Notat om: Frederiksberg Kommunes styringsmodel, herunder effektstyring samt KORAs Review af resultatbaseret styring.
|
|
- Leif Jensen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Bilag maj 2016 Sagsbeh.:LL J.nr.: P Udvikling og Dokumentation Notat om: Frederiksberg Kommunes styringsmodel, herunder effektstyring samt KORAs Review af resultatbaseret styring. Indledning I april 2016 offentliggjorde Det nationale institut for Kommuners og regioners analyse og forskning (KORA) et review (litteraturstudie) om effekterne af resultatbaseret styring (RBS) på tre velfærdsområder. Reviewet er ét blandt flere udgivelser fra KORA om temaet. Magistraten anmodede den 25. april 2016 Forvaltningen om: en redegørelse for effekt- og målstyring i Frederiksberg Kommune i forhold til KORA-rapportens analyse. Dette notat er bilag til denne redegørelse, der forelægges Magistraten. Redegørelse og notat bygger på: KORAs review af resultatbaseret styring KORAs øvrige udgivelser i temaet om RBS ( Frederiksberg Kommunes styringsmodel Notatet indledes med en kort opsummering af, hvordan Frederiksberg Kommunes styringsmodel adskiller sig fra den anvendelse af målstyring, der samlet set fremgår af de studier, som KORA har gennemgået. Herefter redegøres for KORAs review af RBS, hvor øvrige udgivelser i temaet inddrages. Afslutningsvis skitseres Frederiksberg Kommunes styringsmodel, herunder effektstyring. Indhold 1. Opsummering KORAs review af RBS mm Om reviewet Konklusioner Anbefalinger Frederiksberg Kommunes Styringsmodel Effektstyring Implementering af effektstyring Status...7
2 1. Opsummering KORAs review peger på, at anvendelse RBS ligesom andre styringsmodeller rummer nogle faldgruber og utilsigtede effekter, som det er vigtigt at være opmærksom på for at opnå de ønskede fordele. Hvis resultatbaseret styring bruges uden behørig omtanke, risikerer intentionerne at fortabe sig i målingsiver, målfiksering samt tjeklister, der erstatter faglige skøn. Herved er der risiko for, at de "svage borgere" overses. På baggrund af reviewet opstiller KORA derfor også en række anbefalinger for anvendelse af RBS. Anbefalingerne suppleres i KORAs øvrige udgivelser om temaet på deres hjemmeside. Og der er god overensstemmelse mellem Frederiksberg Kommunes styringsmodel og de anbefalinger, som KORA opstiller for anvendelse af RBS. Frederiksberg Kommunes styringsmodel bygger således på en mere balanceret tilgang til anvendelse af mål, end det samlet set er tilfældet i de studier, som indgår i KORAs review. I Frederiksberg Kommune inddrager styringsmodellen tillid, innovation, dialog, læring og samskabelse, og der tilstræbes få fokuserede mål samt fokus på progression for den enkelte. Hertil kommer en ledelsesstrategi, der sikrer omsætning af målene fra politisk niveau til daglig praksis i forhold til den enkelte borger. Fokus i Frederiksberg Kommunes styringsmodel er på virkningen (effekten) for borgeren, og det er også af denne årsag, at kommunens styringsmodel betegnes Effektstyring fremfor Resultatbaseret styring. 2. KORAs review af RBS mm. 2.1 Om reviewet KORA offentliggjorde i april 2016 et review om effekterne af RBS på tre områder, der alle er underlagt statslig resultatstyring. Grundskolen Beskæftigelsesområdet Det sociale område. Fokus er dermed på statens resultatstyring overfor kommunerne på de tre områder. Der inddrages ligeledes erfaringer fra kommunernes interne brug heraf. Baggrunden for KORA s review er, at RBS anvendes flere steder i den offentlige sektor som ét af tiltagene til at skabe effektive og helhedsorienterede styringsmodeller mellem stat, regioner og kommuner. Den overordnede intention med RBS er således, at der opstilles og forfølges klare og tydelige mål for derved at skabe den ønskede velfærd for borgerne. Samtidigt skal målstyringen sikre, at de fagprofessionelles viden bringes i spil og giver beslutningstagerne et så informeret beslutningsgrundlag som muligt. Der findes imidlertid ikke en samlet systematiseret viden om, hvorvidt og under hvilke betingelser RBS virker. Reviewets formål er dermed at afdække, hvad eksisterende studier viser om effekter af RBS som styringsredskab samt om, hvilke forhold der har betydning for at opnå en forventet effekt af RBS. 2
