Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori"

Transkript

1 Mærsk har vind i sejlene Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori Udarbejdet af gruppe 9: Daniel Grønne Jensen, Thit Schioldan Lund, Maria Kjærsgaard, Jacob Jensen og Helene Husted Hansen

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Eksterne faktorer (Daniel)... 3 SWOT for Et ændret fokus på interessenter (Helene)... 4 En ny leder (Maria)... 6 Nils Smedegaards ledelsesroller (Maria)... 7 Mærsks nye åbenhedsstrategi (Thit)... 9 Udfordringer i en multikulturel organisation (Maria) Corporate communication (Jacob) Autokommunikation (Daniel) Andre multikulturelle virksomheder (Thit) Konklusion Litteraturliste Bilag PESTEL analyse (Helene) TOWS

3 Indledning Denne opgave indeholder en redegørelse for, hvilke eksterne faktorer der spillede ind på, at Mærsk i 2007 ansatte en ny administrerende direktør. Den nye mand bag roret blev Nils Smedegaard, som indførte en ny strategi, der havde fokus på øget åbenhed. Med afsæt i en PESTEL 1 analyse har vi lavet en SWOT analyse, for at klargøre hvilken situation Mærsk befandt sig i En interessentanalyse er lavet med henblik på at tydeliggøre, hvilke interessenter der primært påvirkede Mærsk i tiden omkring Omverdenen havde et klart indtryk af, hvilken organisation Mærsk var. Vi har derfor inddraget imagetrekanten, da det blev Nils Smedegaards ansvar at få image og profil til at stemme overens. Endvidere indeholder opgaven en redegørelse og analyse af Nils Smedegaard ledelsesstil. Her har vi inddraget Ichak Adizes lederroller samt Erik Johnsons teori om lederadfærd. Disse er brugt for at lave en redegørelse for sammenhængen mellem kulturen i Mærsk og Nils Smedegaards lederroller og adfærd. For at tydeliggøre kulturændringen i Mærsk, har vi derudover analyseret organisationen ud fra Edgar Scheins Isbjergsmodel. Modellen er brugt til at lave en sammenligning af kulturen i 2007 og i dag. Mærsk er en stor organisation med ansatte fordelt på 130 lande, hvilket skaber både muligheder, udfordringer og begrænsninger i forhold til kultur- og værdiskabelse. Vi har derfor med baggrund i Hofstedes teori om nationalkultur klargjort, hvilke udfordringer det giver, når en organisation som Mærsk skal have en strømlinet og ensartet virksomhedskultur. Afslutningsvis har vi lavet et afsnit om corporate communication og corporate branding, for at tydeliggøre hvilke kommunikative tiltag Mærsk har gjort i forsøget på at sikre en ensartet virksomhedskultur på tværs af de nationale kulturer. I afsnittet kommer vi blandt andet ind på, hvilke kanaler Mærsk benytter for at kommunikere til deres interessenter, samt hvordan den nye åbenhedsstrategi kommer til udtryk i deres kommunikation. 1 Se bilag 1 2

4 Eksterne faktorer (Daniel) SWOT for 2007 Styrker o Kapitalstærke o Høj loyalitet blandt medarbejderne o Højtuddannede medarbejdere o Høj kendskabsgrad o Internationalt anerkendt brand o Anerkendt og respekteret leder, Arnold o Mærsk Mc-Kinney Møller Markedsleder Muligheder o Muligheder for nye markeder i Afrika og Sydamerika o Den globale økonomiske vækst blomstrer frem til 2007 o Bankerne villige at yde lån Svagheder o Svært at integrere det opkøbte selskab, P&O Nedlloyd o Organisation er stor og uoverskuelig o Gået fra overskud til underskud --> et fald på 10. mia. på et regnskabsår (06-07) o Stor utilfredshed blandt kunderne o Aktiekursen falder, hvilket især skyldes udenlandske investorers faldende tillid o Kommunikationsevnerne er mangelfulde o Har svært ved at tilpasse sig tiden i samfundet forventning til større åbenhed o Ledelsen kan ikke kontrollere lokale afdelinger rundt omkring i verden Trusler o Omverdenen opfatter Mærsk som værende en umoderne og lukket organisation o Faldende fragtrater påvirker indtjening negativt o Konkurrenter vinder markedsandele o Finanskrise både nationalt og internationalt o Faldende oliepriser o Lav dollarkurs o Offentligheden kræver gennemsigtighed og åbenhed Som det fremgår af SWOT analysen, kradsede krisen dybt i Mærsk i årene op til En kombination af både interne og eksterne udfordringer påvirkede organisationen negativt, hvilket i sidste ende ledte til, tidligere administrerende direktør, Jess Søderbergs afskedigelse. Det var 3

5 især opkøbet af hollandske P&O Nedlloyd, der voldte mange problemer. Både internt og eksternt i organisationen blev der peget på, at Mærsk havde vokset sig for stor og uoverskuelig. Derudover havde ledelsen svært ved at håndtere mellemlederne i de forskellige lande, der havde meget frie hænder. Samtidig med opkøbet ramte den verdensomspændende finanskrise som blandt andet betød faldende fragtrater og oliepriser samt en lav dollarkurs. Udfordringerne var ikke til at undgå, og krisen fik slået den traditionsrige virksomhed ud af kurs. Alt imens det stod på, blev kravet fra offentligheden om gennemsigtighed og åbenhed større, hvilket definitivt satte Jess Søderberg på porten. Nils Smedegaard blev hentet ind som ny mand bag roret og havde fra dag ét fokus på en ny åbenhedsstrategi netop for at imødekomme offentlighedens behov for gennemsigtighed i virksomheden. Omverdenen skulle lukkes indenfor på Esplanaden, og siden 2007 er strategien om åbenhed blevet inkorporeret og udviklet. Et ændret fokus på interessenter (Helene) 4

