompetencefonden samt om SCKK. I Statens personale- og ledelsespolitik (Personalestyrelsen, 2003) er der sat fokus på styrket kompetenceudvikling og på talent- og karriereudvikling. Det fremgår af motivationsundersøgelsen 2006, at de statsansatte selv har fokus på kompetenceudvikling. 77 pct. er således helt enige eller enige i, at de selv tager initiativ til at fremme egen udvikling af kompetencer, jf. figur 6.3. Figur 6.3: Medarbejdernes syn på kompetenceudvikling Jeg tager selv initiativer til at fremme udviklingen af mine kompetencer Jeg har gode muligheder for at udvikle mine faglige kompetencer Jeg har gode muligheder for at udvikle mine personlige kompetencer % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE 57

61 Figur 6.3 viser endvidere, at 58 pct. er helt enige eller enige i, at de har gode muligheder for at udvikle deres faglige kompetencer, og 54 pct. er helt enige eller enige i, at de har gode muligheder for at udvikle deres personlige kompetencer. Der er ikke alders- eller kønsmæssige forskelle i vurderingen af, om den ansatte tager initiativ til kompetenceudvikling. Derimod viser undersøgelsen, at jo højere gennemsnitlig arbejdstid, jo mere initiativ tager den ansatte selv til kompetenceudvikling. Tendens til at unge og ældre vurderer udviklingsmuligheder bedst De statslige ledere er markant mere enige i, at de tager initiativ til at fremme udviklingen af egne kompetencer end de øvrige ansatte. Hvad angår mulighederne for faglig og personlig kompetenceudvikling, er vurderingen tilsvarende mere positiv blandt især ledere og ansatte med en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid over 45 timer, jf. boks 6.3. Boks 6.3: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Der er ingen kønsmæssige forskelle i vurderingen af mulighederne for at udvikle faglige og personlige kompetencer. De yngste og de ældste ansatte vurderer mulighederne for at udvikle faglige og sociale kompetencer højere end de mellemliggende aldersgrupper. Henholdsvis 63 pct. og 64 pct. af de årige og de 60-årige eller ældre er helt enige eller enige i, at mulighederne for faglig kompetenceudvikling er gode, mens det for gennemsnittet gør sig gældende for 58 pct. Jo flere arbejdstimer om ugen, i jo højere grad angiver medarbejdere og ledere, at de selv tager initiativ til kompetenceudvikling. F.eks. er 84 pct. af medarbejderne med over 45 arbejdstimer om ugen helt enige eller enige i, at de selv tager initiativ, mens dette gør sig gældende for 61 pct. af medarbejderne med en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid på under 30 timer. Ledere tager i højere grad end øvrige medarbejdere initiativ til egen kompetenceudvikling. 89 pct. af lederne er helt enige eller enige i, at de tager initiativ til egen kompetenceudvikling, mens der for ikke ledende medarbejdere er tale om 76 pct. Ledere og ansatte med høj gennemsnitlig arbejdstid ser mere positivt på mulighederne for at udvikle faglige og personlige kompetencer end gennemsnittet. 74 pct. af lederne er således helt enige eller enige i, at de har gode muligheder for både faglig og personlig udvikling, mens det blandt ikke ledende medarbejdere gør sig gældende for 56 pct. henholdsvis 51 pct. Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE

62 Sammenlignes motivationsundersøgelsen 2006 med undersøgelsen fra 2000 kan det konstateres, at der er sket en udvikling i positiv retning i de ansattes vurdering af mulighederne for at udvikle deres faglige og personlige kompetencer. Fremskridt i vurdering af udviklingsmulighederne siden 2000 I motivationsundersøgelsen 2006 finder 54 pct., at de har gode muligheder for at udvikle deres personlige kompetencer, mens det var 40 pct. i 2000-undersøgelsen, jf. boks 6.4. Tilsvarende finder 58 pct. af de ansatte i 2006, at de har gode muligheder for at udvikle deres faglige kompetencer, mens det var 50 pct. i Boks 6.4: 2000-undersøgelsen om kompetenceudvikling I motivationsundersøgelsen i 2000 blev de statsansattes syn på kompetenceudvikling afdækket gennem spørgsmål om deres muligheder for faglig og personlig udvikling. Undersøgelsen viste, at: 40 pct. af de ansatte tilkendegav, at de havde gode muligheder for at udvikle sig personligt, mens det med hensyn til faglig udvikling gjorde sig gældende for 50 pct. af de ansatte. 69 pct. af de ansatte anførte, at de havde gode muligheder for at bruge deres erfaringer og kvalifikationer i jobbet. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Karrieremuligheder De statsansatte vurderer deres karrieremuligheder lidt mindre positivt end kompetenceudviklingsmulighederne. Motivationsundersøgelsen viser således, at ca. hver tredje statsansatte er helt enig eller enig i, at de har gode job- og karrieremuligheder på arbejdspladsen. Tilsvarende er hver tredje uenig eller helt uenig, jf. figur 6.4. KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE 59

63 Figur 6.4: Medarbejdernes syn på karrieremuligheder Jeg har gode job- og karrieremuligheder på min arbejdsplads Mit arbejde giver mig gode job- og karrieremuligheder på det øvrige offentlige arbejdsmarked Mit arbejde giver mig gode job- og karrieremuligheder på det private arbejdsmarked % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 6.4 viser endvidere, at de statsansatte vurderer deres karrieremuligheder inden for arbejdspladsen mere positivt end mulighederne på det øvrige arbejdsmarked. Omtrent hver fjerde statsansatte erklærer sig således meget enig i eller enig i, at arbejdet giver gode karrieremuligheder på det øvrige offentlige arbejdsmarked eller i den private sektor. Hver tredje oplever gode karrieremuligheder på arbejdspladsen Der er visse forskelle i vurderingen af karrieremulighederne alt efter de ansattes alder, køn, arbejdstid og hvorvidt der er tale om medarbejdere eller ledere: Generelt vurderer de årige deres karrieremuligheder bedre end de øvrige aldersgrupper især i forhold til det private arbejdsmarked. Blandt de årige er 43 pct. helt enige eller enige i, at jobbet giver gode muligheder på det private arbejdsmarked, mens dette eksempelvis gør sig gældende for 32 pct. af de årige. Ligeledes er der en sammenhæng mellem, hvor positivt de ansatte vurderer egne karrieremuligheder og deres gennemsnitlige arbejdstid. Jo længere ar- 60 KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE

64 bejdstid, jo mere positive er svarene. Det gælder både ledere og medarbejdere. Kvinder er mere positive i vurderingen af job- og karrieremuligheder på det øvrige offentlige arbejdsmarked end mænd (henholdsvis 30 pct. og 23 pct. er helt enige eller enige). Omvendt er mænd mere positive end kvinder i vurderingen af mulighederne for en fremtidig karriere på det private arbejdsmarked (henholdsvis 25 pct. og 21 pct. er helt enige eller enige). Der er kun begrænset forskel på mænd og kvinders vurdering af job- og karrieremuligheder på egen arbejdsplads. Forskel på kønnenes vurdering af, hvor karrieremulighederne ligger Motivationsundersøgelsen 2006 belyser tillige i hvilket omfang, de ansatte oplever, at nærmeste leder bidrager til karriereudviklingen. Generelt belyses de statsansattes syn på ledelse i kapitel 9. Det skal her imidlertid nævnes, at godt 30 pct. af de ansatte er helt enige eller enige i, at den nærmeste leder bidrager til deres karriereudvikling. Især er gruppen af 18-29årige enige i, at den nærmeste leder bidrager til deres karriereudvikling (41 pct. er helt enige eller enige). Der er derimod ikke forskel på kvinder og mænds vurdering af dette spørgsmål. Sammenlignes resultaterne med motivationsundersøgelsen fra 2000 er der på linje med spørgsmålet om kompetenceudvikling sket en positiv udvikling i de ansattes vurdering af deres karrieremuligheder. Eksempelvis er 31 pct. af de ansatte i dag helt enige eller enige i, at de har gode karrieremuligheder på deres arbejdsplads, mens det samme gjorde sig gældende for 12 pct. af de ansatte i 2000, jf. boks 6.5. Boks 6.5: 2000-undersøgelsen om karrieremuligheder I motivationsundersøgelsen i 2000 blev de statsansattes syn på karriere afdækket gennem spørgsmål om deres karrieremuligheder. Undersøgelsen viste, at: 12 pct. af de ansatte anførte, at deres job gav gode karrieremuligheder på arbejdspladsen. Tilsvarende anførte 12 pct., at det gjorde sig gældende i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Gode karrieremuligheder blev prioriteret lige højt hos begge køn, men flere mænd end kvinder oplevede at have gode karrieremuligheder både på den nuværende arbejdsplads og i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE 61

65 Det fremgår endvidere af boks 6.5, at 12 pct. af de statsansatte i motivationsundersøgelsen 2000 angav, at de havde gode karrieremuligheder på det øvrige arbejdsmarked. I motivationsundersøgelsen 2006 erklærer hver fjerde statsansatte sig helt enig eller enig heri. 6.4 Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statsansatte i vid udstrækning er tilfredse med mulighederne for faglig og personlig kompetenceudvikling. Ved sammenligning med undersøgelsen i 2000 er der tale om en positiv udvikling af de ansattes vurdering af mulighederne for faglig og personlig udvikling. Karriereudvikling vurderes lidt mindre positivt i undersøgelsen, men også her er der sket en positiv udvikling i forhold til undersøgelsen i Statens medarbejdere oplever således i højere grad i dag end i 2000, at deres job giver dem karrieremuligheder på deres arbejdsplads såvel som på det øvrige arbejdsmarked. Kompetenceudvikling spiller en central rolle i statens personale- og ledelsespolitik. En ansættelse i staten skal være kvalificerende og befordrende for et spændende arbejdsliv, og der lægges derfor vægt på, at alle får udviklet deres faglige og personlige kompetencer. Den øgede tilfredshed med kompetenceudvikling harmonerer med den øgede indsats for at sikre kompetenceudvikling i staten, som blandt andet kommer til udtryk ved Kompetencepakken omtalt i afsnit 6.3. I de senere år er der i stigende grad blevet fokuseret på karriereudvikling, herunder talentudvikling og alsidige karrieremuligheder. Boks 6.6: Indsatser for talent- og karriereudvikling Talent- og karriereudvikling er et centralt fokusområde i statens personale- og ledelsespolitik. Personalestyrelsen har udviklet et strategisk redskab Se potentialet i alle medarbejdere - talentudvikling via alsidige karriereveje. Redskabet er en hjælp til at spotte og udvikle de strategisk vigtige talenter, og samtidigt synliggøre forskellige karriereveje for medarbejderne. Flere ministerier er i gang med at implementere talentudvikling. Personalestyrelsen har udviklet særlige karriereprogrammer til blandt andet HR-konsulenten, controlleren, nye ledere og projektledere. 62 KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE

66 Udvikling af redskaber til talent- og kompetenceudvikling vil også fremover være et væsentligt fokusområde i bestræbelserne på at fastholde og udbygge de statsansattes motivation. Kompetenceudvikling og karriere er således et af de områder, det vil have størst effekt på motivationen at forbedre tilfredsheden med, jf. kapitel 4. Der er herunder behov for en mere individuel tilgang til medarbejderudviklingen. Det stiller krav til lederen om at kunne identificere, hvad der motiverer den enkelte, så vedkommendes ressourcer udfoldes bedst muligt. Der vil også fremover være betydeligt fokus på talent- og karriereudvikling i staten. Den enkelte institution bør lægge vægt på at definere hvilke talenter, der er særligt brug for, samt hvilke karriereveje, medarbejderne tilbydes. En væsentlig opgave er at synliggøre, at karriere ikke nødvendigvis er ensbetydende med ledelseskarriere, men at en karriere i lige så høj grad kan være horisontal. Det betyder, at karriere også kan være at arbejde med nye spændende opgaver eller arbejdsområder på samme niveau. Spørgsmål til eftertanke Hvilke job- og karrieremuligheder er der på jeres arbejdsplads, og hvordan synliggør I dem? Hvordan kan I bruge mulighederne for kompetenceudvikling til at tiltrække, udvikle og fastholde medarbejdere på jeres arbejdsplads? Hvordan sikrer I, at kompetenceudviklingen understøtter den enkelte ansattes job- og karrieremuligheder? Hvordan sikrer I, at kompetenceudviklingen understøtter institutionens strategiske mål? KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE 63

67 64 KAP. 6 KOMPETENCEUDVIKLING OG KARRIERE

68 7. OMDØMME 7.1 Indledning og sammenfatning Arbejdspladsens omdømme har stor betydning for arbejdspladsens mulighed for at fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at omdømme sammen med kompetenceudvikling og karriere er den faktor, som har næsthøjest betydning for den samlede motivation. Resultaterne understreger vigtigheden af at arbejde med arbejdspladsens omdømme og dermed med de forhold, der ligger til grund for omdømmet. Boks 7.1: De væsentligste resultater De statsansatte er i vidt omfang stolte af deres arbejdsplads men vurderer omverdenens indtryk af arbejdspladsen lidt mindre positivt. Unge under 30 år vurderer arbejdspladens omdømme relativt mere positivt end ansatte over 30 år. Mænd er lidt mere stolte over arbejdspladsen end kvinder og vurderer også arbejdspladsens omdømme mere positivt. Ledere vurderer arbejdspladsen mere positivt end ikke ledende medarbejdere. Arbejdspladsens omdømme har samtidig stor betydning for muligheden for at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Udfordringerne ved at rekruttere kvalificeret arbejdskraft er nærmere belyst i kapitel 14 om rekrutteringsudfordringen, der inddrager resultaterne af den gennemførte referenceundersøgelse blandt unge under uddannelse. 7.2 Omdømme overordnet betydning Omdømme er den faktor, der har tredjestørst betydning for medarbejdernes motivation, jf. figur 7.1. KAP. 7 OMDØMME 65

69 Figur 7.1: Omdømmets betydning for motivationen (r) Figur 7.2: Tilfredshed med omdømmet (indeks) 0,70 0,60 0,50 0,52 Omdømme 60 0,40 0,30 0,20 0,10 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Mens omdømmet har stor betydning for motivationen (r=0,52), er de statsansattes tilfredshed med omdømmet lidt mindre udtalt (indeks på 60), jf. figur De statsansattes syn på omdømme Medarbejdernes opfattelse af deres arbejdsplads omdømme er undersøgt ud fra tre spørgsmål. Undersøgelsen viser, at 87 pct. af de statsansatte i høj eller nogen grad er stolte over at være ansat på deres arbejdsplads, jf. figur KAP. 7 OMDØMME

70 Figur 7.3: Medarbejdernes syn på omdømme I hvilken grad er du stolt over at være ansat på din arbejdsplads I hvilken grad har din omgangskreds et godt indtryk af din arbejdsplads I hvilken grad har din arbejdsplads et godt omdømme i offentligheden % 25% 50% 75% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 7.3 viser også, at 80 pct. af de statsansatte i høj eller nogen grad vurderer, at deres omgangskreds har et godt indtryk af deres arbejdsplads. 11 pct. vurderer, at omgangskredsen kun i ringe grad har et godt indtryk af arbejdspladsen, mens 2 pct. vurderer, at dette slet ikke er tilfældet. Omtrent det samme gør sig gældende i spørgsmålet om, i hvilken grad arbejdspladsen har et godt omdømme i offentligheden. Især ledere og unge vurderer omdømmet positivt På tværs af køn, alder og uddannelse træder en række forskelle frem mellem de statsansatte. De unge mellem 18 og 29 år er markant mere stolte over deres arbejdsplads end de øvrige ansatte. 59 pct. af de 18 til 29-årige er helt enige eller enige i, at de er stolte af deres arbejdsplads, mens dette gælder for omkring hver anden i de øvrige aldersgrupper. Mænd er lidt mere stolte over deres arbejdsplads og vurderer omdømmet mere positivt end kvinder. KAP. 7 OMDØMME 67

71 Ansatte med en lang videregående uddannelse samt ledere vurderer omdømmet mere positivt end andre ansatte. I motivationsundersøgelsen i 2000 blev der spurgt ind til en række forhold om arbejdspladsernes kultur, og herunder til en række forhold om omdømmet. F.eks. fandt 30 pct. af de ansatte, at det var vigtigt, at arbejdspladsen fremtrådte som nyskabende og som foregangseksempel for andre, jf. boks 7.2. Boks 7.2: 2000-undersøgelsen om omdømme I motivationsundersøgelsen 2000 blev de statsansattes syn på arbejdspladens omdømme afdækket gennem en række spørgsmål: 30 pct. fandt, at det var vigtigt, at arbejdspladsen fremtrådte som nyskabende og som foregangseksempel for andre. 65 pct. af de ansatte fandt, at det var vigtigt, at arbejdspladsen var kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau. På spørgsmålet om vigtigheden af at arbejdspladsen var kendt af den brede befolkning, svarede 25 pct. ja. 31 pct. af de ansatte tilkendegav, at det var vigtigt med en god virksomhedskultur på arbejdspladsen. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statsansatte i vidt omfang er stolte af deres arbejdsplads, men at de vurderer omverdenens indtryk af arbejdspladsen lidt mindre positivt. Unge under 30 år, mænd og ledere vurderer arbejdspladsen mere positivt end andre aldersgrupper, kvinder og ikke ledende medarbejdere. Sammen med kompetenceudvikling og karriere er omdømmet det, der betyder næstmest for de statsansattes motivation. Boks 7.3: Initiativer i relation til omdømme Den enkelte arbejdsplads i staten skal naturligvis selv tage vare på sit omdømme. På en række punkter samarbejder ministerierne tillige med hinanden og med Personalestyrelsen. Det gælder f.eks. i relation til deltagelse på karrieremesser og til statens fælles jobportal, Det er vigtig fortsat at være opmærksom på de statslige arbejdspladsers omdømme. Dels er omdømmet som nævnt af meget stor betydning for de statsansatte, 68 KAP. 7 OMDØMME

72 dels er omdømmet af stor betydning for at kunne rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Spørgsmålet om rekruttering er nærmere belyst i kapitel 15. Spørgsmål til eftertanke Er der på arbejdspladsen udarbejdet en rekrutteringsstrategi, og hvilken rolle spiller omdømmet i den? Er der på arbejdspladsen en kommunikationsstrategi? Indgår personalepolitikken i den, og er der opmærksomhed på signalerne til potentielle medarbejdere? Bruges resultater af brugerundersøgelser, medarbejdermålinger og benchmarking til at profilere arbejdspladsen? KAP. 7 OMDØMME 69

73 70 KAP. 7 OMDØMME

74 8. ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE 8.1 Indledning og sammenfatning Det er anerkendt og bekræftes af motivationsundersøgelsen 2006, at arbejdsmiljø og samarbejde spiller en betydelig rolle for de ansattes arbejdsglæde og dermed for kvaliteten og effektiviteten i arbejdets udførelse. I motivationsundersøgelsen 2006 er arbejdsmiljø og samarbejde den fjerde vigtigste faktor for motivationen. Boks 8.1: De væsentligste resultater Generelt er oplevelsen af samarbejde og kollegiale relationer på de statslige arbejdspladser meget positiv. Over 60 pct. af statens medarbejdere er helt enige eller enige i, at de har et godt fysisk arbejdsmiljø, mens 20 pct. svarer hverken eller. Knap 60 pct. af statens medarbejdere er helt enige eller enige i, at de har et godt psykisk arbejdsmiljø, mens 24 pct. svarer hverken eller. Hver femte medarbejder i staten mener imidlertid, at de har et dårligt psykisk arbejdsmiljø, mens 17 pct. mener, de har et dårligt fysisk arbejdsmiljø. Der er et betydeligt sammenfald mellem dem, der mener, de har et dårligt psykisk- og et dårligt fysisk arbejdsmiljø. I 2000 angav knapt hver fjerde, at de var utilfredse med arbejdsmiljøet. Lederne og mænd vurderer generelt arbejdsmiljøet bedre end ikke ledende medarbejdere og kvinder. 34 pct. er helt enige eller enige i, at de ofte er stressede, mens 33 pct. er uenige eller helt uenige og 31 pct. har svaret hverken eller. I motivationsundersøgelsen 2000 anførte 37 pct., at de ofte var stressede. Hver fjerde er helt enig eller enig i, at samarbejdsudvalget har stor indflydelse, mens 30 pct. er uenige eller helt uenige. 34 pct. har svaret hverken eller, mens 12 pct. har svaret ved ikke. I kapitel 4 blev der identificeret fire områder, som der især bør fokuseres på for at udbygge motivationen yderligere ledelse, kompetenceudvikling og karriere, omdømme samt mangfoldighed. Arbejdsmiljø og samarbejde er imidlertid også et område, der har stor betydning for en yderligere udvikling af motivationen blandt de statsansatte. 8.2 Arbejdsmiljø og samarbejde overordnet betydning Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at arbejdsmiljø og samarbejde har den fjerde største betydning for de statsansattes motivation, jf. figur 8.1. KAP. 8 ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE 71

75 Figur 8.1: Arbejdsmiljø og samarbejdes betydning for motivationen (r) Figur 8.2: Tilfredshed med arbejdsmiljø og samarbejde (indeks) 0,80 0,70 0,60 Arbejdsmiljø og samarbejde 66 0,50 0,40 0,46 Kolleger og samarbejde 75 0,30 0,20 0,10 0,00 Arbejdsmiljø Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Motivationsundersøgelsen 2006 viser endvidere, at de statsansattes samlede tilfredshed med arbejdsmiljø og samarbejde generelt er høj (indeks 66), jf. figur 8.2. Figur 8.2 viser samtidig, at motivationsfaktoren arbejdsmiljø og samarbejde kan nedbrydes i to selvstændige aspekter: Arbejdsmiljø henholdsvis kolleger og samarbejde. Af disse to aspekter udtrykker de statsansatte størst tilfredshed med kolleger og samarbejde (indeks 75) og mindst tilfredshed med arbejdsmiljøet (indeks 59). 8.3 De statsansattes syn på arbejdsmiljø og samarbejde I motivationsundersøgelsen 2006 er de statsansattes syn på arbejdsmiljøet og samarbejde belyst gennem en række spørgsmål, der relaterer sig til hver af de to aspekter af faktoren. Kolleger og samarbejde 87 pct. af de statsansatte er helt enige eller enige i, at de har et godt socialt forhold til deres kolleger, mens knap 80 pct. er helt enige eller enige i, at de deler viden og erfaringer med deres kolleger, jf. figur KAP. 8 ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE

76 Figur 8.3: Medarbejdernes syn på kolleger og samarbejde Jeg har et godt socialt forhold til mine kolleger Mine kolleger deler deres viden og erfaring Jeg kan regne med støtte og hjælp fra mine kolleger i arbejdet Det er et godt samarbejde på tværs af afdelinger på arbejdspladsen Samarbejdsudvalget (SU) har stor indflydelse på min arbejdsplads % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Endvidere er over 80 pct. helt enige eller enige i, at de kan regne med støtte og hjælp fra kolleger i forbindelse med udførelsen af deres arbejde. Endelig finder omtrent halvdelen, at der er et godt samarbejde på tværs af afdelinger på deres arbejdsplads (9 pct. er helt enige, 39 pct. er enige). Kollegiale forhold vurderes meget positivt Ledere er lidt mere positive i vurderingerne af kolleger og samarbejde. 88 pct. af lederne har svaret, at de er helt enige eller enige i, at de har et godt socialt forhold til deres kolleger, mens 85 pct. af ikke ledende medarbejdere anfører dette. De unge ser lidt mere positivt på muligheden for at hente støtte og hjælp fra kolleger end de øvrige aldersgrupper. Der er kun små forskelle mellem mænd og kvinder. Samarbejdsudvalg I motivationsundersøgelsen 2006 er de statsansatte blevet spurgt om deres opfattelse af samarbejdsudvalgets indflydelse på arbejdspladsen. Spørgsmålet er medtaget i figur 8.3, selvom det i faktoranalysen har vist sig ikke at udtrykke samme KAP. 8 ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE 73

77 holdningsdimension, som de øvrige spørgsmål om arbejdsmiljø og samarbejde, og dermed ikke indgår i bedømmelsen af faktorens betydning for motivationen. Som det fremgår af figur 8.3 har hver fjerde svaret, at de er helt enige eller enige i, at samarbejdsudvalget har stor indflydelse, mens 30 pct. er uenige eller helt uenige i udsagnet. 34 pct. har svaret hverken eller, mens 12 pct. har svaret ved ikke på spørgsmålet. Lederne mener i højere grad end medarbejderne, at samarbejdsudvalgene har stor indflydelse på arbejdspladserne. Arbejdsmiljø For så vidt angår arbejdsmiljøet viser motivationsundersøgelsen 2006, at de statsansattes vurdering generelt er positiv, jf. figur 8.5. Figur 8.4: Medarbejdernes syn på arbejdsmiljø Jeg har et godt fysisk arbejdsmiljø Jeg har normalt en passende balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde Jeg er ofte stresset Jeg har alt i alt et godt psykisk arbejdsmiljø Jeg tillægger tryghed i min ansættelse stor betydning % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser, at 63 pct. er helt enige eller enige i, at de har et godt fysisk arbejdsmiljø. 20 pct. har svaret hverken eller, mens 17 pct. er uenige eller helt uenige. 57 pct. er endvidere helt enige eller enige i, at de har et godt psykisk arbejdsmiljø, mens 19 pct. er uenige eller helt uenige. 24 pct. har svaret hverken eller. Endelig viser figur 8.4., at 34 pct. af de ansatte anfører, at de ofte føler sig stressede. 33 pct. er uenige, mens 31 pct. svarer hverken eller. 74 KAP. 8 ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE

78 På tværs af køn og alder træder en række mindre forskelle frem: Der er begrænsede forskelle mellem, hvordan kvinder og mænd besvarer spørgsmålene omkring arbejdsmiljø. Dog tilkendegiver 40 pct. af kvinderne, at de ofte er stressede, mens det er tilfældet for 31 pct. af mændene. Der er begrænsede forskelle på besvarelserne inden for de forskellige aldersgrupper. Der er en mindre tendens til, at de yngre aldersgrupper svarer mere positivt på spørgsmålet om, at de alt i alt har et godt psykisk arbejdsmiljø. I forhold til 2000-undersøgelsen er der en lille tendens til lidt mere positive svar vedrørende de klassiske arbejdsmiljøfaktorer som fysisk og psykisk arbejdsmiljø samt stress, jf. boks 8.2. F.eks. tilkendegav 37 pct. i 2000-undersøgelsen, at de var stressede, mens dette tilkendegives af 34 pct. i 2006-undersøgelsen. Boks 8.2: 2000-undersøgelsen om arbejdsmiljø og samarbejde I motivationsundersøgelsen 2000 blev de statsansattes syn på arbejdsmiljø og samarbejde afdækket gennem en række spørgsmål om deres tilfredshed med arbejdsmiljøet på arbejdspladsen, om de var udsat for stress, højt arbejdstempo mv.: De ansatte pegede især på problemer med højt arbejdstempo (37 pct.), dårligt indeklima (28 pct.) og stress (37 pct.). Ca. halvdelen af statens ansatte gav samtidig udtryk for, at de var tilfredse med arbejdsmiljøet på deres arbejdsplads. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Boks 8.2. viser, at halvdelen af de ansatte i 2000-undersøgelsen tilkendegav, at de var meget tilfredse eller tilfredse med arbejdsmiljøet på deres arbejdsplads. I motivationsundersøgelsen 2006 er seks ud af 10 helt enige eller enige i, at de har et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. 8.4 Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at et godt socialt og kollegialt klima med udstrakt videndeling, inddragelse og samarbejde er af afgørende betydning for at motivere de ansatte. Det samme er et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Undersøgelsen viser tillige, at der blandt de statsansatte er udbredt tilfredshed med det sociale og kollegiale klima. Endvidere fremgår det, at der er en tendens KAP. 8 ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE 75

79 til større tilfredshed med arbejdsmiljøet end i 2000, men at der samtidig er grund til at fortsætte arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og håndtere arbejdsrelateret stress. Ved overenskomstfornyelsen i 2005 aftalte Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU), at der skulle sættes fokus på arbejdsrelateret stress på de statslige arbejdspladser. I den statslige samarbejdsaftale blev der samtidig indføjet en bestemmelse om, at de statslige samarbejdsudvalg skal fastlægge retningslinier for arbejdspladsens samlede indsats for at identificere, forebygge og håndtere problemer i tilknytning til arbejdsrelateret stress. Samarbejdsudvalget skal koordinere med sikkerhedsudvalget. Herved er det muligt at styrke de bestræbelser, der allerede nu udfoldes på de statslige arbejdspladser, for at fremme og forbedre et godt psykisk arbejdsmiljø. Dette arbejde er en blandt flere forudsætninger for at skabe attraktive arbejdspladser for de ansatte i staten og sikre kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Ved overenskomstfornyelsen i 2005 blev samarbejdsaftalen moderniseret. Aftalen lægger op til, at de enkelte samarbejdsudvalg arbejder langsigtet med arbejdspladsens udvikling, og det blev besluttet at styrke parternes betjening af samarbejdsudvalgene og udarbejde en ny SU-uddannelse. De ansattes vurdering af samarbejdsudvalgenes rolle i de statslige institutioner lægger op til, at disse vurderinger inddrages og nyttiggøres i forbindelse med udviklingen af den nye SUuddannelse. Spørgsmål til eftertanke Er der fokus på aktivt at styrke videndeling på arbejdspladsen? Har arbejdspladsen fastlagt retningslinier for arbejdet med at forebygge og håndtere eventuel forekomst af arbejdsrelateret stress? Har I sikret en god koordination mellem samarbejdsudvalgets og sikkerhedsudvalgets arbejde med arbejdsmiljø? 76 KAP. 8 ARBEJDSMILJØ OG SAMARBEJDE

80 9. LEDELSE 9.1 Indledning og sammenfatning I motivationsundersøgelsen 2006 er ledelse den femte vigtigste motivationsfaktor. God ledelse er samtidig en forudsætning for stor tilfredshed med de fleste øvrige forhold, der motiverer de ansatte, og ledelse er derfor et vigtigt indsatsområde for den fortsatte udvikling af de statslige arbejdspladser. Det må samtidig forventes, at kravet til de statslige ledere om at kunne motivere og bringe alle medarbejderes ressourcer i spil skærpes i de kommende år i takt med udviklingen i befolkningen og på arbejdsmarkedet. Boks 9.1: De væsentligste resultater Medarbejderne vurderer deres nærmeste leders faglige kompetence og lydhørhed over for synspunkter og ideer højere end deres personaleledelse generelt. På spørgsmålet om hvorvidt lederen alt i alt er en god personaleleder er 46 pct. helt enige eller enige, mens 25 pct. er uenige. 65 pct. er enige i, at nærmeste leder er fagligt kompetent. En tredjedel af medarbejderne er enig i, at den nærmeste leder giver tilstrækkelig tilbagemelding på arbejdet. En anden tredjedel er uenig heri. Medarbejderne vurderer den øverste ledelse mindre positivt end nærmeste leder. Mest positive er medarbejderne med hensyn til den øverste ledelses evne til at sætte mål. Mindst positive er medarbejderne angående den øverste ledelses evne til at skabe korpsånd og fællesskab i organisationen. 46 pct. er uenige i, at de gør det godt, mens 22 pct. er enige. Som noget særligt på ledelsesområdet er der i motivationsundersøgelsen 2006 stillet en række særskilte spørgsmål til lederne om ledelse. Resultatet af denne lederundersøgelse planlægges offentliggjort i I dette kapitel anvendes imidlertid en række af resultaterne fra lederundersøgelsen, hvor de kan perspektivere medarbejdernes besvarelser. Helt overordnet kan det konstateres, at tre ud af fire ledere udpeger evnen til at motivere og skabe engagement blandt medarbejderne som den største udfordring for lederne i staten. 9.2 Ledelse overordnet betydning Med en plads som nummer fem (r=0,45) placerer ledelse sig midt i feltet over de forhold, der har betydning for de statsansattes motivation, jf. figur 9.1. KAP. 9 LEDELSE 77

81 Figur 9.1: Ledelses betydning for motivationen (r) Figur 9.2: Tilfredshed med ledelse (indeks) 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,45 Ledelse Nærmeste ledelse ,20 0,10 Øverste ledelse 51 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statsansattes samlede tilfredshed med ledelse er relativt lav (indeks 55), jf. figur 9.2. Tilfredsheden dækker over en mindre variation i synet på nærmeste leder og den øverste ledelse, hvor tilfredsheden med den nærmeste leder vurderes lidt højere (indeks 57) end den øverste ledelse (indeks 51). 9.3 De statsansattes syn på ledelse Nedenfor beskrives nærmere de enkelte aspekter af medarbejdernes vurdering af nærmeste og øverste ledelse. Nærmeste leder Faglighed og personaleledelse er uløseligt forbundet i den daglige ledelsesopgave. Motivationsundersøgelsen 2006 viser imidlertid, at de statsansatte er relativt mere positive i synet på deres nærmere leders evner som faglig leder end som personaleleder. Medarbejdere vurderer lederes faglighed bedre end deres personaleledelse Undersøgelsen viser således, at 46 pct. af de ansatte er helt enige eller enige i, at deres nærmeste leder alt i alt er en god personaleleder, jf. figur 9.3. Hver fjerde har svaret hverken eller, mens en anden fjerdedel har svaret, at de er uenige eller helt uenige. Figuren viser samtidig, at 65 pct. er helt enige eller enige i, at deres nærmeste leder er fagligt kompetent, mens 17 pct. har svaret hverken eller. 78 KAP. 9 LEDELSE

82 Figur 9.3: Medarbejdernes vurdering af nærmeste leder Min nærmeste leder er alt i alt en god personaleleder Min nærmeste leder er fagligt kompetent Min nærmeste leder bidrager til min videre karriereudvikling Jeg lægger planer for min kompetenceudvikling i samarbejde med min leder % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen En del af personaleledelsesopgaven handler om at skabe gode betingelser for medarbejderudvikling, så talenter og kompetencer inddrages bedst muligt i opgaveløsningen. Her viser undersøgelsen, at 31 pct. af medarbejderne er helt enige eller enige i, at deres nærmeste leder bidrager til deres videre karriereudvikling. Et tilsvarende antal er uenige. Medarbejderne er lidt mere positive med hensyn til kompetenceudvikling. Her viser figur 9.3, at 38 pct. af medarbejdere er helt enige eller enige i, at de planlægger deres kompetenceudvikling i samarbejde med nærmeste leder, mens 35 pct. er uenige heri. God personaleledelse handler ifølge lederne i staten primært om at kunne motivere og engagere. 76 pct. af lederne peger på dette som et af tre vigtigste karakteristika ved god personaleledelse, jf. boks 9.2. KAP. 9 LEDELSE 79

83 Boks 9.2: Lederne selv om ledelse God personaleledelse handler primært om at kunne motivere og engagere. 76 pct. peger på dette som et af tre vigtigste karakteristika ved god personaleledelse. 73 pct. finder samtidig, at dette er en af deres fem vigtigste udfordringer i de kommende tre år. Ledelse af forandringer er den næstmest udbredte store ledelsesudfordring. 65 pct. har vurderet dette som værende en af fem vigtigste udfordringer de kommende tre år. 49 pct. af lederne mener, at opfølgning på mål og opgaver er et af tre elementer, der bør karakterisere god ledelse på deres niveau. 39 pct. af lederne mener, at opfølgning på mål og opgaver er en af fem vigtigste udfordringer de kommende tre år. Kilde: Motivationsundersøgelse 2006 (spørgsmål til lederne). Motivationsundersøgelsen 2006 viser endvidere, at tilbagemeldinger er det aspekt af ledelsesopgaven, hvor medarbejderne vurderer nærmeste leder mindst positivt. En tredjedel af medarbejderne erklærer sig således uenige i, at lederen giver tilstrækkelige tilbagemeldinger på arbejdet, jf. figur pct. finder, at de får tilstrækkelig tilbagemelding. Figur 9.4: Medarbejdernes vurdering af nærmeste leder Min nærmeste leder giver mig tilstrækkelig tilbagemelding på mit arbejde Min nærmeste leder anerkender og påskønner mit arbejde Min nærmeste leder sætter mål for afdelingen og følger op på, at vi når dem Min nærmeste leder er god til at fordele arbejdet mellem medarbejderne Min nærmeste leder bakker mig op, når det er nødvendigt Min nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 9 LEDELSE

84 Det fremgår endvidere, at det tilsyneladende ikke er ros, medarbejderne efterlyser. Kun 13 pct. er således uenige eller helt uenige i, at lederen anerkender og påskønner arbejdet. Med hensyn til nærmeste leders opfølgning på mål og resultater viser figur 9.4, at 30 pct. af medarbejderne er uenige eller helt uenige i, at deres nærmeste leder følger op, mens 40 pct. er helt enige eller enige. Under halvdelen oplever, at lederne følger op på mål og resultater Ledernes egne ambitioner på dette punkt synes større. 49 pct. af lederne mener således, at opfølgning på mål og opgaver er et af tre forhold, der bør karakterisere god ledelse på deres niveau. Og 38 pct. af lederne mener, at opfølgning på mål og opgaver er en af deres fem vigtigste udfordringer de kommende år, jf. ovenstående boks 9.2. Figur 9.4 viser endvidere, at 31 pct. er helt uenige eller uenige i, at lederen er god til at fordele arbejdet mellem medarbejderne. 36 pct. er helt enige eller enige i, at lederen er god til at fordele arbejdet, mens 29 pct. har svaret hverken eller. Endelig viser figur 9.4, at to ud af tre statsansatte er helt enige eller enige i, at deres nærmeste leder bakker op, når det er nødvendigt, og at den nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer. To tredjedele mener, at lederen bakker op og er lydhør Det er positivt i lyset af de statsansattes tilkendegivelser i motivationsundersøgelsen Her fandt de statsansatte, at god ledelse især handler om at bakke op og være lydhør, jf. boks 9.3. KAP. 9 LEDELSE 81

85 Boks 9.3: 2000-undersøgelsen om ledelse 63 pct. af de ansatte fandt, at god ledelse først og fremmest er, at lederen bakker op om medarbejderne, og 60 pct. fandt, at lederen er lydhør over for de ansattes synspunkter og ideer. 57 pct. af de ansatte fandt, at god ledelse også handler om, at lederen udviser tillid og accepterer fejl. 54 pct. fandt, at lederen uddelegerer ansvar, 56 pct. at lederen er fagligt kompetent og 50 pct. at lederen er nytænkende. Dårlig ledelse blev angivet som den næst hyppigste årsag til, at medarbejdere ønskede at skifte job. Kilde: Motivation i staten drivkraft til fornyelse og udvikling, Personalestyrelsen Lydhørhed og inddragelse af medarbejdernes viden er en væsentlig forudsætning for at kunne udvikle og innovere opgaveløsningen. Dette emne er nærmere behandlet i kapitel 15 om Inddragelse og udvikling. På spørgsmålet om hvorvidt den nærmeste leder giver tilstrækkelige tilbagemeldinger på arbejdet, er der ikke markant forskel på besvarelsen fra ledere og fra ikke ledende medarbejdere. Dog er ikke ledende medarbejdere i højere grad end ledere uenige eller helt uenige i, at de får tilstrækkelige tilbagemeldinger (henholdsvis 32 pct. og 27 pct.). Unge og kvinder er mest positive over for nærmeste leder Fordeles besvarelserne på aldersgrupper, er gruppen af årige mest tilfredse med deres nærmeste leder, jf. figur KAP. 9 LEDELSE

86 Figur 9.5: Vurdering af nærmeste leder fordelt på alder Pct. 80 Min nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer... anerkender og påskønner mit arbejde sætter mål for afdelingen og følger op på, at vi når dem giver mig tilstrækkelig tilbagemeldinger på mit arbejde... god til at fordele arbejdet mellem medarbejderne år år år år 60 år el ældre Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Andel, der har svaret helt enig eller enig på spørgsmålene vedrørende nærmeste leder. Fordelt på køn er der derimod ikke markante forskelle på opfattelsen af den nærmeste leder. Dog er kvinder lidt mere positive end mænd, når det angår spørgsmålene om lederens faglige kompetence, personaleledelse samt om lederen bidrager til den videre karriereudvikling. Således er f.eks. 67 pct. af kvinderne helt enige eller enige i, at den nærmeste leder er fagligt kompetent, mens det samme gør sig gældende for 63 pct. af mændene, jf. boks 9.4. Boks 9.4: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Der er en generel tendens til, at medarbejdere under 30 år er mere positive overfor nærmeste personaleleder end de øvrige aldersgrupper. 67 pct. af kvinderne er helt enige eller enige i, at den nærmeste leder er fagligt kompetent. Det samme gør sig gældende for 63 pct. af mændene. Medarbejdere under 40 år oplever i højere grad end ældre medarbejdere, at lederen bidrager til deres karriereudvikling. Der er endvidere en svag tendens til, at kvinder oplever dette i højere grad end mændene. Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 9 LEDELSE 83

87 Øverste ledelse Ud over de statsansattes syn på nærmeste leder afdækker motivationsundersøgelsen 2006 også medarbejdernes syn på den øverste ledelse, jf. figur 9.6. Figur 9.6: Medarbejdernes syn på den øverste ledelse Den øverste ledelse sætter mål for organisationen Den øverste ledelse følger op på, at vi når målene Den øverste ledelse prioriterer kompetenceudvikling på arbejdspladsen Den øverste ledelse er god til at skabe korpsånd og fællesskab i organisationen % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 9.6 viser, at de statsansatte mener, at den øverste ledelse er bedre til at sætte mål end at følge op på dem. Således er over 60 pct. helt enige eller enige i, at den øverste ledelse sætter mål for organisationen, mens kun godt 40 pct. er helt enige eller enige i, at den øverste ledelse følger op på, at målene nås. Den øverste ledelses opfølgning på mål vurderes dermed på niveau med nærmeste leders, jf. ovenstående figur 9.4. Den øverste ledelse er bedre til at sætte mål end at følge op Med hensyn til kompetenceudvikling viser figur 9.6, at en tredjedel af de statsansatte er helt enig eller enig i, at den øverste ledelse prioriterer kompetenceudvikling. Næsten lige så mange er henholdsvis uenige eller har svaret hverken eller. 84 KAP. 9 LEDELSE

88 Endelig viser figur 9.6, at et flertal er uenige i, at den øverste ledelse er god til at skabe korpsånd og fællesskab i organisationen. 46 pct. er således uenige eller helt uenige heri, mens 22 pct. er helt enige eller enige. Medarbejderne mellem 30 og 40 år er mindst positive over for den øverste ledelse På tværs af baggrundsforhold er der visse forskelle i de statsansattes besvarelser på spørgsmålene om den øverste ledelse. Undersøgelsen viser, at gruppen af unge under 30 år samt gruppen af ansatte på 60 år og derover generelt er mest positive over for den øverste ledelse og kvinder lidt mere positive end mænd, jf. boks 9.5. Boks 9.5: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Unge under 30 år og ældre over 60 år er generelt mest positive over for den øverste ledelse. For eksempel er 63 pct. af de unge under 30, og 66 pct. af de ansatte på 60 år eller derover, helt enige eller enige i, at den øverste ledelse sætter mål for organisationen, mens der for gruppen af årige er tale om 58 pct. På samme spørgsmål erklærer 63 pct. af kvinderne sig helt enige eller enige, mens der for mændenes vedkommende er tale om 60 pct. Kvinder er lidt mere positive end mænd på spørgsmålene om den øverste ledelse følger op på, at målene nås, og om den øverste ledelse prioriterer kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Fordelt på alder er det gruppen af unge under 30 og ældre over 60, der er mest positive i spørgsmålet om, hvorvidt den øverste ledelses prioriterer kompetenceudvikling. Kilde: Motivationsundersøgelsen Omvendt er aldersgruppen år mindst positive over for den øverste ledelse. F.eks. er 37 pct. af denne aldersgruppe helt enige eller enige i, at den øverste ledelse følger op på målene, mens der er tale om 45 pct. for både gruppen af unge under 30 år og ansatte på 60 år og derover. På samme spørgsmål er 27 pct. af de årige uenige eller helt uenige, mens der for de andre aldersgrupper er tale om 20 pct. 9.4 Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at størstedelen af de ansatte mener, at deres nærmeste leder er fagligt kompetent. De ansatte er mindre positive i vurderingen af nærmeste leders personaleledelse. Undersøgelsen viser, at der er behov for at fortsætte arbejdet med at udvikle og professionalisere ledelse i staten, bl.a. hvad KAP. 9 LEDELSE 85

89 angår nærmeste leders tilbagemeldinger på arbejdet og øverste ledelses evne til at skabe korpsånd og fællesskab i organisationen. Den enkelte leders måde at udøve ledelse på har samtidig stor indflydelse på de øvrige motivationsfaktorer på arbejdspladsen, f.eks. et godt arbejdsmiljø og et spændende jobindhold. Ledelse er derfor et afgørende indsatsområde i udviklingen af attraktive og effektive arbejdspladser og står centralt i Statens personaleog ledelsespolitik, Personalestyrelsen, 2003, hvor god ledelse defineres som: at have strategisk overblik for at sikre helhedstænkning at have fokus på mål og resultater for at sikre retning at have interesse for mennesker og derved sikre udvikling Det følger endvidere af personale- og ledelsespolitikken, at alle, der har et ledelsesansvar, løbende skal udvikle sine ledelseskompetencer. Dette bør ske systematisk og ud fra ledelsesevalueringer, så udviklingen målrettes aktuelle udfordringer. Boks 9.6: Initiativer vedrørende ledelse For at understøtte udmøntningen af ambitionerne i Statens personale- og ledelsespolitik har Personalestyrelsen i de senere år taget en række understøttende initiativer: Formulering af statens ledelsespolitik som del af Statens personale- og ledelsespolitik Ledelsespolitikken beskriver værdier, som bør kendetegne ledelsespraksis i staten. Elektronisk ledelsesevalueringsværktøj, hvormed der kan benchmarkes med øvrige statsinstitutioner. Værktøjet er en del af det generelle måleredskab Attraktive arbejdspladser og ledelsesevalueringen kan dermed integreres med en generel tilfredshedsmåling. Vejledning til processen omkring ledelsesevaluering i Ledelsesevaluering i staten grundlag for dialog og udvikling Årlig personalechefkonference til inspiration og netværksdannelse Sikring af udviklingstilbud af høj kvalitet målrettet statslige ledere: o Udviklingsprogram for nyudnævnte ledere Klar til ledelse o Udviklingsprogram for erfarne ledere Styrk din ledelse o Udviklingsprogram for personalechefer Bliv en stærkere personalechef o Udviklingsprogram for erfarne projektledere for komplekse projekter Masterclass i projektledelse. Medvirken til formuleringen af Kodeks for offentlig topledelse i regi af Forum for offentlig topledelse. Kodeks består af ni anbefalinger, der relaterer sig til den enkelte topleders rolle, adfærd og strategier i ledelsen af organisationen. 86 KAP. 9 LEDELSE

90 På baggrund af motivationsundersøgelsens særlige spørgsmål til ledere i staten vil der primo 2007 blive udarbejdet en særskilt analyse af ledelsesudfordringerne, som lederne selv ser dem. Spørgsmål til eftertanke Er jeres ledelsesværdier kendte af alle ledere og medarbejdere? Hvordan afstemmer I forventningerne til ledelse i organisationen? Understøtter I systematisk og målrettet ledelsesudvikling via ledelsesevaluering, ledelsesudviklingssamtaler og individuelt tilrettelagt ledelsesudvikling? Hvordan fremmer I, at lederne fordeler arbejdet mellem medarbejderne, så de samlede medarbejderressourcer bliver til gavn for opgaveløsningen? Hvordan sikrer topledelsen klare fælles mål og teamånd i hele organisationen? Hvordan kan I understøtte, at medarbejderne oplever tilstrækkelige tilbagemeldinger på opgaveløsningen? KAP. 9 LEDELSE 87

91 88 KAP. 9 LEDELSE

92 10. MANGFOLDIGHED 10.1 Indledning og sammenfatning Mangfoldighed på arbejdspladsen handler om at rekruttere, udfolde og fastholde medarbejderkompetencer på tværs af køn, alder og etnicitet. Det er altså et spørgsmål om at bruge de forskellige ressourcer på arbejdspladsen også når det måske kræver, at der tages særlige hensyn. Gennem en bred inddragelse af forskellige ressourcer bliver en mangfoldig medarbejderskare en kilde til udvikling af såvel arbejdsplads som opgaveløsning. Samtidig er bred inddragelse en del af svaret på den udfordring, der knytter sig til udviklingen i befolkning og arbejdsstyrke i de kommende år. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at mangfoldighed er den faktor, der har sjettestørst betydning for de statsansattes motivation. Boks 10.1: De væsentligste resultater Langt størstedelen af de ansatte er helt enige eller enige i, at mangfoldighed på arbejdspladsen er en styrke. Ledere, kvinder og højtuddannede opfatter i højere grad end mænd, ufaglærte og ikke ledende medarbejdere forskellighed som en styrke. Godt halvdelen af statens medarbejdere oplever, at der tages hensyn til de ansattes behov i forskellige livsfaser (ny på arbejdsmarkedet, familieetablering, seniorer). Hver femte er uenig. Hver tredje er helt enig eller enig i, at deres arbejdsplads gør en aktiv indsats i udnyttelsen af medarbejderes forskellighed, mens knapt 40 pct. har svaret hverken eller, og 25 pct. er uenige. Mangfoldighed er i motivationsundersøgelsen 2006 defineret som plads til forskellighed i forhold til etnisk oprindelse, alder og køn samt hensyntagen under forskellige livsfaser Mangfoldighed overordnet betydning Mangfoldighed er ikke blandt de faktorer, der har størst betydning for de statsansattes motivation, men placerer sig midt i feltet (r= 0,39), jf. figur KAP. 10 MANGFOLDIGHED 89

93 Figur 10.1: Mangfoldigheds betydning for motivationen (r) Figur 10.2: Tilfredshed med mangfoldighed (indeks) 0,70 0,60 Mangfoldighed 63 0,50 0,40 0,39 0,30 0,20 0,10 0, Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Mens betydningen for de ansattes motivation dermed er begrænset, viser motivationsundersøgelsen, at der generelt er tilfredshed med mangfoldigheden i staten (indeks 63), jf. figur De statsansattes syn på mangfoldighed Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at 78 pct. af de statsansatte er helt enige eller enige i, at mangfoldighed på deres arbejdsplads er en styrke. Kun 4 pct. er uenige i dette spørgsmål, jf. figur I 2000-undersøgelsen svarede 13 pct., at deres arbejdsplads lagde vægt på etnisk ligestilling, og 9 pct. svarede, at det bør en ideel arbejdsplads gøre. 90 KAP. 10 MANGFOLDIGHED

94 Figur 10.3: Medarbejdernes syn på mangfoldighed Jeg ser mangfoldighed som en styrke Min arbejdsplads tager hensyn til den enkelte medarbejders behov i forskellige livsfaser (ny på arbejdsmarkedet, familieetablering, seniorer mv.) Min arbejdsplads arbejder aktivt for at drage nytte af medarbejdernes forskelighed, f.eks. etnisk oprindelse, alder og køn % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Godt halvdelen af de statsansatte er helt enige eller enige i, at der tages hensyn til de ansattes behov i forskellige livsfaser (ny på arbejdsmarkedet, familieetablering, seniorer mv.). På spørgsmålet har 24 pct. svaret hverken eller, mens 21 pct. er uenige eller helt uenige. Figur10.3 viser endvidere, at godt 30 pct. finder, at arbejdspladsen arbejder aktivt for at drage nytte af medarbejdernes forskellighed, f.eks. etnisk oprindelse, alder og køn. Der synes imidlertid at være en vis usikkerhed blandt de statsansatte med hensyn til dette spørgsmål, idet 37 pct. har svaret hverken eller og 7 pct. har svaret ved ikke. Enighed om at mangfoldighed er en styrke På tværs af baggrundsforhold tegner der sig visse forskelle mellem de statsansatte. Det gælder f.eks. mellem ledere og ikke ledende medarbejdere, jf. figur KAP. 10 MANGFOLDIGHED 91

95 Figur 10.4: Vurdering af mangfoldighed fordelt på ledere og ikke ledende medarbejdere Pct Jeg ser mangfoldighed som en styrke Min arbejdsplads tager hensyn til den enkelte medarbejders behov i forskellige livsfaser Min arbejdsplads arbejder aktivt for at drage nytte af medarbejdernes forskellighed Ledere Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Andel, der har svaret helt enig eller enig i udsagnene. Ikke ledende medarbejdere Figur 10.4 viser, at lederne generelt vurderer mangfoldighedsspørgsmålene mere positivt end ikke ledende medarbejdere og også i højere grad ser mangfoldighed som en styrke. Eksempelvis er 39 pct. af lederne helt enige eller enige i, at arbejdspladsen arbejder aktivt for at drage nytte af forskellighed, mens det samme gør sig gældende for 29 pct. af de ikke ledende medarbejdere. Undersøgelsen viser endvidere en sammenhæng mellem uddannelsesniveau og vurderingen af, hvorvidt arbejdspladsen arbejder aktivt for at drage nytte af mangfoldighed, jf. figur KAP. 10 MANGFOLDIGHED

96 Figur 10.5: Arbejdspladsens aktive arbejde for at drage nytte af forskellighed. Fordelt på uddannelsesniveau Total Folkeskolen Studentereksamen, HF, HH Erhvervsuddannelse Etatsuddannelse Kort videregående Mellemlang videregående Lang videregående % 20% 40% 60% 80% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser, at jo lavere uddannelsesniveau, jo højere er andelen, der mener, at arbejdspladsen arbejder aktivt med at drage nytte af forskellighed. Således tilkendegiver 42 pct. med folkeskolen som sidst afsluttede uddannelse, at arbejdspladsen arbejder aktivt med at drage nytte af forskellighed mod 25 pct. blandt ansatte med en lang videregående uddannelse. En tredjedel er enige i, at arbejdspladsen arbejder aktivt for at drage nytte af forskelligheder På spørgsmålet om man ser mangfoldighed som en styrke, gør det omvendte sig gældende. Jo længere uddannelse de ansatte har, jo mere anser de mangfoldighed for en styrke. 86 pct. af de ansatte med en lang videregående uddannelse er således helt enige eller enige i, at mangfoldighed er en styrke, mens det samme gør sig gældende for 67 pct. af de statsansatte med folkeskolen som sidst afsluttet uddannelse. KAP. 10 MANGFOLDIGHED 93

97 Udover forskellen mellem ledere og ikke ledende medarbejdere og på tværs af uddannelsesniveauer tegner der sig en række forskelle, når betydningen af forskellige baggrundsforhold trækkes frem, jf. boks Boks 10.2: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Kvinder er mere positive over for mangfoldighed end mænd. 57 pct. af kvinderne er således helt enige eller enige i, at deres arbejdsplads tager hensyn til den enkelte medarbejders behov i forskellige livsfaser mod 51 pct. af mændene. Ansatte, der arbejder under 30 timer om ugen, er de mest tilfredse med arbejdspladsens hensyn til medarbejdernes livsfaser Ansatte i alderen år er mindre tilfredse med arbejdspladsens hensyntagen til den enkeltes behov i forskellige livsfaser end både deres yngre og ældre kolleger. Kilde: Motivationsundersøgelsen Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statsansatte i vidt omfang finder, at deres arbejdsplads tager hensyn til behov i forskellige livsfaser. Samtidig viser undersøgelsen, at omtrent hver tredje finder, at arbejdspladsen arbejder aktivt på at drage nytte af medarbejdernes forskellighed. Op mod 45 pct. har svaret ved ikke eller hverken eller på dette spørgsmål. Det synes at indikere en vis usikkerhed blandt de statsansatte om arbejdspladsens indsats på dette område. Imidlertid finder over 80 pct. af de statsansatte, at mangfoldighed på arbejdspladsen er en styrke. Mangfoldighed er et af fire hovedområder i Statens personale- og ledelsespolitik (Personalestyrelsen, 2003). Målsætningen er at skabe arbejdspladser, der giver plads til og værdsætter forskellighed, drager nytte af mangfoldigheden og arbejder aktivt for, at alle kompetencer bliver anvendt. Der har i de senere år været særligt fokus på integration af etniske minoriteter samt fastholdelse af seniorer. 94 KAP. 10 MANGFOLDIGHED

98 Boks 10.3: Initiativer vedrørende mangfoldighed Kortlægning af barrierer for kvinder i ledelse og mentorprogram for kvinder i ledelse. Seniorordninger, coach-programmer, seminarer samt karriereafklaringsforløb for seniorer. Ved overenskomstfornyelsen i 2005 har Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) indgået aftale om integrations- og oplæringsstillinger med henblik på at øge andelen af etniske minoriteter på arbejdsmarkedet. Der blev samtidig aftalt et mål om at øge antallet af elevpladser i staten med 25 pct. Ambassadørnetværk for etnisk ligestilling og sparring på integrationsområdet for statens personalechefer. og nyhedsbreve, der formidler værktøjer, best practice og råd. Rekrutteringsguide, der hjælper statslige arbejdspladser til at rekruttere etniske minoriteter. Etablering af tværministerielt samarbejde mellem Forsvarsministeriet, Undervisningsministeriet og Politiet med henblik på at fremme integration. Løbende måling og benchmarking af statens andel af etniske minoriteter. Mangfoldighed har væsentlig betydning for de statsansattes motivation, og det er vigtigt for opgaveløsningen og for arbejdspladsernes udvikling, at alle medarbejderes ressourcer bringes i spil. Samtidig er bred inddragelse en del af svaret på den udfordring, der knytter sig til udviklingen i befolkning og arbejdsstyrke i de kommende år. Mangfoldighed vil derfor også fremover være et væsentligt fokusområde for de statslige arbejdspladser. Spørgsmål til eftertanke Har arbejdspladsen sat tydelige mål for arbejdet med mangfoldighed i forhold til livsfaser, etnisk og kønsmæssig ligestilling? Har I taget stilling til brugen af ansættelse på særlige vilkår, herunder muligheden for brug af integrations- og oplæringsstillinger samt seniorordninger? Har I drøftet seniorpolitik på arbejdspladsen? KAP. 10 MANGFOLDIGHED 95

99 96 KAP. 10 MANGFOLDIGHED

100 11. SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR 11.1 Indledning og sammenfatning Særlige ansættelsesvilkår omhandler i motivationsundersøgelsen 2006 løn under sygdom, løn under barsel, arbejdspladsens hensyntagen til personlige og sociale forhold samt seniorordninger. Særlige ansættelsesvilkår er således koncentreret om nogle særlige vilkår, som finder anvendelse i forbindelse med bestemte livsfaser eller personlige omstændigheder for den ansatte. Særlige ansættelsesvilkår er det forhold, der har syvendestørst betydning for de statsansattes motivation. Boks 11.1: De væsentligste resultater Både kvinder og mænd er godt tilfredse med vilkårene for løn i forbindelse med sygdom og barsel. Over 70 pct. af de statsansatte mener, at deres arbejdsplads tager sociale og personlige hensyn. Hver fjerde medarbejder over 50 år er helt enig eller enig i, at arbejdspladsen har gode seniorordninger. Kendskabet til seniorordningerne synes imidlertid begrænset. De særlige ansættelsesvilkår medvirker til at give den ansatte en oplevelse af tryghed i ansættelsesforholdet. Selv om disse vilkår har en forholdsvis begrænset betydning for den enkeltes motivation, er der tale om forhold, som har stor betydning for den ansatte i forbindelse med de helt konkrete situationer og livsfaser, som forholdene retter sig imod Særlige ansættelsesvilkår overordnet betydning Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de særlige ansættelsesvilkår placerer sig som nummer syv (r=0,30) blandt de forhold, der har betydning de statsansates motivation, jf. figur KAP. 11 SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR 97

101 Figur 11.1: Særlige ansættelsesvilkårs betydning for motivationen (r) Figur 11.2: Tilfredshed med særlige Ansættelsesvilkår (indeks) 0,70 0,60 0,50 Særlige ansættelsesvilkår 70 0,40 0,30 0,30 0,20 0,10 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Det fremgår endvidere af undersøgelsen, at de statsansatte ud fra en samlet betragtning er godt tilfredse med de særlige ansættelsesvilkår, jf. figur Med en indeksscore på 70 er særlige ansættelsesvilkår det forhold, som de ansatte næst efter jobindholdet er mest tilfredse med (jf. kapitel 4) De statsansattes syn på særlige ansættelsesvilkår Der er generelt stor tilfredshed med de særlige ansættelsesvilkår i staten. Der er dog visse variationer i svarene på de enkelte spørgsmål, som indgår i motivationsundersøgelsen 2006 jf. figur KAP. 11 SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR

102 Figur 11.3: Medarbejdernes syn på særlige ansættelsesvilkår Arbejdspladsen har gode vilkår for løn under sygdom Min arbejdsplads tager sociale og personlig hensyn, f.eks. ved sygdom og kriser Arbejdspladsen har gode vilkår for løn under barsel Arbejdspladsen har gode seniorordninger % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Mest tilfredse er de ansatte med vilkårene for løn under sygdom. Således er næsten 80 pct. helt enige eller enige i, at deres arbejdsplads har gode vilkår for løn under sygdom. 17 pct. har svaret ved ikke. Figuren viser tillige, at 72 pct. af de ansatte mener, at arbejdspladsen tager sociale og personlige hensyn, f.eks. ved sygdom og kriser. 16 pct. har svaret hverken eller, mens 10 pct. er uenige eller helt uenige. Generel tilfredshed med barselsvilkår hos både kvinder og mænd KAP. 11 SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR 99

