Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori"

Transkript

1 Mærsk har vind i sejlene Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori Udarbejdet af gruppe 9: Daniel Grønne Jensen, Thit Schioldan Lund, Maria Kjærsgaard, Jacob Jensen og Helene Husted Hansen

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Eksterne faktorer (Daniel)... 3 SWOT for Et ændret fokus på interessenter (Helene)... 4 En ny leder (Maria)... 6 Nils Smedegaards ledelsesroller (Maria)... 7 Mærsks nye åbenhedsstrategi (Thit)... 9 Udfordringer i en multikulturel organisation (Maria) Corporate communication (Jacob) Autokommunikation (Daniel) Andre multikulturelle virksomheder (Thit) Konklusion Litteraturliste Bilag PESTEL analyse (Helene) TOWS

3 Indledning Denne opgave indeholder en redegørelse for, hvilke eksterne faktorer der spillede ind på, at Mærsk i 2007 ansatte en ny administrerende direktør. Den nye mand bag roret blev Nils Smedegaard, som indførte en ny strategi, der havde fokus på øget åbenhed. Med afsæt i en PESTEL 1 analyse har vi lavet en SWOT analyse, for at klargøre hvilken situation Mærsk befandt sig i En interessentanalyse er lavet med henblik på at tydeliggøre, hvilke interessenter der primært påvirkede Mærsk i tiden omkring Omverdenen havde et klart indtryk af, hvilken organisation Mærsk var. Vi har derfor inddraget imagetrekanten, da det blev Nils Smedegaards ansvar at få image og profil til at stemme overens. Endvidere indeholder opgaven en redegørelse og analyse af Nils Smedegaard ledelsesstil. Her har vi inddraget Ichak Adizes lederroller samt Erik Johnsons teori om lederadfærd. Disse er brugt for at lave en redegørelse for sammenhængen mellem kulturen i Mærsk og Nils Smedegaards lederroller og adfærd. For at tydeliggøre kulturændringen i Mærsk, har vi derudover analyseret organisationen ud fra Edgar Scheins Isbjergsmodel. Modellen er brugt til at lave en sammenligning af kulturen i 2007 og i dag. Mærsk er en stor organisation med ansatte fordelt på 130 lande, hvilket skaber både muligheder, udfordringer og begrænsninger i forhold til kultur- og værdiskabelse. Vi har derfor med baggrund i Hofstedes teori om nationalkultur klargjort, hvilke udfordringer det giver, når en organisation som Mærsk skal have en strømlinet og ensartet virksomhedskultur. Afslutningsvis har vi lavet et afsnit om corporate communication og corporate branding, for at tydeliggøre hvilke kommunikative tiltag Mærsk har gjort i forsøget på at sikre en ensartet virksomhedskultur på tværs af de nationale kulturer. I afsnittet kommer vi blandt andet ind på, hvilke kanaler Mærsk benytter for at kommunikere til deres interessenter, samt hvordan den nye åbenhedsstrategi kommer til udtryk i deres kommunikation. 1 Se bilag 1 2

4 Eksterne faktorer (Daniel) SWOT for 2007 Styrker o Kapitalstærke o Høj loyalitet blandt medarbejderne o Højtuddannede medarbejdere o Høj kendskabsgrad o Internationalt anerkendt brand o Anerkendt og respekteret leder, Arnold o Mærsk Mc-Kinney Møller Markedsleder Muligheder o Muligheder for nye markeder i Afrika og Sydamerika o Den globale økonomiske vækst blomstrer frem til 2007 o Bankerne villige at yde lån Svagheder o Svært at integrere det opkøbte selskab, P&O Nedlloyd o Organisation er stor og uoverskuelig o Gået fra overskud til underskud --> et fald på 10. mia. på et regnskabsår (06-07) o Stor utilfredshed blandt kunderne o Aktiekursen falder, hvilket især skyldes udenlandske investorers faldende tillid o Kommunikationsevnerne er mangelfulde o Har svært ved at tilpasse sig tiden i samfundet forventning til større åbenhed o Ledelsen kan ikke kontrollere lokale afdelinger rundt omkring i verden Trusler o Omverdenen opfatter Mærsk som værende en umoderne og lukket organisation o Faldende fragtrater påvirker indtjening negativt o Konkurrenter vinder markedsandele o Finanskrise både nationalt og internationalt o Faldende oliepriser o Lav dollarkurs o Offentligheden kræver gennemsigtighed og åbenhed Som det fremgår af SWOT analysen, kradsede krisen dybt i Mærsk i årene op til En kombination af både interne og eksterne udfordringer påvirkede organisationen negativt, hvilket i sidste ende ledte til, tidligere administrerende direktør, Jess Søderbergs afskedigelse. Det var 3

5 især opkøbet af hollandske P&O Nedlloyd, der voldte mange problemer. Både internt og eksternt i organisationen blev der peget på, at Mærsk havde vokset sig for stor og uoverskuelig. Derudover havde ledelsen svært ved at håndtere mellemlederne i de forskellige lande, der havde meget frie hænder. Samtidig med opkøbet ramte den verdensomspændende finanskrise som blandt andet betød faldende fragtrater og oliepriser samt en lav dollarkurs. Udfordringerne var ikke til at undgå, og krisen fik slået den traditionsrige virksomhed ud af kurs. Alt imens det stod på, blev kravet fra offentligheden om gennemsigtighed og åbenhed større, hvilket definitivt satte Jess Søderberg på porten. Nils Smedegaard blev hentet ind som ny mand bag roret og havde fra dag ét fokus på en ny åbenhedsstrategi netop for at imødekomme offentlighedens behov for gennemsigtighed i virksomheden. Omverdenen skulle lukkes indenfor på Esplanaden, og siden 2007 er strategien om åbenhed blevet inkorporeret og udviklet. Et ændret fokus på interessenter (Helene) 4