6 Det var tydeligt, at fortællingen om det gamle hæderkronede rederi skulle omskrives for at tilpasse sig nye tider. Aktionærer og investorer, markeret med grøn, var ikke længere de altoverskyggende interessenter. Nu indtager grupper som medarbejdere, offentligheden og medier, markeret med rød, en stadig vigtigere rolle i fremtidens Mærsk 2, jf. interessentmodellen. 3 De eksterne forhold er blevet en vigtig del af Mærsk, fordi de opererer i en stadig mere kompleks verden. Det kom hurtigt til udtryk ved Nils Smedegaards tiltrædelse, hvor målet var at modernisere virksomheden. Virksomhedens CSR-register tog for alvor fart. Det var ikke alene en del af moderniseringsprocessen men et aktivt redskab som både gavner interessenterne og bundlinjen. Medarbejderne er i høj grad med til at skabe fortællingen om brandet Mærsk. Som SWOT en tydeliggør, var opfattelse i befolkningen, at der bag de lukkede døre på Esplanaden gemte sig en gammel, lukket og konservativ virksomhed. Opfattelsen var dog en helt anden inden for murene. Her så man sig selv som værende en moderne, innovativ og yderst professionel virksomhed. 4 Den tvetydige opfattelse var i 2007 ikke til at tage fejl af, og det blev endnu en medvirkende årsag til den nye strategi om åbenhed. Med Jess Søderberg var skellet blevet for stort. Det blev derfor Nils Smedegaards opgave at mindske det voksende skel mellem virksomhedens profil og image, jf. Bordum og Hansens imagetrekant. 5 2 Hansen og Jørgensen 2012, s Bakka og Fivelsdal, 2014, s Hansen 2014, s. 29 5

7 Mærsks omdømme har i mange år været godt i den danske befolkning 6, men deres image har båret præg af en opfattelse af, at virksomheden er lukket for offentligheden og holder kortene tæt ind til kroppen. Derfor har der været fokus på forholdet mellem profil og image, siden Nils Smedegaard tiltrådte. Åbenhed var midlet til at ændre opfattelsen af organisationen, og siden 2007 har der været et stort fokus på at mindske kommunikationsgab et. Sociale medier, interviews og åbent hus arrangementer på nye skibe er eksempler på kommunikationsværktøjer, som Nils Smedegaard har taget med sig til Esplanaden. En ny leder (Maria) Den 1. december 2007 tiltrådte Nils Smedegaard Andersen i stillingen som administrerende direktør ved A. P. Møller Mærsk. Han var den første administrerende direktør, som blev hentet uden for egne rækker. Gennem sin tidligere stilling som administrerende direktør ved Carlsberg, var han kendt for at føre en kontant og handlekraftig ledelsesstil. Netop denne ledelsesstil skulle føre Mærsk gennem svære tider, hvor eksterne forhold, såsom finanskrisen samt øget konkurrence, truede organisationen. 6 Indefra med Anders Agger 6

8 Der var behov for en person, som kunne skære igennem forretningen og optimere processen internt men også kunne modernisere virksomhedens image eksternt 7 En ny åbenhedsstrategi skulle gøre organisationen mere overskuelig, ikke kun internt og eksternt, men i hele forståelsen af Mærsk. Stik imod Arnold Mærsk Mc-Kinney Møllers filosofi om, at vækst er organisk 8, var organisationen med Jess Søderberg som administrerende direktør vokset på en uhensigtsmæssig måde efter mange opkøb i 90 erne og de tidligere 00 er. Som resultat af dette, var Mærsk blevet en usammenhængende organisation. Nils Smedegaard Andersen kan være valgt for sin brutalitet i forhold til at skære igennem - uagtet at der ryger hellige køer med ud. 9 Nils Smedegaards mål var derfor at integrere de forskellige afdelinger og skabe en strømlinet kultur, så Mærsk igen kunne blive en sammenhængende og overskuelig organisation. Nils Smedegaards ledelsesroller (Maria) Ifølge Ichak Adizes teori om lederroller findes der fire forskellige lederroller. 10 Adizes påpeger, at ingen leder kan udføre alle roller på samme tid. Hvilken lederrolle man agerer som afhænger af situationen. En leder kan ikke være fremragende i alle fire roller, men en god leder bør kunne udføre alle roller. Desuden vil lederen sandsynligvis være bedre i nogle roller end andre. Lederen skal kunne tilpasse sin rolle til situationen, da forskellige situationer kræver forskellige sider af lederen. Nils Smedegaard formår at agere i de forskellige lederroller, så de er tilpasset situationen. Han udtaler selv, at en god leder skal kunne sætte sin person i baggrunden og derved tilpasse sig og agere efter situationens behov. Det vigtigste er ikke personen men derimod målet. 11 Nils Smedegaard har foretaget store ændringer i Mærsk, der tidligere var en meget konservativ organisation. Han har været villig til at tage chancer og har fornyet organisationen. Dette kom 7 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Sinding og Bøllingtoft, 2012, s Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Kompendie 11 Niels Smedegaard er Årets Leder 2007, lederne.dk,

