Dagsorden til HSU. Deltagere:

Transkript

1 Dagsorden til HSU Mødedato Mandag den 23. marts 2015 Starttidspunkt Kl. 13:15 Sluttidspunkt Kl. 16:00 Mødested Vestre Engvej 51C, 7100 Vejle Mødelokale Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand) Helle Waagner - TR for AC - Pædagoguddannelsen i Jelling Hanne Reinhold Dinesen TR for HK Tværgående Uddannelsesudvikling og Center for Undervisningsmidler Poul Danchell TR DS - Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Leila Pedersen TR for HK Blangstedgårdsvej Helle Guldborg K. Nielsen, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Lene Iversholt TR for AC Videreuddannelse og praksisudvikling og F&I Jørgen Markussen TR for 3F Finn Ravnkilde Marlet TR for Danske Fysioterapeuter uddannelserne til Ergoterapeut, Fysioterapeut og Radiograf og Bioanalytiker Niels Stefan Kvium TR for AC Pædagoguddannelsen i Jelling (suppleant for Henriette Vognsgaard Hjernø) Ledelsesrepræsentanter: Erik Knudsen Rektor (Formand) Niels Grønbæk Nielsen Vicedirektør Søren Pedersen Vicedirektør Jørgen Hansen Vicedirektør for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Ulla Mulbjerg - Vicedirektør Afbud: Henriette Vognsgaard Hjernø TR for AC Pædagoguddannelsen i Odense Til stede: Ved pkt. 5: Økonomichef Lars Valentin Lund Ordstyrer: HR- og Kommunikationschef Carsten Vikkelsøe Sekretariatsbetjening: Lene Synnøve Andersen HR og Kommunikation side 1/9

2 Dagsordenspunkter 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Opsamling på temadag og præsentation af øvrige temaer for institutionen i 2015 (kl ) Opfølgning på spørgsmål rejst af medarbejderrepræsentanter til bestyrelsesmødet den 18. feb. ( ) Opfølgning fra sidste møde (kl ) Årsrapport (årsregnskab) 2014 (kl )... 4 PAUSE, KL Opfølgning på APV (kl ) Evaluering af mobbe- og chikanepolitik (kl ) Nyt fra HAU - skriftlig orientering Udarbejdelse af stress-politik (kl ) Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Korte punkter (kl ) Eventuelt (kl ) Koncept for medarbejderudvikling 2. Nyt adjunktprogram 3. Revision af it-politik Foreløbige punkter til næste møde:... 8 side 2/9

3 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Dagsorden for mødet skal godkendes og punkter under "Eventuelt" skal annonceres af de tilstedeværende. Indstilling Det indstilles, at HSU godkender dagsordenen. 2. Opsamling på temadag og præsentation af øvrige temaer for institutionen i 2015 (kl ) 3. Opfølgning på spørgsmål rejst af medarbejderrepræsentanter til bestyrelsesmødet den 18. feb. ( ) Bilag 3.1: Spørgsmål til bestyrelsen Opfølgning fra sidste møde (kl ) 1. Vilkår for tillidsvalgte er justeret i forhold til referat fra HSU-møde den 15. december Ændringer: Punkt 1.2.2: linje ifølge den i HSU vedtagne tillidsrepræsentantstruktur. slettes. Punkt : Det konkretiseres, hvornår suppleanter opnår tillæg i forhold til vilkårene. Bilag 4.1.1: Vilkår for tillidsvalgte. 2. I forbindelse med indførelse af NAV på TAP-området, er der lavet tidsplan for involvering af tillidsrepræsentanter for TAP-området, jf. referat fra HSU-møde den 15. december Bilag 4.2.1: Tidsplan TAP-implementering Bilag 4.2.2: Samlet tidsplan 3. Evaluering af mobbe- og chikanepolitik (arbejdsgruppe har evalueret/redigeret politikken. (se punkt 7).Oplæg om ophavs- og videreudnyttelsesret. Udsat til møde i HSU i juni. Praksis i UCL indtil retningslinjer herom foreligger er, at det er underviserne der side 3/9

4 har ophavsretten, og at læringsressourcerne skal placeres på Fronter til de studerende. UCL forventer, at de studerende på deres egen uddannelse er bekendt med almindelig pli omkring undervisningsmaterialer herunder at de ikke offentliggør det på sociale medier, men det er i sagens natur vanskeligt for os at kontrollere dette. Materialet kan kun genanvendes af andre efter aftale med underviseren og i givet fald med angivelse af ophavsretten til materialet. Indstilling Det indstilles, at HSU tager opfølgningerne til efterretning. 5. Årsrapport (årsregnskab) 2014 (kl ) Arbejdet med udarbejdelsen af årsrapporten (årsregnskab) 2014 er ikke afsluttet. Den eksterne revision er påbegyndt revisionen i årsrapporten (årsregnskabet). Revisionen forventes afsluttet i uge 11. Der mangler stadig enkelte afklaringer før regnskabsresultatet er færdigt, og det endelige resultat kendes. Det foreløbige resultat er et overskud på 16,9 mio. kr. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag 5.1 Foreløbigt resultat 2014 (Eftersendes ) PAUSE, KL Opfølgning på APV (kl ) Resultatet af den ordinære APV 2014 foreligger i den samlede APV-rapport 2014 vedlagt i bilag 6.1. Der er udarbejdet lokale handleplaner med baggrund i lokale APV-forløb og rapporter, og Strategisk Ledelse har vedtaget en handleplan med tværgående initiativer som er vedlagt i bilag 6.2. Initiativerne udspringer hovedsageligt fra de lokale dialogmøder. APV 2014 peger på generelle udfordringer for det psykiske arbejdsmiljø knyttet side 4/9

5 til: Ubalance mellem krav og ressourcer. Mange forandringer med korte intervaller Manglende inddragelse og information. Mangelfuld implementering af mangelfulde systemer. I forhold til det fysiske arbejdsmiljø udpeger APV 'en flg. tværgående forhold: Støjniveauet i især storrumskontorer. Rengøringen bliver oplevet som mangelfuld. Luftkvaliteten på kontorer og i klasselokaler. Temperaturer og manglende muligheder for at tilpasse dem. Mangel på lokaler til gruppearbejde og vejledning. Dertil kommer specifikke udfordringer i Campus Vejle. De får senere deres helt egen handleplan på baggrund af rapporten fra SignalArkitekterne om bedre udnyttelse af de fysiske rammer i Vejle Som noget nyt er der i forbindelse med APV lavet en kortlægning af det sociale arbejdsmiljø med spørgsmål om konflikter, bagtalelse og mobning m.v. Videre proces Når HSU har drøftet handleplanen overdrages den til de ansvarlige for de enkel te indsatser, som skal melde tilbage til Strategisk Ledelse med et overslag over evt. økonomisk omkostning og deadline for gennemførelse af indsatsen. Disse godkendes endeligt i Strategisk Ledelse. Fremtidig procedure: Det foreslås, at APV-fremadrettet er forankret i HAU. HAU udarbejder en indstilling med tilhørende handleplan, som drøftes i HSU og derefter godkendes i Strategisk Ledelse. Indstilling Det indstilles, at HSU drøfter og godkender: handleplanen den videre proces og fremtidig procedure for behandlingen af den samlede APV-rapport Bilag 6.1 APV-rapport samlet 2014 Bilag 6.2 Handleplan med tværgående initiativer 7. Evaluering af mobbe- og chikanepolitik (kl ) I forbindelse med revidering af UCLs mobbe- og chikanepolitik, har der været nedsat en arbejdsgruppe bestående af Lene Iversholt, Lone Petersen (næstformand HAU) og Carsten Vikkelsøe. side 5/9

6 Der er foretaget følgende rettelser: side 1 indføjet "ifølge arbejdsmiljøloven" i andet afsnit. På side 3 indføjet tekst om UCL's værdier i afsnittet om lederen. Og sætning om, at lederen skal leve op til forventningerne, som de er beskrevet i Kodeks for ledelse. Derudover er sikkerhedsrepræsentant ændret til arbejdsmiljørepræsentant. Indstilling Det indstiles, at HSU godkender den reviderede mobbe- og chikanepolitik. Bilag 7.1 Mobbe- og chikanepolitik Bilag 7.2 Vejledning til mobbe- og chikanepolitik 8. Nyt fra HAU - skriftlig orientering Temadag for arbejdsmiljøorganisationen: Den 12. marts 2015 afholdtes en temadag for arbejdsmiljøorganisationen. Formålet med dagen var at: Styrke arbejdsmiljøarbejdet på alle niveauer gennem en tydeliggørelse af ansvarsområder og snitflader Arbejde med hvordan arbejdsmiljøarbejdet kobles til organisationens strategier og mål Fraværsstatistikker 2014: Fraværsstatistikkerne for 2014 sendes til behandling i de lokale udvalg indenfor de næste uger. De lokale arbejdsmiljøudvalg og sammenlagte udvalg udpeger lokale indsatsområder og udarbejder lokale handleplaner med udgangspunkt i de lokale statistikker. Med udgangspunkt i resultatet af de lokale drøftelser behandler hovedarbejdsmiljøudvalget den samlede fraværsstatistik og udarbejder en handleplan med centrale initiativer, der efterfølgende sendes til HSU til orientering. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 9. Udarbejdelse af stress-politik (kl ) Med henblik på at præsentere udkast til en stresspolitik på HSU-mødet i juni, foreslås det at nedsætte en arbejdsgruppe - bestående af to medarbejderrepræsentanter (én fra HSU og én fra HAU) samt to ledelsesrepræsentanter. side 6/9

7 Indstilling Med henblik på udarbejdelse af stresspolitik, indstilles det, at HSU nedsætter en arbejdsgruppe. 10. Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Vilkår for tillidsvalgte 11. Korte punkter (kl ) 1. Koncepet for medarbejderudvikling Strategisk Ledelse har besluttet, at HR og Kommunikation skal udvikle et samlet Medarbejder Udviklingskoncept (MU-koncept). Formålet med det samlede medarbejderudviklingskoncept er at sikre sammenhæng mellem medarbejderudvikling og Strategi Det skal ske ved at fokusere udviklingen af strategisk prioriterede kompetencer. Bilag 11.1: MU-koncept 2. Nyt adjunktprogram Nye krav til det at være adjunkt i University College Lillebælt betyder, at der er behov for nytænkning af University College Lillebælts adjunktprogram. Til det formål har der været nedsat en referencegruppe der skulle komme med forslag til nyt adjunktprogram. Formålet for referencegruppens arbejde har været at beskrive et lektorkvalificeringsforløb for UCL s adjunkter der tilgodeser de væsentligste indholdselementer i lektoranmodning og som sikre et professionelt, ensartet niveau i de uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer. Programmet skal være handlingsorienteret og fremtidssikre implementeringen af University College Lillebælts strategier frem mod Programmet skal endvidere fortsat leve op til intentionerne i University College Lillebælts adjunktpolitik for lektorkvalificering, støtte til den pædagogiske didaktiske udvikling som adjunkten skal gennemløbe i de 4 år perioden varer jf. bekendtgørelseskrav og stillingsstrukturen. Deltagere i referencegruppen: Uddannelseschef Helle Stryhn, Sygeplejerskeskolen Svendborg Lektor Kirsten Sørensen, Ergoterapeutuddannelsen(sundhedsuddannelser) Lektor Kirsten Poulsgaard Lærer- og pædagoguddannelsen Jelling (pædagogske/samfundsfaglige uddannelser) Lektor Lars Hjort- Petersen, Kompetenceudvikling og undervisningsmidler side 7/9

8 Docent Ida Skytte Jacobsen, Center for tværprofessionelt arbejde i inklusion, Forskning & Udvikling Lektor Lise Lau Pedersen, Enhed for læringsressourcer, Tværgående UddannelsesUdvikling Projektleder: Chefkonsulent Kirsten Larsen Vicedirektør Ulla Mulbjerg, Tværgående UddannelsesUdvikling Behandles på møde i Strategisk Ledelse den 16. marts. Bilag 11.2: Nyt adjunktprogram (Eftersendes den 17. marts 2016) Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringerne til efterretning. 3. Revision af UCLs it-politik På foranledning af formandskabet, foreslås UCLs it-politik revideret. Arbejdsgruppe foreslås følgelig nedsat. Bilag 11.3: UCLs it-politik 12. Eventuelt (kl ) Næste møde: Den 15. juni 2015 (Blangstedgårdsvej) Foreløbige punkter til næste møde: Godkendelse af dagsorden Opfølgning fra sidste møde Budgetopfølgning 1. kvartal 2015 Udviklingskontrakt - afrapportering - drøftelse af udvalgte områder Evaluering af MUS Ophavs- og videreudnyttelsesret i UCL Nye/reviderede politikker/retningslinjer /hjemmelgrundlag side 8/9

9 Korte punkter: Sygefraværsstatistik (er nu forankret i HAU - gives til HSU som orienteringspunkt). Eventuelt side 9/9

10 Ekstraordinært UCL-bestyrelsesmøde den 19. februar spørgsmål til bestyrelsen fra medarbejderne i området for Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser 1. Spørgsmål vedr. økonomiske forudsætninger i Området for de Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser I Områdestrategien for de pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser (version 27. januar 2015) opregnes behov for besparelser i området på 15 mio. kr. i perioden (s. 2). Dette svarer til ca. 30 årsværks reduktioner i området (omkring 12-13% af områdets aktuelle medarbejderstab (ca. 220 uddannelsesfaglige medarbejdere). Bestyrelsen opfordres til at foretage vurderinger af følgende: - Hvordan vurderer bestyrelsen dette besparelseskrav i relation til interne og eksterne udmeldinger om en særlig indsats for at øge studiernes attraktivitet, herunder øget studieintensitet og opgaverespons? - Hvordan vurderer bestyrelsen signalværdien heraf i forhold til journalister og offentlighed? - Medarbejdertilpasninger i dette omfang tenderer mod massefyringer og må formodes at lede til yderligere medieomtale. Hvordan forholder bestyrelsen sig hertil? - Hvilken størrelsesorden økonomiske tab forventer bestyrelsen, at den aktuelle medieomtale vil få for området og de involverede uddannelser? 2. Spørgsmål vedr. styrket ledelsesindsats på pædagoguddannelsen Fra Området for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler indsættes vicedirektør Jørgen Hansen som leder af UCL s samlede pædagoguddannelse frem til Der er ikke udmeldinger om, at Jørgen Hansen i denne periode aflastes som vicedirektør i Området for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler. Dette peger på, at Jørgen Hansen forventes at varetage sine hidtidige ledelsesopgaver og en kriseramt pædagoguddannelse oven i. Bestyrelsen opfordres til at tage stilling til følgende: - På hvilken måde kan denne justering opfattes som en styrket ledelsesindsats? - Hvordan vurderer bestyrelsen begrundelserne for, at denne ledelsesmæssige justering er nødvendig, når Området for de Pædagogiske og samfundsfaglige Uddannelser i forvejen har en vicedirektør (Niels Grønbæk Nielsen), hvorunder pædagoguddannelsen hidtil har sorteret? 3. Spørgsmål vedr. læreruddannelsens økonomiske budgetforudsætninger I notatet Læreruddannelsen Plan for øget optag og fastholdelse (notat til bestyrelsesseminaret i oktober 2014) opereres der med følgende budgetforudsætninger for læreruddannelsen: Frafald 1. årgang reduceres fra 20 % frafald til 10 % frafald inden 2016 Samlede forløb: fra 35 % frafald til 20 % inden 2017 Bestyrelsen opfordres til at vurdere følgende: I forhold til de øvrige læreruddannelser i DK er det aktuelle frafald på læreruddannelsen ved UCL helt sammenligneligt. Alle tidligere erfaringer med særlige indsatser i forhold til frafald både i UCL og på andre professionshøjskoler viser gevinster, der er langt mindre. Bestyrelsen opfordres derfor til at vurdere realismen i denne budgetforudsætning for læreruddannelsen ved UCL. 4. Spørgsmål vedr. timing for en radikal nyskrivning af læreruddannelsens didaktik I notatet Læreruddannelsen Plan for øget optag og fastholdelse (notat til bestyrelsesseminaret i oktober 2014) opereres der med en forestående radikal nyskrivning af læreruddannelsens didaktik. En radikal nyskrivning af en uddannelses didaktik, dvs. uddannelsens indhold, form og identitet, må forventes at medføre tilsvarende markante uddannelsesfaglige, strukturelle, processuelle og kulturelle

11 udfordringer for de uddannelsesfaglige medarbejdere samt for aktuelle og kommende studerende i en overgangsfase, der må påregnes at tage 3-4 år. Bestyrelsen opfordres til at tage stilling til følgende: - Er timingen for en sådan radikal nyskrivning optimal i forhold til her og nu at tilvejebringe rammerne for en læreruddannelse, der kan leve op til omverdenens forventninger samt fastholde optag? - Er der tilsvarende planer om at foretage radikal nyskrivning af pædagoguddannelsens didaktik? 5. Spørgsmål vedr. mediestrategi i forhold til den aktuelle medieomtale af Pædagoguddannelsen og Læreruddannelsen De kritiske artikler i Fyens Stiftstidende om pædagoguddannelsen og læreruddannelsen må forventes at koste optag og økonomi, med mindre der foretages en aktiv og offensiv medieindsats for at skabe et andet billede i offentligheden. Bestyrelsen opfordres til at tage stilling til: - Hvilke mediestrategier arbejdes der ud fra mhb. på aktuel krisekommunikation, internt såvel som eksternt? - Hvilke konkrete målsætninger for medieindsatsen? - Hvordan vurderer bestyrelsen perspektiverne i en offensiv og medarbejderinvolverende mediestrategi? - Hvordan vurderer bestyrelsen anbefalingen fra Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser om ekstern konsulentbistand i forhold til krisekommunikation? 6. Spørgsmål vedr. planer om ny ansøgning om institutionsakkreditering i foråret 2016 Den aktuelle negative medieomtale af pædagoguddannelsen og læreruddannelsen udspringer af, at UCL ikke opnåede institutionsakkreditering i Første artikel i Fyens Stiftstidende ( ) tog således udgangspunkt i akkrediteringsafslaget. Bestyrelsen opfordres til at forholde sig til følgende: - Om de foretagne justeringer af den bagvedliggende organisering af akkrediteringsarbejdet vurderes tilstrækkelige til, at UCL opnår institutionsakkreditering i foråret (UC Sjælland har til eksempel kvalificeret sin institutionsakkreditering ved i aug at ansætte Christian Moldt fra EVA og bygge akkrediteringsorganiseringen omkring hans kompetencer. Christian Moldt havde forinden bl.a. beskæftiget sig nationalt og internationalt med auditering/institutionsakkreditering og virket som international ekspert.) - Hvilke konsekvenser vurderer bestyrelsen, at et eventuelt nyt afslag på institutionsakkreditering vil kunne medføre? * * * Venlig hilsen På vegne af de uddannelsesfaglige medarbejdere ved Pædagoguddannelsen ved UCL Læreruddannelsen ved UCL Socialrådgiveruddannelsenved UCL Administrationsbacheloruddannelsen ved UCL Jesper Zimmer Wrang (TR LSU) Helle Wagner (TR LSU) Poul Danchell (TR LSU) Niels Kvium (TR LSU) Henriette Vognsgaard (TR LSU) Reza Javid (TR LSU)

12 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Vilkår for tillidsvalgte Vedtaget af HSU 15. december Gældende fra 1. januar 2015.

13 Vilkår for tillidsvalgte 1. Vilkår for tillidsvalgte i UCL 1.1 Indledning Det har stor betydning for udviklingen af University College Lillebælt at have en aktiv samarbejdsstruktur og et velfungerende samspil mellem ledelse, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. Der er betydelige krav til fleksibilitet og tilgængelighed for den medarbejder, der er valgt til tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant. Væsentlige opgaver som at sparre med ledelsen om samarbejde, trivsel samt udvikling af organisationen stiller store krav til forpligtigelse og medansvar for tillidsvalgte. UCL ønsker at honorere tillidsvalgte som løser denne funktion, da de spiller en stor rolle i at udvikle den samlede organisation. Der ydes samme tillæg uanset placering i organisationen. 1.2 Vilkår for tillidsrepræsentanter Der henvises til den enhver tid gældende aftale Tillidsrepræsentanter i Staten (CIR nr af 30/ ) Tid Der skal ifølge ovennævnte cirkulære skabes rum til, at tillidsrepræsentanter aktivt kan udfolde deres virke. Det påhviler derfor lederen i dialog med tillidsrepræsentanten at drage omsorg for at opgaverne forbundet med tillidshvervet, kan løses i samspil med tillidsrepræsentantens øvrige opgaver. Det skal i den forbindelse sikres at varetagelsen af tillidshvervet ikke tilsidesættes på bekostning af øvrige opgaver. Der skal sikres tid til, at den tillidsvalgte kan deltage og forberede møder i de udvalg, vedkommende er valgt til løse opgaver vedrørende samarbejde i organisationen deltage i møder m.m. i den faglige organisation, der bidrager til at kvalificere den tillidsvalgte Løntillæg Der ydes et funktionstillæg til alle tillidsrepræsentanter. Tillægget er på kr årligt gældende fra den 1. i måneden efter valget. Beløbet er i niveau, pensionsgivende og udbetales månedligt, så længe funktionen varetages. For at et tillæg kan udbetales til den enkelte tillidsrepræsentant, skal det formelt aftales mellem leder og den forhandlingsberettigede organisation. Ydelse af tillæg sker med hjemmel i ovennævnte cirkulære, 7, begrundet i tillidsrepræsentanthvervet. Leder meddeler Økonomi og Personale at den pågældende er valgt fra en given dato. Herefter udarbejdes tillæg til ansættelsesaftalen med efterfølgende udbetaling.

14 Vilkår for tillidsvalgte Såfremt en TR-suppleant træder ind, i tilfælde af TR s længerevarende fravær, vil det kunne udløse tillæg såfremt perioden overstiger 3 måneder. Udbetaling af det månedlige tillæg sker fra den 1. i måneden efter den 3. måneds virke. (Eks: TR-suppleant træder ind den 17. januar, tillæg udbetales fra den 1. maj). 1.3 Vilkår for arbejdsmiljørepræsentanter Der henvises til den enhver tid gældende arbejdsmiljølov Bekendtgørelse af lov om arbejdsmiljø (LBK nr af 07/09/2010 særligt 8, 8a, 9) Tid Der aftales ingen tidsmæssige akkorder eller ét på forhånd aftalt tidsforbrug til arbejdsmiljøarbejdet. Der skal ifølge ovennævnte lov, 8, gives medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen en efter forholdene rimelig tid til rådighed til at varetage deres pligter i arbejdsmiljøarbejdet. Der skal ifølge ovennævnte cirkulære skabes rum til, at tillidsrepræsentanter aktivt kan udfolde deres virke. Det påhviler derfor lederen i dialog med tillidsrepræsentanten at drage omsorg for at opgaverne forbundet med tillidshvervet, kan løses i samspil med tillidsrepræsentantens øvrige opgaver. Det skal i den forbindelse sikres at varetagelsen af tillidshvervet ikke tilsidesættes på bekostning af øvrige opgaver. Der skal sikres tid til, at den tillidsvalgte kan deltage og forberede møder i de udvalg, vedkommende er valgt til løse opgaver vedrørende samarbejde i organisationen deltage i møder m.m. i den faglige organisation, der bidrager til at kvalificere den tillidsvalgte Løntillæg Der ydes et funktionstillæg til alle arbejdsmiljørepræsentanter ifølge den i HAU vedtagne struktur. Tillægget er på kr årligt gældende fra den 1. i måneden efter valget. Beløbet er i niveau, pensionsgivende og udbetales månedligt, så længe funktionen varetages. For at et tillæg kan udbetales til den enkelte, skal det formelt aftales mellem leder og arbejdsmiljørepræsentantens TR / forhandlingsberettigede organisation. Grundlaget for udbetaling af tillægget er reglerne om ny løn, tillægget tages dog ikke fra ny løn-midlerne. Leder meddeler Økonomi og Personale at den pågældende er valgt fra en given dato. Herefter udarbejdes tillæg til ansættelsesaftale med efterfølgende udbetaling. Der vælges ikke suppleanter for arbejdsmiljørepræsentanter. Er arbejdsmiljørepræsentanten fraværende i en sammenhængende periode på mindst 4 måneder skal der vælges en ny.

15 Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 17-feb-2015 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn Tidsplan T _(1) Dokumentnummer 1. Tidsplan for NAV implementering for TAP området 19. februar Styregruppemøde Der sker drøftelse i styregruppen i forhold til behov og ramme for tidsregistrering blandt TAP medarbejdere. Styregruppen drøfter derudover også placering af den administrative opgave med opbygning og vedligeholdelse af struktur i NAV. 2. marts 2015 Stabschefsmøde Afklaring af behov for tidsregistrering, samt nuværende praksis i forhold til registrering af tid for TAP ere. Primo marts Møde med Thorbjørn (KomU) Afklaring af behov for tidsregistrering, samt nuværende praksis i forhold til registrering af tid for TAP ere. Medio marts Møde med TAP TR + relevante stabschefer Præsentation af SmartKlik som værktøj, og tanker for opbygningen af strukturen i systemet. Drøftelse af muligheder og steps i implementeringen. Ultimo marts Opbygning af sagsstruktur og fraværsstruktur Med baggrund i drøftelser med stabschefer og TR opbygges sagsstrukturen og der udarbejdes retningslinjer og vejledning for brugen af systemet. Medio-Ultimo april Undervisning i SmartKlik for medarbejdere og ledere Der sker undervisning af alle TAP medarbejdere, så man pr. 1. maj 2015 kan starte tidsregistrering og fraværsregistrering i NAV. Maj 2015 Opfølgning Stabschefsmøde Behov for rapportering og opsamling på implementering. side 1/1

16 Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn tidsplan H _(1) Dokumentnummer Samlet tidsplan Projektet afsluttes pr. 30. juni med nedenstående leverancer. Der skal ske løbende opfølgning i forhold til styregruppe og direktion. Nov-dec 14 Jan-mar 15 Apr-jun 15 Systemintegration SIS, SLS, ØSLDV, NavisionStat og Fagsystemet SIS Fagsystem SLS (ØSLDV) til fagsystem Fagsystem til NavisionStat Opdatering til version 4.0 Udvikling og implementering af projektmodul Kortlægning af projekter i UCL og behovsafdækning og harmonisering af projektregistrering og håndtering Idriftsætning af fagsystemet Opbygning/Igangsætning af driftsorganisering Undervisning/Kompetenceudvikling i forhold til fagsystemet Registreringsværktøj til medarbejdere Idriftsætning af SmartKlik Introduktion af Smart Klik og Privat Smart Klik for alle uddannelsesfaglige medarbejdere Implementeringsplan + implementering for TAP ere Systematisk og automatisk køb/salg flow Fælles procedure ved køb/salg internt (principper + Work flows) Fraværs- og ferieregistrering implementeres Afdækning af ønsker til fremtidig workflow for sygemeldinger Afdækning af ønsker til fremtidig workflow for ferieregistrering Implementering af løsning (mål: 1. maj 2015) side 1/2

17 I følgende faser er der sket forskydninger/forsinkelser i forhold til oprindelig tidsplan (fed stregtype på oversigten). Disse forsinkelser og forskydninger har ikke betydning for projektet overordnede tidsplan. Systemintegration: Ønsket om systemintegration for oprettelse af ressourcer har betydet en større gennemgang af datafelter og deres betydning i andre systemer, samt en oprydning i data i SIS, samt en standardisering af oprettelse af medarbejdere i SIS. Dette har betydet en forsinkelse i denne leverance. Idriftsætning af fagsystemet Afslutningen af 2014 har betydet at der ikke har været plads til yderligere kompetenceudvikling. Denne leverance er derfor udskudt. Systematisk og automatisk køb/salg flow Udkast til retningslinjer er udarbejdet og godkendt i styregruppen, det er nu nødvendigt at Strategisk Ledelse også godkender disse retningslinjer, da de vedrører alle afdelinger i UCL. Fraværs- og ferieregistrering implementeres Der er sket en forskydning i kortlægningen af arbejdsgangen grundet manglende projektleder-ressourcer. side 2/2

18 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Samlet APV-rapport og tværgående handleplan 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Januar 2015

19 1. Indledning Denne rapport indeholder det generelle resultat af arbejdspladsvurderingen (APV en) APV en blev gennemført efter en ny metode i to trin: APV af det fysiske arbejdsmiljø og krænkende adfærd blev gennemført som en online spørgeskemaundersøgelse. APV af det psykiske arbejdsmiljø blev gennemført på dialogbaserede møder. Den nye metode er valgt ud fra et ønske om, at APV en fokuserer på: Psykisk arbejdsmiljø At sikre, at arbejdsmiljøet er et fælles ansvar At optimere nytteværdien af de ressourcer der anvendes på APV At styrke dialogkulturen i organisationen Der gennemføres en evaluering af den nye metode som drøftes i hovedarbejdsmiljøudvalget og Strategisk Ledelse. De umiddelbare reaktioner fra medarbejdere og ledere har været positive. Tilbagemeldingerne er at metoden styrker dialogkulturen og den giver et bedre handlegrundlag. Formålet med APV en har været at afdække det psykiske og fysiske arbejdsmiljø i organisationen. Nu begynder arbejdet på baggrund af de lokale handleplaner. Der er også udarbejdet en handleplan ud fra det generelle resultat af undersøgelsen, som strategisk ledelse har vedtaget. Den er en del af indeværende rapport. Venlig hilsen Jørgen Thorslund Forsknings- og Udviklingsdirektør samt formand for hovedarbejdsmiljøudvalget Og Carsten Vikkelsøe HR og Kommunikationschef 2

20 2. Generelle fakta om APV en Herunder beskrives de generelle fakta omkring den lovpligtige arbejdspladsvurdering (APV) der er gennemført i UCL i perioden juni-december APV en er gennemført i to trin: APV af det fysiske arbejdsmiljø og krænkende adfærd blev gennemført som en online spørgeskemaundersøgelse. APV af det psykiske arbejdsmiljø blev gennemført på dialogbaserede møder. Formålet med APV en var at afdække de positive aspekter af arbejdsmiljøet såvel som udfordringerne. På møderne blev der taget hul på at udforme løsninger på udfordringerne. IGLO-modellen fungerede som teoretisk udgangspunkt for denne drøftelse. Der er gennemført i alt 27 dialogmøder, og strukturen for dialogmøderne har hovedsagligt fulgt ledelsesstrukturen. Den gennemsnitlige deltagerprocent ved dialogmøderne var 74 procent, mens den gennemsnitlige svarprocent for den skriftlige del af APV en var 69 procent. 3

21 3. Resultat af undersøgelsen af det fysiske arbejdsmiljø I dette afsnit opsummeres de generelle positive forhold og udfordringer vedrørende de fysiske rammer for arbejdet i UCL, som medarbejderne har peget på i den skriftlige del af APV en. Løsninger på de fundne udfordringer vedrørende det fysiske arbejdsmiljø er indskrevet i de lokale handleplaner f.eks. er der set på hvordan støj kan afhjælpes i de enkelte kontorer Forhold ved det fysiske arbejdsmiljø, der fungerer godt De generelle positive forhold ved de fysiske rammer er: Enkeltmandskontorer eller kontorer til få medarbejdere giver ro til fordybelse Faste pladser giver tryghed og mulighed for individuelt tilpassede arbejdspladser Godt inventar såsom justérbare stole, hæve-sænke borde giver mulighed for at ændre arbejdsstilling og dermed en mindre muskel-skelet-belastning 3.2. Forhold ved det fysiske arbejdsmiljø der kan forbedres De generelle udfordringer ved de fysiske rammer er: Støjniveau, især i store kontorer, er højt og forhindrer fordybelse og ro og sænker effektiviteten Rengøringsniveauet på toiletter, gulve og skriveborde opleves som ikke tilstrækkelig Luftkvaliteten på kontorer og i klasselokaler er dårlig på grund af manglende muligheder for udluftning og/eller manglende eller for lidt ventilation Der er ofte for varmt eller for koldt på kontorer og i klasselokaler, og temperaturen kan ikke tilpasses i de enkelte lokaler Klasselokaler er for små til holdene og faciliterer ikke moderne undervisning Der mangler gruppelokaler og vejledningslokaler For Vestre Engvej gælder det at opgaven med at flytte i fælles campus har givet udfordringer af forskellig karakter. Disse er undersøgt i særskilt projekt med Signal Arkitekterne. Handleplan aftales i regi af campusbestyreren 4

22 4. Resultat af undersøgelsen af krænkende adfærd Herunder ses den kvantitative opgørelse vedrørende krænkende adfærd som omfatter oplevelsen af mobning, vold, verbale trusler, uønsket seksuel opmærksomhed, bagtalelse og konflikter. Formålet har været at få et indtryk af omfanget af eksempelvis mobning i enhederne til brug for en vurdering af, hvordan en eventuel central indsats tilrettelægges. Lokalt har man primært håndteret udfordringerne vedrørende krænkende adfærd ved at opfordre den enkelte medarbejder der eksempelvis oplever verbale trusler, til at henvende sig til leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant med henblik på at løse de enkelte sager. 4.1 Mobning Herunder vises medarbejdernes samlede besvarelser vedrørende mobning. Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Nej 427 Ja, af og til 44 Ja, månedligt 4 Ja, ugentligt 3 Ja, dagligt 0 Ja, af og til Nej Personer Figur 1: Oplevelse af mobning 5

23 Hvem blev du mobbet af? Leder 20 Kolleger 35 studerende 6 Figur 2: Angivelse af hvem medarbejderne oplever sig mobbet af Figur 1 viser, at ud af de i alt 478 deltagende medarbejdere har hhv. 44, 4 og 3 medarbejdere oplevet mobning af og til, månedligt og ugentligt. Figur 2 viser, at 20 ud af de 51 medarbejdere der har oplevet mobning, er blevet mobbet af leder, 35 medarbejdere har oplevet mobning fra kolleger og 6 medarbejdere har oplevet mobning fra studerende. 4.2 Vold Ingen af de i alt 478 medarbejdere der har besvaret undersøgelsen har angivet oplevelser med vold inden for de seneste 12 måneder. 4.3 Uønsket seksuelt opmærksomhed Herunder vises medarbejdernes samlede besvarelser vedrørende uønsket seksuel opmærksomhed. Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Nej 475 Ja, af og til 3 Ja, månedligt 0 Ja, ugentligt 0 Ja, dagligt 0 Ja, af og til Nej Personer Figur 3: Oplevelsen af uønsket seksuel opmærksomhed 6

24 Figur 3 viser, at ud af de i alt 478 deltagende medarbejdere har 3 af og til oplevet uønsket seksuel opmærksomhed inden for de seneste 12 måneder. 4.4 Verbale trusler Herunder vises medarbejdernes samlede besvarelser vedrørende verbale trusler. Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Ja, af og til Nej Nej 470 Ja, af og til 8 Ja, månedligt 0 Ja, ugentligt 0 Ja, dagligt Personer Figur 4: Verbale trusler Figur 4 viser, at ud af de i alt 478 deltagende medarbejdere har 8 af og til været udsat for verbale trusler inden for de seneste 12 måneder. 4.5 Bagtalelse På næste side vises medarbejdernes samlede besvarelser vedrørende bagtalelse. 7

25 Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Ja, af og til Nej 281 Ja, af og til 182 Ja, månedligt 11 Ja, ugentligt 4 Ja, dagligt 0 Nej Personer Figur 5: Bagtalelse Figur 5 viser, at ud af de i alt 478 deltagende medarbejdere har 182 af og til, 11 månedligt og 4 ugentligt oplevet bagtalelse inden for de seneste 12 måneder. 4.6 Konflikter og skænderier Herunder vises medarbejdernes samlede besvarelser vedrørende konflikter og skænderier. Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Nej 307 Ja, af og til 160 Ja, månedligt 8 Ja, ugentligt 3 Ja, dagligt 0 Ja, af og til Nej Personer Figur 6: Overværet konflikter og skænderier 8

26 Figur 6 viser, at ud af de i alt 478 deltagende medarbejdere har 160 af og til, 8 månedligt og 3 ugentligt overværet ubehagelige konflikter eller skænderier inden for de seneste 12 måneder. Figur 7 herunder viser, hvor ofte medarbejderen selv oplever at være en del af ubehagelige konflikter eller skænderier. Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Ja, af og til Nej 385 Ja, af og til 89 Ja, månedligt 2 Ja, ugentligt 2 Ja, dagligt 0 Nej Figur 7: Egen involvering i konflikter og skænderier: Figur 7 viser at ud af de i alt 478 deltagende medarbejdere har 90 af og til, 2 månedligt og 2 ugentligt oplevet at være en del af en konflikt eller et ubehageligt skænderi. 9

27 5. Resultat af undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø I dette afsnit gengives de generelle positive og udfordrende aspekter af det psykiske arbejdsmiljø, som medarbejderne har fremhævet ved dialogmøderne. Lokalt i afdelingerne er der ved dialogmøderne arbejdet med 3 udfordringer vedrørende det psykiske arbejdsmiljø ud fra IGLO-modellen. Lokalt har man ansvaret for at igangsætte initiativerne på individ, gruppe og det lokale ledelsesniveau, mens løsningsforslag på organisationsniveau er indarbejdet i den tværgående handleplan på strategisk ledelsesniveau samt i de lokale arbejdsmiljøudvalg/sammenlagte udvalg, hvor udfordringerne er tværgående Positive forhold vedrørende det psykiske arbejdsmiljø De generelle positive forhold ved det psykiske arbejdsmiljø er: Gode Kolleger. Man oplever bl.a. en god tone, godt samarbejde og god opbakning blandt kolleger Gode samarbejdsrelationer Gode relationer til de studerende Høj faglighed i enhederne Høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen Stor tillid til opgaveløsningen fra ledere og kolleger Meningsfulde og værdiskabende arbejdsopgaver 5.2. Udfordrende forhold vedrørende det psykiske arbejdsmiljø De generelle udfordringer vedrørende det psykiske arbejdsmiljø er: Ubalance mellem krav og ressourcer, især manglende tid, giver lavere kvalitet i opgaveløsningen og tid til udvikling Forandringshastigheden er stor, ændringerne opfattes som uhensigtsmæssigt planlagte og de når ikke at blive ordenligt funderet før der kommer nye ændringer Manglende inddragelse/involvering i beslutningsprocesser og forandringer Manglende information om fremdrift på initiativer fra topledelsen og stabene 10

28 Implementering af systemer der ikke løser den påtænkte opgave hensigtsmæssigt. Formålet med systemet kan være uklart og understøttes ikke med oplæring og support 11

29 APV-HANDLEPLAN med tværgående initiativer Problemstilling Løsning/Begrundelse Ansvarlig Økonomi Opfølgning Dato/navn Det psykiske arbejdsmiljø 1) Ubalance mellem krav og ressourcer især manglende tid giver lavere kvalitet i opgaveløsningen og tid til udvikling Alle LSU drøfter UCLs kodeks for god ledelse: UCL s kodeks for god ledelse beskriver forventningerne til lederne. Her er det vigtigt at lederne lever op til princip 7 Du er en god kommunikator her stilles krav om at lederne er i dialog med medarbejdere, begrunder beslutninger og kommunikere ledelsesbeslutninger. Derudover er princip 3 Du skaber fællesskab, trivsel og et godt arbejdsliv for den enkelte værd af fremhæve. Alle LSU 2) Forandringshastigheden er stor, ændringerne opfattes som uhensigtsmæssigt planlagte og de når ikke at blive ordenligt funderet før der kommer nye ændringer Der udformes koncept for at træne UCL s ledere i kommunikation. Det er besluttet i strategisk ledelse at organisatoriske projekter - herunder digitaliseringsprojekter - fremadrettet planlægges efter intern projektmodel (PID) for at sikre en ensrettet og hensigtsmæssig implementering. HR & Kommunikation Strategisk ledelse og projektleder på forandringsprojekt er 3) Manglende inddragelse/involvering i beslutningsprocesser og forandringer Årshjul med igangværende projekter på organisationsniveau udarbejdes for at styrke koordination på tværs af ledelsesniveauer Alle digitaliseringsprojekter behandles i strategisk ledelse inden de igangsættes mhp. en bedre koordinering og dermed opnå en mere jævn fordeling af projekter. En plan for inddragelse af relevante medarbejder og studentergruppe skal inkluderes i projektplanerne, for at sikre en hensigtsmæssig og synlig inddragelse. Dialog i HSU henblik på at forventningsafstemme omkring inddragelse/involvering i forandringsprocesser og beslutninger Kampagne vedrørende inddragelse/involvering på baggrund af Ledelsessekretaria tet Strategisk ledelse Strategiske ledelse, projektledere og evt. styregruppern for de enkelte projekter Strategisk ledelse HR og

30 APV-HANDLEPLAN med tværgående initiativer Problemstilling Løsning/Begrundelse Ansvarlig Økonomi Opfølgning Dato/navn 4) Manglende information om fremdrift på initiativer fra topledelsen og stabene 5) Implementering af systemer der ikke løser den påtænkte opgave hensigtsmæssigt. Formålet med systemet kan være uklart og understøttes ikke med oplæring og support drøftelsen nævnt herover for at synliggøre beslutningerne Der udarbejdes kommunikationsplaner i forbindelse med nye initiativer, beslutninger og projekter for at sikre synlighed og et optimalt informationsflow Referater fra direktionsmøder og møder i Strategisk Ledelse synliggøres på mit.ucl.dk og der udarbejdes highlight fra møderne der synliggøres på mit.ucl.dk I forbindelse med implementering og ibrugtagning af en ny styrings- og beslutningsmodel for digitaliseringsprojekter vil grundlaget for anskaffelse og implementering af ny teknologi og nye systemer blive vurderet i forhold til muligheden for gevinstrealisering, og overvejelser om nødvendig kapacitetsopbygning. Modellen skal sikre at projekterne bliver afstemt i forhold til forventede gevinster og ressourcebehov i implementering. Kommunikation Projektledere med støtte fra HR og Kommunikation Ledelsessekretaria tet Projektledere Det fysiske arbejdsmiljø Støjniveau især i store kontorlokaler er højt og forhindrer fordybelse og ro og sænker effektiviteten Rengøringsniveauet på toiletter, gulve og skriveborde opleves som ikke tilstrækkelig Fælles retningslinjer, brugen af de fleksible arbejdsfaciliteter samt for adfærden i disse udarbejdes og synliggøres for at skabe en fælles forståelse for brugen af faciliteterne og sikre mulighed for arbejdsro og fordybelse. Brugen af støjdæmpende materialer er indtænkt i Campus Odense-projektet For at imødekomme behovet for at kunne flytte koncentreret arbejde ind i tilstødende lokale er der i Campus Odense-projektet indarbejdet team- og møderum, som kan bruges til det formål. Jf. de godkendte tegninger fra projektforslaget: nse%20plantegninger% pdf Medarbejdere informeres om hvordan rengøringskoderne ved hvert lokale aflæses og hvilket rengøringsniveau der kan forventes for at sikre ens forventninger omkring rengøringen Afdelingslederne Afdelingslederne, Teknik og Bygninger

31 APV-HANDLEPLAN med tværgående initiativer Problemstilling Løsning/Begrundelse Ansvarlig Økonomi Opfølgning Dato/navn Luftkvaliteten på kontorer og klasselokaler er dårlig på grund af manglende muligheder for udluftning og/eller manglende eller for lidt ventilation Der er ofte for varmt eller for koldt på kontorer og i klasselokaler, og temperaturen kan ikke tilpasses i de enkelte lokaler. Klasselokaler er for små til holdene og faciliterer ikke moderne undervisning For Vestre Engvej gælder det at opgaven med at flytte i fælles campus har givet forskellige udfordringer Afdækning af behovet for ventilation er indarbejdet i Campus Odense-projektet Temperaturtilpasning (aircondition/varme) i alle kontorer er indarbejdet i Campus Odense-projektet Dialogen om størrelsen på klasselokaler blev påbegyndt på det første brugergruppemøde, jf. referat: d=496483&mode=view På baggrund af det ytrede ønske om størrelse på teorilokalerne har der desuden været dialog med vicedirektørerne: ocumentid=496446&mode=view Dette har mundet ud i, at der bliver følgende lokalestørrelser til rådighed på Niels Bohrs Allé: 1 Teorilokale på 2 moduler, plads til 14 pers. 8 Teorilokaler på 3 moduler, plads til pers. 40 Teorilokaler på 4 moduler, plads til 27 pers. 33 Teorilokaler på 5 moduler, plads til 36 pers. 21 Teorilokaler på 6 moduler, plads til 48 pers. Dialogen om den konkrete indretning af klasselokaler fortsættes i brugergruppen for at sikre en forsat forventningsafstemning. De berørte lokale arbejdsmiljøudvalg, lokale samarbejdsudvalg og sammenlagte udvalg bedes drøfte resultatet af rapporten. Styregruppen for campus Odenseprojektet Styregruppen for campus Odenseprojektet Styregruppen for campus Odenseprojektet De lokale udvalg Det sociale arbejdsmiljø Krænkende adfærd Det vurderes om der ledelsens handlepligt ift til krænkende Strategisk ledelse

32 APV-HANDLEPLAN med tværgående initiativer Problemstilling Løsning/Begrundelse Ansvarlig Økonomi Opfølgning Dato/navn adfærd skal indskærpes. UCL udbyder Internt kursus i konflikthåndtering for ledere, medarbejdere og andre interessenter såsom arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter. Formålet er at fremme og kvalificerer den løbende konflikthåndtering. HR og Kommunikation Handleplanen er vedtaget i Strategisk Ledelse Marts 2015

33 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Mobbe- og chikanepolitik Vedtaget på HSU 14. juni 2010 Evalueret af HSU 11. marts 2013

34 Mobbe- og chikanepolitik Indhold 1. Formål Ansvar Forebyggelse Definition på mobning Rovmobning Konfliktmobning Definition på seksuel chikane Mobbehandlinger ved mobning og seksuel chikane Mobbehandlinger ved mobning Mobbehandlinger ved seksuel chikane Roller og opgave Lederen Kollega (vidnet) Medarbejderen (mobbeofferet) Mobber du? Hvis mobbehandlingerne fortsætter... 6

35 Mobbe- og chikanepolitik 1. Formål Formålet med denne politik, er at tydeliggøre, at alle medarbejdere ved University College Lillebælt har krav på at blive behandlet og har pligt til at omgås hinanden med værdighed og respekt. Mobbe- og chikanepolitikken er et redskab til dels at forebygge og synliggøre mobning, dels at definere og beskrive, hvad der forstås ved mobning og chikane, herunder seksuel chikane. Herudover er formålet, at ledelse og medarbejdere afhjælper, hvis problemet opstår. 2. Ansvar Den mobbe- og chikanefri arbejdsplads er et fælles ansvar mellem ledelse og medarbejdere. Alle har et ansvar for, hvordan man omgås hinanden, men ledelsen har dog et særligt ansvar i denne sammenhæng. Alle har ifølge arbejdsmiljøloven ret og pligt til at klage over ledere, kollegaer og medarbejdere, hvis de udsættes for mobning eller chikane. Det anbefales, at emnet indgår i forbindelse med APV. 3. Forebyggelse Et godt psykisk arbejdsmiljø Behandle alle med respekt Åbenhed omkring mobning God kommunikation Undgå rygtespredning Udvise imødekommenhed Udvise positiv adfærd Agtpågivenhed ved organisatoriske omstruktureringer 4. Definition på mobning I henhold til Arbejdstilsynets vejledning D.4.2, er der tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsætter en eller flere personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. Det er uden betydning, om handlingen er udtryk for ubetænksomhed eller decideret ønske om at krænke offeret. side 3

36 Mobbe- og chikanepolitik Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter er ikke mobning. I henhold til Arbejdstilsynets vejledning D.4.2, kan mobning inddeles i to kategorier: 4.1 Rovmobning Er forfølgelse af en medarbejder. Rovmobning kan eksempelvis være begrundet i: Etnisk oprindelse Alder Køn Religion Socialt tilhørsforhold Hierarkisk placering i virksomheden Uddannelsesmæssig baggrund 4.2 Konfliktmobning Er som regel en konsekvens af, at samarbejdsproblemer på virksomheden ikke er blevet løst, og at disse problemer har udviklet sig til alvorlige konflikter mellem medarbejderne. Konfliktmobning kan eksempelvis opstå som følge af arbejdets organisering, omstillingsprocesser eller kulturforskelle mellem grupper af medarbejdere. 5. Definition på seksuel chikane I henhold til Arbejdstilsynets vejledning D.4.2 er der tale om seksuel chikane, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsættes for uønskede handlinger af seksuel karakter, som vedkommende opfatter som krænkende. 6. Mobbehandlinger ved mobning og seksuel chikane 6.1 Mobbehandlinger ved mobning Kan bestå i flere forskellige handlinger. Som eksempel herpå kan nævnes (listen er ikke udtømmende): Tilbageholdelse af nødvendig information Sårende bemærkninger Usaglig fratagelse eller reduktion af ansvar og arbejdsopgaver side 4

37 Mobbe- og chikanepolitik Bagtalelse eller udelukkelse fra sociale og faglige fællesskab Angreb mod ofrene eller kritik af deres privatliv Skældud og latterliggørelse Fysiske overgreb eller trusler herom Fjendtlighed eller tavshed som svar på spørgsmål eller forsøg på samtale Nedvurdering af ofrets job, indsats eller kompetence Krænkende telefonsamtaler Krænkende skriftlige meddelelser Ubehagelige drillerier Nedvurdering eller umyndiggørelse, f.eks. p.g.a. alder eller køn Udnyttelse i jobbet, f.eks. til private ærinder 6.2 Mobbehandlinger ved seksuel chikane Kan bestå i flere forskellige handlinger. Som eksempel herpå kan nævnes (listen er ikke udtømmende): Uønskede berøringer Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem Sjofle vittigheder Uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner 7. Roller og opgave Det er et fælles ansvar, hvordan man omgås hinanden. Lederen har imidlertid et særligt ansvar for at forebygge og afhjælpe mobning og seksuel chikane. 7.1 Lederen Lederen har et særligt ansvar for at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø i den enkelte afdeling. Lederen skal følgelig tage konflikter og, og håndtere dem konstruktivt under hensyntagen til nærværende politik og tilhørende vejledning. Forebyggende har lederen, via University College Lillebælt værdier, en forpligtelse til at udtrykke, hvilken adfærd der forventes. UCL s værdier er: Vi er nysgerrige, vi bygger på viden og vi samarbejder. Det er vigtigt, at lederen er opmærksom på vigtigheden af at være rollemodel i den konkrete afdeling og UCL generelt. I øvrigt skal lederen leve op til forventningerne beskrevet i UCL s ledelseskodeks. side 5

38 Mobbe- og chikanepolitik 7.2 Kollega (vidnet) Den mobbe- og chikanefri arbejdsplads er et fælles ansvar. Således har medarbejderne et medansvar for såvel forebyggelse som afhjælpning af mobning og seksuel chikane. Kollegaen bør derfor gøre et forsøg på at gribe ind med henblik på at stoppe mobberiet. Hvis en medarbejder oplever mobning eller seksuel chikane af en kollega, bør medarbejderen henvende sig til afdelingslederen og/eller sikkerheds/tillidsrepræsentanten. Ved at vise imødekommenhed og ærlig interesse for og tillid til en kollega, der bliver mobbet, kan denne få en mulighed for at vise andre sider af sig selv, hvilket ofte har en afsmittende effekt på andre kolleger. 7.3 Medarbejderen (mobbeofferet) En medarbejder, der oplever at blive mobbet, kan have svært ved at få øje på, hvad der kan gøres ved problemet. Dels kan medarbejderen allerede uden held have forsøgt forskellige tiltag dels slider mobning utroligt hårdt. Så det kan være svært at mønstre energien til at prøve nye strategier. Det bedste, en medarbejder kan gøre, vil som regel være at gå til nærmeste leder og bede vedkommende om at tage ansvar for at løse problemet. I nogle tilfælde - hvis det fx er lederen der mobber - kan medarbejderen i stedet gå til sikkerheds/tillidsrepræsentanten eller til leders leder. 8. Mobber du? Den der mobber, har ofte en helt anden opfattelse af de begivenheder, der af andre opleves som mobning. Den der mobber oplever det måske som drillerier, der hører hjemme i den almindelige jargon, som en sund og professionel skepsis over for andres kompetencer eller måske ligefrem som en konstruktiv kollegial vejledning. Hvis en medarbejder er i tvivl om, hvorvidt andre oplever denne som mobber, har medarbejderen en forpligtelse til at undersøge om det er tilfældet og i så fald at få skabt en bedre relation som kolleger, samt ændre adfærd. 9. Hvis mobbehandlingerne fortsætter Hvis de før nævnte tiltag er realiseret, og det kan konstateres, at der fortsat sker mobning, er det lederens ansvar at tage fat i den/de personer der skaber mobbehandlingerne, med henblik på at indlede en personalesag (påtale, advarsel mv.) side 6