6 Det var tydeligt, at fortællingen om det gamle hæderkronede rederi skulle omskrives for at tilpasse sig nye tider. Aktionærer og investorer, markeret med grøn, var ikke længere de altoverskyggende interessenter. Nu indtager grupper som medarbejdere, offentligheden og medier, markeret med rød, en stadig vigtigere rolle i fremtidens Mærsk 2, jf. interessentmodellen. 3 De eksterne forhold er blevet en vigtig del af Mærsk, fordi de opererer i en stadig mere kompleks verden. Det kom hurtigt til udtryk ved Nils Smedegaards tiltrædelse, hvor målet var at modernisere virksomheden. Virksomhedens CSR-register tog for alvor fart. Det var ikke alene en del af moderniseringsprocessen men et aktivt redskab som både gavner interessenterne og bundlinjen. Medarbejderne er i høj grad med til at skabe fortællingen om brandet Mærsk. Som SWOT en tydeliggør, var opfattelse i befolkningen, at der bag de lukkede døre på Esplanaden gemte sig en gammel, lukket og konservativ virksomhed. Opfattelsen var dog en helt anden inden for murene. Her så man sig selv som værende en moderne, innovativ og yderst professionel virksomhed. 4 Den tvetydige opfattelse var i 2007 ikke til at tage fejl af, og det blev endnu en medvirkende årsag til den nye strategi om åbenhed. Med Jess Søderberg var skellet blevet for stort. Det blev derfor Nils Smedegaards opgave at mindske det voksende skel mellem virksomhedens profil og image, jf. Bordum og Hansens imagetrekant. 5 2 Hansen og Jørgensen 2012, s Bakka og Fivelsdal, 2014, s Hansen 2014, s. 29 5

7 Mærsks omdømme har i mange år været godt i den danske befolkning 6, men deres image har båret præg af en opfattelse af, at virksomheden er lukket for offentligheden og holder kortene tæt ind til kroppen. Derfor har der været fokus på forholdet mellem profil og image, siden Nils Smedegaard tiltrådte. Åbenhed var midlet til at ændre opfattelsen af organisationen, og siden 2007 har der været et stort fokus på at mindske kommunikationsgab et. Sociale medier, interviews og åbent hus arrangementer på nye skibe er eksempler på kommunikationsværktøjer, som Nils Smedegaard har taget med sig til Esplanaden. En ny leder (Maria) Den 1. december 2007 tiltrådte Nils Smedegaard Andersen i stillingen som administrerende direktør ved A. P. Møller Mærsk. Han var den første administrerende direktør, som blev hentet uden for egne rækker. Gennem sin tidligere stilling som administrerende direktør ved Carlsberg, var han kendt for at føre en kontant og handlekraftig ledelsesstil. Netop denne ledelsesstil skulle føre Mærsk gennem svære tider, hvor eksterne forhold, såsom finanskrisen samt øget konkurrence, truede organisationen. 6 Indefra med Anders Agger 6

8 Der var behov for en person, som kunne skære igennem forretningen og optimere processen internt men også kunne modernisere virksomhedens image eksternt 7 En ny åbenhedsstrategi skulle gøre organisationen mere overskuelig, ikke kun internt og eksternt, men i hele forståelsen af Mærsk. Stik imod Arnold Mærsk Mc-Kinney Møllers filosofi om, at vækst er organisk 8, var organisationen med Jess Søderberg som administrerende direktør vokset på en uhensigtsmæssig måde efter mange opkøb i 90 erne og de tidligere 00 er. Som resultat af dette, var Mærsk blevet en usammenhængende organisation. Nils Smedegaard Andersen kan være valgt for sin brutalitet i forhold til at skære igennem - uagtet at der ryger hellige køer med ud. 9 Nils Smedegaards mål var derfor at integrere de forskellige afdelinger og skabe en strømlinet kultur, så Mærsk igen kunne blive en sammenhængende og overskuelig organisation. Nils Smedegaards ledelsesroller (Maria) Ifølge Ichak Adizes teori om lederroller findes der fire forskellige lederroller. 10 Adizes påpeger, at ingen leder kan udføre alle roller på samme tid. Hvilken lederrolle man agerer som afhænger af situationen. En leder kan ikke være fremragende i alle fire roller, men en god leder bør kunne udføre alle roller. Desuden vil lederen sandsynligvis være bedre i nogle roller end andre. Lederen skal kunne tilpasse sin rolle til situationen, da forskellige situationer kræver forskellige sider af lederen. Nils Smedegaard formår at agere i de forskellige lederroller, så de er tilpasset situationen. Han udtaler selv, at en god leder skal kunne sætte sin person i baggrunden og derved tilpasse sig og agere efter situationens behov. Det vigtigste er ikke personen men derimod målet. 11 Nils Smedegaard har foretaget store ændringer i Mærsk, der tidligere var en meget konservativ organisation. Han har været villig til at tage chancer og har fornyet organisationen. Dette kom 7 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Sinding og Bøllingtoft, 2012, s Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Kompendie 11 Niels Smedegaard er Årets Leder 2007, lederne.dk,

