E13 Masteropgave. Master of Public Governance. Uddannelsens navn. Lederrolle i transformation. Masterafhandling (dansk)

Transkript

1 E13 Masteropgave Uddannelsens navn Prøvens navn Masterafhandling (dansk) Masterafhandling (engelsk) Vejleders navn Studerendes navn og cpr.nr. Master of Public Governance Masterafhandling Lederrolle i transformation Leadership role in transformation Kim Normann Andersen Helle Andersen 0 Anslag 93517

2 MPG E2013 Helle Andersen Master of Public Governance Helle Andersen Sundhedsplejeleder Aarhus Kommune MPG Masterafhandling E2013 Vejleder Kim Normann Andersen Lederrolle i transformation 1

3 Indholdsfortegnelse ABSTRACT 3 RESUME 5 FORORD 7 KAPITEL 1 INDLEDNING, PROBLEMFORMULERING OG DESIGN INDLEDNING BAGGRUND LEDERROLLE MEDARBEJDERROLLE PROBLEMFORMULERING DESIGN 14 KAPITEL 2 TEORI INDLEDNING FORANDRINGSLEDELSE INDLEDNING BORUMS ÆNDRINGSSTRATEGIER TEAM INDLEDNING TEAMTYPER OPSAMLING 22 1 KAPITEL 3 EMPIRI DESIGN OG METODE INDLEDNING SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE FOKUSGRUPPEINTERVIEW OPSAMLING 25 KAPITEL 4 ANALYSE INDLEDNING ANALYSE AF SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE ANALYSE AF FOKUSGRUPPEINTERVIEW SAMMENFATNING 38 KAPITEL 5 DISKUSSION 40

4 KAPITEL 6 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING KONKLUSION PERSPEKTIVERING 46 LITTERATURLISTE 50 BILAG 51 BILAG 1 AARHUS KOMMUNE, BØRN & UNGES ORGANISATIONSDIAGRAM 51 BILAG 2 BORUM S FIRE ÆNDRINGSSTRATEGIER 52 BILAG 3 SPØRGESKEMA TIL MEDARBEJDERE 53 BILAG 4 SVAR PÅ SPØRGESKEMA 56 BILAG 5 SPØRGEGUIDE TIL FOKUSGRUPPEINTERVIEW 62 BILAG 6 SVAR PÅ FOKUSGRUPPEINTERVIEW 63 BILAG 7 GOLDMANN S SEKS LEDERSTILE 68 2

5 Abstract Leadership role in transformation This master thesis is based on a practical work setting consisting of a department of 26 health visitors. There is a desire from the manager to develop the leadership role to have less character of business management into having more space to work with strategies, motivation and development of employee skills. The employees have a desire of a larger professional community. A way of achieving these goals could be a team based structure. The intention of the team structure is to increase dialog between management and employees in smaller forums, so that the employees get a greater ownership in the decision making. Furthermore the intention is also to allow the employees to develop professional teams, in which they will be able to strengthen their coordination of mutual tasks, their internal communication and their professional development. The study of this thesis is based on a theoretical strategy for organisation change (Borum 2013) and a theory of team structure (Cameron & Green 2012). The main focus of the study is on the employees' attitude towards team structure, and their self assessed abilities to include themselves into teams. The management role in a team structure will also be examined. The method of the study is based on 2 case studies. The first consisting of quantitative and qualitative data collected from a questionnaire filled out by the employees. The focus of the questionnaire is on the respondents' attitude towards team structure, and their own abilities to include themselves into a team. 24 questionnaires were handed out with 20 respondents. In the second case study the primary data is from a qualitative research interview based on an interview guide with a focus group. 3 The conclusion of the study is that the employees feel a necessity to work in teams. 95% of the respondents have experience with working in teams, out of which 65% have minimum 3 years of experience in teamwork. Therefore, it can be concluded that the validity of the answers, regarding attitudes and values in team work, is high. All respondents expressed a desire to work with individual tasks combined with teamwork. If they had to choose between the two, 80% prefer to work in teams rather than individually. There does not appear to be a different attitude between young graduates and experienced health workers towards working in teams. The employees express a significant strength in working in teams on the following variables: employee morale, professional community, not to feel alone, facilitation of the day-to-day work, verbal counselling on difficult tasks, collegial care, improvement of professionalism and sharing knowledge about the local neighborhood. However, the coordination of tasks is a challenge. It requires a good team with structure and contents. It is clear from the comments in the questionnaires that the strengths of working in teams