103 Figur 11.3 viser endvidere, at de ansatte generelt er godt tilfredse med deres mulighed for løn under barsel. 62 pct. er således helt enige eller enige i, at deres arbejdsplads har gode vilkår for løn under barsel. 6 pct. har svaret hverken eller. Boks 11.2: Fakta om vilkår for barsel Ifølge Barselsaftalen 2005 har mødre ret til 30 barselssuger med løn og fædre ret til 14 barselsuger med løn (hvis begge er ansat i staten, har de tilsammen 34 uger med løn). Der optjenes pensionsret også under ulønnet orlov. Endvidere har både mødre og fædre to omsorgsdage med løn pr. barn om året til og med det år, hvor barnet fylder 7 år (op til 16 dage). Barselsaftalen samt øvrige regler vedrørende barsel er omtalt i Barselsvejledningen, som er udsendt af Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) i marts Knap hver tredje (30 pct.) - og over 40 pct. af de årige - har svaret ved ikke på spørgsmålet om arbejdspladsen har gode vilkår for løn under barsel. For ansatte med mindre børn (0-5 år) udgør andelen imidlertid kun ca. 11 pct. Det indikerer, at de ansattes interesse for og kendskab til barselsreglerne afhænger af den livsfase, de befinder sig i. Endelig viser figur 11.3, at en fjerdedel af de statsansatte er helt enig eller enig i, at arbejdspladsen har gode seniorordninger. 16 pct. har svaret hverken eller og 23 pct. er uenige eller helt uenige. 35 pct. har svaret ved ikke på spørgsmålet. Boks 11.3: Fakta om seniorordninger Mulighederne for at indgå aftale om senior- og fratrædelsesordninger fremgår af Aftalen om senior- og fratrædelsesordninger (2005). For ansatte, der er fyldt 60 år, er der mulighed for, at arbejdsgiveren kan indgå aftale med den ansatte om en seniorordning på deltid med mulighed for hel eller delvis pensionsmæssig kompensation. For ansatte, der er fyldt 62 år, er der mulighed for, at arbejdsgiveren kan indgå aftale med den ansatte om en fastholdelsesordning med mulighed for op til en dags betalt frihed pr. måned. Desuden kan der aftales en særlig fastholdelsesbonus, hvis den ansatte udskyder sin fratræden til et nærmere aftalt tidspunkt. For ansatte, der er fyldt 55 år, er der mulighed for, at arbejdsgiver kan indgå aftale med den ansatte om en retræteordning med mulighed for hel eller delvis pensions- og lønmæssig kompensation. 100 KAP. 11 SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR

104 På tværs af baggrundsforhold viser undersøgelsen generelt kun begrænsede forskelle. På nogle punkter er der dog relativt store grupper af ansatte, som svarer ved ikke på spørgsmålene om ordningerne. Det gør sig især gældende på seniorog barselsområdet. Dette kan bl.a. skyldes, at de omhandlede ordninger og regelsæt ikke er aktuelle for den ansatte i den livsfase, den pågældende befinder sig i. 59 pct. af mændene finder, at arbejdspladsen har gode vilkår for løn under barsel, mens det samme er tilfældet for 66 pct. af kvinderne. Tilfredsheden med vilkår for løn under sygdom stiger med alderen. Således er 84 pct. af de ansatte på 60 år og derover helt enige eller enige i, at arbejdspladsen har gode vilkår for løn under sygdom, mens det samme gør sig gældende for 63 pct. af de årige. Tilfredsheden med at arbejdspladsen tager sociale og personlige hensyn, f.eks. ved sygdom og kriser, falder jo længere den ugentlige arbejdstid er. Tilfredsheden med seniorordningerne er mindst i aldersgrupperne år og 60 år og derover. Ca. 35 pct. i disse aldersgrupper er enten helt uenige eller uenige i, at arbejdspladsen har gode seniorordninger. Endvidere viser undersøgelsen, at over 20 pct. af de årige anfører, at de ikke ved, om arbejdspladsen har gode seniorordninger. For aldersgruppen 60 år og derover er det 14 pct. Gennemgående er lederne mere positive i deres vurdering af de særlige ansættelsesvilkår end ikke ledende medarbejdere. Der er betydelig lighed i opfattelsen af de særlige ansættelsesvilkår blandt de statsansatte i og i 2006-undersøgelsen. Motivationsundersøgelsen i 2000 viste således, at de særlige ansættelsesvilkår i staten ikke i sig selv var højt prioriterede i forhold til motivationen, men at de blev betragtet som vigtige, og at der var stor tilfredshed med dem, jf. boks Boks 11.4: 2000-undersøgelsen om særlige ansættelsesvilkår Fuld løn under sygdom var vigtig for over 90 pct. af de ansatte. Mulighed for seniorordninger var vigtigt for over 60 pct. af de ansatte. Lang barselsorlov med løn blev fremhævet som meget positivt af de unge. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de ansatte i staten generelt udtrykker stor tilfredshed med de særlige ansættelsesvilkår. KAP. 11 SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR 101

105 Gode ansættelsesvilkår i forbindelse med sygdom og barsel samt muligheder for at indgå aftale om seniorordninger giver en grundlæggende tryghed og er medvirkende til, at arbejdslivet kan tilpasses den enkeltes situation og livsfase. Vilkårene må således antages at have en positiv betydning i relation til rekruttering og fastholdelse. Motivationsundersøgelsen 2006 viser endvidere, at der kan være behov for større kendskab til og opmærksomhed på mulighederne i at anvende seniorordninger til målrettet fastholdelse af seniorer på arbejdspladserne. Det lokale arbejde med seniorpolitik bør i den forbindelse være en integreret del af arbejdet med arbejdspladsens personalepolitik. Det er dermed en opgave for både ledelsen og samarbejdsudvalget at informere de ansatte om de seniorpolitiske retningslinjer på arbejdspladsen, så der bliver klare rammer om den lokale brug af seniorordninger. Spørgsmål til eftertanke Er der på jeres arbejdsplads kendskab til barselsreglerne herunder for fædres muligheder for orlov? Har jeres arbejdsplads formuleret en sygefraværspolitik? Er I på arbejdspladsen opmærksomme på mulighederne for at indgå aftale om seniorordninger? 102 KAP. 11 SÆRLIGE ANSÆTTELSESVILKÅR

106 12. LØN 12.1 Indledning og sammenfatning Løn er for de fleste et håndgribeligt og synligt udtryk for anerkendelse af deres indsats på arbejdspladsen. Sammen med den øvrige personalepolitik udgør lønnen et element i arbejdet med at skabe attraktive arbejdspladser med fokus på udvikling, trivsel og effektiv opgavevaretagelse. Som selvstændig motivationsfaktor kommer løn på en ottendeplads. Boks 12.1: De væsentligste resultater Løn er det forhold, de ansatte er relativt mindst tilfredse med. Vurderingen er især påvirket af en relativt kritisk vurdering af åbenhed om løn. Sammenholdt med kolleger er knap fire ud af ti tilfredse med deres løn, mens kun knap hver femte er tilfredse, når de sammenholder med lønniveauet i den private sektor. Yngre ansatte ser mere positivt på de nye lønsystemer og motiveres i højere grad end deres ældre kolleger af muligheden for løntillæg. De ansatte er generelt mindre positive over for måden, de nye lønsystemer forvaltes på lokalt. Eksempelvis opfattes kriterierne for løntillæg som uklare, og de ansatte oplever ikke fuldt ud, at lønnen afspejler kvalifikationer, funktioner og arbejdsindsats. Ansatte, hvor resultatløn er indgået i deres løn inden for det seneste år (7 pct.), tilkendegiver stor tilfredshed med, at lønnen afspejler deres indsats, og de er generelt mere positive end de øvrige ansatte i deres holdninger til lønforhold i staten. Knap halvdelen af de ansatte ønsker i højere grad selv at forhandle deres lokale løntillæg. Hvis lønvilkårene kunne sammensættes på en anden måde, ville hver tredje lægge vægt på at resultatløn i højere grad indgår som del af deres løn, og at en større del af lønnen aftales lokalt. Motivationsundersøgelsen afdækker de ansattes holdninger til forskellige aspekter af lønfastsættelsen. Dette kapitel belyser de ansattes tilfredshed med lønniveauet, fordelingen af løntillæg samt åbenhed om løn. Derudover indgår holdningen til nye lønsystemer og resultatløn 1 som to tema-afsnit. 1 Resultatløn defineres snævert som et engangstillæg, der gives på baggrund af på forhånd opstillede resultatmål. 7 pct. af de adspurgte har modtaget resultatløn det seneste år. KAP. 12 LØN 103

107 12.2 Løn betydning og tilfredshed Som motivationsfaktor kommer lønnen ind på en ottendeplads (r=0,23) over de faktorer, der driver de statsansattes motivation, jf. figur Løn har altså betydning for de ansattes motivation, men der er andre forhold ved arbejdslivet, som har større betydning. Figur 12.1: Løns betydning for Motivationen (r) Figur 12.2: Tilfredshed med løn (indeks) 0,70 0,60 Løn 38 0,50 Lønniveau 43 0,40 0,30 0,23 Fordeling af løntillæg 48 0,20 0,10 Åbenhed om løn 34 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen De ansatte forholder sig erfaringsmæssigt relativt kritisk til deres lønforhold. Det gælder, uanset om man er ansat i den private eller offentlige sektor. Dette billede bekræftes af motivationsundersøgelsen 2006, hvor de statsansattes samlede tilfredshed ligger på indeks 38, jf. figur Dermed er løn det forhold, der vurderes mindst positivt. De privatansatte forholder sig ligeledes kritisk til løn, jf. kapitel 3. Mindst tilfredshed med åbenhed om løn De ansattes tilfredshed med de forskellige lønaspekter fremgår af figur Der er mindst tilfredshed med åbenhed om løn (indeks 34). Der er relativt større tilfredshed med lønniveauet set i forhold til arbejdsindsats, kvalifikationer, funktioner, kolleger og det private (indeks 43) og med fordelingen af lokale løntillæg (indeks 48). 104 KAP LØN

108 12.3 De statsansattes syn på løn I det følgende gennemgås de statsansattes besvarelser vedrørende lønforhold nærmere. Gennemgangen er struktureret efter de ansattes syn på lønniveau, fordeling af løntillæg og åbenhed om løn samt to temaer om henholdsvis nye lønsystemer og resultatløn. Lønniveau 43 pct. er alt i alt tilfredse med deres samlede løn- og ansættelsesvilkår. 28 pct. er utilfredse, mens andre 28 pct. har svaret hverken eller, jf. figur Figur 12.3: Tilfredshed med lønniveau Jeg er alt i alt tilfreds med mine løn- og ansættelsesvilkår Jeg får en løn, der svarer til mine kvalifikationer /funktioner Jeg får en løn, der svarer til min arbejdsindsats Sammenlignet med mine kolleger er jeg tilfreds med min løn Sammenlignet med ansatte i den private sektor, er jeg tilfreds med mine løn- og ansættelsesvilkår % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 12.3 viser endvidere, at omkring hver fjerde er helt enige eller enige i, at lønnen afspejler deres arbejdsindsats, kvalifikationer og funktioner, mens mere end halvdelen er helt uenige eller uenige i disse spørgsmål. Mange oplever ikke, at lønnen afspejler indsats og kvalifikationer Sammenholdt med lønniveauet for kolleger er 38 pct. af de statsansatte tilfredse med lønnen, mens kun knap 18 pct. er tilfredse, når de sammenligner med lønniveauet i den private sektor, jf. figur KAP. 12 LØN 105

109 Der er ingen forskel på holdningen til lønniveauet blandt mænd og kvinder, men tilfredsheden varierer i forhold til arbejdstid og alder. Hvorvidt de ansatte modtager tillæg og resultatløn har også en betydning, jf. boks Boks 12.2: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Ældre er generelt mere tilfredse med lønnen end yngre. Eksempelvis er 25 pct. af de årige helt enige eller enige i, at de får en løn der svarer til deres kvalifikationer, mens det gør sig gældende for 31 pct. af ansatte i alderen 60 år og ældre. Medarbejdere, der arbejder mere end 45 timer om ugen, er i mindre grad end gennemsnittet enige i, at lønnen afspejler arbejdsindsatsen (henholdsvis 12 pct. og 23 pct. er helt enige eller enige). Det samme gælder spørgsmålet om lønniveauet sammenholdt med den private sektor (henholdsvis 10 pct. og 17 pct. er helt enige eller enige). Ansatte, der har modtaget resultatløn det seneste år (7 pct.), oplever i højere grad end gennemsnittet, at lønnen afspejler kvalifikationer og arbejdsindsats. De er ligeledes mere tilfredse med lønnen, når de sammenligner med lønniveauet for kolleger i staten. Ansatte, som ikke modtager tillæg, oplever i mindre grad end deres kolleger, at lønnen afspejler kvalifikationer og arbejdsindsats (henholdsvis 20 pct. og 27 pct. er helt enige eller enige i, at deres arbejdsindsats afspejler kvalifikationer). Kilde: Motivationsundersøgelsen TEMA: Nye lønsystemer Med indførelsen af de nye lønsystemer i staten, var det målet, at lønnen i højere grad end tidligere skulle afspejle den enkelte ansattes ansvar, kvalifikationer og præstationer, jf. boks I det følgende tages der udgangspunkt i besvarelserne fra de ansatte, som er omfattet af de nye lønsystemer. 106 KAP LØN

110 Boks 12.3: Hvad er nye lønsystemer? De nye lønsystemer i staten blev introduceret i 1998 og er gradvist blevet implementeret til flere personalegrupper. Formålet med nye lønsystemer er at skabe et fleksibelt og individuelt lønsystem, som kan medvirke til at tiltrække, motivere og fastholde kvalificeret arbejdskraft. De gamle lønsystemer er karakteriseret ved automatiske og anciennitetsbaserede lønstigninger. I de nye lønsystemer udgøres lønnen af en basisløn og en individuel tillægsdel, som forhandles på den enkelte arbejdsplads. De individuelle tillæg kan gives ud fra den ansattes faglige og personlige kvalifikationer eller for varetagelsen af særlige arbejdsopgaver. Der er også mulighed for at give engangstillæg og resultatløn ud fra den ansattes indsats og præstationer. Ud af alle statens ansatte er 64 pct. i 2006 på nye lønsystemer. Det svarer til lidt over årsværk. 34 pct. af de ansatte på nye lønsystemer oplever, at lokale tillæg får dem til at yde en ekstra indsats. Omvendt mener 30 pct. ikke, at lokale tillæg har denne effekt, jf. figur Figur 12.4: Effekter af lokale tillæg Muligheden for lokale tillæg får mig til at yde en ekstra indsats Muligheden for lokale tillæg giver et dårligere samarbejdsklima Muligheden for lokale tillæg gør medarbejderne mere fokuseret på arbejdspladsens mål Muligheden for lokale tillæg gør medarbejderne mere fokuseret på kvaliteten i opgaveløsningen % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. KAP. 12 LØN 107

111 Figur 12.4 viser endvidere, at 26 pct. af dem, der er omfattet af nye lønsystemer, angiver, at muligheden for lokale tillæg medvirker til at sætte fokus på kvaliteten i arbejdsopgaverne og institutionens mål. Godt en tredjedel er uenige. I 2000 var de nye lønsystemer kun lige introduceret, og i motivationsundersøgelsen fra 2000 var der en række spørgsmål til de ansattes forventninger og holdninger til effekterne af nye lønsystemer. Dengang vurderede 15 pct. af de ansatte, at nye lønsystemer kunne give et øget kendskab til institutionens mål, jf. boks De ansatte på nye lønsystemer i dag er dermed mere positive i deres vurdering af effekten af de nye lønsystemer, end forventningerne var i Boks 12.4: 2000-undersøgelsen om nye lønsystemer I motivationsundersøgelsen i 2000 blev de statsansattes syn på de nye lønsystemer afdækket gennem en række spørgsmål om nye lønsystemers betydning for blandt andet dialogen med sin chef, kendskab til institutionens mål samt solidaritet. Undersøgelsen viste, at: 15 pct. var enige i, at de nye lønsystemer giver øget kendskab til institutionens mål, mens 30 pct. var uenige heri. 30 pct. var enige i, at de nye lønsystemer giver større lyst til at gøre en ekstra indsats, mens 25 pct. var uenige i dette udsagn. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Motivationsundersøgelsen 2006 viser endvidere, at ansatte, der har fået resultatløn det seneste år (7 pct. af respondenterne), i højere grad end de ansatte i gennemsnit oplever, at lokale tillæg giver et incitament til at yde en ekstra indsats (henholdsvis 49 pct. og 34 pct.) og øger fokus på mål (henholdsvis 42 pct. og 25 pct.). Det gælder uanset om der er tale om ledere eller medarbejdere. Jo yngre, jo mere motiverer muligheden for lokale løntillæg Alder har også en betydning. Jo yngre de ansatte er, desto mere motiveres de af løntillæg, og desto mere positive er de i spørgsmålene om betydningen af at kunne få lokale tillæg, jf. figur KAP LØN

112 Figur 12.5: Effekter af nye lønsystemer fordelt på aldersgrupper Andel, der er helt enige eller enige i udsagnet: Muligheden for at få lokale tillæg Pct får mig til at yde en ekstra indsats...giver dårligere samarbejdsklima...giver øget fokus på mål...giver øget fokus på kvalitet år år år år 60 år el ældre Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. Som det fremgår af figur 12.5, vurderer 40 pct. af de statsansatte mellem år, at lokale tillæg motiverer dem til at yde en ekstra indsats. Dette gælder 27 pct. af ansatte over 60 år. På samme måde vurderer 13 pct. af ansatte mellem år, at lokale tillæg giver dårligere samarbejdsklima mod 36 pct. af de ansatte over 60 år. Der er altså en relativ åbenhed blandt yngre ansatte over for differentieret løn og en aktiv anvendelse af løntillæg. Mens alder har relativt stor betydning for holdningen til nye lønsystemer, er der ingen nævneværdig forskel på kvinder og mænds oplevelse af effekten af de nye lønsystemer. F.eks. tilkendegiver 35 pct. af mændene, at muligheden for lokale tillæg får dem til at yde en ekstra indsats, mens det gælder for 34 pct. af kvinderne. Motivationsundersøgelsen 2006 viser yderligere, at hvis lønvilkårene kunne sammensættes på en anden måde, ville 31 pct. af de ansatte på nye lønsystemer lægge vægt på, at en større del af lønnen aftales lokalt. KAP. 12 LØN 109

113 Fordelingen af løntillæg Motivationsundersøgelsen 2006 afdækker også de ansattes syn på fordelingen af tillæg. Generelt er svarene kritiske. Kun 14 pct. af de ansatte, som er omfattet af nye lønsystemer, oplever, at fordelingen er fair, og kun 17 pct. er helt enige eller enige i, at der er klare kriterier for tildeling af lokale tillæg, jf. figur Figur 12.6: Fordelingen af lokale løntillæg Fordelingen af lokale tillæg er fair Der er klare kriterier for tildelingen af lokale tillæg % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. Omkring hver femte har svaret ved ikke på spørgsmålene. Det bekræfter billedet af, at begrundelserne for tildeling af tillæg ikke er kendte og fyldestgørende. Fordeling af lokale løntillæg opleves af mange som uklar Der er kun små forskelle på, hvordan henholdsvis kvinder og mænd samt yngre og ældre vurderer tildelingen af lokale tillæg. Holdningen til fordelingen af tillæg varierer til gengæld afhængigt af arbejdstid, og af hvorvidt de ansatte modtager tillæg, jf. boks KAP LØN

114 Boks 12.5: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Jo længere arbejdstid, jo mere oplever de ansatte fordelingen af lokale tillæg som fair. Det gælder både for ledere og ikke ledende medarbejdere. Eksempelvis anfører 13 pct. af ansatte der arbejder timer ugentligt, at fordelingen er fair, mens det gælder for 20 pct. af ansatte med en arbejdstid på over 45 timer ugentlig. Ansatte, som ikke modtager tillæg, oplever i mindre grad end deres kolleger, at fordelingen af tillæg er fair (henholdsvis 3 pct. og 15 pct. er helt enige eller enige), og at der er klare kriterier for tildelingen af tillæg (henholdsvis 9 pct. og 17 pct. er helt enige eller enige). Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. Åbenhed om løn Åbenhed om løn er det forhold, de statsansatte vurderer relativt mest kritisk. For at belyse betydningen af den lokale lønforhandlingsproces, er der stillet en række spørgsmål om åbenheden i forhandlingsprocessen. Der er ligeledes spurgt til omfanget af dialog med henholdsvis leder og tillidsrepræsentant forud for lønforhandlingerne. Det mest positive svar omhandler åbenhed om resultater af lønforhandlingerne, hvor 34 pct. er helt enige eller enige i, at der er åbenhed. 42 pct. er imidlertid uenige eller helt uenige, jf. figur KAP. 12 LØN 111

115 Figur 12.7: Åbenhed om løn Forhandlinger om løn foregår i en åben proces på min arbejdsplads Der er åbenhed om resultaterne af lønforhandlingerne på min arbejdsplads Jeg drøfter min løn med min leder forud for lønforhandlinger Jeg drøfter min løn med min tillidsrepræsentant forud for lønforhandlinger % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. Det fremgår endvidere af figur 12.7, at de ansatte på nye lønsystemer kun i mindre grad taler om løn med henholdsvis deres leder og tillidsrepræsentant. Knap hver femte angiver, at de er i dialog om løn med deres leder forud for lønforhandlingen, og hver fjerde svarer, at de taler med tillidsrepræsentanten forud for forhandlingerne. Kun 15 pct. opfatter lønforhandlingerne som en åben proces. Dialogen om løn er begrænset Vurderingen af åbenhed om løn er ens uansat køn. Omvendt er der forskel på oplevelsen af åbenhed, når der kigges nærmere på alder, arbejdsområde, og på hvorvidt de ansatte modtager tillæg og har modtaget resultatløn som del af deres løn det seneste år, jf. boks KAP LØN

116 Boks 12.6: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Ældre oplever i højere grad, at der er en åben forhandlingsproces end yngre. Eksempelvis er 61 pct. af de årige uenige eller helt uenige i, at lønforhandling foregår i en åben proces, mens det gælder for 46 pct. af ansatte i alderen 60 år eller derover. Ansatte, der arbejder med administration, oplever i højere grad åbenhed om resultaterne af lønforhandlingerne end gennemsnittet (henholdsvis 45 pct. og 34 pct. er helt enige eller enige). Ansatte, der har modtaget resultatløn det seneste år (7 pct.), skiller sig ud ved at tale mere om løn med deres leder. Det gælder både ledere og ikke ledende medarbejdere. Ansatte uden tillæg angiver kun i begrænset omfang, at de taler om løn med leder (8 pct. er helt enige eller enige) eller tillidsrepræsentant (14 pct. er helt enige eller enige). Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. Når besvarelserne generelt peger på, at der ikke tales om løn, hænger det formentlig sammen med, at kun 15 pct. af de adspurgte på nye lønsystemer selv forhandler deres løn. Det skyldes, at tillidsrepræsentanten som hovedregel har forhandlingsretten, og at forhandlingen derfor oftest foregår mellem tillidsrepræsentanten og personalechefen uden deltagelse af den enkelte medarbejder. Fire ud af ti ønsker i højere grad end i dag at forhandle deres lokale løntillæg selv Motivationsundersøgelsen 2006 viser i den forbindelse, at 41 pct. af de ansatte på nye lønsystemer ønsker i højere grad selv at forhandle deres lokale løntillæg, mens godt hver femte (22 pct.) ikke ønsker dette, jf. figur 12.8, der viser svarene fordelt på uddannelsesniveau. Ansatte med en kort eller mellemlang videregående uddannelse giver lidt stærkere udtryk for ønsket om selv at forhandle deres lokale løntillæg (52 pct.) end gennemsnittet. KAP. 12 LØN 113

117 Figur 12.8: Jeg ønsker i højere grad end i dag selv at forhandle mine lokale løntillæg Total Folkeskolen Studentereksamen, HF, HH Erhvervsuddannelse Etatsuddannelse Kort videregående Mellemlang videregående Lang videregående % 20% 40% 60% 80% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte på nye lønsystemer. Der er også en vis forskel mellem mænd og kvinder i dette spørgsmål, idet 51 pct. af mændene er helt enige eller enige i, at de ønsker at forhandle selv, mens andelen er 43 pct. for kvinderne. Ved overenskomstforhandlingerne 2005 blev parterne enige om en forsøgsordning, hvor akademiske medarbejdere selv kan forhandle lokale tillæg med deres leder, og hvor tillidsrepræsentanten efterfølgende godkender resultatet, jf. boks Boks 12.7: Nye forsøg med fleksible forhandlingsregler i AC-overenskomsten Med henblik på at styrke dialogen om løn mellem leder og den enkelte medarbejder, indeholder AC-overenskomsten fra 2005 en forsøgsordning. Ordningen indebærer, at det på den enkelte arbejdsplads kan aftales, at akademiske medarbejdere i lighed med chef- og specialkonsulenter selv kan forhandle med deres leder om lokale løntillæg, eventuelt bistået af deres tillidsrepræsentant. 114 KAP LØN

118 TEMA: Resultatløn Den enkelte arbejdsplads kan vælge at anvende resultatløn som en del af de lokale løntillæg. Der kan indgås resultatlønsaftaler for alle ansatte, uanset om de er omfattet af nye eller gamle lønsystemer. Konklusionerne i dette afsnit er alene baseret på besvarelserne fra de ansatte, som har modtaget resultatløn forstået som særligt definerede engangsvederlag, jf. boks Boks 12.8: Fakta om resultatlønsaftaler Resultatlønsaftaler kan indgås for både ledere og medarbejdere, og kan anvendes og kombineres på mange måder. Resultatlønsaftaler kan f.eks. dække over hovedparten af den ansattes arbejdsopgaver eller kun udvalgte opgaver. Herudover kan resultatlønsaftaler omfatte enkelte medarbejdere eller en gruppe af medarbejdere. Fælles for de forskellige måder at anvende resultatløn på er, at udmøntningen sker i form af et ikke-pensionsgivende engangsvederlag, der gives på baggrund af på forhånd opstillede resultatmål. Resultatløn udmøntes, når de opstillede mål er opfyldt. I undersøgelsen har knap 7 pct. svaret, at individuel eller gruppebaseret resultatløn er indgået som del af deres løn det seneste år. Ledere udgør 39 pct. af denne gruppe, mens medarbejdere uden ledelsesansvar udgør 61 pct. Det svarer til, at 17 pct. af lederne og 5 pct. af de ikke ledende medarbejdere har modtaget resultatløn det seneste år. 7 pct. har modtaget resultatløn det seneste år 46 pct. af de ansatte, hvor resultatløn er indgået som del af deres løn det seneste år, angiver, at denne type tillæg får dem til at yde en ekstra indsats. 51 pct. anfører, at resultatløn sætter øget fokus på opgaver og mål, jf. figur KAP. 12 LØN 115

119 Figur 12.9: Resultatløn Resultatløn får mig til at yde en ekstra indsats Resultatløn får mig til at sætte mere fokus på opgaver og mål Det er tilfredsstillende for mig, at mine resultater er direkte afspejlet i lønnen Resultatløn giver bedre dialog mellem ledere og medarbejdere om vigtige mål og 10 resultater % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte, hvor resultatløn har indgået som del af deres løn det seneste år. Figur 12.9 viser samtidig, at knap 60 pct. er helt enige eller enige i, at de finder det tilfredsstillende, at opnåelse af resultater er direkte afspejlet i lønnen. 17 pct. er uenige. Endvidere angiver 37 pct., at resultatløn giver bedre dialog om vigtige mål og resultater. Mellem 25 pct. og 30 pct. har svaret hverken eller til spørgsmålene om resultatløn og mellem 17 pct. og 31 pct. er uenige i, at resultatløn har de givne effekter, jf. figur Der er ikke forskel på kvinder og mænds opfattelse af resultatløn, mens en opdeling på ledere og medarbejdere viser visse variationer i svarene. Eksempelvis er 50 pct. af lederne helt enige eller enige i, at resultatløn får dem til at yde en ekstra indsats, mens det gælder for 42 pct. af de ikke ledende medarbejdere, jf. figur KAP LØN

120 Figur 12.10: Holdning til resultatløn fordelt på ledere og ikke ledende medarbejdere Pct. 70 Andel, der er helt enige eller enige i udsagnene Resultatløn får mig til Resultatløn får mig til at yde en ekstra indsats at sætte mere fokus på opgaver og mål Det er tilfredsstillende for mig, at mine resultater er direkte afspejlet i lønnen Resultatløn giver bedre dialog mellem ledere og medarbejdere om vigtige mål og resultater Ledere Ikke ledende medarbejdere Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Omfatter kun ansatte, hvor resultatløn har indgået som del af deres løn det seneste år. Der er i motivationsundersøgelsen 2006 spurgt til hvordan de ansatte ville sammensætte deres lønvilkår, hvis de kunne sammensættes på en anden måde end i dag. Her angiver lidt under 30 pct. af samtlige adspurgte, at ville lægge vægt på, at resultatløn indgår i deres løn. Motivationsundersøgelsen i 2000 viste en tilsvarende interesse for aflønning efter resultater, idet fire ud af ti ansatte angav, at det ville have en positiv indflydelse på deres arbejdsindsats og motivation at modtage resultatløn, jf. boks KAP. 12 LØN 117

121 Boks 12.9: 2000-undersøgelsen om aflønning efter resultater I motivationsundersøgelsen i 2000 blev de statsansattes syn på aflønning efter resultater afdækket gennem spørgsmål om resultatløn og om at modtage løntillæg umiddelbart efter en speciel indsats. 40 pct. af de ansatte vurderede, at muligheden for at få resultatløn ville have en positiv eller meget positiv indflydelse på deres arbejdsindsats og motivation. 16 pct. vurderede omvendt, at det ville have en negativ eller meget negativ indflydelse. 61 pct. vurderede, at det ville have en positiv eller meget positiv indflydelse på arbejdsindsats og motivation at få løntillæg umiddelbart efter en speciel indsats. 6 pct. vurderede det negativt. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at lønnen er det forhold, de ansatte vurderer relativt mindst positivt. Det gælder såvel lønniveauet som fordeling af løntillæg og åbenhed om løn. Især er de ansatte kritiske over for måden, de nye lønsystemer forvaltes på lokalt. Kriterierne for tildeling af løntillæg opfattes som uklare og processen opfattes ikke åben. Undersøgelsen viser i den forbindelse, at medarbejderne kun i begrænset omfang drøfter løn med deres leder og tillidsrepræsentant. Resultaterne viser, at en forbedring af de ansattes tilfredshed med åbenheden om løn vil have betydning for den samlede vurdering af lønforholdene. På baggrund af de foreløbige erfaringer med resultatløn indikerer undersøgelsen samtidig, at anvendelsen af resultatløn kan bidrage til at skabe dialog om mål og resultater, til at sætte fokus på opgaver og til at motivere til at yde en ekstra indsats. Det bliver fremover en stadig større udfordring at tiltrække og fastholde dygtige og engagerede medarbejdere. Lønnen er i den forbindelse et redskab blandt flere til at vise anerkendelse og skabe sammenhæng mellem arbejdspladsens mål, de ansattes præstationer og honorering. Resultaterne af undersøgelsen viser, at der stadig er et stykke vej, før målsætningerne for de nye lønsystemer er nået. De statslige arbejdsgivere har derfor en opgave i at forbedre den lokale lønforhandlingsproces, skabe sammenhæng mellem honorering og arbejdsindsats samt kvalifikationer og i at begrunde fordelingen af de lokale tillæg. 118 KAP LØN

122 Det er afgørende, at ledelsen tydeliggør hvilke mål, resultater og kvalifikationer, der honoreres. Lønpolitikken skal bruges aktivt. Derfor er det vigtigt, at der er åbenhed, dialog og gennemsigtighed omkring udmøntningen af løntillæg. Åbenhed omkring løn skaber større gennemskuelighed og forhindrer, at der opstår myter om lønnen. Ved at prioritere dialogen om løn fremmes medarbejdernes forståelse af de ledelsesmæssige prioriteringer. Det er samtidig en god anledning til at drøfte institutionens mål, og hvordan de enkelte medarbejdere kan bidrage til at nå disse mål. Boks 12.10: Indsatser på lønområdet Vejledning til statens arbejdsgivere i anvendelsen af de nye lønsystemer, forhandling samt dialog om løn. I samarbejde med Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) er udarbejdet materiale til statens arbejdspladser for at fremme anvendelsen af mulighederne i nye lønsystemer; Nye lønsystemer sat på sporet. Rådgivningsmateriale til ledere om at drøfte løn med deres medarbejdere. Inspirationspjecer til anvendelse af resultatløn Resultatløn betaler sig, Gør en forskel med resultatløn og Resultatløn i staten. Samarbejdsprojekter om implementering af resultatløn med udvalgte institutioner. Benchmarkingværktøj med nøgletal for institutionens lønforhold (ISOLA og Forhandlingsdatabasen). Lønforhold er et fokusområde for Personalestyrelsen, som fortsat vil arbejde for at udbrede de nye lønsystemer og professionalisere anvendelsen af løn i statens institutioner, så lønnen anvendes på en måde, der giver mening for såvel medarbejdere som ledelsen. I den kommende tid vil fokus især være på at fremme sammenhæng mellem indsats og honorering, så medarbejdere, der gør en forskel og skaber resultater, også bliver honoreret for det. KAP. 12 LØN 119

123 Spørgsmål til eftertanke Taler I om løn? Kender medarbejderne lønpolitikken og kriterierne for tildeling af tillæg? Er kriterierne for tildeling af tillæg koordineret i chefgruppen? Giver I fyldestgørende begrundelser for fordelingen af tillæg til alle medarbejdere både dem der har fået tillæg, og dem der ikke har? Anvender I resultatlønsaftaler? Hvilke overvejelser har I gjort jer i forhold til at anvende de nye forhandlingsregler for akademiske medarbejdere? 120 KAP LØN

124 13. FLEKSIBILITET 13.1 Indledning og sammenfatning Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de ansatte i staten i vidt omfang har mulighed for en fleksibel arbejdstilrettelæggelse. Det fremgår samtidig af undersøgelsen, at der er en forholdsvis svag sammenhæng mellem graden af fleksibilitet og de statsansattes motivation. Fleksibilitet er således det forhold, som har mindst betydning for de statsansattes motivation. Boks 13.1: De væsentligste resultater Tre ud af fire statsansatte er helt enige eller enige i, at de har fleksible arbejdstider. Over 60 pct. af de ansatte kan selv vælge, hvornår deres ferie skal afholdes. Hver tredje anfører, at de har mulighed for at arbejde hjemme. Jo længere uddannelse, jo bedre er muligheden for at arbejde hjemme. Den begrænsede betydning af fleksibilitet kan måske tages som udtryk for, at de ansatte inden for nogle arbejdsområder tager for givet, at de har mulighed for en fleksibel arbejdstilrettelæggelse, mens de inden for andre områder tager for givet, at de ikke har det Fleksibilitet overordnet betydning Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at fleksibilitet er den af de undersøgte ni faktorer, der har den svageste sammenhæng med den ansattes motivation (r=0,19), jf. figur Figur 13.1: Fleksibilitetens betydning for motivationen (r) Figur 13.2: Tilfredshed med fleksibiliteten (indeks) 0,70 0,60 0,50 Fleksibilitet 66 0,40 0,30 0,20 0,19 0,10 0, Meget utilfreds Hverken eller Meget tilfreds Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen KAP. 13 FLEKSIBILITET 121

125 Samtidig med at betydningen er begrænset, viser motivationsundersøgelsen 2006, at de ansatte gennemgående er tilfredse med fleksibiliteten omkring deres arbejdstilrettelæggelse (indeks 66), jf. figur De statsansattes syn på fleksibilitet Knap 75 pct. af de statsansatte er helt enige eller enige i, at de har fleksible arbejdstider, mens 15 pct. er helt uenige eller uenige, jf. figur Figur 13.3: Medarbejdernes syn på fleksibilitet Jeg har fleksible arbejdstider Jeg har mulighed for at tilrettelægge min ferie på selvvalgte tidspunkt Jeg har mulighed for at arbejde hjemme % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figur 13.3 viser endvidere, at godt 60 pct. af de ansatte er helt enige eller enige i, at de har mulighed for at tilrettelægge ferien på selvvalgte tidspunkter. Knap 25 pct. tilkendegiver, at de er uenige eller helt uenige heri. Endelig giver 36 pct. af de ansatte udtryk for, at de har mulighed for at arbejde hjemme. Godt halvdelen af de ansatte har svaret, at de er uenige eller helt uenige i, at dette er tilfældet. 122 KAP FLEKSIBILITET

126 Undersøgelsen viser en sammenhæng mellem de statsansattes uddannelsesbaggrund og deres oplevelse af fleksibiliteten. Der er således en klar tendens til, at ansatte med længere uddannelse i højere grad har fleksible arbejdstider og mulighed for at arbejde hjemme, jf. figur Figur 13.4: Mulighed for at arbejde hjemme fordelt på uddannelse Total Folkeskolen Studentereksamen, HF, HH Erhvervsuddannelse Etatsuddannelse Kort videregående Mellemlang videregående Lang videregående % 20% 40% 60% 80% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Det fremgår således af figur 13.4, at 70 pct. med en lang videregående uddannelse erklærer sig helt enige eller enige i, at de har mulighed for at arbejde hjemme. Dette gælder kun en mindre del af ansatte, hvis sidst afsluttede uddannelse er folkeskolen, gymnasial- eller erhvervsuddannelse (henholdsvis 9 pct., 15 pct. og 14 pct. er helt enige eller enige). Ud over uddannelse viser undersøgelsen følgende forskelle i de ansattes besvarelser på tværs af baggrundsforhold. Ansatte med hjemmeboende børn under 12 år oplever større fleksibilitet end gennemsnittet KAP. 13 FLEKSIBILITET 123

127 Boks 13.2: De væsentligste forskelle på tværs af baggrundsforhold Kvinder anfører i lidt højere grad end mænd, at de har fleksible arbejdstider. 76 pct. henholdsvis 72 pct. er helt enige eller enige. Ansatte med hjemmeboende børn under 12 år vurderer i højere grad end gennemsnittet, at de har fleksible arbejdstider. 77 pct. henholdsvis 73 pct. er helt enige eller enige. Tilsvarende er 41 pct. af de ansatte med hjemmeboende børn under 12 år helt enige eller enige i, at de har mulighed for at arbejde hjemme, mens dette gør sig gældende for 36 pct. af gennemsnittet. Ansatte mellem 18 og 29 år anfører i mindre grad end øvrige aldersgrupper, at de har mulighed for at arbejde hjemme (henholdsvis 24 pct. og 36 pct. er helt enige eller enige). Ansatte på 60 år vurderer i højere grad end andre aldersgrupper, at de har mulighed for at tilrettelægge ferie på selvvalgte tidspunkter (henholdsvis 71 pct. og 61 pct. er helt enige eller enige). Ledere anfører i højere grad end ikke ledende medarbejdere, at de har mulighed for at arbejde hjemme (henholdsvis 45 pct. og 34 pct. er helt enige eller enige). Tilsvarende gør sig gældende i spørgsmålet om muligheden for at tilrettelægge ferie på selvvalgte tidspunkter (henholdsvis 67 pct. og 60 pct. er helt enige eller enige). Kilde: Motivationsundersøgelsen I motivationsundersøgelsen fra 2000 blev de statsansatte spurgt om vigtigheden af en fleksibel arbejdstilrettelæggelse. Svarerne viste, at de ansatte især lagde stor vægt på fleksible arbejdstider og mulighed for selv at tilrettelægge ferien, jf. boks Boks 13.3: 2000-undersøgelsen om fleksibilitet I motivationsundersøgelsen i 2000 blev de statsansattes syn på fleksibilitet afdækket gennem en række spørgsmål om arbejdstilrettelæggelse. Undersøgelsen viste, at: 68 pct. af de ansatte fandt det vigtigt at have fleksible arbejdstider. Især prioriterede de årige og ansatte med hjemmeboende børn fleksible arbejdstider højt. 92 pct. anså det for vigtigt selv at kunne bestemme, hvornår ferien afholdes. 42 pct. gav udtryk for, at det var vigtigt for dem, at de lejlighedsvist havde mulighed for at arbejde hjemme. Kilde: Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen Politik og indsats Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de ansatte i staten generelt er tilfredse med deres muligheder for fleksible arbejdstider og for selv at bestemme, hvornår 124 KAP FLEKSIBILITET

128 ferien skal afholdes. Samtidig viser undersøgelsen, at fleksibilitet kun har mindre betydning for de ansattes motivation. Arbejdstilrettelæggelsen på de statslige arbejdspladser tager udgangspunkt i de konkrete arbejdsopgaver og i de vilkår, der eksisterer for arbejdet på den enkelte arbejdsplads. Arbejdsstedets og arbejdsopgavernes karakter kan således medføre, at arbejdstilrettelæggelsen lægges i faste tidsmæssige rammer. Omvendt kan opgavernes karakter på andre arbejdspladser give mulighed for en mere fleksibel form for arbejdstilrettelæggelse. En fleksibel arbejdstilrettelæggelse vil, når arbejdsopgavernes natur tillader det, ofte være af gensidig art og dermed attraktiv for både ledere og ansatte. Eksempelvis kan fleksibel arbejdstilrettelæggelse være særligt hensigtsmæssig for ansatte med mindre børn, ligesom ledere vil kunne bruge den fleksible arbejdstilrettelæggelse i forbindelse med arbejdsopgaver med varierende ressourcebehov. Boks 13.4: Indsatser vedrørende fleksibilitet Vejledning til statens personalechefer og ledere med personaleansvar Brug mulighederne i staten synliggør de muligheder for fleksibilitet, der findes i de statslige overenskomster. Arbejdstidsreglerne giver generelt mulighed for en fleksibel arbejdstilrettelæggelse, f.eks. i form af flekstidsordninger og andre lokalt tilpassede ordninger. Rammeaftale om distancearbejde giver mulighed for, at ansættelsesmyndigheden og den enkelte ansatte indgår aftale om distancearbejde. Fleksibilitet er et grundvilkår, som mange medarbejdere værdsætter. Det må derfor antages, at fleksibilitet har betydning for de statslige institutioners muligheder for at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere i fremtiden. Der er derfor vigtigt, at institutionerne fortsat er opmærksomme på de muligheder, der er for fleksibel arbejdstilrettelæggelse på arbejdsstedet, også når der søges nye medarbejdere. KAP. 13 FLEKSIBILITET 125

129 Spørgsmål til eftertanke Kan I øge fleksibiliteten for medarbejderne samtidig med, at der tages hensyn til opgaveløsningen? Kender I Personalestyrelsens vejledning Brug mulighederne i staten? Kan I tilbyde de ansatte muligheder for lejlighedsvist at arbejde hjemme? Bruger I fleksibilitet til at profilere jeres institution i jobannoncer? 126 KAP FLEKSIBILITET

130 14. REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN 14.1 Indledning og sammenfatning Rekruttering er og vil fremover være en stor udfordring for arbejdsgiverne - også de statslige. Den demografiske udvikling indebærer, at en stor generation går på pension i løbet af de kommende år, og at generationen på vej ind på arbejdsmarkedet er væsentligt mindre. Rekruttering til de statslige arbejdspladser sker i vid udstrækning blandt unge og nyuddannede, hvilket betyder, at udfordringen med at rekruttere kvalificeret arbejdskraft skærpes i de kommende år. I forbindelse med motivationsundersøgelsen 2006 er der som omtalt i kapitel 1 gennemført en mindre referenceundersøgelse (549 respondenter) blandt unge under uddannelse. Undersøgelsen belyser de unges ønsker og forventninger til arbejdslivet. Undersøgelsen viser, at unge under uddannelse vægter jobindhold, udviklingsmuligheder, arbejdsmiljø, løn og fleksible arbejdsvilkår højt. Motivationsundersøgelsen blandt de statsansatte viser samtidig, at hovedparten af disse forhold generelt vurderes positivt af de statsansatte. Ungeundersøgelsen viser imidlertid, at de unge ser mere positivt på den private end den statslige sektors muligheder for at opfylde deres ønsker til et fremtidigt job. Derfor har de statslige arbejdsgivere en betydelig udfordring i aktivt at gøre opmærksom på mulighederne i staten De unges ønsker til et fremtidigt job Undersøgelsen blandt de unge under uddannelse giver et billede af deres ønsker til det fremtidige arbejdsliv hvor de ønsker at arbejde, og hvad de gerne vil beskæftige sig med. Når de unge bliver spurgt, hvilken sektor de foretrækker at arbejde i, svarer knap 60 pct., at de foretrækker at arbejde i den private sektor, 8 pct. svarer amt/region eller kommune og 7 pct. svarer staten, jf. figur KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN 127

131 Figur 14.1: Hvilken sektor ønsker de unge at arbejde i? Fordelt på uddannelsesniveau. I alt Erhversfaglig uddannelse Gymnasial uddannelse Kort videregående Mellemlang videregående Lang videregående Andet % 25% 50% 75% 100% I den private sektor I amt/region eller kommune I staten Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen 2006 (ungeundersøgelsen). Blandt unge, der er i gang med en erhvervsfaglig uddannelse, findes den største andel, som ønsker ansættelse i staten. Tre ud af fire på en kort videregående uddannelse foretrækker at arbejde i den private sektor. Andelen af unge, som ønsker at arbejde i staten, afspejler den statslige sektors generelle størrelse på arbejdsmarkedet. Således viser tal fra Danmarks Statistik for 2005, at 7 pct. af lønmodtagerne er beskæftiget i staten, 27 pct. i amt eller kommune og 63 pct. i den private sektor. Som det fremgår af figur 14.1, har en stor andel af de unge endnu ikke præferencer for, hvilken sektor de ønsker at arbejde i. Således har 27 pct. svaret ved ikke på dette spørgsmål. Undersøgelsen blandt de unge under uddannelse viser imidlertid, at en betydelig del af de unge ønsker at arbejde med opgaver, der i hovedsagen eller i vid udstrækning varetages af den offentlige sektor, herunder staten, jf. figur KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN

132 Figur 14.2: Inden for hvilken branche vil du på nuværende tidspunkt helst arbejde? Finansiering og forretningsservice 25 Andet 18 Sundhedsområdet, børn/unge/ældre 16 Undervisning og forskning 13 Handel, transport, hotel og restauration 10 Industri og fremstilling 5 Offentlig administration Politi/forsvar 4 4 Bygge og anlæg m.v 3 Landbrug, skovbrug m.v 1 0% 10% 20% 30% Kilde: Motivationsundersøgelsen 2006 (ungeundersøgelsen). Note: De unge havde kun mulighed for at sætte ét kryds. Figuren viser, at den mest foretrukne branche blandt de unge er finansiering og forretningsservice, hvilket dækker over eksempelvis pengeinstitutter, forsikringsfirmaer eller rådgivning. 25 pct. angiver dette som den ønskede branche. Ser man imidlertid på tværs af brancherne, viser figuren, at i alt 37 pct. ønsker at arbejde med opgaver, der fuldt ud eller i vid udstrækning er offentlige, herunder statslige. Det gælder sundhed, børn/unge og ældre (16 pct.), undervisning og forskning (13 pct.), offentlig administration (4 pct.) samt politi og forsvar (4 pct.). Resultatet peger på, at når det konkrete jobindhold sættes i fokus, vokser de unges interesse for opgaver, som løses i den offentlige sektor, herunder i staten, betydeligt. Samtidig peger forskellen mellem, hvor mange unge, der generelt ønsker at arbejde i staten, jf. figur 14.1, og hvor mange unge, der ønsker at arbejde med opgaver, der løses i statsligt regi, jf. figur 14.2, på en generel usikkerhed hos de unge om karrierevalg og formentlig også om de forskellige jobs sektormæssige tilhørsforhold. KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN 129

133 Denne antagelse bekræftes, når man spørger de unge om deres foretrukne branchevalg og sammenholder med sektorpræference, jf. figur Figuren viser, at der er en betydelig uoverensstemmelse mellem den branche, de unge foretrækker, og det sektorvalg, de peger på. Figur 14.3: De unges branchevalg fordelt på den private, kommunale og statslige sektor Landbrug, skovbrug mv Industri og fremstilling Bygge og anlæg mv Handel, transport, hotel og restauration Finansierings- og forretningsservice Offentlig administration Politi/forsvar Undervisning og forskning Sundhedsvæsen, børn/ unge/ældreområdet % 25% 50% 75% 100% I den private sektor I amt/region eller kommune I staten Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen 2006 (ungeundersøgelsen). Det fremgår f.eks. af figur 14.3, at 30 pct. af de unge, der ønsker at arbejde inden for politi eller forsvar, samtidig ønsker at arbejde i den private sektor. 9 pct. ønsker at arbejde i en kommune eller i et amt/en region. Tillige ønsker 17 pct. af de unge, der vil arbejde med offentlig administration, samtidig at arbejde i den private sektor. Ligeledes ønsker hver tredje (31 pct.) af de unge, som foretrækker at arbejde med sundhedsvæsen, børn/unge og ældre, at arbejde i den private sektor. Tilsvarende gør sig gældende for undervisning og forskning, hvor 39 pct. ønsker at arbejde i den private sektor. 130 KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN

134 Ikke alle disse ønsker er nødvendigvis modsætningsfyldte, men de indikerer, at der kan være en vis usikkerhed hos de unge med hensyn til hvilken sektor, en opgave typisk er placeret i Jobindholdet i centrum Motivationsundersøgelsen 2006 og undersøgelsen blandt de unge under uddannelse giver grundlag for at analysere rekrutteringsudfordringen nærmere og give bud på, hvordan udfordringen med fortsat at kunne rekruttere kvalificeret arbejdskraft kan imødegås i staten. Resultaterne af ungeundersøgelsen understreger således den rekrutteringsmæssige udfordring for de statslige arbejdsgivere i forhold til fortsat at kunne rekruttere kvalificeret arbejdskraft. Samtidig peger resultaterne imidlertid på en række styrker, som de statslige arbejdsgivere kan arbejde med i forbindelse med rekruttering. De unge går efter et spændende jobindhold I ungeundersøgelsen er de unge under uddannelse blev spurgt om, hvilke forhold de lægger vægt på i forbindelse med jobvalg. Svarene viser, at jobindholdet har størst betydning, når de unge skal udpege forhold af betydning for deres jobvalg. Derefter følger arbejdsmiljø og løn, jf. figur KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN 131

135 Figur 14.4: Hvilke af følgende forhold vil du lægge mest vægt på, når du skal vælge job? Jobindhold 80 Arbejdsmiljø 53 Løn Udviklings- og uddannelsesmuligheder Arbejdstilrettelæggelse Samlede ansættelsesvilkår Virksomhedskulturen 11 Ledelsesforhold 9 Arbejdspladsens image 3 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Kilde: Motivationsundersøgelsen 2006 (ungeundersøgelsen). Note: De unge havde mulighed for at sætte op til tre krydser. Figuren viser, at de unge tillægger jobindholdet klart størst betydning (80 pct.). Derefter prioriterer de arbejdsmiljø (53 pct.), løn (42 pct.), udviklings- og uddannelsesmuligheder (40 pct.) samt arbejdstilrettelæggelse (32 pct.). Blandt de unge tillægges image og ledelsesforhold mindst betydning. Gennemgående viser ungeundersøgelsen, at de unge vurderer vilkårene i den private sektor bedre end i den statslige sektor. I betragtning af, at de statsansatte faktisk vurderer deres jobindhold højere end de privatansatte (jf. kapitel 4), synes der dermed at være en kløft mellem de unges opfattelse af staten og de ansattes faktiske oplevelser af arbejdsvilkårene. De statsansatte har en karriere, der gør en forskel Ser man nærmere på de unges top fem over forhold, der prioriteres i forhold til et fremtidigt arbejde jobindhold, arbejdsmiljø, løn, udviklingsmuligheder og arbejdstilrettelæggelse viser det sig, at en ansættelse i staten på mange punkter matcher disse ønsker. 132 KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN

136 Først og fremmest er jobindholdet, som de unge prioriterer højest, den faktor, de statsansatte generelt er mest tilfredse med (indeks 74), jf. figur Figur 14.5: De statsansattes tilfredshed med jobindhold, arbejdsmiljø, udvikling, løn og fleksibilitet. (Indeks). Jobindhold Arbejdsmiljø og samarbejde Løn Kompetenceudvikling og karriere Fleksibilitet Kilde: Motivationsundersøgelsen Statsansatte Privat ansatte Tilsvarende viser figuren, at de statsansatte er meget tilfredse med deres arbejdsmiljø, herunder forholdet til kolleger og samarbejdet på arbejdspladsen (indeks 67). Denne faktor prioriterer de unge som nummer to, når de skal vælge job. Med undtagelse af løn (indeks 38) er de resterende faktorer, kompetenceudvikling og karriere samt fleksibilitet, ligeledes vurderet højt blandt de statsansatte (henholdsvis indeks 57 og 66). De statsansattes oplevelse af arbejdsforholdene er altså bedre end de unges billede af, hvad det vil sige at arbejde i staten. På det væsentligste punkt, jobindhold, ligger de statsansattes tilfredshed endog lidt højere end de privatansattes, ligesom den ligger lidt højere med hensyn til kompetenceudvikling og karriere. KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN 133

137 Sammenfattende peger resultaterne på, at interessen for at arbejde i staten stiger, jo tættere man kommer selve jobindholdet i de opgaver, der løses i staten. Samtidig viser undersøgelsen, at staten har meget at tilbyde omkring de arbejdsvilkår, som de unge tillægger stor betydning, men at de unge måske ikke er klar over det Synliggør mulighederne i staten Ungeundersøgelsen og motivationsundersøgelsen 2006 viser, at der ligger en udfordring for de statslige arbejdsgivere i at få kommunikeret mulighederne i staten til potentielle nye medarbejdere. Set i lyset af den generelt høje tilfredshed med såvel arbejdsopgaver som ansættelsesforhold i staten, udgør statens nuværende medarbejdere rekrutteringsmæssigt en stor ressource i forhold til at fungere som ambassadører for staten. Men det kræver, at der kommer mere fokus på at synliggøre mulighederne og dermed fremme statens omdømme, blandt såvel ledere som medarbejdere. På de statslige arbejdspladser er der allerede i dag fokus på rekruttering, herunder betydningen af et godt omdømme. De enkelte arbejdspladser udvikler jobannoncer og står for at synliggøre opgavens indhold og de muligheder for personlig udvikling, der ligger i et spændende job med bred betydning. Personalestyrelsen bistår de statslige arbejdsgivere i at styrke selve rekrutteringsprocessen med udgangspunkt i, hvad den enkelte arbejdsplads har at tilbyde sine medarbejdere, jf. boks Boks 14.2: Initiativer vedrørende rekruttering Med henblik på at understøtte institutionernes rekrutteringsarbejde, har Personalestyrelsen iværksat følgende initiativer på rekrutteringsområdet: Rekrutteringsguide til statens institutioner for at fremme professionelle rekrutteringsprocesser i staten. Statens rekrutteringsportal, er udviklet med henblik på at skabe en samlet indgang til statens jobmarked og synliggøre karrieremuligheder i staten. Samarbejde med ministerierne om at formidle mulighederne i staten til potentielle nye medarbejdere på uddannelsesinstitutioner samt rekrutterings- og karrieremesser. En helt grundlæggende præmis for dette arbejde er naturligvis, at medarbejderne vedvarende oplever deres arbejdsforhold som motiverende. Det har motivations- 134 KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN

138 undersøgelsen blandt de statsansatte vist, at de gør. De statsansatte oplever at have spændende jobs med stor betydning og gode individuelle karrieremuligheder. En karriere i staten opleves som en karriere, der gør en forskel. KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN 135

139 136 KAP. 14 REKRUTTERINGSUDFORDRINGEN

140 15. INDDRAGELSE OG UDVIKLING 15.1 Indledning og sammenfatning Motiverede og engagerede medarbejdere er en afgørende ressource, når statens arbejdspladser skal løse opgaverne innovativt, effektivt og med høj kvalitet. Motivation er både et mål og et middel i mødet med fremtidens udfordringer. Arbejdspladser præget af motivation, engagement og varierede og spændende opgaver vil således være godt rustet til at kunne tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Samtidig er motiverede medarbejdere en vej til at sikre udvikling og høj kvalitet forudsat at arbejdspladserne forstår at bringe medarbejdernes talenter, viden og ideer i spil, er lydhøre samt skaber rammebetingelser, der sætter retning på indsatsen. Det er emnet for dette kapitel. Motivationsundersøgelsen viser, at der er ansatte i staten, som mener, at deres evner og talenter ikke fuldt ud bliver bragt i spil, og at arbejdspladserne med fordel kan sætte øget fokus på forhold, som understøtter en mere målrettet udvikling af opgaver og kvalitet Inddragelse af medarbejdernes viden, evner og talenter Medarbejderne besidder stor viden om de enkelte opgaver og om hvordan, de skal udføres. Samtidig modtager medarbejderne ofte de umiddelbare reaktioner fra borgere, brugere og eksterne samarbejdspartnere på f.eks. kvaliteten i arbejdets udførelse. Løbende inddragelse af medarbejdernes erfaring og viden i arbejdets tilrettelæggelse er derfor afgørende for at sikre en effektiv opgaveløsning af høj kvalitet. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at der blandt de statsansatte generelt er tilfredshed med måden, hvorpå deres evner og viden anvendes, jf. figur Knap 70 pct. erklærer sig således helt enige eller enige i, at de er tilfredse med måden, deres evner og talent bruges på. KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING 137

141 Figur 15.1: Inddragelse af medarbejdernes viden, evner og talenter Tilfreds med måden evner og talent bruges på Jobbet giver mig gode muligheder for at udnytte mine evner i praksis Jeg bliver fagligt udfordret i mit arbejde % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Af figur 15.1 fremgår endvidere, at 71 pct. er helt enige eller enige i, at de har gode muligheder for at udnytte deres evner i praksis, og at 72 pct. er helt enige eller enige i, at de bliver fagligt udfordret i deres arbejde. Figuren viser imidlertid samtidig, at op mod hver tredje ansatte enten svarer hverken eller på spørgsmålet eller er uenige eller helt uenige i, at deres evner og talenter bruges på en tilfredsstillende måde. Ser man nærmere på betydningen af uddannelsens varighed, fremgår det, at medarbejdere med længst uddannelse samt etatsuddannede er mindst tilfredse med den måde, deres evner og talenter bruges på, jf. figur De mest tilfredse er ansatte, hvis sidst afsluttede uddannelse er folkeskolen. Således svarer 65 pct. af de ansatte med en lang videregående uddannelse, at de er helt enige eller enige i, at de er tilfredse med måden, deres evner og talenter bruges på, mens det samme gælder for 71 pct. af ansatte, hvis sidst afsluttede uddannelse er folkeskolen. 138 KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING

142 Figur 15.2: Uddannelse og brug af evner og talenter Figur 15.3: Alder og brug af evner og Talenter Alder Folkeskolen Studentereksamen Erhvervsuddannelse Etatsuddannelse Kort videregående Mellemlang videregående Lang videregående % 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Meget tilfreds Tilfreds Hverken eller Utilfreds Meget utilfred Ved ikke Meget tilfreds Tilfreds Hverken eller Utilfreds Meget utilfreds Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Endvidere viser undersøgelsen, at de yngste medarbejdere er mindst tilfredse med den måde, deres talenter og evner bruges på, og at tilfredsheden stiger jævnt med alderen, jf. figur Således er 64 pct. af de ansatte i aldersgruppen år tilfredse med den måde, deres evner og talenter bruges på, mens det gælder for 75 pct. af de ansatte, der er over 60 år. Resultaterne peger altså på, at der især blandt de yngste medarbejdergrupper og medarbejdere med længerevarende uddannelser samt etatsudannede er uudnyttede ressourcer at bringe i spil Ledelsens lydhørhed og inddragelse af ressourcer Medarbejdernes oplevelse af, hvordan deres ressourcer bringes i spil er ét aspekt af, hvordan medarbejderinddragelsen opleves på arbejdspladserne. Et andet aspekt er, hvor lydhør ledelsen er, og hvordan arbejdspladsen generelt arbejder med at inddrage forskellige ressourcer. Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at to ud af tre statsansatte oplever, at deres nærmeste leder er lydhør over for deres synspunkter og ideer, jf. figur Samtidig har 18 pct. svaret hverken eller, og 15 pct. er helt uenige eller uenige. KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING 139

143 Figur 15.4: Vurdering af lydhørhed, indflydelse og inddragelse Min nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer Jeg har indflydelse på beslutninger, som har væsentlig betydning for arbejdspladsen Min arbejdsplads arbejder aktivt for at drage nytte af medarbejdernes forskellighed % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen pct. er helt enige eller enige i, at de har indflydelse på beslutninger af væsentlig betydning for arbejdspladsen, jf. figur Lige så mange er uenige eller helt uenige. Endelig viser figuren, at 31 pct. oplever, at deres arbejdsplads arbejder aktivt for at drage nytte af medarbejdernes forskellighed (f.eks. etnisk oprindelse eller alder), mens 25 pct. er uenige. Sammenholdes spørgsmålet om synet på nærmeste leders lydhørhed og medarbejdernes uddannelsesniveau, viser undersøgelsen, at der stort set ikke opleves forskelle på tværs af uddannelsesniveau. Derimod spiller alder en rolle, jf. figur 15.5 nedenfor. Figuren viser, at de ældste medarbejdere er mindst positive i deres vurdering af nærmeste leders lydhørhed. 63 pct. af de ansatte på 60 år og derover tilkendegiver således, at de er helt enige eller enige i, at deres leder er lydhør, mens det gælder for 70 pct. af de ansatte i aldersgruppen18-29 år. 140 KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING

144 Figur 15.5: Min nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer Alder % 25% 50% 75% 100% Meget tilfreds Tilfreds Hverken eller Utilfreds Meget utilfreds Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen De yngste medarbejdergrupper er således mindst tilfredse med den måde, hvorpå deres evner og talenter bruges men er samtidig mest tilfredse med nærmeste leders lydhørhed. For de ældre medarbejdergrupper forholder det sig omvendt. Med hensyn til uddannelsens længde viser undersøgelsen, at ansatte med længst uddannelse i relativt mindre grad er tilfredse med måden, deres evner og talenter bruges på. Uddannelse har derimod ingen betydning for synet på nærmeste leders lydhørhed. Motivationsundersøgelsen 2006 viser endvidere, at forskellene generelt er små, når resultaterne opdeles på køn og på arbejdstidens længde. Der er derfor ikke noget entydigt mønster i, hvilke medarbejdergrupper, der samlet set føler sig mest eller mindst inddraget i opgaveløsningen og -udviklingen på de statslige arbejdspladser Udviklende rammer Foruden at bringe medarbejdernes ressourcer i spil og være åben og lydhør er det vigtigt at skabe de rette rammer for medarbejdernes inddragelse i den fortsatte udvikling af opgaver og kvalitet. Det kan f.eks. handle om at formulere klare mål KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING 141

145 og følge op på dem, at understøtte målrettet kompetenceudvikling og belønne gode ideer. Motivationsundersøgelsen 2006 belyser en række spørgsmål med relevans for disse forhold, jf. figur Figur 15.6: Udviklende rammer Der er klare kritereie for tildeling af lokale tillæg Der er åbenhed om resultatet af lønforhandlinger på min arbejdsplads Min nærmeste leder sætter mål for afdelingen og følger op på, at vi når dem Jeg lægger planer for min kompetenceudvikling i samarbejde med min leder Den øverste ledelse prioriterer kompetenceudvikling på arbejdspladsen % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser, at de statsansatte i betydelig grad er i tvivl om, hvilke kriterier, der lægges til grund for tildeling af lokale løntillæg. Således er kun 16 pct. helt enige eller enige i, at kriterierne er klare. 19 pct. har svaret ved ikke, mens op mod halvdelen af medarbejderne er uenige eller helt uenige. Figur 15.6 viser endvidere, at 40 pct. af de ansatte er uenige eller helt uenige i, at der er åbenhed om resultatet af lønforhandlingerne på deres arbejdsplads. 18 pct. har svaret hverken eller, mens godt en tredjedel er helt enige eller enige. De ansattes oplevelse af manglende klarhed med hensyn til kriterierne for lokale løntillæg samt manglende åbenhed om resultatet af lønforhandlinger indikerer, at der måske ikke arbejdes målrettet nok med lønpolitikken og de muligheder, der er for at koble til den strategiske udvikling af arbejdspladsen og opgaver. 142 KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING

146 At formulere mål og følge op på disse må betragtes som en generel forudsætning for at skabe retning på arbejdspladsens opgaver og udvikling. Figur 15.6 viser, at 40 pct. af de statsansatte er helt enige eller enige i, at deres nærmeste leder sætter mål for afdelingen og følger op på, at målene nås. 26 pct. har svaret hverken eller, mens op mod en tredjedel er uenige eller helt uenige. Resultatet peger altså på, at der for en relativt stor del af medarbejdernes vedkommende ikke opleves nogen entydig målopfølgning. Der synes derfor at være mulighed for i øget grad at anvende mål og målopfølgning til at sætte retning på indsatsen. Med hensyn til brugen af kompetenceudvikling viste kapitel 6, at de statsansatte i vidt omfang selv føler, de tager ansvar for deres kompetenceudvikling, og at de har gode muligheder for personlig og faglig udvikling. Hertil viser ovenstående figur 15.6, at 38 pct. af de ansatte er helt enige eller enige i, at de lægger planer for deres kompetenceudvikling i samarbejde med deres leder. 35 pct. er uenige eller helt uenige. Figuren viser endvidere, at 33 pct. er helt enige eller enige i, at den øverste ledelse prioriterer kompetenceudvikling på arbejdspladsen, mens 28 pct. svaret hverken eller, og 29 pct. er uenige eller helt uenige. Ser man nærmere på betydningen af uddannelse, fremgår det, at de kortuddannede i lidt højere grad finder, at de lægger planer med deres leder end de højtuddannede, jf. figur KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING 143

147 Figur 15.7: Uddannelse og planer med leder om udvikling Figur 15.8: Alder og planer med leder om udvikling Alder Lang videregående Mellemlang videregående Kort videregående Etatsuddannelse Erhvervsuddannelse Studentereksamen Folkeskole % 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen Kilde: Motivationsundersøgelsen Motivationsundersøgelsen viser endvidere, at yngre medarbejdere i lidt højere grad end ældre medarbejdere er helt enige eller enige i, at de lægger planer for deres kompetenceudvikling med deres leder, jf. figur Den gruppe som i højest grad mener, den lægger planer for kompetenceudvikling med deres leder, er imidlertid aldersgruppen år. Resultaterne indikerer, at dialogen mellem leder og medarbejder om kompetenceudvikling kan styrkes. En styrket dialog er med til at skabe forudsætninger for en mere strategisk personlig og faglig kompetenceudvikling, der målrettet understøtter medarbejderens og arbejdspladsens udviklingsbehov. Det kan i den forbindelse betragtes som positivt, at de kortuddannede som i mindre grad end andre grupper selv tager initiativ til egen kompetenceudvikling oplever dialogen med lederen relativt stærkest Fortsat fokus på inddragelse og udvikling Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statslige arbejdspladser på mange punkter vurderes positivt af medarbejderne på de parametre, der må antages at være væsentlige for at løse opgaverne innovativt, effektivt og med høj kvalitet. Dette gælder ikke mindst i forhold til inddragelsen af medarbejderne. Her finder den overvejende del af de statsansatte, at deres evner og talenter bliver bragt i spil, og at ledelsen er lydhør. 144 KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING

148 Undersøgelsen indikerer dog også, at der bør sættes fokus på at skabe større tilfredshed med brugen af de ansattes evner og talenter, og at der med fordel kan arbejdes videre med en række rammeforhold, der kan bidrage til at udvikle opgaverne og sikre en målrettet inddragelse medarbejdernes ressourcer. KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING 145

149 146 KAP. 15 INDDRAGELSE OG UDVIKLING

150 16. FASTHOLDELSE AF SENIORER 16.1 Indledning og sammenfatning Det er for staten, såvel som for det øvrige arbejdsmarked, vigtigt at kunne fastholde en kvalificeret, motiveret og effektiv arbejdsstyrke. I den forbindelse påkalder seniormedarbejderne sig særlig opmærksomhed. Der er typisk tale om meget erfarne og engagerede medarbejdere, og der er derfor også i lyset af den demografiske udvikling et udtalt behov for, at seniorerne vælger at blive længst muligt på arbejdsmarkedet. Behovet for at fastholde seniorer står derfor også højt på den politiske dagsorden. Boks 16.1: De væsentligste resultater Seniorerne i staten er i høj grad motiverede og engagerede. Seniorerne motiveres af de samme faktorer som andre aldersgrupper. Jobindholdet er således også for seniorerne den største motivationsfaktor. Seniorerne oplever generelt, at de har gode muligheder for at udvikle deres faglige og personlige kompetencer, men de prioriterer udviklings- og uddannelsesmuligheder lavere end yngre aldersgrupper. Øget fokus på kompetenceudvikling og seniorpolitiske initiativer er vigtige redskaber til at fastholde seniorerne på de statslige arbejdspladser. For de statslige arbejdspladser er det vigtigt, at gode og engagerede seniormedarbejdere fastholdes og har et ønske om fortsat at bidrage til udviklingen af arbejdspladserne. Erfarne medarbejdere er samtidig en kilde til at sikre nødvendig kontinuitet på arbejdspladsen De statslige seniorer er motiverede Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at de statsansattes motivation generelt er høj, jf. kapitel 3. Der er imidlertid mindre variationer mellem aldersgruppernes motivation, jf. figur 16.1, som viser, at seniorerne er de mest motiverede. KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER 147

151 Figur 16.1: Hvor motiverede er statens ansatte. Fordelt på alder. (Indeks) Alder Kilde: Motivationsundersøgelsen Figuren viser generelt, at jo ældre de ansatte er, jo mere motiverede er de. De statslige arbejdspladser har dermed et godt udgangspunkt for at iværksætte initiativer, der har til formål at fastholde seniorerne. Motivationsundersøgelsen 2006 viser endvidere, at der ikke er markante forskelle på, hvad der motiverer medarbejdere på tværs af aldersgrænser, og at jobindholdet er den vigtigste motivationsfaktor for alle aldersgrupper. Herefter kommer omdømme og kompetenceudvikling og karriere, med mindre variationer mellem aldersgrupperne, jf. figur KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER

152 Figur 16.2: Seniorerne motiveres af det samme som andre Jobindhold Kompetenceudvikling og karriere Omdømme Arbejdsmiljø og samarbejde Ledelse Mangfoldighed Særlige ansættelsesforhold Løn Fleksibilitet år og derover år år år år Kilde: Motivationsundersøgelsen I bestræbelsen på at udbygge og fastholde motivationen og arbejdsglæden er det dermed de samme forhold, der skal arbejdes med i relation til seniorerne, som de øvrige ansatte. Undersøgelsen viser endvidere, at seniorerne generelt er tilfredse og engagerede i deres arbejde. I nedenstående boks tegnes et portræt af seniorerne i staten (defineret som aldersgrupperne år og 60 år og derover) på baggrund af seniorernes besvarelser af motivationsundersøgelsen 2006, jf. boks KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER 149

153 Boks 16.2: Portræt af seniorerne i staten Seniorerne mener, at de har både varierede og spændende arbejdsopgaver, og de er alt i alt meget tilfredse med indholdet i deres job. Seniorerne er overordnet betragtet meget motiverede og engagerede, og som for øvrige grupper er jobindholdet den største motivationsfaktor. Seniorerne oplever generelt, at de har gode muligheder for at udvikle deres faglige og personlige kompetencer. Seniorerne bliver fagligt udfordret i deres arbejde og oplever generelt, at deres job giver gode muligheder for at udnytte deres evner i praksis. Seniorerne er generelt mere tilfredse med lønnen end deres yngre kolleger. Seniorer tager - som andre aldersgrupper - selv initiativ til at fremme udviklingen af deres kompetencer. Seniorer prioriterer imidlertid udviklings- og uddannelsesmuligheder lavere end yngre aldersgrupper, og lægger også i mindre omfang planer for deres kompetenceudvikling i samarbejde med deres leder. Seniorer er i mindre grad mobile end yngre aldersgrupper og stiller sig i højere grad tvivlende over for deres jobmuligheder på det øvrige arbejdsmarked. Seniorerne oplever i knap så høj grad som yngre ansatte, at deres leder er lydhør over for synspunkter og ideer. En del af seniorerne er uenige i eller har ikke kendskab til, om arbejdspladsen har gode seniorordninger. Kilde: Motivationsundersøgelsen Ser man på de enkelte resultater, viser motivationsundersøgelsen 2006 for eksempel, at 90 pct. af de ansatte på 60 år og derover og 88 pct. af de årige er helt enige eller enige i, at de har varierede arbejdsopgaver. Seniorerne ligger således en anelse over gennemsnittet på 87 pct. Endvidere er 78 pct. af de ansatte på 60 år og derover helt enige eller enige i, at de bliver fagligt udfordret i deres arbejde, og aldersgruppen år ligger på niveau med gennemsnittet på 72 pct, mens øvrige aldersgrupper ligger lavere. Omvendt er knap en femtedel af seniorerne helt enige eller enige i, at deres arbejde giver dem gode job- og karrieremuligheder på det øvrige offentlige arbejdsmarked. Det samme gør sig gældende for 40 pct. af de årige, mens gennemsnittet ligger på 26 pct. 150 KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER

154 Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at en stor gruppe af seniorerne ikke har lagt sig fast på en beslutning om at forlade arbejdsmarkedet. 85 pct. af de årige og 46 pct. af de ansatte på 60 år og derover har ingen aktuelle overvejelser om at forlade arbejdsmarkedet, jf. figur Figur 16.3: Har du aktuelle overvejelser om at forlade arbejdsmarkedet? Alder % 25% 50% 75% 100% Har besluttet at forlade arbejdsmarked Ved ikke Overvejer at forlade arbejdsmarked Overvejer ikke at forlade arbejdsmarkedet Kilde: Motivationsundersøgelsen Fastholdelse af seniorer i staten Motivationsundersøgelsen 2006 tegner et billede af seniorerne som motiverede og engagerede medarbejdere, der har en oplevelse af at være fagligt udfordrede i deres job. Undersøgelsen viser samtidig, at seniorerne er mindre mobile og lægger mindre vægt på udviklings- og uddannelsesmuligheder end deres yngre kolleger, jf. figur KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER 151

155 Figur 16.4: Prioritering af uddannelses- og udviklingsmuligheder fordelt på alder Alder % 10% 20% 30% 40% 50% Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Figuren viser andel som har prioriteret udviklings- og uddannelsesmuligheder som et af de tre forhold, der lægges mest vægt på. Undersøgelsen viser således, at ansatte i aldersgrupperne år samt 60 år og derover prioriterer uddannelses- og udviklingsmuligheder markant lavere end de øvrige aldersgrupper. Der kan derfor på de statslige arbejdspladser være behov for, at både seniorerne selv og deres ledere sætter øget fokus på kompetenceudvikling og i højere grad er opmærksomme på seniorpolitiske initiativer. Kontinuerlig kompetenceudvikling er nødvendig Seniorer er en vigtig kilde til at sikre kontinuitet i opgaveløsningen. Det er imidlertid i ligeså høj grad vigtigt, at også seniorer med lang erfaring bidrager til den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser. Det er derfor væsentligt, at seniorerne løbende udvikler deres kompetencer. Som beskrevet i kapitel 6 om kompetenceudvikling og karriere er 64 pct. af de ansatte på 60 år og derover helt enige eller enige i, at mulighederne for at udvikle deres faglige kompetencer er gode, jf. figur KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER

156 Figur 16.5: Gode muligheder for udvikling af faglige og personlige kompetencer Alder % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Faglig kompetence Personlig kompetence Kilde: Motivationsundersøgelsen Note: Figuren viser andel, der har svaret helt enig eller enig på spørgsmålene om, hvorvidt de har gode muligheder for at udvikle henholdsvis personlig og faglig kompetence. Figuren viser, at det ved en opdeling på de enkelte aldersgrupper særligt er gruppen af medarbejdere i alderen år og medarbejdere på 60 år og derover, der er helt enige eller enige i, at de har gode muligheder for at udvikle deres faglige og personlige kompetencer. Motivationsundersøgelsen 2006 viser samtidig, at seniorerne ligger på linje med gennemsnittet (77 pct.) i spørgsmålet om, hvorvidt de selv tager initiativ til at fremme udviklingen af deres egne kompetencer. Dermed synes seniorerne selv at tage ansvar for deres kompetenceudvikling, men resultatet bør ses i sammenhæng med det forhold, at seniorerne mere generelt prioriterer udviklings- og uddannelsesmuligheder lavere end yngre aldersgrupper, og at de også i mindre grad lægger planer for deres kompetenceudvikling i samarbejde med deres leder. Samlet set synes resultaterne således at pege i retning af, at seniorerne er gode til at tage initiativ til den kompetenceudvikling, de selv finder behov for. Samtidig KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER 153

157 peger den lave prioritering af udviklings- og uddannelsesmuligheder i retning af, at seniorerne ikke selv oplever et stort behov for løbende kompetenceudvikling. Stadig kompetenceudvikling er imidlertid nødvendigt for, at den enkelte medarbejder kan opretholde sin værdi på arbejdsmarkedet og være omstillingsparat til andre opgaver. Dette gælder ikke mindst for seniorerne, der samtidig er mindre mobile end yngre aldersgrupper og i højere grad stiller sig tvivlende over for deres jobmuligheder på det øvrige arbejdsmarked Særlige initiativer på seniorområdet Motivationsundersøgelsen 2006 viser, at seniorerne er en værdifuld arbejdskraft, der er både motiveret og engageret, men som prioriterer udviklings- og uddannelsesmuligheder lavere end andre ansatte. Det er derfor væsentligt, at der er fokus på initiativer, der understøtter, at seniorerne fortsat udvikler sig og ønsker at blive længst muligt på arbejdsmarkedet. Boks 16.3: Initiativer vedrørende seniorer Parternes aftale ved overenskomstfornyelsen i 2005 styrker indsatsen i forhold til seniorerne. I forlængelse heraf har Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) blandt andet iværksat to forsøgsordninger: Coach-kursus for medarbejdere i alderen år, hvor seniorer kan erhverve sig coach-kompetencer, der gør dem til en naturlig samarbejdspartner bredt på deres arbejdsplads. Karriereafklaringsforløb for medarbejdere fra 50 år, der har til formål at gøre seniorer endnu mere bevidste om deres kompetencer og ønsker til deres arbejdsliv. Muligheden for at indgå aftale om senior- og fratrædelsesordninger fremgår af Aftalen om senior- og fratrædelsesordninger (2005). Ordningerne er nærmere omtalt i kapitel 11 om særlige ansættelsesvilkår. I arbejdet med at fastholde motiverede og engagerede seniorer på arbejdsmarkedet er det vigtigt, at man på den enkelte arbejdsplads sætter øget fokus på kompetenceudvikling af seniorer og generelt øger opmærksomheden på seniorpolitiske initiativer. Lederne spiller i den forbindelse en væsentlig rolle. Kompetenceudvikling er imidlertid et fælles anliggende og ansvar for ledere og medarbejdere. Lederne har et væsentligt ansvar for at være opmærksomme på behovet for samt at tilskynde til seniorernes fortsatte kompetenceudvikling og bi- 154 KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER

158 drage til, at dette prioriteres. Seniormedarbejderne har omvendt selv et ansvar for løbende at ajourføre og tilegne sig nye kompetencer. En metode til at sikre et mere målrettet fokus på seniorernes udvikling kan være at benytte MUS-samtalen mellem medarbejder og leder til at skabe en solid forankring af udviklingsinitiativer for den enkelte senior. Spørgsmål til eftertanke Hvad har I gjort for at sætte seniorpolitik på dagsordenen på jeres arbejdsplads? Hvad gør man konkret for at fastholde seniorer på jeres arbejdsplads? Er rekruttering af seniorer en del af seniorpolitikken på jeres arbejdsplads? Hvordan sikrer I lokalt, at en god seniorpolitik også bliver en god seniorpraksis? KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER 155

159 156 KAP. 16 FASTHOLDELSE AF SENIORER

160 APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE A.1 Indledning Motivationsundersøgelsen 2006 er gennemført i perioden maj-juni Undersøgelsen fokuserer primært på statsansatte, men som en del af den samlede undersøgelse er samtidig gennemført to mindre referenceundersøgelser blandt privatansatte og unge under uddannelse. Rambøll Management A/S har stået for gennemførelsen af undersøgelserne, herunder bistået med udarbejdelse af spørgeskema, indsamling af data og statistisk analyse. De enkelte besvarelser har været fuldstændigt anonyme for Personalestyrelsen. I dette appendiks beskrives undersøgelsens tilrettelæggelse og metode. Herunder beskrives den gennemførte faktoranalyse, de anvendte statistiske mål og sammenligneligheden til motivationsundersøgelsen i A.2 Spørgeskema Undersøgelse blandt statsansatte Spørgeskemaet er udformet i et tæt samarbejde mellem Personalestyrelsen og Rambøll Management A/S. Spørgeskemaet har endvidere været drøftet med Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU). Spørgeskemaet består af spørgsmål, der afdækker de ansattes motivation, tilfredshed mv. samt hvilke forhold, der har betydning for motivationen. Spørgeskemaet kan findes på Spørgsmålene er primært konstrueret som holdningsudsagn, hvortil de ansatte har skullet angive, hvorvidt de er enige eller uenige i det formulerede udsagn. Der er primært anvendt en 5-punkts skala med svarmulighederne helt enig, enig, hverken eller, uenig og helt uenig. Endvidere har det på hovedparten af spørgsmålene været muligt at svare ved ikke. Referenceundersøgelser blandt privatansatte og unge Spørgeskemaet til undersøgelsen blandt privatansatte er i vid udstrækning identisk med skemaet til statsansatte, således at sammenligning med statsansatte er mulig. Enkelte spørgsmål er udeladt, og enkelte spørgsmålsformuleringer er justeret. APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE 157