9 blandt andet til udtryk, da han i 2008 foretog organisationens største fyringsrunde nogensinde efter blot et lille år som administrerende direktør. hensyn 12 Han vil have albuerum, ekspansion, risikovillighed og ikke bindes ind af irrelevante Dermed ændrede han kursen for Mærsk og reagerede som udpræget entreprenør. 13 Den nye åbenhedsstrategi underbygger Nils Smedegaards rolle som entreprenør. Strategien skabte nye visioner og strategier, hvilket kom til udtryk i de fem mål, som han satte kort tid efter sin ansættelse. 1. Maersk Line - gennemførelsen af streamline 2. Simplify og & Clarify afbureaukratisering og forenkling af processer 3. Skabelse af en performancekultur en ny HR-strategi 4. Mere åbenhed, både eksternt og internt 5. Ny profil på miljøområdet Ifølge Erik Johnson kræves det af en god leder, at man har forskellige typer adfærd. 14 Nils Smedegaard har fastlagt ovenstående fem mål, og derved har han en målsættende adfærd. Gennem organisationens nye strategi udøver han problemløsende adfærd, da han med sine fem mål ønsker at gå ad nye veje for at opnå målene. Nils Smedegaard bliver af de ansatte beskrevet som en demokratisk leder. 15 Han stiller store krav til sine ansatte som til gengæld også oplever stor frihed. Med hans ansættelse blev arbejdsstilen i Mærsk ændret. Førhen var arbejdsgangen præget af en autokratisk ledelsesstil, hvor magten udelukkende lå hos lederen. Arbejdsstilen i Mærsk er i dag præget af en demokratisk ledelsesstil, hvor arbejdet styres af et fælles mål. 12 Portræt af nordisk mester i fri fyringsrunde, politiken, Adize, Ichak, Lederens faldgruber, s Bakka og Fivelsdal, 2014, s Mintzberg 8

10 Han beskrives som en udpræget holdspiller, hvilket er noget, mange af koncernens medarbejdere lige har skulle vænne sig til. 16 Nils Smedegaard arbejder altså efter gruppeorienteret lederskab. De ansatte i Mærsk peger på, at han aldrig træffer en beslutning uden at inddrage andre ansatte i firmaet. I sidste ende reagerer han dog som autoritær leder, da den sidste beslutning altid træffes af Nils Smedegaard selv. Mærsks nye åbenhedsstrategi (Thit) Nils Smedegaards ansættelse har skabt en ændring i Mærsk. Ændringerne kan virke små, men i en så traditionspræget og lukket organisation medfører de en stor forskel. Det kommer især til udtryk gennem organisationens nye åbenhedsstrategi. Edgar Scheins Isbjergsmodel påpeger, at kun 10% af organisationens kultur er synlig for omverdenen, mens 90% er usynlig. Modellen viser tre lag af virksomhedens kultur: artefakter, normer og værdier samt grundlæggende antagelser. Ser man på Mærsk ifølge Scheins isbjergsmodel, bliver det tydeligt, at der er sket en ændring 16 Sinding og Bøllingtoft, 2012, s. 85 9

11 siden Den nye åbenhedsstrategi har ændret artefakterne i organisationen, hvilket bl.a. kommer til udtryk i den mere uformelle kommunikation. Tidligere har man tiltalt hinanden ved efternavn, mens man i dag tiltaler hinanden ved fornavn. Kontormiljøeet er blevet renoveret, og i dag deler lederne også kontor med de menige medarbejdere. Den tidligere strikse dresscode har ændret sig. De ansatte var ikke længere tvunget til at bære slips på hovedkontoret, og farven på skjorten må de selv vælge. 17 Nils Smedegaard har også ændret ved normerne og værdierne i Mærsk. Med Nils Smedegaards ankomst, er plejer død og har erstattet de ellers traditionsbundne værdier. Eksempelvis har de ansatte ikke længere garanti for en livslang karriere i organisationen, og der findes ingen hellige køer. Åbenhed og ærlighed er også nye nøgleord i Mærsk. Tidligere var kommunikationen til pressen præget af en vis tilbageholdt arrogance, men nu udtaler Nils Smedegaard sig venligt, ærligt og åbent. Mærsks nye åbenhed viser sig også i rapporter til investorer og offentlighed, interviews samt aktivitet på de sociale medier 18. For at udvise en mere gennemsigtig organisation, har Mærsk lavet en række tiltag. Kommunikationsafdelingen har bl.a. uddannet 250 ansatte i deres media excellence workshop program. Her bliver ledere og eksperter på diverse områder interviewet kritisk og bedes svare præcist og spændende til en given målgruppe 19. Dette er også en måde, hvorpå Mærsk hæver sin legitimitet både internt og eksternt. På trods af, at der er sket en ændring i organisationens artefakter samt normer og værdier, ændres de grundlæggende antagelser ikke. De grundlæggende antagelser bliver født med organisationen. De ligger dybt under overfladen og er hele organisationens hjerte. Udfordringer i en multikulturel organisation (Maria) Mærsk er en multikulturel organisation, der tæller medarbejdere fordelt på 130 lande. At opbygge en fælles og strømlinet kultur med ensartede værdier og normer er derfor en stor udfordring, da der er forskellige nationale kulturopfattelser. Som tidligere nævnt fødes kulturen med organisationen. Kulturen er en unik enhed, som adskiller en organisation fra andre. En strømlinet kultur er derfor vigtigt for Mærsk, men udfordringer opstår, når organisationens kultur 17 Da Mærsk gik ind i den nye verden, business.dk, Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Kommunikation med rettidig omhu, kommunikationsforum.dk,