9 blandt andet til udtryk, da han i 2008 foretog organisationens største fyringsrunde nogensinde efter blot et lille år som administrerende direktør. hensyn 12 Han vil have albuerum, ekspansion, risikovillighed og ikke bindes ind af irrelevante Dermed ændrede han kursen for Mærsk og reagerede som udpræget entreprenør. 13 Den nye åbenhedsstrategi underbygger Nils Smedegaards rolle som entreprenør. Strategien skabte nye visioner og strategier, hvilket kom til udtryk i de fem mål, som han satte kort tid efter sin ansættelse. 1. Maersk Line - gennemførelsen af streamline 2. Simplify og & Clarify afbureaukratisering og forenkling af processer 3. Skabelse af en performancekultur en ny HR-strategi 4. Mere åbenhed, både eksternt og internt 5. Ny profil på miljøområdet Ifølge Erik Johnson kræves det af en god leder, at man har forskellige typer adfærd. 14 Nils Smedegaard har fastlagt ovenstående fem mål, og derved har han en målsættende adfærd. Gennem organisationens nye strategi udøver han problemløsende adfærd, da han med sine fem mål ønsker at gå ad nye veje for at opnå målene. Nils Smedegaard bliver af de ansatte beskrevet som en demokratisk leder. 15 Han stiller store krav til sine ansatte som til gengæld også oplever stor frihed. Med hans ansættelse blev arbejdsstilen i Mærsk ændret. Førhen var arbejdsgangen præget af en autokratisk ledelsesstil, hvor magten udelukkende lå hos lederen. Arbejdsstilen i Mærsk er i dag præget af en demokratisk ledelsesstil, hvor arbejdet styres af et fælles mål. 12 Portræt af nordisk mester i fri fyringsrunde, politiken, Adize, Ichak, Lederens faldgruber, s Bakka og Fivelsdal, 2014, s Mintzberg 8

10 Han beskrives som en udpræget holdspiller, hvilket er noget, mange af koncernens medarbejdere lige har skulle vænne sig til. 16 Nils Smedegaard arbejder altså efter gruppeorienteret lederskab. De ansatte i Mærsk peger på, at han aldrig træffer en beslutning uden at inddrage andre ansatte i firmaet. I sidste ende reagerer han dog som autoritær leder, da den sidste beslutning altid træffes af Nils Smedegaard selv. Mærsks nye åbenhedsstrategi (Thit) Nils Smedegaards ansættelse har skabt en ændring i Mærsk. Ændringerne kan virke små, men i en så traditionspræget og lukket organisation medfører de en stor forskel. Det kommer især til udtryk gennem organisationens nye åbenhedsstrategi. Edgar Scheins Isbjergsmodel påpeger, at kun 10% af organisationens kultur er synlig for omverdenen, mens 90% er usynlig. Modellen viser tre lag af virksomhedens kultur: artefakter, normer og værdier samt grundlæggende antagelser. Ser man på Mærsk ifølge Scheins isbjergsmodel, bliver det tydeligt, at der er sket en ændring 16 Sinding og Bøllingtoft, 2012, s. 85 9

11 siden Den nye åbenhedsstrategi har ændret artefakterne i organisationen, hvilket bl.a. kommer til udtryk i den mere uformelle kommunikation. Tidligere har man tiltalt hinanden ved efternavn, mens man i dag tiltaler hinanden ved fornavn. Kontormiljøeet er blevet renoveret, og i dag deler lederne også kontor med de menige medarbejdere. Den tidligere strikse dresscode har ændret sig. De ansatte var ikke længere tvunget til at bære slips på hovedkontoret, og farven på skjorten må de selv vælge. 17 Nils Smedegaard har også ændret ved normerne og værdierne i Mærsk. Med Nils Smedegaards ankomst, er plejer død og har erstattet de ellers traditionsbundne værdier. Eksempelvis har de ansatte ikke længere garanti for en livslang karriere i organisationen, og der findes ingen hellige køer. Åbenhed og ærlighed er også nye nøgleord i Mærsk. Tidligere var kommunikationen til pressen præget af en vis tilbageholdt arrogance, men nu udtaler Nils Smedegaard sig venligt, ærligt og åbent. Mærsks nye åbenhed viser sig også i rapporter til investorer og offentlighed, interviews samt aktivitet på de sociale medier 18. For at udvise en mere gennemsigtig organisation, har Mærsk lavet en række tiltag. Kommunikationsafdelingen har bl.a. uddannet 250 ansatte i deres media excellence workshop program. Her bliver ledere og eksperter på diverse områder interviewet kritisk og bedes svare præcist og spændende til en given målgruppe 19. Dette er også en måde, hvorpå Mærsk hæver sin legitimitet både internt og eksternt. På trods af, at der er sket en ændring i organisationens artefakter samt normer og værdier, ændres de grundlæggende antagelser ikke. De grundlæggende antagelser bliver født med organisationen. De ligger dybt under overfladen og er hele organisationens hjerte. Udfordringer i en multikulturel organisation (Maria) Mærsk er en multikulturel organisation, der tæller medarbejdere fordelt på 130 lande. At opbygge en fælles og strømlinet kultur med ensartede værdier og normer er derfor en stor udfordring, da der er forskellige nationale kulturopfattelser. Som tidligere nævnt fødes kulturen med organisationen. Kulturen er en unik enhed, som adskiller en organisation fra andre. En strømlinet kultur er derfor vigtigt for Mærsk, men udfordringer opstår, når organisationens kultur 17 Da Mærsk gik ind i den nye verden, business.dk, Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Kommunikation med rettidig omhu, kommunikationsforum.dk,

12 skal være gældende på tværs af landegrænser. Netop disse udfordringer har været omdrejningspunkt for Geert Hofstedes teori om nationale kulturer. Ifølge Hofstedes er kultur ikke en karakteristik dannet af enkelte individer. 20 Kultur er derimod dannet af flere mennesker, der har samme uddannelse, livserfaring m.v. Da de kommer fra samme baggrund, deler de en fælles kultur. Hofstedes definerer den nationale kultur som en slags gennemsnitmønster af overbevisninger og værdinormer. 21 I sin teori anvender han fire forskellige hovedkriterier og dimensioner for at kunne adskille de forskellige nationale kulturer fra hinanden. Teorien er udformet for at kunne diskutere og vurdere, hvor godt forskellige ledelsesteorier er egnet i et givent land. For at synliggøre udfordringerne ved at have en multikulturel virksomhed med forskellige nationale kulturer, har vi inddraget en model, hvor der ses en sammenligning af Danmark, Kenya og Indien. Modellen sammenligner de forskellige nationale kulturforskelle. 22 En af Hofstedes dimensioner er magtdistancebegrebet. I Danmark er der lav magtdistance, hvorimod der i Indien og Kenya er høj magtdistance. Der er altså store nationale forskelle i kulturen. Det er derfor en udfordring for Mærsk at få strømlinet kulturen, så 20 Bakka og Fivelsdal, 2014, s Bakka og Fivelsdal, 2014, s

13 magtdistanceniveauet er det samme i organisationen, uanset om det er i den danske afdeling eller den indiske. Mærsk arbejder for at skabe en ensartet kultur, men de er klar over, at det er et langsigtet mål, da hvert land har deres egen nationale kultur. Det vi har lært er, at det tager tid at forstå problemer i en anderledes kultur. Og så har det været en stor opgave at gå fra en meget stiv indisk ledelsesform til en dansk og mere demokratisk ledelsesform. 23 For at imødekomme udfordringer som sker på tværs af landegrænser, har Mærsk blandt andet sendt en dansk leder til Indien. Det er gjort for at effektivisere inkorporeringen af organisationens kultur og værdier. Man skal undgå at tvinge folk, og man skal acceptere, at der er forskelle, men det må aldrig blive en undskyldning for ikke at få tingene gjort. 24 Hvis man kigger på maskulinitetsdimensionen, er det igen det tydeligt, at der er stor forskel på værdierne i de nationale kulturer. Værdier som karriere, materiel succes og fremskridt er højt vægtet i den maskuline kultur, hvor værdierne i en feminin kultur er solidaritet, fællesskab og velfærd. Modellen viser tydeligt, at de maskuline værdier bliver vægtet højt i Indien og Kenya, hvor de feminine værdier er mere udbredte i Danmark. Dette kan give Mærsk yderligere udfordringer i jagten på at skabe en fælles kultur. Corporate communication (Jacob) For at imødekomme de udfordringer som forskellene i nationale kulturer medfører, har Mærsk fokus på corporate communication. For at skabe en fælles kultur, skal al kommunikation være ensartet og konsistent. Corporate communication er et værktøj der bruges til at skabe et fælles omdømme og en samlet identitet i organisationen. Corporate communication kræver et kanalvalg, da forskellige kanaler har forskellige formål. 23 Mærsk Drilling, sådan gjorde vi indisk service desk til en succes, computerworld.dk, Mærsk Drilling, sådan gjorde vi indisk service desk til en succes, computerworld.dk,

14 25 Et eksempel på kanalvalg er Mærsks globale magasin - Maersk Post, hvis primære målgruppe er medarbejderne. Det er et engelsksproget magasin, hvilket gør det kulturskabende i hele organisationen, da rammerne er ens, uanset om man befinder sig i den indiske afdeling eller på Esplanaden. Den interne kommunikation har blandt andet til formål at opbygge en fælles identitet og kultur i organisationen. Derudover skaber magasinet identifikation for den enkelte medarbejder. Det har til formål at give medarbejderen motivation og en følelse af ejerskab. Bladet giver et indtryk af, hvad der rører sig i organisationen, og det er en måde, hvorpå medarbejderne rundt omkring i verden får et indtryk af, hvordan situationen ser ud i organisationen. Et andet eksempel på hvordan Mærsk gør brug af corporate communication er gennem de sociale medier. Med Nils Smedegaards indførelse af åbenhedsstrategien, er Mærsk blevet aktiv på de sociale medier. Udover åbenhed signalerer de også, at de tilpasser sig en moderne verden, som giver deres profil et moderne islæt. De sociale medier er desuden et taktisk kommunikativt tiltag i Mærsks rekrutteringsproces. Som nævnt havde Mærsk ry for at være en gammeldags organisation blandt unge talenter. Gennem de 25 Slide nr. 8, Powerpoint: Intern kommunikation,

15 sociale medier har Mærsk fået mulighed for at vise de unge, at de følger tidens trends. Desuden er de sociale medier en oplagt mulighed til at vise, hvordan arbejdslivet i Mærsk udfolder sig. Ved at lade medarbejdere blogge, poste og dele fotografier, kan kandidater se, hvordan hverdagen ser ud i Mærsk, fra direktionsgangen til olieplatformem, og for Mærsk har det resulteret i en stigning på 116% i antallet af ansøgere på de udvalgte markeder 26 Mærsk gør brug af både envejs- og tovejskommunikation i deres corporate communication strategier. Kanalvalget med medarbejderbladet er envejskommunikation, mens de sociale medier skaber tovejskommunikation, da medarbejderne inddrages. På den måde bliver de sociale medier både brugt til intern og ekstern kommunikation. Autokommunikation (Daniel) At medarbejderne inddrages aktivt er et strategisk valg af Mærsk, da corporate communication forudsætter, at de ansatte gør virksomhedens identitet til deres egen. 27 Slogans og reklamer er en del af Mærsks autokommunikative værktøjer, hvor intern kommunikation sendes ud af huset, for at gennemslagskraften skal blive mere effektiv. At kanalisere intern kommunikation af eksterne veje har til formål at stimulere stoltheden, den fælles korpsånd og øge motivationen hos medarbejderne. 28 Af eksempler herpå kan nævnes en 12 minutter lang reklamevideo. Kanalen de valgte blev Youtube. Derved formår Mærsk at være tilpasningsdygtige overfor ændringer i deres omgivelser, og at de er modtagelige overfor nye trends. Et andet eksempel på at Mærsk gør brug af autokommunikation, er dokumentaren Indefra med Anders Agger. Her formår de via et eksternt medie at kommunikere til deres interessenter. Mærsk forsøger også at holde kontakten til deres interessenter vedlige via surveys. 29 Således interviewer Mærsk eksterne interessenter for at informere og få feedback på, hvad der sker i organisationen. Denne tovejskommunikation er givende for begge parter. Ikke alene får Mærsk 26 https://www.facebook.com/maerskgroup?fref=ts (I woke up like this) 27 Merkelsen, 2010, Håndbog i strategisk public relations 28 Merkelsen, 2010, Håndbog i strategisk public relations 29 Communication - an integrated part of our business, kommunikationsforening.dk,

16 et indblik i, hvad interessenterne mener om deres måde at drive forretning på, men der skabes en dialog, hvor interessenterne også bliver hørt. Derigennem knytter Mærsk et bånd til deres interessenter og viser, at de tager dem seriøst. Andre multikulturelle virksomheder (Thit) Kigger vi på mulige kommunikationstiltag for at integrere en ensartet kultur for Mærsk, er en ide at se på andre multinationale virksomheder. Et eksempel på en multinational virksomhed, der høster stor ros, er Novo Nordisk, der også arbejder med åbenhedsstrategi. Strategien handler for virksomheden ikke om, hvorvidt man fremstiller sig som en problemfri organisation, men om det kan betale sig at offentliggøre meddelelser som eksempelvis ledelseslønninger og miljørapporter. Deres ærlighed bærer frugt, og som Lars Rebien Sørensen, topchef i Novo Nordisk, udtaler: Man skal udstille alt i virksomheden, selvom det måske ikke altid er værdiskabende (...) 30 En mulighed for Mærsk kan derfor være at arbejde videre med deres åbenhedsstrateg. En endnu mere åben virksomhed vil ikke kun være positivt for almen interesse men også for at gavne virksomhedens legitimitet. Et andet eksempel på en multikulturel virksomhed som klarer sig godt er Google. For anden gang er Google kåret som verdens bedste arbejdsplads i En af grundene til denne placering er blandt andet et højt informationsniveau mellem ledelse og medarbejder. Derudover tæller et kreativt miljø, respekt for den enkelte medarbejder og frynsegoder. 31 Netop frynsegoderne er højt vægtet hos de ansatte, hvilket blandt andet indebærer gratis måltider, børnepasning og sportsaktiviteter 32. Mulighederne for Mærsk er altså mange men udfordringerne lige så i en stadig mere kompleks verden jf. TOWS Sinding og Bøllingtoft, 2012, s Google er kåret som verdens bedste arbejdsplads, dagens.dk, Er Google virkelig en drømmearbejdsplads, djoefbladet.dk, Se bilag 2 15

17 16

18 Konklusion Strategien om øget åbenhed er et resultat af flere eksterne faktorer, der i tiden omkring 2007 påvirkede Mærsk negativt. Tvetydige opfattelser af, hvad virksomheden stod for, samt en verdensomspændende finanskrise var de toneangivende årsager til behovet for en ny mand i direktørstolen. SWOT analysen for 2007 synliggjorde klare udfordringer for organisationens eksterne forhold. Hertil kom, at der i tiden var ændringer i organisationens primære interessenter. Aktionærer og investorer havde hidtil fyldt meget men i takt med Nils Smedegaards indførelse af åbenhedsstrategien, fik offentligheden og medierne en større rolle i det nye Mærsk. Fremstillingen af organisationen skulle forbedres for at mindske kommunikationsgab et jf. imagetrekanten. Medarbejderne fik ligeledes en central rolle, da profil og image ikke stemte overens. Nye tiltag, som eksempelvis brugen af sociale medier og åbent hus på nye skibe, skulle gøre organisationen mere gennemsigtig for omverden. Med Nils Smedegaards ansættelse som administrerende direktør i Mærsk fulgte en række ændringer i organisationens kultur. Han havde fokus på en ny åbenhedsstrategi, hvor omverdenen skulle lukkes ind på Esplanaden. Nils Smedegaard formår at indtage forskellige ledelsesroller, som alle er tilpasset en given situation. Med udgangspunkt i Ichak Adizes lederroller har vi fundet, at Nils Smedegaard blandt andet har ageret som entreprenør. Han kan betegnes som entreprenør, da han har vist mod i forhold til at skabe ændringer i en gammel og traditionsrig organisation. Vi har desuden fundet, at han primært agerer som en demokratisk leder, da han blandt medarbejderne beskrives som en udpræget holdspiller. Der skal dog ikke herske tvivl om, at den sidste beslutning altid bliver truffet af Nils Smedegaard selv, hvilket betyder, at han i sidste ende agerer som en autoritær leder. Åbenhedsstrategien medførte en mærkbar ændring i Mærsks virksomhedskultur. Med udgangspunkt i Edgar Scheins isbjergsmodel har vi fundet, at der er sket en stor ændring i de synlige aspekter i virksomhedskulturen. Der er altså sket en ændring i organisationens artefakter samt værdier og normer. Efter at have analyseret Mærsk ud fra modellen fandt vi, at der ikke er sket en ændring i de grundlæggende antagelser. Det kan forklares ved, at de grundlæggende 17

19 antagelser fødes med kulturen. Det er altså nogle meget dybtliggende aspekter, som det vil kræve mange år at ændre, hvis dette overhovedet er muligt. De grundlæggende antagelser er organisationens hjerte. At integrere en strømlinet kultur og fælles værdier på tværs af landegrænser er en stor udfordring, hvilket afsnittet med Gert Hofstede viser. Efter at have sammenlignet Danmark med Indien og Kenya er det blevet tydeligt, at der skal tages højde for nationale kulturforskelle. Vi tog udgangspunkt i nogle af Hofstedes dimensioner om nationale kulturer, som klargjorde, at Mærsk har en stor udfordring foran sig, hvis de skal skabe en ensartet virksomhedskultur. Fælles kultur og værdier er ikke noget som skabes over en nat, og trods stor indsats er det ikke givet, at den kan skabes. Det er en erkendelse, som Mærsk har gjort sig gennem mange års erfaring. For at fremme ønsket om en ensartet virksomhedskultur har Mærsk, især siden Nils Smedegaard kom bag roret, haft fokus på corporate communication. Autokommunikation, corporate branding og surveys er blandt de strategitiltag, som Mærsk gør brug af for at skabe fælles kultur i organisationen. Udfordringerne er store, og der kommer stadig flere til, da verden bliver mere kompleks. Omvendt er mulighederne også flere, og vælger Mærsk at se ud i horisonten, er der gode eksempler at hente. Virksomheder som Novo Nordisk og Google høster stor ros for deres kommunikation, som både er kultur- og værdiskabende. Styrmanden Nils Smedegaard overtog roret fra Jess Søderberg i et meget oprørsk hav, hvor fremtidsudsigterne var uklare. Siden da er kursen kommet på ret køl, hvor bundlinjen viser solide tal, glade medarbejdere, samt kunder der igen er yderst tilfredse med Danmarks suverænt største og stærkeste virksomhed. 18

20 Litteraturliste Bøger Hansen, Heidi, Kommunikation skaber din organisation, 2. udgave, 1. oplag 2014 Bakka, Jørgen Frode og Eigil Fivelsdal, Organisationsteori, 6. udgave, 1. oplag 2014 Hansen, Jens Otto Kjær og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere I andres brød 2.0, 1. udgave, 1. oplag 2010 Cornelissen, Joep (2011): Corporate Communication - A Guide to Theory and Practice, s , Sage Publications. Sinding, Knud og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, 1. udgave, 1. oplag 2012 Helder, Jørn, Torbjörn Bredenlöw og Jens Lautrup Nørgaard, Kommunikationsteori, 1. udgave, 3. oplag 2009, Hans Reitzel Forlag. Kompendium Kommunikationskompendium: Merkelsen, Henrik (red.) (2010), Håndbog i strategisk public relations, s , Samfundslitteratur, Frederiksberg. Organisationskompendium: Adizes, Ichak, Lederens Faldgruber, Børsen SWOT Maersk Line i problember, dr.dk, Smedegaard spareplan er et stærk signal, business.dk, Maersk rederi vender frem efter fem års nedtur, business.dk, Da Maersk gik ind i en ny verden, business.dk, Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, A.P.Møller Mærsk, euroinvester.dk, Åbenhed styrker Mærsk, jobfinder.dk, Åbenhed er slået igennem hos Mærsk, finans.dk, Nils Smedegaard Andersen, business.dk, Et ændret fokus på interessenter Hansen, Jens Otto Kjær og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere I andres brød 2.0, 1. udgave, 1. oplag 2010 Bakka, Jørgen Frode og Eigil Fivelsdal, Organisationsteori, 6. udgave, 1. oplag 2014 Mærsk rederi vender fem års nedtur, business.dk, Hansen, Heidi, Kommunikation skaber din organisation, 2. udgave, 1. oplag 2014 Indefra med Anders Agger En ny leder Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Sinding, Knud og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, 1. udgave, 1. oplag 2012 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch,

TVÆRFAGLIG WORKSHOP KOMMUNIKATION 1 & ORGANISATION F15 1. SEMESTER

TVÆRFAGLIG WORKSHOP KOMMUNIKATION 1 & ORGANISATION F15 1. SEMESTER GRUPPE 9 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 3 2. INTERNE OG EKSTERNE FAKTORER 4 2. 1 PESTEL ANALYSE ( ALLE ) 4 2. 2 SWOT ANALYSE ( ALLE ) 6 2. 3 TOWS ANALYSE ( ALLE ) 9 2. 4 INTERESSENT ANALYSE ( SOFIE

Læs mere

Kommunikation i Danmarks største virksomhed

Kommunikation i Danmarks største virksomhed Kommunikation i Danmarks største virksomhed Afsluttende tværfaglig workshop : Eva Lai Kromann Kristensen, Ida Maria Westermann, Laura Kesby, John Shin Hansen, Nicolaj Hougaard og Sarah Terkelsen Indholdfortegnelse

Læs mere

MÆRSK. Afsluttende tværfaglig workshop Organisationsteori og kommunikation. Afleveret. Undervisere: d. 12. 12. 2014.

MÆRSK. Afsluttende tværfaglig workshop Organisationsteori og kommunikation. Afleveret. Undervisere: d. 12. 12. 2014. 1 2 3 MÆRSK Afsluttende tværfaglig workshop Organisationsteori og kommunikation Afleveret Undervisere: af Lola Schou Tofft Caja Kathrine Berg Kjærgaard d. 12. 12. 2014 Martin Duus Emma Martiny Mads Nedergaard

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Denne politik udgør fundamentet for al kommunikation, og suppleres med en strategi, der inddeles i intern og ekstern kommunikation. Desuden findes der en række konkrete arbejdsredskaber.

Læs mere

Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer. Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015

Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer. Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015 Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015 Disposition 1. Indledning 2. Det personlige værktøj 3. Topchefernes 10 fælles værktøjer 4. Diskussion Indledning 5 seminarer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

TVÆRFAGLIG WORKSHOP KOMMUNIKATION 1 & ORGANISATION F15 1. SEMESTER

TVÆRFAGLIG WORKSHOP KOMMUNIKATION 1 & ORGANISATION F15 1. SEMESTER GRUPPE 9 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 3 2. INTERNE OG EKSTERNE FAKTORER 4 2. 1 PESTEL ANALYSE ( ALLE ) 4 2. 2 SWOT ANALYSE ( ALLE ) 6 2. 3 TOWS ANALYSE ( ALLE ) 9 2. 4 INTERESSENT ANALYSE ( SOFIE

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed.

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Indledning Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Den har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikations- og Borgerinddragelsespolitik Bærende principper: Dialogbaseret Rettidig Gennemsigtig Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

til hvordan du kan øge din omsætning!

til hvordan du kan øge din omsætning! 7 gode tips til hvordan du kan øge din omsætning! 1 Glade og tilfredse medarbejdere skaber glade kunder, glade kunder skaber kundeloyalitet, kundeloyalitet øger gennemsnitskøbet pr. kunde og herved øges

Læs mere

Formålet med kurset i strategisk kommunikation er at gøre de studerende i stand til:

Formålet med kurset i strategisk kommunikation er at gøre de studerende i stand til: KI&K2: Strategisk kommunikation, (2. kursusperiode: 8.10.-9.11.) Om kurset Fag Undervisningssprog Kommunikation (kombination) Se kursusgange Dansk Kursus starter 09-10-2012 Kursus slutter 10-11-2012 Evaluering

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Indledning Et godt sted at bo, leve og arbejde Det er den overordnede vision for Mariagerfjord Kommune Med kommunikationspolitikken ønsker byrådet, at kommunens kommunikation på alle

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Topchefernes 10 værktøjer. Niels Lunde Plantekongres 2014 15. januar 2014

Topchefernes 10 værktøjer. Niels Lunde Plantekongres 2014 15. januar 2014 Topchefernes 10 værktøjer Niels Lunde Plantekongres 2014 15. januar 2014 De næste 45 minutter 1. Indledning 2. Det personlige værktøj 3. Topchefernes 10 fælles værktøjer 4. Diskussion Indledning 5 seminarer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

RINGSTED KOMMUNE Marts 2015 Lars Sandstrøm. Branding Ringsted CORPORATE RELATIONS

RINGSTED KOMMUNE Marts 2015 Lars Sandstrøm. Branding Ringsted CORPORATE RELATIONS RINGSTED KOMMUNE Marts 2015 Lars Sandstrøm Branding Ringsted CORPORATE RELATIONS HVAD TALER JEG OM? Kommunebranding definition og udbredelse Typiske udfordringer Brandingprocessen involvering og eksekvering

Læs mere

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1 Strategi- og handlingsplan 2010-2014 STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 2 Forord Bestyrelsen for Forsikring & Pension vedtog i september 2009 en revideret

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Danske Bank Opgaven. Amalie Dreyer Didde Holm Sørensen Louise Hove Sørensen Nikoline Løvgren Pernille Cedbak

Danske Bank Opgaven. Amalie Dreyer Didde Holm Sørensen Louise Hove Sørensen Nikoline Løvgren Pernille Cedbak Danske Bank Opgaven Amalie Dreyer Didde Holm Sørensen Louise Hove Sørensen Nikoline Løvgren Pernille Cedbak 1 Indholdsfortegnelse 1 SWOT- OG TOWS ANALYSE AF DANSKE BANK... 3 STYRKER:... 3 SVAGHEDER:...

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik God kommunikation i Region Syddanmark Kommunikationspolitik Åbenhed, dialog og borgerinddragelse Introduktion Kommunikationspolitikken er delt i to Indhold 01 02 Den første del beskriver de overordnede

Læs mere

DANAKs strategi 2010-2014

DANAKs strategi 2010-2014 DANAKs strategi 2010-2014 DANAKs mission DANAK sikrer troværdig dokumentation gennem akkreditering. DANAKs vision DANAK vil udbrede markedets kendskab til akkreditering, og være en troværdig samarbejdspartner.

Læs mere

Ny kultur i Danske Bank

Ny kultur i Danske Bank Ny kultur i Danske Bank Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation 1 og Organisationsteori Forår 2014 1. Semester Gruppe 6 Anitta Petersen, Jonas Klestrup, Julie Hellum, Benjamin Faurholt-Andersen & Louise

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI Erhvervsudviklingsdøgn 14. maj 2014 Brands4kids A/S, Erik Andreæ 1 AGENDA 4Brands4kids A/S 4Fra drøm til virkelighed.! 4Et strategisk valg 4Innovation i tøjbranchen findes

Læs mere

Topchefernes 10 bedste værktøjer

Topchefernes 10 bedste værktøjer Tema: Strategiimplementering Topchefernes 10 bedste værktøjer Sker der forandringer i topchefernes prioritering af værktøjer? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

KOMMUNIKATION. 17. januar 2014

KOMMUNIKATION. 17. januar 2014 BRANDING & IMAGESKABENDE KOMMUNIKATION Aabenraa Kommune 17. januar 2014 1 2 HVORFOR CITY BRANDING? For 25 år siden valgte 83% af alle mennesker virksomheden eller jobbet. I dag vælger 65% af alle mennesker

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007.

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. Årsberetning for året 2007 April2008. Indledning Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. 2007 var et år hvor dansk erhvervsliv

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE SEKTOR, FORBRUGER OG REGULERING

STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE SEKTOR, FORBRUGER OG REGULERING STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE SEKTOR, FORBRUGER OG REGULERING 18 JANUARY 2013 SIS INDLEDNING Strategien for ansvarsområdet Sektor, Forbruger og Regulering (SFR) skal tjene som fagligt og politisk grundlag

Læs mere

AT ARBEJDE MED KOMMUNIKATION

AT ARBEJDE MED KOMMUNIKATION Indhold Forord.................................... 13 Del 1 AT ARBEJDE MED KOMMUNIKATION 1.1 Rådgiver, håndværker og alt-mulig-m/k............. 17 Del 2 TRIN FOR TRIN PRAKTISK KOMMUNIKATION 2.1 Strategisk

Læs mere

BILAG 1, Side 1 af 4

BILAG 1, Side 1 af 4 BILAG 1, Side 1 af 4 BILAG 1, Side 2 af 4 BILAG 1, Side 3 af 4 BILAG 1, Side 4 af 4 BILAG 2 Model: Informationsarbejdets platform og planlægningsramme. Kilde: Sepstrup, Preben: Tilrettelæggelse af information,

Læs mere

Borgeren i centrum. Strategi for intern og ekstern kommunikation i Næstved Kommune

Borgeren i centrum. Strategi for intern og ekstern kommunikation i Næstved Kommune Borgeren i centrum Strategi for intern og ekstern kommunikation i Næstved Kommune 2012-2015 April 2012 1 Indhold 1. Hvorfor skal vi have en kommunikationsstrategi? 2. Hvordan kommunikerer vi?: Principper

Læs mere

bedre kommunikation Til gavn for hele samfundet Strategi

bedre kommunikation Til gavn for hele samfundet Strategi bedre kommunikation Til gavn for hele samfundet Strategi 2016-19 indhold 3 4 6 8 10 12 14 Hvorfor? Hvordan? Hvorhen? Vejen til hvorhen Sammenhæng Værdi Markant hvorfor? Bedre kommunikation er med til at

Læs mere

Bæredygtighedspolitik. Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016.