161 Spørgeskemaet til unge under uddannelse er fokuseret på de unges jobønsker og hvilke forhold, de unge lægger vægt på ved et forestående jobvalg. Derudover afdækker undersøgelsen de unges vurdering arbejdsvilkårene i staten og i den private sektor. A.3 Population, stikprøve og svarprocent Undersøgelse blandt statsansatte Undersøgelsens målgruppe er ansatte i staten defineret ud fra Finansloven. Timelønnede, eksternt tilknyttede og andre med en marginal tilknytning til staten indgår ikke i målgruppen. Med udgangspunkt i statens løn- og personaleregister er der på den baggrund identificeret ansatte i målgruppen. Der er til undersøgelsen udtrukket en stikprøve på ansatte, svarende til ca. 10 pct. af populationen. Stikprøven er udtrukket med en mindre overrepræsentation blandt ministerområder, som har relativt få ansatte, og en mindre underrepræsentation blandt nogle af de områder, der har relativt mange ansatte. Det er gjort for at sikre en tilstrækkelig bred repræsentation af ansatte også fra de mindre områder. Samtidig er der foretaget en overrepræsentation af ledere i stikprøven, hvilket skyldes, at der i spørgeskemaet indgår en særlig gruppe af spørgsmål til ledere, hvor en vis repræsentation af ledere har været ønsket. Data er efterfølgende vægtet med henblik på at korrigere for overrepræsentationen af visse ministerområder samt ledere, jf. afsnit A.5. Af stikprøven på er 70 efterfølgende registreret som værende uden for målgruppen på grund af jobskifte, pensionering eller er af anden årsag ikke længere ansat på arbejdspladsen. Selve dataindsamlingen er gennemført over en periode på ca. fire uger i maj og juni De ansatte modtog indledningsvist et brev fra finansminister Thor Pedersen og direktør i Personalestyrelsen Lisbeth Lollike, der orienterede om formålet med undersøgelsen. Brevet indeholdt en vejledning samt et link til en internetversion af spørgeskemaet. 158 APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE

162 Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) anbefalede sine medlemmer at svare på undersøgelsen. Efter ca. 10 dage blev der fra Rambøll Management A/S sendt rykkerbrev til dem, der ikke havde svaret. Med rykkerbrevet fulgte en papirversion af spørgeskemaet, således at respondenterne havde mulighed for at vælge, om de ville svare via det internetbaserede spørgeskema eller postalt. Endelig blev der efter yderligere ca. syv dage taget telefonisk kontakt til respondenter, som endnu ikke havde svaret. Den telefoniske kontakt havde til formål at opfordre de resterende respondenter til at deltage ikke at gennemføre telefoninterview. I forbindelse med den telefoniske kontakt havde respondenterne mulighed for at oplyse en adresse, hvortil Rambøll Management A/S kunne fremsende et fornyet link til det elektroniske skema. Dataindsamlingen resulterede i komplette besvarelser, svarende til en samlet svarprocent på 67, hvilket Rambøll Management A/S betegner som en meget tilfredsstillende svarprocent for en undersøgelse af denne karakter. Svarprocenten på motivationsundersøgelsen i 2000 var 51, jf. Motivation i staten drivkraft til fornyelse og udvikling, Personalestyrelsen De indkomne besvarelser er i vid udstrækning repræsentative for den samlede stikprøve. Samlet set vurderer Rambøll Management A/S, at datakvaliteten er høj og giver et solidt grundlag for at tegne et validt og repræsentativt billede af målgruppen. Referenceundersøgelser blandt privatansatte og unge Referenceundersøgelserne blandt privatansatte/selvstændige og unge under uddannelse er gennemført af analyseinstituttet Zapera på vegne af Rambøll Management A/S. Undersøgelserne er gennemført i perioden juni 2006 via internetbaserede spørgeskemaer med udgangspunkt i Zaperas Danmarkspanel. Panelet består som udgangspunkt af godt borgere, der har meldt sig til med mellemrum at deltage i internetbaserede spørgeskemaundersøgelser. APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE 159

163 Undersøgelse blandt privatansatte/selvstændigt erhvervsdrivende Denne målgruppe er i undersøgelsen afgrænset til voksne mellem år, der er privatansatte eller selvstændigt erhvervsdrivende. Der er i alt udsendt invitationer via . Deltagerne er udvalgt så de udgør et repræsentativt udsnit af den danske befolkning med udgangspunkt i aldersgruppen. Der er indledningsvis i spørgeskemaet opstillet et screeningsspørgsmål for at komme frem til målgruppen. I alt er der gennemført interview, hvoraf 755 er inden for målgruppen. I den videre databehandling er der set bort fra de selvstændige erhvervsdrivende, idet de ikke indgår i et ansættelsesforhold, og som sådan ikke er direkte sammenlignelige med gruppen af statsansatte. Med frasorteringen af denne gruppe består datamaterialet af 660 besvarelser. Rambøll Management A/S har efterfølgende vurderet repræsentativiteten i de indsamlede besvarelser, hvilket har givet anledning til at foretage en vægtning i forhold til erhverv (funktionær vs. faglært/ufaglært arbejder), jf. afsnit A.5. Unge under uddannelse Målgruppen er i undersøgelsen afgrænset til unge under uddannelse mellem år. Der er i alt udsendt invitationer via til personer i Zaperas Danmarkspanel. Deltagerne er udvalgt så de udgør et repræsentativt udsnit af den danske befolkning med udgangspunkt i aldersgruppen. Der er indledningsvis i spørgeskemaet opstillet et screeningsspørgsmål for at komme frem til målgruppen. I alt er der gennemført 912 interview, hvoraf 549 er inden for målgruppen. Samlet vurderes undersøgelsen at være repræsentativ for målgruppen af unge under uddannelse i alderen år, jf. også afsnit A APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE

164 A.4 Rensning af data Efter endt dataindsamling er der foretaget en datarensning. Ikke-komplette besvarelser er i den forbindelse fjernet fra datamaterialet, hvor kriteriet har været mindst 27 besvarede spørgsmål i spørgeskemaet omkring motivation. I datarensningen er der ligeledes kontrolleret for, at spring i spørgeskemaet er overholdt, således at kun respondenter, der reelt skal besvare et givent spørgsmål, tæller med i analysen. Dette gælder særligt for besvarelser returneret på papir, hvor det ikke som for besvarelser afgivet via Internettet, er muligt automatisk at kontrollere opfyldelsen af springordrer i spørgeskemaet. A.5 Vægtning af data Undersøgelse blandt statsansatte Som ovenfor beskrevet er stikprøven udtrukket stratificeret i forhold til ministerområder og ledere. For at korrigere for denne stratificering er datamaterialet vægtet i forhold til fordelingen af ministerområder og ledere så fordelingen på disse parametre i datamaterialet matcher fordelingen blandt statsansatte samlet set. Referenceundersøgelser blandt privatansatte og unge Blandt privatansatte er der foretaget en vurdering af repræsentativiteten i forhold til alder, køn, virksomhedsstørrelse og erhverv. Bortset fra erhverv er datamaterialet fundet repræsentativt. I forhold til erhverv er der konstateret en overrepræsentation af funktionærer og en tilsvarende underrepræsentation af arbejdere (faglærte/ufaglærte) og til dels selvstændige. På baggrund af ovenstående vægtes data fra privatundersøgelsen i forhold til erhverv, således at der korrigeres for skævheden på fordelingen i funktionærer vs. faglærte/ufaglærte arbejdere. Undersøgelsen blandt unge under uddannelse er repræsentativ i forhold til alder, mens der i undersøgelsen er en ganske svag overrepræsentation af kvinder. Samlet vurderes undersøgelsen at være repræsentativ for målgruppen af unge under uddannelse i alderen år. Der er dermed ikke foretaget vægtning i ungeundersøgelsen. APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE 161

165 Repræsentativiteten er vurderet i forhold til den samlede population af personer under uddannelse i alderen år, iflg. Danmarks Statistik A.6 Statistisk usikkerhed Selvom datamaterialet med besvarelser er ganske omfattende, er der stadig en vis statistisk usikkerhed. Den statistiske usikkerhed afhænger, ud over antallet af besvarelser, af den specifikke svarfordeling på det enkelte spørgsmål. Den statistiske usikkerhed er størst ved en svarfordeling på 50/50 dvs. 50 pct. svarer i én kategori, og 50 pct. svarer i en anden kategori, f.eks. på et ja/nej spørgsmål. Nedenstående tabel viser en oversigt over den statistiske usikkerhed ved varierende antal besvarelser og svarfordelinger. Tabel A.1: Statistisk usikkerhed (95 procents konfidensniveau) Antal besvarelser Svarfordeling ,9 1,6 0, ,6 2,2 0, ,5 3,0 0, ,0 3,4 0, ,3 3,6 1, ,4 3,7 1,0 Den statistiske usikkerhed på besvarelser af et spørgsmål, hvor 20 pct. har svaret ja og 80 pct. har svaret nej er +/- 0,8 pct., jf. ovenstående. Det betyder, at vi med 95 procents sikkerhed kan sige, at spurgte man alle statsansatte, og ikke som her en stikprøve, ville ja-andelen med 95 procents sikkerhed ligge mellem 19,2 pct. og 20,8 pct., svarende til 20 pct. +/- 0,8 pct. A.7 Dataanalyse De statsansattes besvarelser af undersøgelsens enkelte spørgsmål er rapporteret direkte i form af frekvensfordelinger på de enkelte spørgsmål. Der er endvidere beregnet en række tilfredshedsindeks, jf. nærmere herom nedenfor. 162 APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE

166 Faktoranalyse Et centralt formål med undersøgelsen har været at få et billede af, hvor motiverede og tilfredse, de ansatte er, og dernæst at forstå, hvad der driver denne motivation, dvs. hvilke forhold, der har større eller mindre betydning for motivationen. Der er derfor gennemført en faktoranalyse. I faktoranalysen forsøger man at afdække den underliggende struktur i datamaterialet. Sagt på en anden måde undersøger man om flere af de spørgsmål, der indgår i datamaterialet, er udtryk for det samme. Et eksempel er spørgsmålene om, hvorvidt jobbet er varierende, spændende, fagligt udfordrende mv., som i faktoranalysen har vist sig at være udtryk for samme underliggende dimension. Analysen peger således på, at det i den videre analyse er muligt at arbejde videre med én samlet faktor, kaldet jobindhold. Faktoranalysen har dermed to funktioner. Den ene er at forklare strukturen i datamaterialet, dvs. hvordan de forskellige spørgsmål hænger sammen. Den anden er at reducere antallet af spørgsmål til et antal overordnede let fortolkelige faktorer, som derefter kan benyttes i den videre analyse. Faktoranalysen er gennemført som en kombination af såkaldt eksplorativ og konfirmativ faktoranalyse. I den eksplorative analyse anvendes alene statistiske mål til dannelsen af faktorer. Faktorerne gennemgås herefter i forhold til, hvorvidt det også logisk og fortolkningsmæssigt giver mening at placere de enkelte spørgsmål i de givne faktorer. Eventuelle justeringer testes herefter i en konfirmativ faktoranalyse. Det er lykkedes at placere langt hovedparten af spørgsmålene inden for de opstillede faktorer. Enkelte spørgsmål er ikke medtaget i nogen af faktorerne enten af korrelationsmæssige årsager (den eksplorative analyse) eller af logiske grunde (den konfirmative analyse). Faktoranalysen viser, at undersøgelsens spørgsmål kan sammenfattes i ni uafhængige faktorer og fire afhængige faktorer, jf. undersøgelsens betydningsmodel, figur 1.1 i kapitel 1. Grupperingen i ni uafhængige faktorer er en metagruppering, der dækker over en mere detaljeret gruppering i 19 uafhængige faktorer. Hvert af kapitlerne 5-13 om- APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE 163

167 handler en af de ni faktorer og folder i den forbindelse hver enkelt faktor ud i de underfaktorer, som indgår i metafaktoren. Faktorernes betydning for motivation Hver af de uafhængige faktorers betydning for motivationen er estimeret via en statistisk analyse af sammenhængen med de ansattes motivation, der er undersøgelsens primære afhængige variabel (faktor). Analysen viser i hvilken grad, der eksempelvis er sammenhæng mellem vurderingen af jobindholdet og motivationsgraden. Hvis en ansat, der er relativt mere positiv i vurdering af jobindholdet, også er relativt mere motiveret, vil jobindholdet således i analysen vise sig at have betydning. Analysen giver svar på styrken i denne sammenhæng, hvilket dermed samtidig er et udtryk for faktorens betydning. I betydningsanalysen er der estimeret to forskellige mål. Det første mål er korrelationskoefficienter (Pearsons korrelationskoefficient) mellem de uafhængige forklarende faktorer og de afhængige faktorer (motivation, tilfredshed mv.). Korrelationskoefficienten er et mål for styrken af sammenhængene. Jo større korrelationskoefficienten er, jo stærkere er sammenhængen mellem faktoren og motivationen, og jo større betydning har faktoren dermed for de ansattes motivation. Resultatet er vist i figur 4.1. i kapitel 4. Korrelationskoefficienten kan aldrig overstige 1, og tal tæt på 1 udtrykker, at der er en stærk sammenhæng mellem den uafhængige faktor og motivation. Enheden i korrelationskoefficienten er såkaldte standardafvigelsesenheder. Den konkrete tolkning af ovenstående er således, at hvis vurderingen af jobindhold stiger med én standardafvigelsesenhed, stiger motivationsgraden med 0,68 standardafvigelsesenheder. Faktorernes effekt på motivation Mens Piersons korrelationskoefficient giver en korrekt fortolkning af, hvor stærkt hver enkelt faktor hænger sammen med motivationen, er fortolkningen med standardafvigelsesenheder ikke videre intuitiv. Man kan f.eks. ikke ud fra korrelationskoefficienten give direkte svar på, hvor meget man kan forbedre motivationsgraden (målt i point på indeksskalaen), hvis det f.eks. lykkes at forbedre vurderingen af arbejdsmiljøfaktoren med 10 indekspoint. 164 APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE

168 For at give svar på dette er der derfor opstillet simple regressionsmodeller mellem de uafhængige og de afhængige faktorer, hvor hældningskoefficienterne (regressionsligningens beta-koefficient) fra modellerne med motivation som afhængig faktor er gengivet i figur 4.4. i kapitel 4. Koefficienterne giver et lettere fortolkeligt mål for, hvor stor effekt man opnår på motivationsgraden ved at forbedre vurderingen på de uafhængige forklarende faktorer. Koefficienterne i ovenstående skal tolkes således, at en indeksforbedring på 1 point på jobindholdet påvirker den samlede indeksscore for motivation med 0,94 point. På tilsvarende vis påvirker fleksibilitet den samlede motivation med 0,14 point, hvis der sker en indeksforbedring på 1 point i fleksibilitetsfaktoren. De beregnede marginaleffekter skal dog tolkes med varsomhed. Det skyldes, at der er en betydelig indbyrdes samvariation imellem faktorerne, hvilket betyder, at det er en vis usikkerhed forbundet med at bestemme sådanne effekter. Den stærke samvariation indebærer for eksempel, at ansatte, der er meget tilfredse med indholdet i deres job (jobindhold), ofte også oplever, at de har gode kompetenceudviklings- og karrieremuligheder (kompetenceudvikling og karriere). Hermed bliver det på et statistisk grundlag usikkert at afgøre, i hvilket omfang det samlede tilfredshedsniveau skyldes tilfredshed med jobindholdet, og i hvilket omfang det skyldes tilfredshed med kompetenceudviklings- og karrieremulighederne. Beregningerne giver dog et væsentligt fingerpeg om, hvilke faktorer der har større betydning, og hvilke der har mindre betydning for de statsansattes generelle motivation. Prioriteringsmatrice Hældningskoefficienterne giver som nævnt et bedre grundlag for at vurdere, hvor meget det kan forbedre motivationsgraden, hvis det f.eks. lykkes at forbedre vurderingen af arbejdsmiljøet eller en anden af de uafhængige faktorer i undersøgelsen. APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE 165

169 Resultaterne heraf anvendes i den prioriteringsmatrice, som er opstillet i kapitel 4, jf. figur 4.5. Her sammenholdes hældningskoefficienten med den overordnede tilfredshed med hver enkelt faktor. Tilfredshedsindeks Tilfredsheden med hver enkelt faktor, såvel afhængige som uafhængige, er i undersøgelsen beregnet med indeksscores. Scoren indikerer den gennemsnitlige vurdering på en skala fra 0 til 100, hvor 100 er maksimum. På den 5-punkts enighedsskala, som er den primære i spørgeskemaet, svarer indeks 0 til, at alle er meget uenige på alle (de positivt formulerede) spørgsmål i faktoren, indeks 25 svarer til, at de ansatte i gennemsnit er uenige, indeks 50 til at de ansatte i gennemsnit har svaret hverken eller, indeks 75 svarer til, at de ansatte i gennemsnit er enige og endelig svarer indeks 100 til, at alle ansatte er meget enige i alle (de positivt formulerede) spørgsmål i faktoren. Besvarelsen ved ikke indgår ikke i indeksscorerne. Scoren er således en skalering af simple gennemsnit for de enkelte spørgsmål. Det gælder generelt, at jo højere score, jo mere positiv er vurderingen. Den samlede indeksscore for hver faktor er beregnet som et gennemsnit af scoren på de spørgsmål, som indgår i faktoren, jf. figur 4.3. i kapitel 4. A.8 Sammenligning med motivationsundersøgelsen i 2000 Motivationsundersøgelsen 2006 adskiller sig fra motivationsundersøgelsen i 2000 ved at belyse sammenhængen mellem motivationen og de forhold, der driver motivationen, gennem korrelationskoefficienter. For at muliggøre dette er der de fleste steder anvendt andre spørgsmålsformuleringer og en anden type svarkategorier end i 2000-undersøgelsen. Når der i publikationen drages sammenligninger mellem de to undersøgelser, skal de derfor læses med et generelt forbehold for denne forskel i metoden. Metodeforskellen mellem de to undersøgelse kan nærmere sammenfattes i, at 2000-undersøgelsen benyttede en direkte metode, mens motivationsundersøgelsen 2006 benytter en indirekte metode til at bestemme betydningen et givet forhold (f.eks. jobindhold) for de ansattes motivation. 166 APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE

170 Ved den direkte metode afdækker man betydningen af en række forhold ved at bede de ansatte om at udpege, hvilke forhold de selv finder vigtige for deres motivation og arbejdsglæde mv. Det sker typisk ved, at de ansatte skal angive vigtigheden af et forhold ved at udvælge de 2-3 vigtigste forhold (multiple respons). Det var denne metode, der blev anvendt i motivationsundersøgelsen i 2000 til at bestemme faktorernes betydning. Styrken ved denne metode er, at den er nem at anvende. De ansatte bedes om at holde en række forhold op imod hinanden, prioritere og udvælge de væsentlige og mest betydningsfulde forhold. Svagheden er imidlertid, at den faktiske statistiske sammenhæng mellem de bagvedliggende forhold og motivationen ikke beregnes. Rent sprogligt kan den direkte metode virke mere attraktiv end den indirekte ( at man går den lige vej ), men den indirekte metode er analytisk mere robust. Den indirekte metode, som er benyttet i motivationsundersøgelsen 2006, indebærer, at man ud fra en analyse af medarbejdernes svar beregner, hvilken betydning medarbejderne tillægger bestemte forhold. Det kræver for det første, at der i analysen opstilles en afhængig variabel/faktor, som beskriver variationen i f.eks. de ansattes motivation. Det sker i motivationsundersøgelsen 2006 på baggrund af de spørgsmål, som indgår i motivationsvariablen (faktoren), jf. kapitel 3. Dernæst gennemføres en statistisk analyse af sammenhængene mellem de ansattes vurdering af de uafhængige faktorer (f.eks. jobbets indhold eller ledelse) og de afhængige faktorer, f.eks. de ansattes motivation. Analysen undersøger, hvor meget de enkelte faktorer bidrager til at forklare variationen på den uafhængige faktor, og sammenhængens styrke udtrykkes ved en korrelationskoefficient. Til forskel fra motivationsundersøgelsen i 2000 bygger motivationsundersøgelsen 2006 således på en analyse af de faktiske forklarende sammenhænge i datamaterialet. Sammenligninger mellem de to undersøgelser skal dermed ske med forbehold. APPENDIKS: TILRETTELÆGGELSE OG METODE 167

171 Motivationsundersøgelsen 2006 Motivationsundersøgelsen 2006 vejen til en attraktiv arbejdsplads Oktober 2006 Personalestyrelsen 1220 København K Tlf Oktober 2006 Frederiksholms Kanal 6