12 skal være gældende på tværs af landegrænser. Netop disse udfordringer har været omdrejningspunkt for Geert Hofstedes teori om nationale kulturer. Ifølge Hofstedes er kultur ikke en karakteristik dannet af enkelte individer. 20 Kultur er derimod dannet af flere mennesker, der har samme uddannelse, livserfaring m.v. Da de kommer fra samme baggrund, deler de en fælles kultur. Hofstedes definerer den nationale kultur som en slags gennemsnitmønster af overbevisninger og værdinormer. 21 I sin teori anvender han fire forskellige hovedkriterier og dimensioner for at kunne adskille de forskellige nationale kulturer fra hinanden. Teorien er udformet for at kunne diskutere og vurdere, hvor godt forskellige ledelsesteorier er egnet i et givent land. For at synliggøre udfordringerne ved at have en multikulturel virksomhed med forskellige nationale kulturer, har vi inddraget en model, hvor der ses en sammenligning af Danmark, Kenya og Indien. Modellen sammenligner de forskellige nationale kulturforskelle. 22 En af Hofstedes dimensioner er magtdistancebegrebet. I Danmark er der lav magtdistance, hvorimod der i Indien og Kenya er høj magtdistance. Der er altså store nationale forskelle i kulturen. Det er derfor en udfordring for Mærsk at få strømlinet kulturen, så 20 Bakka og Fivelsdal, 2014, s Bakka og Fivelsdal, 2014, s

13 magtdistanceniveauet er det samme i organisationen, uanset om det er i den danske afdeling eller den indiske. Mærsk arbejder for at skabe en ensartet kultur, men de er klar over, at det er et langsigtet mål, da hvert land har deres egen nationale kultur. Det vi har lært er, at det tager tid at forstå problemer i en anderledes kultur. Og så har det været en stor opgave at gå fra en meget stiv indisk ledelsesform til en dansk og mere demokratisk ledelsesform. 23 For at imødekomme udfordringer som sker på tværs af landegrænser, har Mærsk blandt andet sendt en dansk leder til Indien. Det er gjort for at effektivisere inkorporeringen af organisationens kultur og værdier. Man skal undgå at tvinge folk, og man skal acceptere, at der er forskelle, men det må aldrig blive en undskyldning for ikke at få tingene gjort. 24 Hvis man kigger på maskulinitetsdimensionen, er det igen det tydeligt, at der er stor forskel på værdierne i de nationale kulturer. Værdier som karriere, materiel succes og fremskridt er højt vægtet i den maskuline kultur, hvor værdierne i en feminin kultur er solidaritet, fællesskab og velfærd. Modellen viser tydeligt, at de maskuline værdier bliver vægtet højt i Indien og Kenya, hvor de feminine værdier er mere udbredte i Danmark. Dette kan give Mærsk yderligere udfordringer i jagten på at skabe en fælles kultur. Corporate communication (Jacob) For at imødekomme de udfordringer som forskellene i nationale kulturer medfører, har Mærsk fokus på corporate communication. For at skabe en fælles kultur, skal al kommunikation være ensartet og konsistent. Corporate communication er et værktøj der bruges til at skabe et fælles omdømme og en samlet identitet i organisationen. Corporate communication kræver et kanalvalg, da forskellige kanaler har forskellige formål. 23 Mærsk Drilling, sådan gjorde vi indisk service desk til en succes, computerworld.dk, Mærsk Drilling, sådan gjorde vi indisk service desk til en succes, computerworld.dk,

14 25 Et eksempel på kanalvalg er Mærsks globale magasin - Maersk Post, hvis primære målgruppe er medarbejderne. Det er et engelsksproget magasin, hvilket gør det kulturskabende i hele organisationen, da rammerne er ens, uanset om man befinder sig i den indiske afdeling eller på Esplanaden. Den interne kommunikation har blandt andet til formål at opbygge en fælles identitet og kultur i organisationen. Derudover skaber magasinet identifikation for den enkelte medarbejder. Det har til formål at give medarbejderen motivation og en følelse af ejerskab. Bladet giver et indtryk af, hvad der rører sig i organisationen, og det er en måde, hvorpå medarbejderne rundt omkring i verden får et indtryk af, hvordan situationen ser ud i organisationen. Et andet eksempel på hvordan Mærsk gør brug af corporate communication er gennem de sociale medier. Med Nils Smedegaards indførelse af åbenhedsstrategien, er Mærsk blevet aktiv på de sociale medier. Udover åbenhed signalerer de også, at de tilpasser sig en moderne verden, som giver deres profil et moderne islæt. De sociale medier er desuden et taktisk kommunikativt tiltag i Mærsks rekrutteringsproces. Som nævnt havde Mærsk ry for at være en gammeldags organisation blandt unge talenter. Gennem de 25 Slide nr. 8, Powerpoint: Intern kommunikation,