3 Reviewet bygger på en systematisk litteraturgennemgang af i alt 60 studier, der udover nationale også tæller udenlandske studier fra blandt andet Holland, Norge, USA, Canada, England, Skotland, Australien og Brasilien. Det danske begreb resultatbaseret styring anvendes i reviewet som en fællesnævner for bl.a. målstyring, resultatstyring, resultatbaseret ledelse, effektbaseret ledelse og effektbaseret styring. Samlet set dækker betegnelsen RBS således over en styringsmodel, hvor følgende elementer optræder sammenhængende, integreret og konsistent: 1. opstilling af mål 2. etablering af et årsagsvirkningsforhold mellem indsats og effekt 3. monitorering af om målenes opnås 4. ledelsen træffer beslutninger på baggrund af den indsamlede viden De 60 studier indeholder modeller, der i større eller mindre grad repræsenterer disse fire elementer. Reviewet skelner derfor mellem typer af modenhed i anvendelsen af RBS således at studier, hvor alle elementer optræder og integreres, anses for mest modne. Det betyder, at reviewet omfatter studier, hvor RBS ikke er implementeret som intenderet. 2.2 Konklusioner Reviewet viser, at følgende forhold har væsentlig betydning for effekterne af RBS: styringsmæssige, ledelsesmæssige og organisatoriske rammer de konkrete velfærdsområders egne karaktertræk RBS fungerer derfor på forskellig vis, alt efter om det drejer sig om statens præcise elevmål på grundskoleområdet, jobmål på beskæftigelsesområdet eller mere komplekse mål for socialområdets mange målgrupper. Reviewet peger endvidere på at forudsætningerne for, at RBS kan virke efter hensigten, ikke er tilstede på samme tid i studierne og det giver nogle udfordringer på tværs af områder. Tabel 1. Forudsætninger for og udfordringer ved RBS Forudsætninger for RBS Overordnede udfordringer Klare mål Mange mål Indsamling af valide data Fokus på kortsigtede resultater og prioritering af lette borgere Resultatbeslutninger Politikere og borgere mistolker resultaterne Redskab til refleksion og læring Målfiksering og tjekliste adfærd Især på socialområdet med mange målgrupper er det vanskeligt at opstille klare og entydige mål. I forhold til at indsamle data om effekter for borgeren er der på tværs af områderne risiko for, at der alene fokuseres på kortsigtede resultater fremfor langsigtede effekter. Ligeledes er der risiko for, at der opstilles proces- fremfor resultatmål, eller at frontpersonalet vælger at prioritere lette fremfor svage borgere, fordi sidstnævnte kræver en mere kompleks indsats for at nå målet. Udover det kan være vanskeligt at få mål og målinger på plads, er det også en udfordring, at information om opnåede 3
4 resultater ikke nødvendigvis anvendes til at træffe beslutninger. Det kan være fordi de mistolkes f.eks. på grund af egen-interesser, eller ubevidst på grund af dårlig formidling mv. Endelig viser studier på tværs, at RBS risikerer at blive omdrejningspunkt for et entydigt fokus på målopfyldelse (målfiksering) og til at fastlægge rutiner i arbejdsprocesserne, fremfor at blive brugt i dialog til at reflektere og skabe læring. 2.3 Anbefalinger I reviewet og øvrige udgivelser om RBS peger KORA derfor på, at vejen for at anvende RBS til at omsætte politiske intentioner til borgereffekt i høj grad handler om de ledelsesmæssige rammer og organisationens kompetencer. Vejen frem er i forlængelse heraf: 1. Bedre mål og måleredskaber Det er nødvendigt at opstille klare mål og sikre valide måleredskaber til at indsamle data. Det kræver politisk prioritering af målsætninger, og at de efterfølgende omsættes til målbare mål eller indikatorer, som giver faglig mening i hele organisationen. KORA peger også på behovet for at sikre et begrænset antal mål, ligesom det er vigtigt at forholde sig kritisk til, hvordan og hvad der måles. Eksisterende data og datakilder er ikke altid tilstrækkelige, der må fokus på behovet for at udvikle valide data. 2. Klare prioriteringer af kernefaglige målsætninger Opstilling af klare mål kan også styrke klarhed om arbejdsdelingen mellem strategiske målsætninger og operationelle handleplaner. Der skal være mål for både de langsigtede og de kortsigtede effekter, og det skal være tydeligt for alle i organisationen, hvordan de to niveauer er forbundet. Det skal sikre politisk prioritering, samtidig med at de udøvende institutioner får klare operationelle målsætninger at arbejde efter. 3. Tydelig inddeling af målgruppen i risikogrupper eller redskaber til risikojustering KORA peger på, at en mulig vej frem at inddele borgerne i risikogrupper samt eventuelt supplere indikatorer med redskaber, som kan tage højde for, at forskelle i sværhedsgraden, alt efter hvilke borgere, der er tale om. 4. Større bevidsthed om begrænsningerne i resultatbaseret styring Det er vigtigt at være bevidst om, hvilken incitamentsstruktur RBS kan skabe blandt andet for at undgå ovennævnte frasortering samt for at sikre, at dokumenterede resultater bruges som læring til forbedring, fremfor som kontrol i en nulfejlskultur. Det kræver åben dialog om udfordringer og at de fagprofessionelle inddrages i udvikling af RBS og ikke mindst den faglige indsats. 5. Resultatbaseret styring skal tilpasses den konkrete kontekst En succesfuld implementering af RBS kræver hensyntagen til velfærdsområdets karakter, den ledelsesmæssige og organisatoriske kontekst samt de fagprofessionelles viden og erfaringer. RBS er ikke en one size fits all model 6. Tillid og fagligt samarbejde En succesfuld implementering og anvendelse af RBS bør kombineres med et fokus på faglighed og tillid dvs., en mere tillidsbaseret styringsmodel og omvendt. Det kræver især, at der er et fagligt råderum til 4