6 is dependent on whether the team is well-functioning. Everyone wishes to have an influence on meetings, while speaking time is less important to the individual. The conclusion is also that 85% of the employees agree that a well-functioning team benefits the families (users), which the health visitors are servicing, in the following ways: increased quality, talking to colleagues increases professionalism, discussing complex issues improves the quality of the action in the families. A good work in teams improves the working morale and the professionality for the benefit of the families. The employees' self assessment of ability to work in teams is high. On a scale of 1 to 5, where 5 is the best, you clearly see positive expectations to their own ability to be included in teams. No one has answered in area 1-2, and the vast majority put themselves at 4 or 5 on the scale. As a result of this, it is to be assumed that there is a large degree of commitment to be included in the team work. In relation to the team concept, there is an awareness among the employees of being a well functioning team, evolving into a high-perfomance team, that uses the management for motivation and development. The team is surrounded by some degree of self-management. They would like to undertake professional interaction and distribute smaller work loads and professional issues to themselves. There is a need for the managers presence, preferably with fixed times in the individual team. It is accepted that the leader presents the teams with tasks, but preferably not too much and it should be advised in advance, so that the team can consider it in their scheduling. There is a desire for common information to be provided to the group as a whole. There are sought more clarity on what is up for discussion and what is not, and to stop discussions which are not in demand. There is a clear wish, and an expectation, that the leader must be an authority when the whole group is gathered. 4 Helle Andersen Aalborg Universitet 2013

7 Resume Denne masteropgave tager udgangspunkt i praksis, i en afdeling med 26 Sundhedsplejersker, hvor der er et ønske fra leder, om at udvikle lederrollen til at have mindre karakter af driftsledelse og få mere ledelsesrum til at arbejde med strategier, motivation og udvikling af medarbejdernes kompetencer. Fra medarbejderne er der et ønske om mere fagligt fællesskab. Rammen for dette kunne være en teambaseret struktur i afdelingen. Teamdannelsen har til hensigt dels at øge dialog leder og medarbejdere imellem, i mindre fora, så medarbejderne får større ejerskab af beslutninger og dels give mulighed for, at medarbejderne kan udvikle faglige fællesskaber, som kan styrke dem i deres indbyrdes kommunikation, koordinering af fællesopgaver og faglige udvikling. Der anvendes en teoretisk vinkel om forandringsledelses (Borum 2013) og teori om team (Cameron & Green 2012). Undersøgelsen har fokus på medarbejdernes attitude til team og deres selvvurderede kompetencer til at indgå i team. Dernæst undersøges, hvad lederrollen kan være i forhold til team. Metoden til undersøgelsen er dels et casestudie bestående af kvantitative og kvalitative data indsamlet i form af et spørgeskema til medarbejderne om deres attitude samt egne evner til teamsamarbejde. Der er udleveret 24 spørgeskemaer med 20 respondenter. Der gennemføres desuden et casestudie, hvor primærdata er et kvalitativt forskningsinterview af en fokusgruppe, med udgangspunkt i en interviewguide. 5 Sammenfattende vurderes det, at medarbejderne oplever en nødvendighed af, at arbejde i team. 95% af respondenterne har erfaring med team, heraf har 65% 3 års erfaringer med at arbejde i team. Heraf kan udledes at validiteten i svarerne mht. holdninger og værdier ved teamarbejdet er høj. Alle respondenter giver udtryk for, at de helst vil arbejde kombineret med individuelle opgaver og teamsamarbejde. Hvis de skulle vælge, ville 80 % fortrække at arbejde i team frem for individuelt. Der er tilsyneladende ikke forskel for nyuddannede og erfarne sundhedsplejerskers indstilling til at arbejde i team. Medarbejderne udtrykker en markant styrke ved teamsamarbejde på følgende variabler: arbejdsglæde, faglige fællesskab, ikke føle sig alene, letter det daglige arbejde, faglig sparring af de svære opgaver, kollegial omsorg, højner fagligheden, videndeling om lokalområdet. Dog er koordinering af opgaver en udfordring, det kræver et velfungerende team med struktur og indhold. Det fremgår af kommentarerne at styrkerne ved team er afhængige af, om team er velfungerende. Alle