15 sociale medier har Mærsk fået mulighed for at vise de unge, at de følger tidens trends. Desuden er de sociale medier en oplagt mulighed til at vise, hvordan arbejdslivet i Mærsk udfolder sig. Ved at lade medarbejdere blogge, poste og dele fotografier, kan kandidater se, hvordan hverdagen ser ud i Mærsk, fra direktionsgangen til olieplatformem, og for Mærsk har det resulteret i en stigning på 116% i antallet af ansøgere på de udvalgte markeder 26 Mærsk gør brug af både envejs- og tovejskommunikation i deres corporate communication strategier. Kanalvalget med medarbejderbladet er envejskommunikation, mens de sociale medier skaber tovejskommunikation, da medarbejderne inddrages. På den måde bliver de sociale medier både brugt til intern og ekstern kommunikation. Autokommunikation (Daniel) At medarbejderne inddrages aktivt er et strategisk valg af Mærsk, da corporate communication forudsætter, at de ansatte gør virksomhedens identitet til deres egen. 27 Slogans og reklamer er en del af Mærsks autokommunikative værktøjer, hvor intern kommunikation sendes ud af huset, for at gennemslagskraften skal blive mere effektiv. At kanalisere intern kommunikation af eksterne veje har til formål at stimulere stoltheden, den fælles korpsånd og øge motivationen hos medarbejderne. 28 Af eksempler herpå kan nævnes en 12 minutter lang reklamevideo. Kanalen de valgte blev Youtube. Derved formår Mærsk at være tilpasningsdygtige overfor ændringer i deres omgivelser, og at de er modtagelige overfor nye trends. Et andet eksempel på at Mærsk gør brug af autokommunikation, er dokumentaren Indefra med Anders Agger. Her formår de via et eksternt medie at kommunikere til deres interessenter. Mærsk forsøger også at holde kontakten til deres interessenter vedlige via surveys. 29 Således interviewer Mærsk eksterne interessenter for at informere og få feedback på, hvad der sker i organisationen. Denne tovejskommunikation er givende for begge parter. Ikke alene får Mærsk 26 https://www.facebook.com/maerskgroup?fref=ts (I woke up like this) 27 Merkelsen, 2010, Håndbog i strategisk public relations 28 Merkelsen, 2010, Håndbog i strategisk public relations 29 Communication - an integrated part of our business, kommunikationsforening.dk,

16 et indblik i, hvad interessenterne mener om deres måde at drive forretning på, men der skabes en dialog, hvor interessenterne også bliver hørt. Derigennem knytter Mærsk et bånd til deres interessenter og viser, at de tager dem seriøst. Andre multikulturelle virksomheder (Thit) Kigger vi på mulige kommunikationstiltag for at integrere en ensartet kultur for Mærsk, er en ide at se på andre multinationale virksomheder. Et eksempel på en multinational virksomhed, der høster stor ros, er Novo Nordisk, der også arbejder med åbenhedsstrategi. Strategien handler for virksomheden ikke om, hvorvidt man fremstiller sig som en problemfri organisation, men om det kan betale sig at offentliggøre meddelelser som eksempelvis ledelseslønninger og miljørapporter. Deres ærlighed bærer frugt, og som Lars Rebien Sørensen, topchef i Novo Nordisk, udtaler: Man skal udstille alt i virksomheden, selvom det måske ikke altid er værdiskabende (...) 30 En mulighed for Mærsk kan derfor være at arbejde videre med deres åbenhedsstrateg. En endnu mere åben virksomhed vil ikke kun være positivt for almen interesse men også for at gavne virksomhedens legitimitet. Et andet eksempel på en multikulturel virksomhed som klarer sig godt er Google. For anden gang er Google kåret som verdens bedste arbejdsplads i En af grundene til denne placering er blandt andet et højt informationsniveau mellem ledelse og medarbejder. Derudover tæller et kreativt miljø, respekt for den enkelte medarbejder og frynsegoder. 31 Netop frynsegoderne er højt vægtet hos de ansatte, hvilket blandt andet indebærer gratis måltider, børnepasning og sportsaktiviteter 32. Mulighederne for Mærsk er altså mange men udfordringerne lige så i en stadig mere kompleks verden jf. TOWS Sinding og Bøllingtoft, 2012, s Google er kåret som verdens bedste arbejdsplads, dagens.dk, Er Google virkelig en drømmearbejdsplads, djoefbladet.dk, Se bilag 2 15

17 16

18 Konklusion Strategien om øget åbenhed er et resultat af flere eksterne faktorer, der i tiden omkring 2007 påvirkede Mærsk negativt. Tvetydige opfattelser af, hvad virksomheden stod for, samt en verdensomspændende finanskrise var de toneangivende årsager til behovet for en ny mand i direktørstolen. SWOT analysen for 2007 synliggjorde klare udfordringer for organisationens eksterne forhold. Hertil kom, at der i tiden var ændringer i organisationens primære interessenter. Aktionærer og investorer havde hidtil fyldt meget men i takt med Nils Smedegaards indførelse af åbenhedsstrategien, fik offentligheden og medierne en større rolle i det nye Mærsk. Fremstillingen af organisationen skulle forbedres for at mindske kommunikationsgab et jf. imagetrekanten. Medarbejderne fik ligeledes en central rolle, da profil og image ikke stemte overens. Nye tiltag, som eksempelvis brugen af sociale medier og åbent hus på nye skibe, skulle gøre organisationen mere gennemsigtig for omverden. Med Nils Smedegaards ansættelse som administrerende direktør i Mærsk fulgte en række ændringer i organisationens kultur. Han havde fokus på en ny åbenhedsstrategi, hvor omverdenen skulle lukkes ind på Esplanaden. Nils Smedegaard formår at indtage forskellige ledelsesroller, som alle er tilpasset en given situation. Med udgangspunkt i Ichak Adizes lederroller har vi fundet, at Nils Smedegaard blandt andet har ageret som entreprenør. Han kan betegnes som entreprenør, da han har vist mod i forhold til at skabe ændringer i en gammel og traditionsrig organisation. Vi har desuden fundet, at han primært agerer som en demokratisk leder, da han blandt medarbejderne beskrives som en udpræget holdspiller. Der skal dog ikke herske tvivl om, at den sidste beslutning altid bliver truffet af Nils Smedegaard selv, hvilket betyder, at han i sidste ende agerer som en autoritær leder. Åbenhedsstrategien medførte en mærkbar ændring i Mærsks virksomhedskultur. Med udgangspunkt i Edgar Scheins isbjergsmodel har vi fundet, at der er sket en stor ændring i de synlige aspekter i virksomhedskulturen. Der er altså sket en ændring i organisationens artefakter samt værdier og normer. Efter at have analyseret Mærsk ud fra modellen fandt vi, at der ikke er sket en ændring i de grundlæggende antagelser. Det kan forklares ved, at de grundlæggende 17