5 at udvikle indsatserne for borgerne ud fra fælles mål. Motivationen blandt medarbejderne synes størst, når de oplever, at målstyringen kan forenes med deres faglige kompetencer. 3. Frederiksberg Kommunes Styringsmodel 3.1. Effektstyring Frederiksberg Kommunes styringsmodel er baseret på effektstyring, dialog og information. I styringskulturen er også inddraget tillid, innovation, læring og samskabelse. Frederiksberg Kommune tilstræber få fokuserede mål, og at se på progression for den enkelte. Hertil kommer en ledelsesstrategi, der sikrer omsætning af målene fra politisk niveau til daglig praksis i forhold til den enkelte borger. Fokus i Frederiksberg Kommune er på effekten af kerneopgaverne for borgeren fremfor på indsatser, processer eller dét, der umiddelbart produceres (output). Det er også af denne årsag, at kommunen anvender begrebet Effektstyring. Afsættet for effektstyring er politiske strategiske pejlemærker for den slutsituation, som borgeren skal befinde sig i (den langsigtede effekt) og på mål, der skal opnås på mellemlangt og kortere sigte. De strategiske pejlemærker udledes blandt andet af Frederiksberg Strategien og udmøntes i politikker og planer, ligesom de indgår i fokusaftaler mellem afdelingschef og institutioner. Derved sker der en prioritering af kernefaglige mål. Politiske pejlemærker og mål kan også være fastlagt fra statsligt niveau, og der tages således afsæt heri med mulighed for at supplere med lokale mål. I budgettet indgår endvidere et antal mål fra hvert fagområde, som følges op ved regnskabsafslutningen. På den måde synliggøres sammenhæng mellem politisk retning og finansiering. En tæt kobling mellem økonomistyring og effektstyring er ikke etableret i Frederiksberg Kommune, men der er fokus på at afvikle indsatser med lav effekt, og prioritere de økonomiske ressourcer på det, der skaber mest effekt for borgere og virksomheder. Herved er effektstyring også en tilgang til at sikre en mere effektiv ressourceanvendelse. I modellen vælges indsatser om muligt ud fra viden (systematisk eller forskningsbaseret dokumentation) om, hvad der virker. Men dels eksisterer der ofte ikke en sådan viden, dels vil der være behov for at 5
6 afprøve andre måske nye indsatser og metoder. Dermed er effektstyring og innovationsdagsordenen tæt forbundet. En hyppigt anvendt metode i kommunen til at sikre sammenhæng mellem strategiske pejlemærker, mål på mellemlangt og kort sigt samt indsatsen er at skitsere de (antagede) kausale sammenhænge via forandringsteorier. De fastlægges på de respektive fagområder med involvering af institutionsniveauet. Ved anvendelse af denne metode fastlægges målgruppen og de ønskede effekter på langt, mellemlangt og kort sigt, før der sættes fokus på indsatser og ressourcer. Det sikrer fokus på formålet og muliggør en differentieret indsats for borgere med forskellige behov og ressourcer. Når de ønskede effekter på mellemlangt og kortere sigt er fastlagt, skal de formuleres som mål, eventuelt skal der anvendes indikatorer. Også her lægges der vægt på, at det sker i samarbejde mellem forvaltning og institutionsniveauet. Fokus er at finde et begrænset men dækkende antal, så de ressourcer der er forbundet med at måle, ikke overstiger udbyttet ved at gøre det. Der anvendes eksisterende data, såfremt de reelt siger noget om målet; alternativt arbejdes der med at etablere valide data. Der arbejdes på at gøre registrering af data IT-baseret, fordi det giver mere sikker og rettidig (ledelses)information, der kan handles på samtidig med, at det letter arbejdsbyrden ved at dokumentere. I kommunens effektstyring er det altafgørende, at indsatsen tilrettelægges individuelt. Frontpersonalet skal bruge deres faglighed og omsætte mål og indsatser sammen med den enkelte borger, så hans eller hendes ressourcer kommer i spil. Det er med til at sikre, at både lette og svage borgere tilgodeses. Hvis en indsats ikke virker, er der behov for at afvikle den og vælge en anden vej. Effektfokus skal således være et mind-set på frontmedarbejderniveau, og det er et ledelsesansvar at understøtte dette. Dokumentation giver mere viden om, hvad der virker. Derfor er det nødvendigt at måle og dokumentere de resultater, der opnås. De offentlige kerneopgaver er imidlertid komplekse og ofte vidt forgrenede, hvorfor det kan være vanskeligt at afgøre, om det alene er indsatsen, som medfører om et resultat nås, eller om andre forhold spiller ind. Dokumentation kan derfor ikke stå alene. Derimod skal ledere på alle niveauer stille sig i spidsen for at skabe en tillidsbaseret kultur, hvor der er dialog om de dokumenterede resultater, deres årsager samt potentielle bi- og side effekter. Dokumentation skal dermed bruges til læring på tværs af områder og hierarkiske skel. På den måde skabes der grundlag for at justere mål/indsatser og bruge ressourcerne på det, der skaber værdi for borgere og virksomheder Implementering af effektstyring Det er særligt kendetegnede for effektstyring i Frederiksberg Kommune, at modellen fra start er blevet til i et samarbejde med institutionsniveauet både for at kvalificere effektarbejdet og for at skabe ejerskab. I forlængelse heraf er modellen gjort kontekstafhængig, idet der er valgt en decentral implementeringsstrategi, hvor det er op til Direktørområderne at beslutte, hvordan effektstyring bedst tilrettelægges på de enkelte fagområder, og i hvilken takt det udbredes. Effektstyring ses dermed ikke som en model, hvor one-size-fits-all. Arbejdet med effektstyring kræver også ledelse - både på institutionsniveau og i forvaltningen - og en professionel organisation, der har fokus på, at styringen fører til det ønskede. Implementeringen af effektstyring understøttes derfor flere tværgående tiltag og strategier f.eks. via LUP 6
7 (lederudviklingsprogrammet), HR- strategien, Tillidsreformen og herunder arbejdet med samskabelse. Samtidig er effektstyring koblet med innovationsdagsordenen, hvor sidstnævnte også indgår i og understøttes via de tværgående strategier. Der pågår endvidere tværgående tiltag, der skal understøtte introduktion til og dialog om arbejdet med effektstyring; det gælder f.eks. oplæg på de halvårlige uddannelsesdage for nye ledere, samt en film om effektstyring, som lederne og medarbejdere kan bruge som afsæt for dels at introducere nye medarbejdere til effektstyring, dels at evaluere arbejdet på den enkelte institution Status Effektstyring var senest på den politiske dagsorden ved et temamøde i Kommunalbestyrelsen den 10. november Det skete især som opfølgning på den politiske revitalisering af effektstyring, der fandt sted med vedtagelsen af den politiske styringsmodel den 12. maj Direktionen er senest forelagt en statusredegørelse om effektstyring i marts Der var tale om en kort opfølgning, som tog afsæt i en længere redegørelse fra den 24. marts Samlet set kan der uddrages følgende af redegørelserne: - Alle direktørområder arbejder med effektstyring. - Nogle direktørområder arbejder på tværs og i dybden på flere fagområder andre direktørområder er i gang med at udbrede effektstyring til flere fagområder. - På alle områder tages der afsæt i politisk fastsatte strategiske pejlemærker, der for hovedpartens vedkommende beskriver den ønskede effekt for den situation, som borgeren skal befinde sig i til slut. - Der er ligeledes opstillet mål ift. de strategiske pejlemærker og der er opmærksomhed på, at disse skal være målbare og vedrøre resultater (dvs. effekter på mellemlangt og kortere sigte) for borgeren, fremfor at have karakter af procesmål. - Der arbejdes i stigende omfang med at dokumentere målene. Her er der behov for fokus på at dokumentere resultater med afsæt i fælles mål på alle niveauer. Dette er en udfordring på meget specialiserede områder, hvor der skal arbejdes videre med metoder for at samle individmålinger meningsfuldt på aggregeret niveau. - Der arbejdes i stigende omfang med IT-understøtte dokumentation. Specielt arbejdes der med at koble fagsystemer med kommunens ledelsesinformationssystem FK-LIS og bane vejen for, at effekt data bliver tilgængelige her. - På områderne er der fortsat fokus på at understøtte ledere og medarbejderne i et effektfokus som tilgang til kerneopgaven i den konkrete kontekst. Nedenfor skitseres kort nogle overordnede tendenser for effektstyring på de enkelte direktørområder. Det sker ligeledes med afsæt i ovennævnte redegørelser til direktionen i marts 2015 og På Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet arbejder alle områder med effektstyring. Der er fokus på de socialpolitiske pejlemærker på Socialudvalgets område. Mål og rammer for opgaveløsningen fastlægges i den sociale masterplan, som opdateres årligt. Det forventes, at resultatdokumentation i stigende grad kan understøttes på det specialiserede socialområde. Her er VoksenUdredningsMetoden (VUM) - som muliggør funktionsevnevurdering ift. den enkelte borger - samt dokumentationsredskabet Faglige Kvalitets Oplysninger (FKO) implementeret. Der er ligeledes indarbejdet en effektbaseret tilgang i de tre borgerrettede politikker vedrørende hhv. udsatte, integration 7
8 og handicappede. Disse politikker rummer alle en effektmodel med måltal/indikatorer for realiseringen af politikkens visioner og målsætninger. Status for dette behandles årligt i udvalget. På Sundheds- og Omsorgsudvalgets områder er fokus Selvhjulpenhed/Ældre kan og vil selv fra ældrepolitikken og udviklingen af det lokale sundhedsvæsen, herunder Sundhedspolitikken. Der er gennem de seneste år forelagt kvartalsvise resultatrapporter i Sundheds- og Omsorgsudvalget på ældreområdet (inkl. aktiv stillingtagen til evt. afvigelser på målopfyldelsen). Derudover fremlægges en årlig status på realisering af målene for udviklingen af det lokale sundhedsvæsen samt årlig status på målsætningerne i Sundhedspolitikken. På Arbejdsmarkeds- og Uddannelsesudvalgets områder er de strategiske pejlemærker fastlagt i beskæftigelsesplanen, Plan for den virksomhedsrettede indsats samt Unge godt på vej. Alle tre planer rummer klare mål og resultatkrav på kort og længere sigt samt modeller/principper for opfølgning. Indsatserne på de enkelte områder følges op gennem konkrete statussager samt halvårlige resultatrapporter. Resultatrapporterne består af dels en status, dels en aktiv stillingtagen ift. evt. afvigelser på målopfyldelsen. På Børne- og Ungeområdet er effektarbejdet på alle områder inde i en ny fase, hvor omdrejningspunktet er at styrke og IT-understøtte dokumentation samt sikre fortsat involvering af ledere og medarbejdere. I folkeskolereformens implementering er der særligt fokus på effektbaseret læring, jf. Kommunalbestyrelsens og Folketingets mål. På Dagtilbudsområdet er de strategiske pejlemærker Livsduelighed og Skoleparathed. Der er tilhørende resultatmål med mellemlangt sigte, som er fælles for samtlige dagtilbud, og som følges op én gang årligt. Endvidere deltager 12 dagtilbud i det nationale forskningsprojekt om Fremtidens Dagtilbud i perioden , ligesom effektstyring indarbejdes i nye initiativer, som f.eks. Mønsterbryderindsatsen. I Familieafdelingen tager effektarbejdet afsæt i at bidrage til, at udsatte børn og unge får samme chancer for succes i voksenlivet, som andre børn og unge. Der arbejdes efter ICS Integrated Children System med anvendelse af det fælles offentlige fagsystem DUBU (Digitalisering Børn og Unge). Foranstaltningerne afrapporterer efter de første 3 måneder og derefter hver 6 måned i ICS skemaer. Fokus er at måle resultatet af den indsats, som leveres her og nu overfor barnet. Resultaterne indgår i foranstaltningernes interne dialog om behandlingsindsatsen samt i dialogen med forvaltningen. Det afventer fortsat, at DUBU tilføjes et modul til resultatdokumentation. I By- og Miljøområdet er effektstyring implementeret i forhold til Drift- og vedligeholdelse af veje og parker og udvalget er forelagt statusrapportering. Der arbejdes på at videreudvikle effektstyringen på øvrige områder, hvor arbejdet med at implementere en effektbaseret tilgang er i gang. Der er samtidig fokus på, hvordan brug af big data kan anvendes til at udbrede effektstyring på nye områder i BMO. I Serviceområdet arbejder biblioteket med effektstyring, og i forbindelse med implementeringen af Kultur- og Fritidspolitikken overvejes det, hvordan effektstyring fremadrettet i højere grad kan udmøntes i forhold til kultur- og fritidsområdets borgerettede opgaver og (få) decentrale institutioner. Som det fremgår i afsnit 3.2., bidrager afdelingerne på Kommunaldirektørens område til at understøtte effektstyring via diverse tværgående strategier og tiltag. Arbejdet med at blive en effektdrevet kommune er dermed godt i gang. At anvende effektstyring er imidlertid langt fra en teknisk betonet opgave, der alene handler om at opstille klare mål samt sikre valid og IT-understøttet dokumentation. Derimod er det en længerevarende proces, der på mange måder handler om en kulturforandring hos ledere og medarbejdere på alle niveauer. 8
KOMØK 16 Seminar N 26. maj Resultatledelse - hvordan skape kontinuerlig forbedring og læring med utgangspunkt i styringsdata?
KOMØK 16 Seminar N 26. maj 2016 Resultatledelse - hvordan skape kontinuerlig forbedring og læring med utgangspunkt i styringsdata? Resultatledelse - hvordan skape kontinuerlig forbedring og læring med
Læs mereResultatbaseret statsstyring af lokal kernevelfærd
Resultatbaseret statsstyring af lokal kernevelfærd Marie Østergaard Møller, Ph.d. i statskundskab, tidligere lektor, AU og seniorforsker, KORA, nu ejer og grundlægger af ProPublic kvalitativ effektmåling
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereNOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog
Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereStrategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereFremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde
Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end
Læs mereResultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016
Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereLedelsestilsyn på børne- og ungeområdet
Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereNotat. Status på resultatdokumentation i Familier, Børn og Unge Socialudvalget Erik Kaastrup-Hansen og Lotte Henriksen.
Notat Emne: Til: Kopi til: Status på resultatdokumentation i Familier, Børn og Unge Socialudvalget Erik Kaastrup-Hansen og Lotte Henriksen Den 15. august 2013 Aarhus Kommune Socialforvaltningen Baggrund
Læs mereNotat om nyt styringskoncept for Region Sjælland
Dato: 23. oktober 2017 Brevid: 3401507 Notat om nyt styringskoncept for Region Sjælland Region Sjællands styringskoncept mhp. formulering af mål og opfølgning på målopfyldelsen driftsaftalekonceptet har
Læs mereFælles Børn - Fælles Indsats
Fælles Børn - Fælles Indsats PIXIUDGAVE TIL FAGPROFESSIONELLE Faglig Strategi 2018-2022 Børne- og Familieområdet Opgaveløsningen i Fælles Børn - Fælles Indsats hører under Lov om Social Service. Derudover
Læs mereUdviklingsplan Overordnede mål, indsats- og fokusområder
GENTOFTE KOMMUNE SOCIAL & HANDICAP DRIFT Udviklingsplan 2018 - Overordnede mål, indsats- og fokusområder Udviklingsplanen er det fælles styringsredskab i Social & Handicap Drift. Det rummer: 1. De tværgående
Læs mereNotat Effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen Erfaringsopsamling
Ældre- og Handicapforvaltningen Notat Effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen Erfaringsopsamling Økonomi og Effekt ÆHF Team Effekt og Analyse 1. Politisk effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen
Læs mereResultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temadag om resultatdokumentation Socialtilsyn Øst, 16. januar 2016
Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temadag om resultatdokumentation Socialtilsyn Øst, 16. januar 2016 Disposition for oplægget 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation
Læs mereEFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner
Læs mereAftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe
Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereResultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud
Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialstyrelsen, Odense 15. juni 2016 Mikkel Møldrup-Lakjer, Center for Data, Analyse og Metode Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereSAMLEDE RESULTATER FRA KL S FORVALTNINGSUNDERSØ- GELSE PÅ BØRN- OG UNGEOMRÅDET
SAMLEDE RESULTATER FRA KL S FORVALTNINGSUNDERSØ- GELSE PÅ BØRN- OG UNGEOMRÅDET Forår 2018 Om undersøgelsen KL s forvaltningsundersøgelse på børn- og ungeområdet er gennemført blandt de kommunale børn-
Læs mereNotat. Erfaringsopsamling handicappolitik
Notat 31. januar 2018 Sagsbeh.:KNM J.nr.: 00.15.10-G01-9-17 Plan og Projektstab Erfaringsopsamling handicappolitik 2015-2018 Baggrund og formål Formålet med erfaringsopsamlingen er at få viden, der kan
Læs mereResultatopfølgning. Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning. Netværksinddragende Metoder
Resultatopfølgning Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning Netværksinddragende Metoder 1 Resultatopfølgning for Netværksinddragende Metoder Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning
Læs mereDen 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013).
Notat Til: HovedMED-Udvalget Kopi til: Fra: Direktionen 18. april 2016 Sags id: 16/8709 Forslag til justering af organiseringen i Velfærd Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereFanø Skole. Indledning. Katalog. Skolepolitiske målsætninger Læsevejledning
Indledning Fanø Skole Katalog. Skolepolitiske målsætninger 2016 Dette katalog henvender sig til dig, der til daglig udmønter de skolepolitiske målsætninger på Fanø Skole. Kataloget tager udgangspunkt i
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereMødrehjælpen. Resultatbaseret arbejde i Mødrehjælpen. En frivillig social organisation fra 1983.
Mødrehjælpen En frivillig social organisation fra 1983. Rådgivning af sårbare og udsatte børnefamilier - social, uddannelse og beskæftigelse, økonomi og sundhed. Fortaler for sårbare og udsatte børnefamilier.
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereSTYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne
Læs mereVibeke Normann Andersen Analyse- og Forskningschef
Grisen bliver ikke tungere af at blive vejet! Eller gør den? Om Resultatbaseret styring på tre velfærdsområder Vibeke Normann Andersen Analyse- og Forskningschef Dansk Evalueringsselskab 9. September 2016
Læs mereDen nye styringsdagsorden i den offentlige sektor
Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden
Læs merePolitisk styringsmodel - Broer til fremtiden
Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:
Læs mereEffektmåling. Ulf Hjelmar. Workshop. forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF)
Effektmåling Workshop Ulf Hjelmar forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF) www.akf.dk Agenda 1. Hvordan skabes en god evalueringspraksis, så man i højere grad kan dokumentere og sammenligner
Læs mereEFFEKT I ODENSE KOMMUNE. Introduktion til det politiske arbejde med effekter
EFFEKT I ODENSE KOMMUNE Introduktion til det politiske arbejde med effekter EFFEKT I ODENSE KOMMUNE I Odense Kommune vil vi vide, om det vi gør, medvirker til positive forandringer for borgere og virksomheder.
Læs mereNew Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor
New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring
Læs mereGLADSAXE KOMMUNE NOTAT. Bilag 1: Analyse af politikker på Børneog Kulturområdet. Baggrund. Dagtilbud og Sundhed
GLADSAXE KOMMUNE Dagtilbud og Sundhed Bilag 1: Analyse af politikker på Børneog Kulturområdet NOTAT Dato: 14. oktober 2016 Af: Projektgruppen Baggrund Gladsaxe Kommune har en stærk børne- og ungeprofil
Læs mereDet fremgår af kommunestrategien, at en af forudsætningerne for at nå denne vision, er en velfungerende kommune i økonomisk balance.
GLADSAXE KOMMUNE Økonomisk Sekretariat Økonomisk strategi NOTAT Dato: 8. april 2014 Af: ØKS Indledning Byrådets vision for Gladsaxe Kommune er at Gladsaxe Kommune skal medvirke til, at kommunens borgere
Læs mereProjektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne
Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give borgerne en bedre service.
Læs mereKORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor.
KORAs strategi Juni 2016 KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORA er en uafhængig statslig institution, som udfører sin faglige
Læs mereEvaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer
Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereIndledning. Effektiviseringsmodeller. Notat. Dato: 14. august Kopi til: Valg af effektiviseringsmodel
Budget og Regnskab Dato: 14. august 2017 Sagsbehandler: vpjb6 Notat Dato: 14. august 2017 Kopi til: Emne: Valg af effektiviseringsmodel Indledning Notatet beskriver alternative modeller for, hvordan Byrådets
Læs mereSvendborg Kommune. Udviklingsplan for 2019 i Familieafdelingen. Kvalitet i sagsbehandlingen og Tværgående samarbejde.
Svendborg Kommune Udviklingsplan for 2019 i Familieafdelingen Kvalitet i sagsbehandlingen og Tværgående samarbejde. Børn, Unge, Kultur og Fritid Familie og Uddannelse Centrumpladsen 7, 1. sal 5700 Svendborg
Læs mereVelkommen til KL s konferencer om Projekt Faglige Kvalitetsoplysninger. Mandag den 8. oktober 2012 Torsdag den 11. oktober 2012
Velkommen til KL s konferencer om Projekt Faglige Kvalitetsoplysninger Mandag den 8. oktober 2012 Torsdag den 11. oktober 2012 Formål med konferencen Introduktion til arbejdet med resultatbaseret styring
Læs mereUddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014
Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereGOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE
GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG
Læs mereLejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448
10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereFaglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud
Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer
Læs mereStyring af beskæftigelsesindsatsen. Beskæftigelsestræf 2010 Kristina Bendixen, KL
Styring af beskæftigelsesindsatsen Beskæftigelsestræf 2010 Kristina Bendixen, KL Udgangspunktet Resultater der tæller Der er en kommunal styringsopgave Der er forskel! Antal fuldtidspersoner på sygedagpenge
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereØkonomistyringens og økonomichefernes udfordringer
Økonomistyringens og økonomichefernes udfordringer Dilemmaer mellem stram økonomistyring øvrige styringsregimer og det som skaber værdi for borgeren Vibeke Normann Andersen Analyse- og Forskningschef Økonomidirektørforeningens
Læs mereRealiseringsplan Marts 2019
Realiseringsplan Marts 2019 1 Visionen Tæt på hinanden - tæt på naturen skal sætte retningen for fremtidens Allerød I 2019 har Allerød Kommune fået en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces,
Læs mereCENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS
CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS APRIL 2019 CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS STRATEGI STRATEGI 2 INDLEDNING Center for Forebyggelse i praksis er en faglig enhed etableret i KL s Kontor for Sundhed og
Læs mereHøringsmateriale: Sammenlægning af Børn, Trivsel og Sundhed samt Børn og Forebyggelse
Høringsmateriale: Sammenlægning af Børn, Trivsel og Sundhed samt Børn og Forebyggelse Baggrund for forslag til organisationsændring I august 2015 blev organisationen ændret i Børn og Unge og inddelt i
Læs mereDagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget
GENTOFTE KOMMUNE Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget Mødetidspunkt 10-08-2015 17:00 Mødeafholdelse Gentofte Rådhus- Mødelokale D Indholdsfortegnelse Børne- og Skoleudvalget 10-08-2015 17:00 1
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereDet Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Styringsudfordringer og -anbefalinger
Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsudfordringer og -anbefalinger Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget
Læs mereBehov for større sammenhæng og fælles sprog om borgerens tilstand på tværs af myndigheder, udfører og aktører inden for socialområdet
Projektbeskrivelse 2.2 Sammenhæng og viden om effekt på socialområdet 1. Formål og baggrund Kommunerne har i de senere år styrket kvaliteten i det socialfaglige arbejde gennem udvikling og implementering
Læs mereKoncept for kvalitetsaftaler og -rapporter på folkeskoleområdet
Bilag 1 Økonomi og Administration Louise Nordestgaard Stabskonsulent Sagsnr.: 00.01.10-P20-87-13 Koncept for kvalitetsaftaler og -rapporter på folkeskoleområdet I Horsens Kommunes styringsmodel for dagtilbud
Læs mereInspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG
Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs mereFAGLIG LEDELSE OG STYRING
FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune
Ledelseskommissionens anbefalinger Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Fokus for Ledelseskommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår
Læs mereSocialafdelingen oplever, at der ofte er udfordringer i at sikre sammenhænge i overgange i forhold til unges uddannelse (15-25 årige).
Bilag 2 initiativer på Arbejdsmarkeds- og Uddannelsesudvalgets område Initiativ Sikre sammenhæng i overgange Forankring Arbejdsmarkeds- og Uddannelsesudvalget Udfordring Hvad ønsker man at forandre og
Læs mereSTYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem
STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige
Læs mereDe vigtigste politiske udfordringer for Ballerup de næste 4 år Opsamling Kommunalbestyrelsens Introseminar Ystad
BALLERUP KOMMUNE Dato: 5. april 2018 Tlf. dir.: 2516 9407 E-mail: mroh@balk.dk Kontakt: Mette-Louise Rohde Sagsid: 84.03.00-G01-11-17 De vigtigste politiske udfordringer for Ballerup de næste 4 år Opsamling
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereHandleplan for 2014/2015 Center Familie og Handicap, Rebild Kommune
Handleplan for 2014/2015 Center Familie og Handicap, Rebild Kommune Indsatser Formål Resultatmål frem til 31. december 2014 Ledelsesinformation Der er etableret en fast kadence for og udvikling af skemaer,
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mere"Hånd i hånd med forældre" - en fokuseret indsats til børn i en udsat position
Notat 30. april 2019 Sagsbeh.:AD J.nr.: 28.00.00-A00-5-19 Børne- og Ungeområdet "Hånd i hånd med forældre" - en fokuseret indsats til børn i en udsat position Dette notat giver nogle retninger, som vil
Læs mereRådgivningskatalog. Omlægning til en tidligere forebyggende og mere effektiv indsats
Omlægning til en tidligere forebyggende og mere effektiv indsats Indledning...3 Forud for rådgivningsdagen...5 Efter rådgivningsdagen...5 1.Styringsgrundlag...6 2. Forandringsteori...7 3. Erfaringer med
Læs mereSTYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI
STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder
Læs mereResultatdokumentation. Infomøde for sociale tilbud 2. november 2015
Resultatdokumentation Infomøde for sociale tilbud 2. november 2015 Dagens oplæg roller, tilsyn og produkter Opgaven er klar men der er mange veje til målet Resultatdokumentation en væsentlig del af socialtilsynets
Læs mereStyringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene
Bilag 8.7.2010 Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene 1. Indledning Dagtilbuddene på 0 til 5 års området har gennem de senere år oplevet et
Læs mereFAGLIG LEDELSE OG STYRING
FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION
Læs mereAftale mellem Jobcenter Silkeborg og Beskæftigelseschef
Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Beskæftigelseschef Jørgen Haunstrup 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige
Læs mereDen socialfaglige værktøjskasse
Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse
Læs mereDet politiske partnerskab om beskæftigelse. Beskæftigelsesudvalget Aarhus Kommune
Det politiske partnerskab om beskæftigelse Beskæftigelsesudvalget Aarhus Kommune Lone Englund Stjer, KL Arbejdsmarked og Erhverv Den 27. februar 2014 1 Partnerskabets formål At kommunerne skal være stærke
Læs mereFremfærd Projekt: Forenklet beskæftigelsesindsats - fra regelorientering til borgerorientering
14. august 2019 Fremfærd Projekt: Forenklet beskæftigelsesindsats - fra regelorientering til borgerorientering KL, Dansk Socialrådgiverforening og HK Kommunal inviterer i fællesskab til et Fremfærd Projekt,
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereResultatplan Socialstyrelsen 1. januar til 31. marts 2019
Resultatplan Socialstyrelsen 1. januar til 31. marts 2019 Resultatmål Socialstyrelsen er en udviklings-, rådgivnings- og implementeringsvirksomhed for hele det sociale serviceområde og med særligt ansvar
Læs mereOversigt over udviklingsmål i aftalen for Børn- og Ungeområdet
Oversigt over udviklingsmål i aftalen for Børn- og Ungeområdet Processen for formulering af udviklingsmål (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) Chefteamet i Fagsekretariatet Børn
Læs mereDigitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune
Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune 2016-2019 Godkendt d.xx.xx.xx 1. Indledning Lemvig Kommune arbejder for, at alle børn og unge lærer og trives. Digitalisering er et nødvendigt
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereArbejdsgruppen peger endvidere på, at der er særlig behov for yderligere at analysere arbejdet med faglig progression og it-understøttelsen heraf.
Undervisningsministeriet Finansministeriet KL Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Økonomi- og Indenrigsministeriet 28. maj 2014 Koncept for brugerportalsinitiativ Digital
Læs mere