8 ønsker at have indflydelse på indholdet i møderne, men taletiden for den enkelte er knap så væsentligt. Det fremgår ligeledes at 85% af medarbejderne er enige i at et velfungerende teamsamarbejde gavner familierne (brugerne), bl.a. begrundet i øget kvalitet, faglig sparring øger faglighed, sparring af komplekse problemstillinger kvalificerer indsatsen i familierne. Et godt teamsamarbejde højner arbejdsglæden og fagligheden til glæde for familierne. Medarbejdernes egenvurdering af evner til at arbejde i team, ligger højt. På en skala fra 1 til 5, hvor 5 er bedst, ses en klar positiv forventning til egen evne til at indgå i team. Ingen har svaret i vaiabel 1-2, og langt størstedelen ligger på 4-5 på skalaen. Det må antages, at der dermed også ligger en stor grad af commitment til at indgå i teamsamarbejdet. I forhold til teambegrebet, er der blandt medarbejderne en bevidsthed om, at blive velfungerende team, udviklende til højtydende team, som anvender lederen til sparring. Medarbejderne er optaget af en form for selvledelse i team, vil gerne selv påtage sig faglig sparring, fordeling af mindre belastninger og faglige emner. Der er brug for lederens tilstedeværelse, gerne med faste tider i de enkelte team. Det er accepteret at lederen kommer med opgaver til team, men helst ikke for meget og det skal gerne adviseres, så team kan tage det med i mødeplanlægning. Der er ønske om fælles informationer gives samlet til hele gruppen. Der efterspørges mere tydelighed på, hvad der er til drøftelse, og hvad der ikke er, og standse diskussioner, som ikke er efterspurgte. Her er tydelige ønsker og forventninger til at lederrollen skal være en autoritet, når hele gruppen er samlet. 6 Helle Andersen Aalborg Universitet 2013

9 Forord Min motivation for at begynde på MPG var, at jeg vidste en del om ledelse, dels empirisk og dels teoretisk. Men nye termer og tværfaglige drøftelser af ledelse, gjorde mig nysgerrig på at vide hvad ledelse er, på et højere teoretisk niveau. Des mere jeg har studeret, jo mere ved jeg, at jeg ikke ved. Så nu ved jeg ikke hvad ledelse er. Det skaber ydmyghed og nysgerrighed for en transformation er overskridelse af det eksisterende funktionsniveau, så man nu ikke blot kan mere af det samme, translation, men også noget andet, der lægger sig ovenpå det, man kunne før 1. Af hensyn til sammenhæng og læsbarhed i opgaven, har jeg valgt at henvise til en mængde materiale i bilag. 7 1 Tønnesvang, J., Et selvpsykologisk blik for motivation, identitet og læring : Søren Pjengaard (red.). Pædagogisk Psykologi motivation, identitet og læring: Kap. 4 (pp ). Frederikshavn: Dafolo, s. 190.

10 Kapitel 1 Indledning, problemformulering og design 1.1 Indledning Der er brug for mere agilitet 2 i afdelingen. Da Sundhedsplejen primo 2013 skulle gå fra fem til fire afdelinger, betød det at min oprindelige afdeling blev delt op, og den resterende del lagt sammen med en anden afdeling. Efter fusion af to afdelinger til én afdeling, er der opstået negativ energi bundet i, at struktur og opgaver er i ubalance. Medarbejderne efterlyser mere faglig drøftelse, og der er gensidig brug for kommunikation, leder og medarbejdere imellem. Jeg ønsker derfor at skabe en forandring, hvor disse behov kan blive tilgodeset og har en formodning om, at team kunne være rammen. Forandringen for medarbejderne er, at gå fra at være individuelt arbejdende til, mere teamsamarbejdende om opgaver, som de er fælles om. Teamdannelsen har til hensigt at fremme koordinering, faglig kommunikation og udvikle fællesskaber, som kan styrke den fælles opgave. Teamdannelsen kan give en mulighed for at øge dialog leder og medarbejdere imellem i mindre fora, så medarbejderne får mulighed for indflydelse og større ejerskab af 8 beslutninger. Jeg forventer derved at få et ledelsesrum til at arbejde med strategier for forandring og motivere medarbejderne og udvikle deres kompetencer til de nuværende opgaver og nye måder at arbejde på. Jeg vælger at anvende teoretiske vinkler fra forandringsledelse, teamdannelse, og lederstile til analyse af mit forandringsprojekt i opgaven. Jeg anvender kvantitative og kvalitative data fra dels en spørgeskemaundersøgelse af medarbejdernes holdninger og værdier(borum 2013), i forhold til at arbejde i team og dels fokusinterview, med en gruppe medarbejdere, til drøftelse af behov og forventninger til lederrollen. Fokusgruppeinterviewet skal være med til at afklare min egen lederrolle i team. 22 Agilitet, det at være hurtig, let og smidig i sine bevægelser. OVERFØRT evne til at være fleksibel og hurtigt tilpasse sig ændrede betingelser. Kilde: Den Danske Ordbog, moderne dansk sprog.

11 1.1.1 Baggrund I de seneste år har hele det offentlige Danmark været berørt af Strukturreformens vedtagelse i 2005 med indførsel 1. januar Aarhus kommune blev ikke berørt af kommunale sammenlægninger, men tidsmæssigt skete der et sammenfald mht. til store forandringer. Efter mange års tilløb besluttede Byrådet i 2006 at lave en fusion af to magistrater til én Børn og Unge magistrat, som samlede Sundhedsplejen, Tandplejen, Dagtilbud, Skoler og Fritidsområder. Hele Børn og Unge, fremover kaldt B&U, blev ved fusionen opdelt i 13 geografiske, tværfagligt sammensatte, områder med en tværfaglig chef for hvert af de 13 områder. Organisationen i sin helhed gik fra central styring til decentral styring. Al ledelsesstruktur blev ændret. Det betød en forandring for samtlige medarbejdere. Sundhedsplejen blev først en del af den tværfaglige organisering i 2008, da den mindre enhed, på ca. 110 personer var vanskelig at placere hensigtsmæssigt i 13 områder. Beslutningen blev, at ændre Sundhedsplejen fra fire til seks enheder, med en leder for hver enhed. De seks ledere indgik i den tværfaglige ledergruppe i henholdvis to og tre områder. Den nye B&U struktur blev aldrig evalueret nedskæringer i 2011 gjorde, at man valgte at ændre på organisationen, således at 13 områder blev til de nuværende 8, bilag1. 9 Ved Sundhedsplejens indplacering i den tværfaglige organisering i 2008 var koblingen mellem ledelseslagene ikke optimal for Sundhedsplejens vedkommende, og det blev ledelsesmæssigt meget vanskeligt at agere i. Dette er forsøgt forbedret i nuværende organisering fra 2011, hvor Sundhedsplejen er omorganiseret til en placering, centralt i én af Pædagogisk Afdelings tre afdelinger, Sundhed og Trivsel, bilag 1. I perioden har Sundhed og Trivsel haft tre chefer. Sundhedsplejen måtte, i forbindelse besparelsen i 2011, gå fra seks til fem enheder, nu kaldet afdelinger. En yderligere besparelse i 2012, med virkning fra 2013, medvirkede til, at Sundhedsplejen atter blev ændret fra fem til fire afdelinger. Så fra 2008 til 2011, har Sundhedsplejen oplevet en modsatrettet tendens fra decentral styring til central styring af de fire afdelingers råderum - politisk og administrativt. Organiseringen af Sundhedsplejen er stadig ikke ukompliceret. 3 Baggrunden for reformen var at amter og kommuner ikke var store nok til at varetage deres opgaver og at opgavefordelingen i den offentlige sektor på flere områder var uhensigtsmæssig. Strukturaftalen medførte derfor dels en ny inddeling af kommuner og regioner, dels en ny fordeling af opgaverne mellem kommuner, regioner og staten. Ændringerne i opgavefordelingen blev gennemført ud fra princippet om, at reformen skulle være udgiftsneutral og pengene følger med opgaverne.

12 Sammenfaldende med fusionen i B&U, kom Kvalitetsreformen 4 i De deraf følgende krav om dokumentation af ydelser og ressourceforbrug betød en øget bevidsthed for både ledere og medarbejderes tænkning om de decentrale ydelser. IT udviklingen blev en særlig udfordring for alle medarbejdere og i særdeleshed for Sundhedsplejerskerne, da der samtidig blev indført elektronisk børnejournal. En yderligere parameter i 00 erne var Finanskrisen, som medførte at kommuners økonomi strammedes, og de nu skal levere mere kvalitet for de samme eller færre midler. Det betød en nedskæring og en stramning af Sundhedsplejens Tilbud til børnefamilier i Aarhus Kommune. Gennemgående forandringer af denne dimension har stor betydning for alle, og det stiller især krav til forandringskapacitet. Medarbejderes roller ændres, der er brug for nye kompetencer. Lederes roller, ansvar og kompetencer skal revurderes og udvikles. For at så stor en proces skal lykkes, er det væsentligt, at alle begriber meningen med det, og at den enkelte kan se egen rolle i den nye organisering og begribe forforståelsen af forandringen. Som leder, er det vigtigt at forstå den kontekst, man er leder i samt egen rolle og ansvar, da der stilles særlige krav til at være bindeled i organisationen. Lederen skal formidle vision og mission, til nærmeste medarbejdergruppe samt definere deres rolle og afdelingens målsætning i den nye organisering (Peter Krag Jespersen i Digman 2004). 10 Alle disse forandringer kalder på ledelse tydelig ledelse. I den lokale APV efterspørges en ledelse, der er til stede, når medarbejderne har brug for det. Medarbejderne arbejder i en form for distancearbejde, idet opgaverne primært er ude i lokalområder, med hjemmebesøg, skolearbejde, mødregrupper, Åbent Hus og konsultationer. Lederrollen i Sundhedsplejen har ændret sig til at indgå i flere tværfaglige opgaver og processer. Så der opstår ofte et gab mellem lederefterspørgsel og lederudbud, en del af distancearbejdets vilkår. Tværfaglige opgaver, og monofaglige opgaver på tværs, kræver flere faglige drøftelser og behovet for at mødes med kolleger, der er fælles om opgaver, trænger sig på. 4 Kvalitetsreformens målsætninger var behovsbestemt og forbedret service til borgerne, klarere ansvarsfordeling i den offentlige ledelse samt større ansvarlighed og gennemskuelighed i opgaveløsningen. Regeringen ville i forlængelse heraf evaluere den lokale prioritering og målformulering ved hjælp af sammenlignelige data i form af kvalitetsrapporter og akkreditering som kvalitetssikringsinstrument.

13 1.1.2 Lederrolle Det offentliges indføring at New Public Management 5 tænkning har medført ændringer i lederrollen. Man står i krydsfeltet af NPM s to modsatrettede elementer, dels den økonomiske teori, der har fokus på evalueringer, målinger, registreringer og kontrol, som basalt bygger på mistillid, og dels af lederteorier, som har fokus på værdier, anerkendende tilgang, medinddragelse, selvledelse og tillid (Carsten Greve, 2002). Lederrollen udfolder sig i balancen/spændet mellem den centrale del af organisationens fokus på de økonomiske incitamenter, de decentrale ønske om fokus på kerneydelsen, arbejdsmiljøet og udvikling af de menneskelige ressourcer, samt borgernes krav om frie valg til at få det, de personligt har brug for. Lederen skal skabe et samspil mellem person, job og organisation. Lederen skal på samme tid reducere kompleksiteten ved i givne situationer at yde en konsekvent ledelse og andre sammenhænge producere kompleksiteten, ved at folde alle muligheder ud, en kontingent ledelse (Rennison 2011). Lederrollen er i ændring. Som organisationer udvikler sig bliver efterspørgslen for ledelse større og større - der opstår et gab mellem efterspørgsel og udbud af ledelse det gælder såvel nedadtil i organisationen, som opadtil og udadtil. Det er samfundsmæssigt erkendt, at der er brug for mere kvalitet i ledelse, derfor var lederudvikling en del af Trepartsaftalen Medarbejderrolle For medarbejderne er der også sket store ændringer i arbejdet. Landspolitiske beslutninger, medfører en opgaveglidning fra Region til Kommune og for sundhedsplejersker betyder det, at de nyfødte børn og deres forældre udskrives langt tidligere fra fødegangen. Førstegangsfødende udskrives efter 48 timer, og flergangsfødende udskrives 2 timer, efter fødslen. Sundhedsstyrelsens 7 anbefaling er, fra oktober 2013, at alle familier med nyfødte børn tilbydes et besøg dag efter fødslen. Der er ikke tilført ressourcer i form af DUT- 5 New Public Management, NPM, er et system indenfor management, der er benyttet af de offentlige forvaltninger siden 1980'erne med det formål at modernisere den offentlige sektor. New public management er et bredt og meget komplekst begreb, der benyttes til at beskrive de mange reformer, der er gennemført i den offentlige sektor i hele verden siden 1980'erne. Christoffer Hood, britisk professor, opsummerede de forvaltningsmæssige og politisk initiativer og forandringen af den offentlige sektor i begrebet NPM i 1991 (Wikipedia & Rennison). 6 Med henblik på udvikling af bedre kvalitet i den offentlige sektor, er der i 17. juni 2007 indgået en Trepartsaftalen mellem regeringen, KL, Danske Regioner, LO og AC.. Med aftalen er parterne enige om, at skabe bedre rammer for rekruttering af medarbejdere til den offentlige sektor, udvikling af medarbejdernes kompetencer samt attraktive arbejdspladser. 7 Sundhedsstyrelsen anbefalinger om Svangeromsorg 2009/ kapitel 15 er revideret fra 1. oktober 2013.

14 midler 8, så det kræver at sundhedsplejersken omlægger arbejdet og besøger familierne langt tidligere end før. Ved sundhedsplejerskens første besøg er familierne nu mere usikre og amningen endnu ikke etableret, hvilket stiller større krav til sundhedsplejersken om, at hun ikke overser spædbørn, der ikke får mad nok eller udvikler gulsot. Begge forhold, som kan have stor betydning for barnets helbredsmæssige start i livet og den tidlige forældre/barn relation, som har psykologisk betydning for både barn og forældres fremtid. Omlægningen stiller et yderligere krav til sundhedsplejerskens faglige skarphed og evne til at vurdere, om der skal ydes basistilbud, eller om der skal tilbydes ekstra besøg. Disse ændringer har medført et skærpet behov for faglig sparring. Sundhedsplejerskerne arbejder primært individuelt i hjemmebesøg og på skole, men har tiltagende flere monofaglige opgaver, som de samarbejder om, så som organiseringen af de tidlige hjemmebesøg, mødregrupper, Åbent Hus og opgaver i skolesundhedsplejen samt særlige tiltag i de multietniske kvarterer. Tværfaglige opgaver og monofaglige opgaver på tværs kræver flere faglige drøftelser og behovet for at mødes med kolleger, der er fælles om opgaver, trænger sig på. Opgaverne for både medarbejdere og ledere er blevet mere komplekse. Behovet for information er stort i et hyperkomplekst samfund 9. Der er brug for ledelse, som informerer og agerer både indadtil, udadtil, og opadtil. Medarbejderne har et skærpet behov for faglig og konkret organisering af de fælles opgaver Når Folketinget og regeringen gennemfører regelændringer af bindende karakter for kommunerne, skal det statslige bloktilskud justeres svarende til de udgiftsmæssige konsekvenser for kommunerne under ét af de nye regler. 9 Det hyperkomplekse samfund er en sociologisk tese om eller diagnostik af informationssamfundet som et samfund, der i langt højere grad end tidligere er præget af kompleksitet. Tesen om det hyperkomplekse samfund er formuleret af professor ved Syddansk Universitet Lars Qvortrup i bogen, Det hyperkomplekse samfund (1998).

15 1.2 Problemformulering Medarbejderne har et ønske om mulighed for flere faglige drøftelse og har brug for fælles koordinering af praksis. Min antagelse er, at hvis afdelingen bliver organiseret i teamfællesskaber vil det give medarbejderne, mulighed for at koordinere opgaver, videndele med kolleger om faglige emner og specialviden, som kan sætte fokus på faglig udvikling. Mellem teammøder vil den enkelte medarbejder forhåbentlig kunne føle mere overskuelighed og begribelighed i hverdagen, og ingen føler sig alene om opgaven. Teamsamarbejdet kan medvirke til at højne kvaliteten i arbejdet og styrke det faglige fællesskab. Medarbejderne skal indrages i processen om dannelse af team, hvad skal man være team om og hvad skal indholdet være? Der er et gab mellem efterspørgsel af ledelse og ledelsesudbud i afdelingen. Min antagelse er, at dette gab vil mindskes, når medarbejderne er organiseret i teams, derved kan skabes et mindre forum for leder og medarbejdere, som giver mulighed for en nærværende dialog. Organisationen vil dermed blive mere smidig, så min lederrolle, får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på sparring og støtte til de enkelte team i deres udvikling og involvere dem i kommende forandringer, så de får mere ejerskab af dem. Jeg vil i denne opgave fokusere på de interne processer, og dermed udelukke de omgivende påvirkninger for en stund. 13 Min problemformulering i masterafhandlingen er, at jeg vil undersøge om teambaserede fællesskaber kan ændre min lederrolle, så den får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på udviklings- og forandringsledelse. Dette problem tilgår jeg ved at belyse følgende tre spørgsmål/temaer: 1. Hvordan oplever medarbejderne nødvendigheden af at arbejde i team? 2. Hvilken kompetencemæssig parathed, kapabilitet, har medarbejderne til at indgå i team? 3. Hvad er lederrollen, når medarbejderne arbejder teambaseret? Jeg anvender primært Borums beskrivelser af teori om forandringsledelse og teori om team af Cameron & Green.

16 1.3 Design Min proces for undersøgelsen indeholder en problemformulering, et formål, empiri, teori og metode til undersøgelse, og en konkret fremgangsmåde, som kan samles i nedenstående figur, Pentagon-modellen (Rienecker og Jørgensen 2012). 1. Problemformulering Jeg vil undersøge om teambaserede fællesskaber kan ændre min lederrolle, så den får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på udviklings- og forandringsledelse. 5. Fremgangsmåde Hvordan oplever medarbejderne nødvendigheden af at arbejde i team? Hvilke kompetencer har medarbejderne til at indgå i team? Hvad er lederrollen, når medarbejderne arbejder teambaseret? 2. Formål At udvikle min organisering af afdelingen, så medarbejderne får mulighed for lederdialog og dermed større ejerskab af beslutninger. At medarbejderne danner faglige fællesskaber, som kan koordinere fællesopgaver og styrke dem i deres faglige udvikling og kommende forandringer. At jeg får ledelsesrum til at arbejde med strategier for forandring og motivere medarbejderne til at udvikle deres kompetencer til nye måder at arbejde på Begreber, teorier, metoder Begreber og teorier: Metoder: Casestudie bestående af kvantitative og kvalitative data indsamlet i form af et spørgeskema til medarbejderne om deres attitude tll og oplevede nødvendighed af teamsamarbejde samt egne evner til teamsamarbejde. Der gennemføres et casestudie, hvor primærdata er et kvalitativt forskningsinterview med et delvis struktureret interview af en fokusgruppe. Der udarbejdes en interviewguide, med stikord til dialogen. 3. Empiri, data, fænomen* Primærdata: Data fra spørgeskema til medarbejdere. Der er 24 udleverede skemaer med 20 respondenter. Data fra fokusgruppeinterview af fire medarbejdere, der repræsenterer afdelingens fire team. Sekundærdata: Forandringsledelsesteori (Borum) Teori om team (Cameron & Green) Tertiærdata i form af fakta, fra Wikepedia, Den Danske Ordbog og øvrige internetkilder, vil fremgå af fodnoter. Figur 1, Pentagon model * Fænomen betegner i sin mest generelle betydning blot en faktisk sanselig hændelse eller genstand. Bliver dog også brugt til at betegne den enestående eller usædvanlige person, ting eller hændelse. Betyder "Det der kommer til syne". I videnskabelig brug, er et fænomen enhver observerbar begivenhed, uanset hvor almindelig det kan være, eller om det kræver brug af instrumentering til at observere eller ej. (Fra Wikipedia, den frie encyklopædi)

17 Kapitel 2 Teori 2.1 indledning I min problemstilling vil jeg undersøge om teambaserede fællesskaber kan ændre min lederrolle, så den får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på udviklings- og forandringsledelse. Da medarbejderne, og afdelingen som helhed, i forvejen har gennemgået en del ændringer, vil det, at skabe team, føles som endnu en forandring. Min teoretiske ramme for processen vil derfor være udvalgt teori om forandringsledelse og team. Den teoretiske ramme vil jeg senere anvende til analyse af min empiri. Arbejdsmetoden er overvejdende deduktiv, idet jeg lægger en teoretisk vinkel på min empiri. Jeg vil herefter først beskrive elementer af forandringledelse ved hjælp af Borum (2013) og dernæst team ved hælp af Cameron & Green (2013). 2.2 Forandringsledelse Indledning Generelle organisatoriske forandringer, fx af en hel magistrat, får indflydelse på både ledere og medarbejderes hverdag. Når man ændrer organiseringen i den enkelte afdeling, får det ligeledes betydning for både medarbejdere og leder. Det er de samme forandringsmekanismer, der træder i kraft. Måske er forandringer på afdelings niveau af, endnu større betydning for medarbejderne, end når forandringen sker i et ministerium, på borgmesterens kontor eller i ens egen centrale magistratsafdeling. Forandringer bliver helt tydelige, når man skal forholde sig til dem og handle konkret efter dem i hverdagen. I forbindelse med at skabe teamsamarbejde skal medarbejdere og leder være agile, og det kræver forandringskapacitet. 15 Det, der er i praksis ofte bliver omdrejningspunktet i forandringsledelse er - modstanden mod forandringen. Medarbejdere med en sygeplejefaglig baggrund, er kendetegnet ved at have en høj grad af Public Service Motivation (Jørgensen og Andersen 2010) figur 2, og vil derfor ofte, som andre offentlige ansatte, været drevet af en indre motivation, compassion, (Andersen og Kristensen 2011).

18 Oversigt over Public Service Motivation s dimensioner Public Service Motivation dimensioner Dimension Hvad forståe ved dimentionen Ophav Public Interest (public values) Compassion Attraction to policy making (public participation) Self sacrifice User orientation Demokratic Governance Pligt- og loyalitesbaseret motivation for at levere offentlige ydelser og derved tjene samfundet Følelsesmæssigt baseret motivation for at gøre det godt for andre eller samfundet Motivation for at forbedre de politiske beslutninger (og for at deltage i offentligheden) for at gøre det bedste forandre eller samfundet Vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og/ eller samfundet via levering af offentlige ydelser Motivation for at hjælpe den specifikke anden via levering af offentlige ydelser Motivation for at levere offentlie ydelser i overensstemmelse med centrale offentlige værdier Perry 1996 Kim & Vandenabeele 2009 Perry 1996 Perry 1996 Kim & Vandenabeele 2009 Perry 1996 Vandenabeele 2008 Vandenabeele 2008 Jørgensen, Torben Beck & Lotte Bøgh Andersen (2010) Værdier og motivation i den offentlige sektor. Økonomi og Politik. vol. 83, nr. 1 Figur 2, oversigt over public service motivation dimensioner Derfor vil forandringer, der ikke har med indsatser i kerneydelserne at gøre, have risiko for at fremkalde modstand. Forandringerne kan give medarbejdere tab af mening med arbejdet/opgaven, det er derfor en ledelsesmæssig opgave atter at tilskrive mening med opgaven Borums ændringsstrategier Borum har ikke sin egen teori, men samler andres teorier og gør derigennem hans refleksioner om ændringsstrategier for organisationsudvikling. Borums beskrevne strategier har baggrund i organisationsteoretikere med meget forskellige tilgange til organisationsteori, som Taylor (effektivitet) Lewin (optø, ændre, frys), Leavitt (dynamisk og systemorienteret perspektiv), Shine (kultur), Argys (læring). Disse vil ikke blive uddybet i dette projekt. Organisationsændringer er, iflg Borum, ikke selvstændige teorier, men har sammenhæng med organisationsteori. Når man begynder med et ændringsprojekt, er det fordi, der bag ønsket om ændringen, ligger en strategi for ændring af organisationen. Et ændringsprojekt er generelt et forsøg på at at løse eller undgå problemer eller på at opnå ønskede mål. Borum taler om fire ændringsstrategier, som hver især, primært passer til forskellige organisationsformer og ideologier:

19 Den teknisk-rationelle ændringsstrategi opfatter organisationsændringer som en fremadrettet analysering af en mere effektiv og produktiv organisering og en planlægning af den proces, der skal flytte organisationen fra nuværende til en mere effektiv tilstand. Her betragtes organisationen som en maskine, regelorienteret og som en upersonlig konstruktion, der ikke involverer medarbejderne i særlig grad. Organisationen er primært lederstyret. Denne tankegang anvendes i organisationer, der er meget optaget af rationalitet i form af efficiens 10, kalkulerbarhed, forudsigelighed og kontrol, (Taylor). Ulempen ved denne form er, at medarbejderne ikke føler ejerskab og forandringen kan medføre modstand hos medarbejderne, hvilket skaber det paradoks, at det netop ikke bliver så effektivt, som ledelsen havde forstillet sig. Den humanistiske ændringsstrategi har fokus på kultur, holdninger, værdier og er optaget af at involvere de, der skal ændre adfærd, i processer og beslutninger. Den humanistiske tilgang er ikke kun et mål i sig selv, det er også et middel til at højne effektiviteten. Denne strategi passer bedst i organisationer, der har en social dimension. Den politiske ændringsstrategi har fokus på, at der skal etableres en koalition blandt interessanterne, der er tilknyttet organisationen. En forudsætning for ændringer er, at man bevæger sig fra den aktuelle tilstand, til nye prioriteringer af mål og fordeling af ressourcer og positioner. Magt og kontrol er faktorer, der holder organisationen sammen og kan ofte medføre en disharmonisk tilstand i organisationen. Den eksplorative ændringsstrategi vægter organisationen som en social konstruktion og antager, at en organisation altid er i forandring, derfor er det vigtigt at lytte til, medindrage og fællesgøre de forandringer, aktørerne (medarbejderne) allerede er i gang med, så bevidsthed og indsigt øges, og organisationen kan fortsætte sin bevægelse. Man opløser altså tankegangen om stabilitet og ser forandringer som indbygget i den organisatoriske dagligdag. Organisationen vil komme til at bestå af flere løst koblede systemer, hvor medarbejderne i hvert enkelt system føler ejerskab. Organisationen kan dog anskues som labil og ustabil og få en mere ad-hoc eksperimenterende karakter. 17 Det er ofte muligt, og nødvendigt, at benytte en kombination af flere af strategierne, alt efter type af organisation, ændringens indhold og niveau i organisationen. 10 Udtryk for hvor mange ressourcer en organisation bruger på at til at frembringe givne produkter eller serviceyelser eller til at udføre bestemte processer en teknisk rationaliet og er et mål for organisationens produktivitet.

20 Borum anvender isbjergmetaforen for organisationsændring og er optaget af de uformelle aspekter området, der ligger under vandoverfladen på isbjerget. Det er netop disse parameter, der afgør, hvordan nye tiltag blive modtaget. Formelle aspekter Praktisk organisering Uformelle aspekter Figur 3, Borum s isbjergmetafor Antagelser Opfattelser holdninger Følelser Værdier Uformel interaktion Gruppenormer 18 Kritik af Borums fremstilling Borum beskriver organisation nærmest autopoietisk og medtager ikke faktorerne i omgivelserne. Min virkelighed er meget påvirket af udefrakommende faktorer, så som landsog lokalpolitiske, organisatoriske og økonomiske ændringer samt langtidssygdom. Hvis man inddrager vandoverflade i isbjerget, kan dens krusninger og bølger ses som symbolik på de udefrakommende faktorer, som politik, økonomi, skift af chef(r), langtidsygdom m.m., som kan få indflydelse på, de formelle og uformelle aspekters betydning. Borum har ingen modeller eller anvisninger for anvendt ledelse i forhold ændringerne, men beskriver ledersynet på ændringerne og anerkender lederens betydning. Det giver dog god mening, at anvende Borum som linse på forandringsledelse i dette projekt, netop fordi han har bred synsvinkel på forandringer og har øje for de uformelle aspekter, som ofte blive afgørende for forandringernes succes.