19 antagelser fødes med kulturen. Det er altså nogle meget dybtliggende aspekter, som det vil kræve mange år at ændre, hvis dette overhovedet er muligt. De grundlæggende antagelser er organisationens hjerte. At integrere en strømlinet kultur og fælles værdier på tværs af landegrænser er en stor udfordring, hvilket afsnittet med Gert Hofstede viser. Efter at have sammenlignet Danmark med Indien og Kenya er det blevet tydeligt, at der skal tages højde for nationale kulturforskelle. Vi tog udgangspunkt i nogle af Hofstedes dimensioner om nationale kulturer, som klargjorde, at Mærsk har en stor udfordring foran sig, hvis de skal skabe en ensartet virksomhedskultur. Fælles kultur og værdier er ikke noget som skabes over en nat, og trods stor indsats er det ikke givet, at den kan skabes. Det er en erkendelse, som Mærsk har gjort sig gennem mange års erfaring. For at fremme ønsket om en ensartet virksomhedskultur har Mærsk, især siden Nils Smedegaard kom bag roret, haft fokus på corporate communication. Autokommunikation, corporate branding og surveys er blandt de strategitiltag, som Mærsk gør brug af for at skabe fælles kultur i organisationen. Udfordringerne er store, og der kommer stadig flere til, da verden bliver mere kompleks. Omvendt er mulighederne også flere, og vælger Mærsk at se ud i horisonten, er der gode eksempler at hente. Virksomheder som Novo Nordisk og Google høster stor ros for deres kommunikation, som både er kultur- og værdiskabende. Styrmanden Nils Smedegaard overtog roret fra Jess Søderberg i et meget oprørsk hav, hvor fremtidsudsigterne var uklare. Siden da er kursen kommet på ret køl, hvor bundlinjen viser solide tal, glade medarbejdere, samt kunder der igen er yderst tilfredse med Danmarks suverænt største og stærkeste virksomhed. 18

20 Litteraturliste Bøger Hansen, Heidi, Kommunikation skaber din organisation, 2. udgave, 1. oplag 2014 Bakka, Jørgen Frode og Eigil Fivelsdal, Organisationsteori, 6. udgave, 1. oplag 2014 Hansen, Jens Otto Kjær og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere I andres brød 2.0, 1. udgave, 1. oplag 2010 Cornelissen, Joep (2011): Corporate Communication - A Guide to Theory and Practice, s , Sage Publications. Sinding, Knud og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, 1. udgave, 1. oplag 2012 Helder, Jørn, Torbjörn Bredenlöw og Jens Lautrup Nørgaard, Kommunikationsteori, 1. udgave, 3. oplag 2009, Hans Reitzel Forlag. Kompendium Kommunikationskompendium: Merkelsen, Henrik (red.) (2010), Håndbog i strategisk public relations, s , Samfundslitteratur, Frederiksberg. Organisationskompendium: Adizes, Ichak, Lederens Faldgruber, Børsen SWOT Maersk Line i problember, dr.dk, Smedegaard spareplan er et stærk signal, business.dk, Maersk rederi vender frem efter fem års nedtur, business.dk, Da Maersk gik ind i en ny verden, business.dk, Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, A.P.Møller Mærsk, euroinvester.dk, Åbenhed styrker Mærsk, jobfinder.dk, Åbenhed er slået igennem hos Mærsk, finans.dk, Nils Smedegaard Andersen, business.dk, Et ændret fokus på interessenter Hansen, Jens Otto Kjær og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere I andres brød 2.0, 1. udgave, 1. oplag 2010 Bakka, Jørgen Frode og Eigil Fivelsdal, Organisationsteori, 6. udgave, 1. oplag 2014 Mærsk rederi vender fem års nedtur, business.dk, Hansen, Heidi, Kommunikation skaber din organisation, 2. udgave, 1. oplag 2014 Indefra med Anders Agger En ny leder Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, Sinding, Knud og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, 1. udgave, 1. oplag 2012 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch,

Kommunikation i Danmarks største virksomhed

Kommunikation i Danmarks største virksomhed Kommunikation i Danmarks største virksomhed Afsluttende tværfaglig workshop : Eva Lai Kromann Kristensen, Ida Maria Westermann, Laura Kesby, John Shin Hansen, Nicolaj Hougaard og Sarah Terkelsen Indholdfortegnelse

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand. eller. Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor

Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand. eller. Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand eller Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor Niels Lunde, FSD, årsmøde, 29. oktober 2012 Disposition 1. Indledning 2. Den globale udfordring til

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikations- og Borgerinddragelsespolitik Bærende principper: Dialogbaseret Rettidig Gennemsigtig Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Danske Bank Opgaven. Amalie Dreyer Didde Holm Sørensen Louise Hove Sørensen Nikoline Løvgren Pernille Cedbak

Danske Bank Opgaven. Amalie Dreyer Didde Holm Sørensen Louise Hove Sørensen Nikoline Løvgren Pernille Cedbak Danske Bank Opgaven Amalie Dreyer Didde Holm Sørensen Louise Hove Sørensen Nikoline Løvgren Pernille Cedbak 1 Indholdsfortegnelse 1 SWOT- OG TOWS ANALYSE AF DANSKE BANK... 3 STYRKER:... 3 SVAGHEDER:...

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin sommer 15 Institution VUC-vestegnen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hf Erhvervsøkonomi C Kofi Mensah

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 13.1 Samspillet mellem organisationen, medarbejderne og ledelsen. Fig. 13.2 Pyramidestrukturen i organisationen. Fig. 13.3 Eksempel på en organisationsplan. S T O U Fig. 13.4 Værdikæden i virksomheden

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation. - Vil du være med? Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling

Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation. - Vil du være med? Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling Executive Management uddannelse i forretningsudvikling & innovation - Vil du være med? & Strategi - Innovation - Ledelse - Forretningsudvikling Dansk Mode & Textil og Aalborg Universitet præsenterer en

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni, 2012 Institution VUC Holstebro-Lemvig-Struer Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hfe Erhvervsøkonomi

Læs mere

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Klinikpersonalets uddannelsesdag 13. Maj & 20. maj 2014 Middelfart & Køge Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS alfred@alfred.as www.alfred.as

Læs mere

ROTARYs brand vi er, hvad vi gør!

ROTARYs brand vi er, hvad vi gør! ROTARYs brand vi er, hvad vi gør! AGENDA Kl. 18.00 Velkomst ved Guvernøren Kl. 18.10 Kort intro af Access PR og Karin Lund-Frank Kl. 18.20 Hvorfor fokus på branding og image? PR organisation og PR aktivitetskalender

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Master i. international virksomhedskommunikation

Master i. international virksomhedskommunikation Master i international virksomhedskommunikation 2 Fleksibel og målrettet uddannelse til dig, der vil videre i karrieren Har du brug for at forbedre dine kommunikative og ledelsesmæssige kompetencer enten

Læs mere

derfor skal du netværke

derfor skal du netværke derfor skal du netværke Fordi du når dine mål hurtigere og nemmere! Hver gang du møder et menneske, en kunde, en klient, vurderer han sin relation til dig. Gider han bruge sin kostbare tid på dig? Alle

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi www.bhd.dk Formål Formålet med kommunikationsstrategien at skabe en stærk, unik profil for Børnehjælpsdagen, der sammentænker, koordinerer og styrer Børnehjælpsdagens

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- POLITIK, STRATEGI og PLAN SOCIALE MEDIER EFTERÅR 2013

KOMMUNIKATIONS- POLITIK, STRATEGI og PLAN SOCIALE MEDIER EFTERÅR 2013 KOMMUNIKATIONS- POLITIK, STRATEGI og PLAN SOCIALE MEDIER EFTERÅR 2013 Og hvorfor skal vi nu have det?? Du skal kunne analysere en problemstilling og udvælge egnede undersøgelsesmetoder til at besvare spørgsmålet.

Læs mere

KOMMUNIKATION. 17. januar 2014

KOMMUNIKATION. 17. januar 2014 BRANDING & IMAGESKABENDE KOMMUNIKATION Aabenraa Kommune 17. januar 2014 1 2 HVORFOR CITY BRANDING? For 25 år siden valgte 83% af alle mennesker virksomheden eller jobbet. I dag vælger 65% af alle mennesker

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Vores forretningsprincipper

Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper 1 Bæredygtig værdiskabelse Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper Forretningskoncept Fremgangsfaktorer Strategi Vores værdier Adfærdskodeks Politikker "Vores

Læs mere

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission:

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission: Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer Kommunikationsarbejde: Vision og mission: 1) Hvordan bruger du museets vision og mission/strategi i dit daglige arbejde? 2) Hvem er det relevant

Læs mere

Redegørelse om samfundsansvar 2013

Redegørelse om samfundsansvar 2013 Redegørelse om samfundsansvar 2013 Redegørelse om samfundsansvar 2013 Jyske Bank er bevidst om banksektorens generelle betydning for samfundet, herunder den finansielle stabilitet, og med afsæt i lovgivningen

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Kommunikation af forandringer. NOV Flexibles

Kommunikation af forandringer. NOV Flexibles Kommunikation af forandringer NOV Flexibles Fra kabler til fleksible rør-systemer I Etableret i 1995 som en del af NKT Cables I Etableret som selvstændigt selskab i 1999 - NKT Flexibles I Producerer fleksible

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI

EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI Adm. direktør Henrik Engelund, core:workers DI Service Årsdag 2015 Fremtidens Arbejdskraft MOVING PEOPLE THROUGH INTERNAL, CORPORATE & EMPLOYER COMMUNICATION

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING

REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING MODUL 6: BRAND YOU! 4 5 OKTOBER 2011 PROGRAM 1 BRAND YOU!: REG X træning, 4. 5. oktober 2011, Marselis Hotel, Aarhus Baggrund: På Brand YOU! modulet fokuserer vi på DIN

Læs mere

30. marts 2011 Realdania Byens Brand

30. marts 2011 Realdania Byens Brand 30. marts 2011 Realdania Byens Brand Branding af kommuner hvorfor? 1. Øget konkurrence urbanisering, individualisering tiltrækning og fastholdelse af borgere, virksomheder, medarbejdere m.fl. 2. Accelererende

Læs mere

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand!