Bæredygtighedspolitik. Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016. Bæredygtighedspolitik Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016. Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Omfang... 2 3. Formål... 2 4. Definition af bæredygtighed...

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

derfor skal du netværke

derfor skal du netværke derfor skal du netværke Fordi du når dine mål hurtigere og nemmere! Hver gang du møder et menneske, en kunde, en klient, vurderer han sin relation til dig. Gider han bruge sin kostbare tid på dig? Alle

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand!

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! EN FORUNDERLIG, OMSKIFTELIG VERDEN Er du nysgerrig omkring dit brand? Er der ikke altid en vinkel, der kan overraske? Verden forandrer sig hele tiden

Læs mere

NOVO NORDISK A/S HOVEDSÆDE Bagsværd, Danmark. Novo Nordisk Virksomhedspræsentation

NOVO NORDISK A/S HOVEDSÆDE Bagsværd, Danmark. Novo Nordisk Virksomhedspræsentation NOVO NORDISK A/S HOVEDSÆDE Bagsværd, Danmark Novo Nordisk Virksomhedspræsentation 2 Novo Nordisk i korte træk Novo Nordisk er en global lægemiddelvirksomhed med 90 års erfaring med innovation og lederskab

Læs mere

3. Mærsk Line på de sociale medier... 14 Mange platforme - mange budskaber... 15 Målgruppe for sociale medier... 16. Litteraturliste...

3. Mærsk Line på de sociale medier... 14 Mange platforme - mange budskaber... 15 Målgruppe for sociale medier... 16. Litteraturliste... Indholdsfortegnelse 1. Interne og eksterne faktorer, der omkring 2008 spillede ind på A.P. Møller Mærsks strategi om øget åbenhed i sin kommunikation... 3 PESTEL... 5 SWOT- analyse... 6 TOWS- analyse...

Læs mere

Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand. eller. Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor

Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand. eller. Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand eller Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor Niels Lunde, FSD, årsmøde, 29. oktober 2012 Disposition 1. Indledning 2. Den globale udfordring til

Læs mere

Redegørelse om samfundsansvar 2012

Redegørelse om samfundsansvar 2012 Redegørelse om samfundsansvar 2012 Redegørelse om samfundsansvar 2012 Jyske Bank er bevidst om banksektorens generelle betydning for samfundet, herunder den finansielle stabilitet, og med afsæt i lovgivningen

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 10. marts 2016 15.45 1 met ser således ud: Kl. 10.05 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 13.00 14.15 Kl. 14.15 14.30 Bordet rundt vægt på dagens emner Ledelsen

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Den fælles kommunikationsstrategi... 2. Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier... 3. Kommunikationsstrategiens fem kriterier...

Den fælles kommunikationsstrategi... 2. Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier... 3. Kommunikationsstrategiens fem kriterier... Kommunikation Den fælles kommunikationsstrategi......................................... 2 Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier..................... 3 Kommunikationsstrategiens fem kriterier....................................

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin sommer 15 Institution VUC-vestegnen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hf Erhvervsøkonomi C Kofi Mensah

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden Kommunikation Og information V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden 2 Energi Horsens Fonden Hvem vi er Vi investerer i innovative projekter, virksomheder, iværksættere inden for: Energi

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen

5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen 5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen På Ellemarkskolen har 7. klasse normalt skolebod en gang om året. Her tjener de penge til deres kommende lejrskole. I dette skoleår har skoleboden

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Pressen og medierne er vigtige for os. Det er her, meget af den daglige dialog og debat i forhold til borgere, virksomheder og øvrige interessenter foregår. Samtidig er pressen med

Læs mere

Vores forretningsprincipper

Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper 1 Bæredygtig værdiskabelse Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper Forretningskoncept Fremgangsfaktorer Strategi Vores værdier Adfærdskodeks Politikker "Vores

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation. - Vil du være med? Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling

Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation. - Vil du være med? Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation - Vil du være med? & Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling Dansk Mode & Textil og Aalborg Universitet præsenterer en

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Principper for kommunikation i Odense Kommune

Principper for kommunikation i Odense Kommune Principper for kommunikation i Odense Kommune Odense Kommune skal have en god kommunikation og tæt dialog mellem borgere, brugere, kommunens ansatte, virksomheder og andre samarbejdspartnere. Det skal

Læs mere

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission:

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission: Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer Kommunikationsarbejde: Vision og mission: 1) Hvordan bruger du museets vision og mission/strategi i dit daglige arbejde? 2) Hvem er det relevant

Læs mere

Vores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune

Vores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Emnerne i dag. Dobbeltrollen

Emnerne i dag. Dobbeltrollen Ledelsesrollen og medarbejderrollen København 23. juni 2014 Emnerne i dag 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med ledelse? 2. Hvad motiverer mennesker? 3. Virksomhedskultur og national kultur 2 Dobbeltrollen

Læs mere

Workshop(i(Kommunikation(og( organisationsteori( Åbenhed(fulgte(med(ny(direktør!

Workshop(i(Kommunikation(og( organisationsteori( Åbenhed(fulgte(med(ny(direktør! Thilde(Høybye( Workshop(i(Kommunikation(og( organisationsteori( Åbenhed(fulgte(med(ny(direktør Gruppe(6.(Ditte=Marie,(Sara(W,(Caroline,(Maria(og(Thilde( DMJX Indholdsfortegnelse 1.Indledning(Thilde,Ditte8Marie)...3

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere