Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016?
|
|
- Oscar Magnus Bro
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016?
2 Styrket kultur: Helle Kamstrup og Øystein Nesset, helleogoystein.com Kommunikation: Karl Tomm, Marianne Bolvig, Bolvigkom m.fl. Samarbejdsdrevet innovation: Karina Sehested, seniorforsker ved Københavns Universitet, Jacob Torfing, Roskilde Universitet Relationel koordinering: Jody Hoffer Gittell, amerikansk professor bag teorien, Bo Vestergaard, UCN act2learn Medskabelse: Egedal MED-system Transitionsledelse: AS3 Social kapital: Egedal MED-system 1
3 Hvad betyder Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi og vil arbejde med det? I dette inspirationsoplæg er der samlet en kort præsentation af Styrket kultur og nogle af de elementer, der indgår i Styrket kultur, og som på forskellig kan anvendes som inspiration og konkrete værktøjer i vores arbejde; i vores ledelsespraksis, i løsningen af kerneopgaverne og i forbindelse med konkrete forandringstiltag og -projekter. Desuden rettes blikket også fremad og til sidst i oplægget skitseres, hvordan vi kan arbejde videre med at revitalisere Styrket kultur i God læselyst og inspiration! I 2011 startede en større kulturel proces i Egedal Kommune, der fik navnet Styrket kultur. Formålet i det oprindelige oplæg til, hvorfor Egedal skulle beskæftige sig med Styrket kultur, blev beskrevet sådan: Vi oplever alle i Egedal Kommune, at budgetterne ikke vokser, som vi har været vant til. Det betyder, at virksomheden skal holdes kørende og udvikles via effektivisering, fornyelse og innovation og i sidste ende politisk vedtagne besparelser. Medarbejdernes faglighed og holdning til arbejdet, kollegaskabet og tværfagligt samspil er vigtige omdrejningspunkter for fortsat at levere god service og for at fastholde den attraktive arbejdsplads, hvor den sunde fornuft kan praktiseres. Det er medarbejderen som konfronteres med borgeren i kløften mellem forventninger og hvad der er muligt. Medarbejderen står med den praktiske prioritering i hverdagen ansigt til ansigt med borgeren. Kulturen skal styrkes, så den fremmer sammenhængskraft, fælles gåpåmod og giver bedre muligheder for at håndtere den nye normal, med de nye vilkår og udfordringer, kommunen står over for. Vigtigt er det derfor, at vi alle beslutter sig for at forholde sig konstruktivt og realistisk til arbejdet under denne nye normal altså, at vi skal blive ved med at levere god service til borgerne for de samme penge som sidste år. 2 Kommunaldirektør Lars Wilms, 2011
4 Visionen for Styrket kultur er: Hovedformålet er, at vi i fællesskab udnytter de muligheder, der er i Egedal Kommune i en anerkendende proces, hvor begreber som gode relationer, værdsættelse, anerkendelse, respekt og ikke mindst tillid praktiseres i det faglige arbejde og tværfaglige samarbejde, så det kan mærkes helt ud i den enkelte borgers oplevelse af mødet med medarbejderne og Egedal Kommune. Vi har indtil nu omtalt processen med Styrket kultur i tre ture : Kultur Organisationsstruktur Arkitektur 3
5 I det følgende præsenteres og opsummeres kort nogle af de elementer, der indgår i Styrket kultur, og som på forskellig vis kan anvendes som inspiration og konkrete værktøjer i vores arbejde; i vores ledelsespraksis, i løsningen af kerneopgaverne og i forbindelse med konkrete forandringstiltag og projekter. Kommunikation er meget central i Styrket kultur. Nye krav om effektivitet og forbedringer, ambitiøse målsætninger at leve op til, kollegaer der forventer, at opgaver bliver løst hurtigt, og borgere som kræver et højt serviceniveau. Organisationen bliver hele tiden udfordret, og verden er foranderlig. Kommunikation er en grundsten i det gode samarbejde på tværs og vores alle sammens trivsel. Vi er alle kommunikerende medarbejdere, og vi skal blive mere bevidste om de redskaber, vi har til rådighed, når vi omgås hinanden og vores borgere. som vi er i, når vi kommunikerer: Det Personlige Domænet Rigtigt/galt; Pænt/grimt; Professionelt rigtigt; Værdier; Antagelser; Følelser; UNIVERS Diskussion Reflektionens Domæne Lighed; Spørgsmål; Nysgerrighed; Lytning; Forskelle; Undren; Variasion; Samskabt mening; MULTIVERS 4 Dialog Produktionens Domæne Retningslinjer og politiker; Regler; Retning; Mål; Ansvar; Metoder; Administration; Ulighed; Klarhed; Magt; UNIVERS Beslutning
6 Søren Kierkegaard om ledelse, kommunikation, relationer, tillid, mm.: At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. 5
7 Vi har siden arbejdet videre med kommunikation som et organisatorisk mål i både 2015 og startende med udarbejdelsen af den interne kommunikationsstrategi i 2014 og med efterfølgende bredt udbud af kommunikationskurser i. Den interne kommunikationsstrategi: Bedre kommunikation på tværs Styrke strategisk ledelseskommunikation Den kommunikerende medarbejder Udnyttelse af kanaler og kompetenceløft til at bruge dem Som leder har man en særlig opgave med at skabe mening, oversætte og filtrere samt vise vejen til målet. Alle ledere i Egedal Kommune har fået forskellige kommunikationsværktøjer, der kan understøtte denne opgave, bl.a.: Kommunikationssystem og linjekommunikation (de vigtigste målgrupper/personer + de forskellige kommunikationskanaler) Kommunikationstrappen Fire faser til effektiv kommunikation Forbered Planlæg Udfør Hold gryden i kog Kommuniker på tre organisationsniveauer det skaber sammenhæng og mening for medarbejderen: - Hvorfor skal vi (kommunen) arbejde med dette? - Hvordan skal vi (enheden) løse det? - Hvad betyder det for mig? Kommer du hele vejen rundt Whole Brain Model? Whole Brain Model 6
8 Fra starten har innovation også været et vigtig element i Styrket kultur, hvor tilgangen har været bruger- og medarbejderdreven innovation kombineret med det samarbejdsdrevne, hvilket betyder at mange aktører samarbejder i fælles læreprocesser om at skabe nye og kreative idéer og gennemfører dem i praksis. Sætter retning, rammer og skabe råderum Der skal være tid, rum og mulighed Udvælger de rigtige deltagere Spokespersons og følgere Faciliterer læring: Læringsformer og metode? Medierer: Oversætter mellem mentale, sproglige modeller Skaber åbenhed og venlig uenighed, Skaber fælles sprog og videnmodeller Håndterer normative forskelle og konflikter 7 Drivkræfterne i samarbejdsdreven innovation er: Personlige egenskaber som mod, lyst, nærhed og engagement Det innovative rum, hvor forskellighed mødes Det integrerede innovative lederskab
9 Jacob Torfings (RUC) råd til, hvordan vi kan arbejde med innovation: Gøre det konkret ved at tage fat i problemer, udfordringer og ambitioner. Huske at bruge tid på problemdiagnosen før vi begynder at lede efter løsninger. Bruge vores netværk til at få idéer. Lad være med at gøre det hele til et spørgsmål om proces: Fokuser på målet. Være klar til at eksperimentere og rette til i en lang periode. Mobiliser hverdagserfaringen og fagligheden, men hav ambitioner og opskalér, hvis det virker. Problem definition Forskningen viser, at alle dele af innovationsprocessen kan styrkes gennem samarbejde. Spredning Ide- udvikling Samarbejde skaber: Bedre problemforståelse Større idérigdom Gensidig læring Bedre risikohåndtering Koordineret implementering Fælles ejerskab Større spredning 8 Idéselektion Implementering
10 I mange dele af de kommunale tilbud er der store krav om, at kvaliteten i det tværfaglige og organisatoriske samarbejde øges. Samtidig skal der leveres mere og mere for de samme eller helst færre midler. Den nye normal og styrket kultur. Det fordrer, at ledelsen bryder med den eksisterende logik og mentale modeller. Fortidens rationelle tilgang kan ikke håndtere nutidens komplekse problemer. I stedet skal der fokuseres på lederens evne til at skabe bæredygtige resultater ved at styrke: Den relationelle koordination Den organisatoriske sammenhængskraft Helhedstænkningen Ejerskabet til de strategiske indsatser. Der er 7 egenskaber ved relationel koordinering, der er afgørende for kerneydelsens produktivitet, kvalitet og medarbejdernes arbejdsglæde: 1. Fælles mål 2. Fælles viden 3. Gensidig respekt 4. Problemløsende kommunikation 5. Hyppig kommunikation 6. Rettidig kommunikation 7. Korrekt information Fælles mål Fælles viden - Hyppig, præcis, problemløsende Gensidig RESPEKT 9
11 Ledelsen sætter sig i førersædet: Os som brobyggere Håndterer udfordringer/konflikter Koordinerer relationer Skaber mødepladser 10
12 Medskabelse er etableringen af et nyt rum, hvor vi finder løsninger sammen. Det blev drøftet første gang på et Hoved-MED seminar i efteråret Parat til fremtiden er vores prøvebane for Medskabelse, hvor Mdskabelse er inddraget og beskrevet i alle projekter. H-MED er repræsenteret i styregruppen Medarbejderrepræsentation i projekterne (enten med deltagelse af repræsentanter fra Center-MED eller Lokal-MED, eller ved deltagelse af medarbejdere efter aftale med Center-MED) 11
13 MEDsystemets 3 rum Aftalerummet interessevaretagelse og rettigheder - Deltagelse i den strategiske proces - Aftaler som bidrag til løsning Arbejdspladsrummet dialog og tillid - Deltagelse i den strategiske proces - Obs på balance mellem den formaliserede og åbne dialog Det individuelle rum personlig og regelbaseret - Deltagelse i den strategiske proces - Undgå dilemma mellem fokus på kerneopgaven og den enkelte I Parat til fremtiden vil vi sikre Egedal Kommune et fortsat sundt råderum både til de planlagte aktiviteter og de uforudsete hændelser i fremtiden. Programmet vil tage ansvar for en langsigtet plan, der støtter en række initiativer som kommer både borgere/brugere og medarbejdere til gode. Målet er at skabe varige effektiviseringer for 125 mio. kr. på store og små opgaver med årsvirkning fra En konkretisering af Medskabelse er under udarbejdelse. Medskabelse skal gøres mere forståelig for organisationen, og der skal skabes en skelnen mellem Medskabelse i projekter og Medskabelse i MED-regi samt gives et bud på spilleregler og værktøjer. En transition er en indre forandringsproces, der igangsættes af forandringer i omgivelserne. Processen starter, uanset om man er bevidst om transitionen eller ej. Transitioner sker, uanset om forandringen er selvvalgt eller ej. Transitionen påvirker både tanker og følelser såvel som oplevelsen af energi og motivation. For nogle tager den et splitsekund, for andre måneder, måske endda år. I Egedal Kommune har vi anvendt transitionsledelse i forbindelse med: Organisationsændringen i 2012, hvor alle ledere var på kursus og/eller ledersamling i transitionsmanagement med AS3. Kulturprocessen Nyt hus Ny arbejdskultur i forbindelse med flytningen til nyt rådhus og sundhedscenter i Løbende som ledelsesværktøj ude i centrene/ afdelingerne ved lokale forandringer. 12
14 Transition forløber i tre faser. Alle faser kører simultant, man bevæger sig frem og tilbage mellem de forskellige dele af transitionen, mens man er i gang med en forandring. Størrelsen på de forskellige faser kan være meget forskellig fra individ til individ. I ophørsfasen er man bevidst om forandringen, men man er endnu ikke nået til at forholde sig til betydningen af forandringen. Lederens rolle i denne fase er at: Se at medarbejderne er uklare - giv medarbejderne plads til at være i uklarheden i en periode. Lytte, forstå, være til stede. - Hvordan har du det med det her? Give yderligere informationer? Der lægges et personligt perspektiv, man har ikke fokus på forretningsperspektivet. Kravene er små, forståelsen større. I omstillingen - den neutrale zone - begynder man at forholde sig til forandringen, først ubevidst men senere mere og mere bevidst. Lederens rolle i denne fase er at: Sikre sig at medarbejderne ikke længere befinder sig i samme uklarhed som tidligere. Forsøge at flytte medarbejderen, sikre sig en afklaring, og at medarbejderen er rykket med. Det personlige perspektiv er stadig betydeligt, men forretningsperspektivet skal også introduceres her. Forståelse og krav går hånd i hånd. I opstartsfasen er den mentale omstillingsproces overstået. Man er i sit indre nu afklaret om den nye situation og de nye vilkår. Lederens rolle i denne fase er at: Sikre sig at medarbejderen er kommet ud af uklarheden, og ved hvad der skal ske. Sikre sig at medarbejderen forankrer den nye virkelighed i sig selv. Det personlige perspektiv er ikke dominerende i denne fase, forretningen skal tilbage på banen. Kravene til medarbejderen bliver større. 13
15 Lederfokus i transitionsledelse Jo mere respektfuldt transitionen er håndteret, jo større sandsynlighed er der for, at forandringen bliver implementeret succesfuldt. Jo mere respektfuldt transitionen er håndteret, des hurtigere vil medarbejdere og ledere kunne vende tilbage til en normal dagligdag. Jo mere respektfuldt transitionen er forløbet, des bedre normaldrift vil organisationen vende tilbage til jo mindre vil det permanente produktions-, trivsels- og servicetab være. Social kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen altså om relationerne i mellem dem der sammen skal løse kerneopgaven. Den sociale kapital kan defineres som: 14
16 En af fordelene ved at arbejde med social kapital er, at man ved at fokusere på de 3 dimensioner tillid, samarbejdsevne og retfærdighed, kan: Skabe en organisation, hvor medarbejderne trives bedre, har mindre stress, har mindre fravær og større arbejdsglæde. Skabe en organisation med høj produktivitet, bedre kvalitet og mere innovation i opgaveløsningen. Gøre borgerne mere tilfredse, mere loyale og mere deltagende i opgaveløsningen. Når vi arbejder med Social Kapital, så tager vi udgangspunkt i Kerneopgaven. Vi taler om evnen til at: Samarbejde om løsningen af kerneopgaven. Tillid til hinanden når vi løser kerneopgaven. Retfærdighed i beslutninger vedrørende kerneopgaven. Social kapital er derfor et godt værktøj, idet man positivt kan påvirke en lang række vigtige forhold på arbejdspladsen ved at holde fokus på den sociale kapital og på kerneopgaven. Som organisatorisk begreb skiller social kapital sig særligt ud, da: Social kapital er en egenskab ved arbejdspladsen (relationel) og ikke kun ved det enkelte job og den enkelte person. Begrebet social kapital knytter direkte an til vores kerneydelse og den daglige drift. Begrebet favner bredt, da det ikke kun er et arbejdsmiljøbegreb, men også er et ledelses- og organisationsbegreb. Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag, hvilket giver en logisk fælles indgang for arbejdsmiljørepræsentanter og ledere til at samarbejde om trivslen og arbejdsglæden på arbejdspladsen. Social kapital måler produktionsevnen på de bløde områder. 15
17 Som en udløber af arbejdet med Styrket kultur er der etableret et internt facilitatorkorps, der består af en gruppe interne proceskonsulenter, der bidrager til og støtter processer, hvor der er behov for samarbejde på tværs. Proceskonsulenterne kan bruges til følgende processer: Styrket kultur; altså processer rettet imod effektivisering, fornyelse og innovation mellem centre og i eget center Tværgående processer mellem centre og forskellige fagligheder Processer i forbindelse med implementering af politiske strategiske mål Støtte til større proceskonsulentopgaver i HR og Udviklingssekretariatet (f.eks. ledersamling og MED-dag) De interne proceskonsulenter Anvender deres proceskompetencer i praksis ved at bidrage og støtte ved processer, hvor der bl.a. er behov for samarbejde på tværs. Kan rekvireres til processer gennem HR. Er tværfaglige fra forskellige centre (Styrket kultur), hvilket medfører at forskellige fagligheder bringes i spil i et konstruktivt og fremadrettet samarbejde. Der har været arbejdet med Styrket kultur af flere omgange i Chefgruppen, på ledersamlinger og ude i centrene, hvor der blandt andet har været fokus på kommunikation, innovation, transitionsledelse, relationel koordinering, MEDskabelse, social kapital og projekter på tværs af centre. 2011: Ny normal ny kultur Nøgleord: tværfaglighed, dialog, mindre silo, mere samarbejdsdrevet innovation 2012: Organisationsændring Styrket kultur i nye fællesskaber 16
18 2013: Evaluering af organisationsændringen Styrket kultur på tværs af centre fokus på: - Nyt hus - Vores folkeskole - CAS nye serviceprofil - Ejendomsstrategien : Nyt hus Ny arbejdskultur Transitionen fra de gamle arbejdspladser til det nye rådhus og sundhedscenter med henblik på at skabe endnu mere sammenhængende og effektive sagsforløb for borgerne I nytårstalen for 2016 reaktualiserede kommunaldirektør Lars Wilms atter begrebet og sagde: Faglig viden og engagement er en nødvendig forudsætning, men det gør det ikke alene opgaveløsningen rækker i de fleste tilfælde over faglige og organisatoriske grænser, og det forudsætter tværfagligt samarbejde. Så derfor er et fælles svar på de mange udfordringer i 2016 endnu mere samarbejde om kerneopgaverne på tværs af de mange måder at tænke og arbejde på, som (heldigvis) findes i kommunen. I talen blev der lagt vægt på fortsat arbejde med accept af den nye normal, social kapital, tværfagligt samarbejde med en positiv tilgang, tillid og respekt for andres fagligheder samt fokus på kerneopgaven. Revitaisering af Styrket kultur vil samle sig om følgende tiltag i 2016: Chefgruppens strategiske møde den 5. februar Ledersamlingen i maj Chefgruppens operationelle møde den 7. juni Alle ledere arbejder med en af deres kerneopgaver i et tværgående perspektiv i juni-november Ledersamlingen i november 17 Hvordan kan du bruge og bruger helt konkret Styrket kultur i din ledelsespraksis? løsningen af kerneopgaver? forbindelse med forandringstiltag og projekter?
19 18
20 Chefgruppens hovedbudskab for revitalisering af Styrket kultur Den 5. februar 2016 tog Chefgruppen på deres strategiske møde det første skridt til at sætte en retning for arbejdet med at revitalisere Styrket kultur i Egedal Kommune. Styrket kultur er en løbende igangværende proces, der hele tiden skal være med til at sikre, at vi er en organisation af engagerede medarbejdere og ledere, der bliver endnu bedre i stand til at styre udviklingen i forhold til forandringer i omgivelserne den nye normal. Du kan læse mere om Styrket kultur og nogle af de elementer, der indgår i Styrket kultur, og som på forskellig vis kan anvendes som inspiration og konkrete værktøjer i vores arbejde, i dette inspirationsoplæg og på Egenettet. Det er Chefgruppens oplevelse, at det går godt med Styrket kultur, og at vi er nået langt siden vi startede den kulturelle proces tilbage i I den kommende tid sætter vi fornyet fokus på Styrket kultur, så det bliver en endnu større del af måden, vi løser vores kerneopgaver på, og så vi får mere sammenhængende serviceforløb for borgere, brugere og virksomheder. Første konkrete tiltag bliver på Ledersamlingen i maj, hvor Styrket kultur er sat på dagsordenen, så alle ledere får mulighed for at genopfriske og få ny inspiration til at anvende Styrket kultur og alle dens elementer i deres konkrete opgaveløsning. 19
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereOrganisatorisk sammenhængskraft. Prodekan for uddannelse, HUM Lektor, phd., cand. psych. Hanne Dauer Keller
Organisatorisk sammenhængskraft Prodekan for uddannelse, HUM Lektor, phd., cand. psych. Hanne Dauer Keller Sammenhængskraft Det sociale kit Får en arbejdsdeling til at fungere Synergi teamorganisering
Læs mereVejledning om Trivselsaftalen
Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs merefor fællesskabet Personalepolitik
for fællesskabet Personalepolitik Indledning I Aalborg Kommune vil vi have gode arbejdspladser, god opgaveløsning og sammen skabe gode resultater til gavn for borgere, virksomheder, foreninger m.fl. Aalborg
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereRelationel koordinering og social kapital to alen ud af ét stykke?
Relationel koordinering og social kapital to alen ud af ét stykke? Workshop A Odense Congress Center, den 12.05.2014 v/ cand.psych., ph.d. og Arbejdslivsforsker Karen Albertsen: Kal@teamarbejdsliv.dk PROGRAM
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereKORT OM SOCIAL KAPITAL
KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereAfslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium
Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereNotat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.
Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereSundhed og omsorg 2012
Evaluering af Sundhed og omsorg 2012 Denne rapport er udarbejdet i samarbejde mellem: HR og Kvalitet Udviklingsafdelingen Innovationscentret i Sundhed og Omsorg Indledning/formål Sundhed og Omsorg iværksatte
Læs mereHjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov
Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereTilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)
Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater
Læs meresamfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg
Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereLedelse af Samarbejdsdrevet Innovation
Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet Dagtilbudskonference, 14. November, 2014 Nyt fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk
Læs mereKerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde
Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om
Læs mere15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik
15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs meretrivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune
trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative
Læs mereDen 15. juni 2012. Jnr 07.00.00 Sagsid 000204274. Ref SUH suh@kl.dk Dir 3370 3432. Weidekampsgade 10 Postboks 3370 2300 København S
DELTAGELSESFORMULAR - INNOVATIONSPRISERNE Den 15. juni 2012 Jnr 07.00.00 Sagsid 000204274 Ref SUH suh@kl.dk Dir 3370 3432 Weidekampsgade 10 Postboks 3370 2300 København S Tlf 3370 3370 Fax 3370 3371 www.kl.dk
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereInspiration og værktøjer til at styrke det. psykiske arbejdsmiljø
Inspiration og værktøjer til at styrke det psykiske arbejdsmiljø Forord et godt arbejdsmiljø betaler sig Socialpædagoger mødes af store udfordringer og skal kunne håndtere disse udfordringer. Men uanset
Læs mereKortlægningsproces og dialog af Social kapital
Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens
Læs mereFra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereNew Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation
New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereKerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø. - fra strategi til hverdags værdi
Kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø - fra strategi til hverdags værdi Fokus Vælg på kerneydelserne dit fokus Det vigtigste i en forandring og udviklingsfase, er aldrig strategi, struktur og systemer.
Læs mereLEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave.
LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. Vi skal væk fra at tænke i og producere velfærdsydelser som færdige produkter.
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereSamarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor
Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Seminar om grøn omstilling 2. December, 2013 Fokus på offentlig innovation Siden Schumpeter har innovation været set som kilde til øget
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereLedelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.
Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold
Læs mereKommunikationspolitik
Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den
Læs mereVær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften
Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereSOCIAL KAPITAL I SKOLEN
SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereRelationel Koordinering - CSSM
Relationel Koordinering - CSSM CSSM - organisering Frederikshavn kommune CSSM organisering siden 2010 Formål: styrke samarbejdet - bedre kommunikation bevare høj faglighed. Side 2 1 Indførelse af RK Baggrund
Læs mereHvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?
Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mere26. marts. 2014 Hanne V. Moltke
OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I
Læs mereStærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.
Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereSocial kapital en ressource der er værd at kende
Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen
Læs mereTRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)
TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende
Læs mere1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereRELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS
RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende
Læs mereNew Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund
New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereSocial kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk
Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken
Læs mereForandring med social kapital
Forandring med social kapital Workhop -AM 2014 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk FORMÅLET Hovedformålet Sikre et godt indhold i arbejdet og et godt samarbejde efter forandringsprocessen Sikre at forandringsprocessen
Læs mereKORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN
KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.
Læs mereDen Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen
09:00-12:00 Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen Velkomst- siden sidst ved leder Historiefortællingen Refleksioner ved konsulent Respons spørgeskema fra måling
Læs mereHolstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.
HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLedelse af og med social kapital?
Ledelse af og med social kapital? Hvordan kan lederen arbejde med social kapital, så de sikrer et godt psykisk arbejdsmiljø og lavt sygefravær? V. Signe Pihl-Thingvad Lektor og leder af Public Administration
Læs mereI ALT, HVAD VI GØR MED BØRNENE OG DE UNGE, TAGER VI AFSÆT I
I ALT, HVAD VI GØR MED BØRNENE OG DE UNGE, TAGER VI AFSÆT I TIDLIG, RETTIDIG INDSATS OG FOREBYGGELSE HELHEDSSYN PÅ BØRNENE OG DE UNGE VIDENSBASERET UDVIKLING AF VORES PRAKSIS SAMSKABELSE MED OG FOR BØRNENE
Læs mereByg bro mellem siloerne!
Øg kvaliteten! Hjælp flere! Spar penge! Styrk arbejdsglæden! Byg bro mellem siloerne! Ledelse af relationel koordination i teori og praksis Baseret på erfaringer fra 2012-2016 Bo Vestergaard. Konsulenthuset
Læs mereForord. På vegne af Byrådet
Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne
Læs mere