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! EN FORUNDERLIG, OMSKIFTELIG VERDEN Er du nysgerrig omkring dit brand? Er der ikke altid en vinkel, der kan overraske? Verden forandrer sig hele tiden

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Professionsbachelor Optagelsesprøve Forår 2014

Professionsbachelor Optagelsesprøve Forår 2014 Professionsbachelor Optagelsesprøve Forår 2014 Communication & Media Strategy Praktiske informationer Optagelsesopgaven skal afleveres digitalt. Derfor skal du indscanne dit materiale, samle det i ét PDF-dokument

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Imageundersøgelse 2007

Imageundersøgelse 2007 Imageundersøgelse 2007 Metode: Resultaterne er indsamlet via et elektronisk spørgeskema, som var tilgængeligt via borsen.dk. Spørgeskemaet var tilgængeligt i perioden fra 14. 28. februar 2007. I alt har

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Gruppe 6 Del 1. Kommunikation og organisation 03-11-2011 Skjold Optik - Brillegarderoben

Gruppe 6 Del 1. Kommunikation og organisation 03-11-2011 Skjold Optik - Brillegarderoben Indholdsfortegnelse 1. SWOT-analyse... 2 2. Organisationsanalyse... 3 2.1. Artefakter...3 Power Distance Index (PDI)...3 Individualism/Collectivism...3 Masculinity/Femininity...3 Strong/Weak uncertainty

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Organisation. januar 2009. Strategisk ledelse. Mandag den 12. januar 2009 Kl. 9.00 13.

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Organisation. januar 2009. Strategisk ledelse. Mandag den 12. januar 2009 Kl. 9.00 13. Side 1 af 12 Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Organisation januar 2009 Strategisk ledelse Mandag den 12. januar 2009 Kl. 9.00 13.00 Alle hjælpemidler er tilladt Det betyder bøger, noter, papirer,

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden Kommunikation Og information V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden 2 Energi Horsens Fonden Hvem vi er Vi investerer i innovative projekter, virksomheder, iværksættere inden for: Energi

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

ANNE KATRINE LUND, PERNILLE LEMÉE & HELLE PETERSEN. De 12 hud - DANSKE TOPLEDERE OM KOMMUNIKATION. 1. udgave 2003. Forlaget Samfundslitteratur, 2003

ANNE KATRINE LUND, PERNILLE LEMÉE & HELLE PETERSEN. De 12 hud - DANSKE TOPLEDERE OM KOMMUNIKATION. 1. udgave 2003. Forlaget Samfundslitteratur, 2003 De 12 bud ANNE KATRINE LUND, PERNILLE LEMÉE & HELLE PETERSEN De 12 hud - DANSKE TOPLEDERE OM KOMMUNIKATION 1. udgave 2003 Forlaget Samfundslitteratur, 2003 Design: Vibeke Nødskov Fotografi: Vibeke Nødskov

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

Kend din kunde Succesrig markedsføring i Tyskland

Kend din kunde Succesrig markedsføring i Tyskland Kend din kunde Succesrig markedsføring i Tyskland - og bliv du s med naboen Interkulturelt Erhvervs- og virksomhedskultur Sprog Branding Pricing Globalisering og digitalisering Web & sociale medier Google

Læs mere

Social Media Strategi Muligheder og udfordringer. November 2011 Trine-Maria Kristensen www.linkedin.com/in/trinemaria

Social Media Strategi Muligheder og udfordringer. November 2011 Trine-Maria Kristensen www.linkedin.com/in/trinemaria Social Media Strategi Muligheder og udfordringer November 2011 Trine-Maria Kristensen www.linkedin.com/in/trinemaria Trine-Maria Kristensen Cand. scient. soc (PR) Marketing & Kommunikation Weblog: Hovedet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014

FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014 Side 1 af 5 FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014 Slide 1 - Forside Kære aktionærer, medarbejdere og gæster: hjertelig velkommen til denne ekstraordinære

Læs mere

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ Mission 2 Vision 3 Oms 3,9b Strategiudvikling 4 JYSK VALUES 5 JYSK LEADERSHIP 6 1 MISSION JYSK ønsker at gøre tingene på sin egen måde. Derfor har JYSK skabt et fundament

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Det Personlige Lederskab

Det Personlige Lederskab Det Personlige Lederskab.i spil og på spil i sammenspillet Ledelsesfilosofi Ledelsesidealet i Spar Nord Frihed til sin ledelsesstil Sætte sig i spil og på spil 08-12-2010 2 Hvordan udvikler jeg min personlige

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet?

Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet? Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet? 1) Den klassiske tilstedeværelse Visitkort hele pakken blogs Fora Netbutik Distribueret indhold 2) De sociale medier Facebook LinkedIn Twitter Faglige blogs

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere