E13 Masteropgave. Master of Public Governance. Uddannelsens navn. Lederrolle i transformation. Masterafhandling (dansk)

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "E13 Masteropgave. Master of Public Governance. Uddannelsens navn. Lederrolle i transformation. Masterafhandling (dansk)"

Transkript

1 E13 Masteropgave Uddannelsens navn Prøvens navn Masterafhandling (dansk) Masterafhandling (engelsk) Vejleders navn Studerendes navn og cpr.nr. Master of Public Governance Masterafhandling Lederrolle i transformation Leadership role in transformation Kim Normann Andersen Helle Andersen 0 Anslag 93517

2 MPG E2013 Helle Andersen Master of Public Governance Helle Andersen Sundhedsplejeleder Aarhus Kommune MPG Masterafhandling E2013 Vejleder Kim Normann Andersen Lederrolle i transformation 1

3 Indholdsfortegnelse ABSTRACT 3 RESUME 5 FORORD 7 KAPITEL 1 INDLEDNING, PROBLEMFORMULERING OG DESIGN INDLEDNING BAGGRUND LEDERROLLE MEDARBEJDERROLLE PROBLEMFORMULERING DESIGN 14 KAPITEL 2 TEORI INDLEDNING FORANDRINGSLEDELSE INDLEDNING BORUMS ÆNDRINGSSTRATEGIER TEAM INDLEDNING TEAMTYPER OPSAMLING 22 1 KAPITEL 3 EMPIRI DESIGN OG METODE INDLEDNING SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE FOKUSGRUPPEINTERVIEW OPSAMLING 25 KAPITEL 4 ANALYSE INDLEDNING ANALYSE AF SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE ANALYSE AF FOKUSGRUPPEINTERVIEW SAMMENFATNING 38 KAPITEL 5 DISKUSSION 40

4 KAPITEL 6 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING KONKLUSION PERSPEKTIVERING 46 LITTERATURLISTE 50 BILAG 51 BILAG 1 AARHUS KOMMUNE, BØRN & UNGES ORGANISATIONSDIAGRAM 51 BILAG 2 BORUM S FIRE ÆNDRINGSSTRATEGIER 52 BILAG 3 SPØRGESKEMA TIL MEDARBEJDERE 53 BILAG 4 SVAR PÅ SPØRGESKEMA 56 BILAG 5 SPØRGEGUIDE TIL FOKUSGRUPPEINTERVIEW 62 BILAG 6 SVAR PÅ FOKUSGRUPPEINTERVIEW 63 BILAG 7 GOLDMANN S SEKS LEDERSTILE 68 2

5 Abstract Leadership role in transformation This master thesis is based on a practical work setting consisting of a department of 26 health visitors. There is a desire from the manager to develop the leadership role to have less character of business management into having more space to work with strategies, motivation and development of employee skills. The employees have a desire of a larger professional community. A way of achieving these goals could be a team based structure. The intention of the team structure is to increase dialog between management and employees in smaller forums, so that the employees get a greater ownership in the decision making. Furthermore the intention is also to allow the employees to develop professional teams, in which they will be able to strengthen their coordination of mutual tasks, their internal communication and their professional development. The study of this thesis is based on a theoretical strategy for organisation change (Borum 2013) and a theory of team structure (Cameron & Green 2012). The main focus of the study is on the employees' attitude towards team structure, and their self assessed abilities to include themselves into teams. The management role in a team structure will also be examined. The method of the study is based on 2 case studies. The first consisting of quantitative and qualitative data collected from a questionnaire filled out by the employees. The focus of the questionnaire is on the respondents' attitude towards team structure, and their own abilities to include themselves into a team. 24 questionnaires were handed out with 20 respondents. In the second case study the primary data is from a qualitative research interview based on an interview guide with a focus group. 3 The conclusion of the study is that the employees feel a necessity to work in teams. 95% of the respondents have experience with working in teams, out of which 65% have minimum 3 years of experience in teamwork. Therefore, it can be concluded that the validity of the answers, regarding attitudes and values in team work, is high. All respondents expressed a desire to work with individual tasks combined with teamwork. If they had to choose between the two, 80% prefer to work in teams rather than individually. There does not appear to be a different attitude between young graduates and experienced health workers towards working in teams. The employees express a significant strength in working in teams on the following variables: employee morale, professional community, not to feel alone, facilitation of the day-to-day work, verbal counselling on difficult tasks, collegial care, improvement of professionalism and sharing knowledge about the local neighborhood. However, the coordination of tasks is a challenge. It requires a good team with structure and contents. It is clear from the comments in the questionnaires that the strengths of working in teams

6 is dependent on whether the team is well-functioning. Everyone wishes to have an influence on meetings, while speaking time is less important to the individual. The conclusion is also that 85% of the employees agree that a well-functioning team benefits the families (users), which the health visitors are servicing, in the following ways: increased quality, talking to colleagues increases professionalism, discussing complex issues improves the quality of the action in the families. A good work in teams improves the working morale and the professionality for the benefit of the families. The employees' self assessment of ability to work in teams is high. On a scale of 1 to 5, where 5 is the best, you clearly see positive expectations to their own ability to be included in teams. No one has answered in area 1-2, and the vast majority put themselves at 4 or 5 on the scale. As a result of this, it is to be assumed that there is a large degree of commitment to be included in the team work. In relation to the team concept, there is an awareness among the employees of being a well functioning team, evolving into a high-perfomance team, that uses the management for motivation and development. The team is surrounded by some degree of self-management. They would like to undertake professional interaction and distribute smaller work loads and professional issues to themselves. There is a need for the managers presence, preferably with fixed times in the individual team. It is accepted that the leader presents the teams with tasks, but preferably not too much and it should be advised in advance, so that the team can consider it in their scheduling. There is a desire for common information to be provided to the group as a whole. There are sought more clarity on what is up for discussion and what is not, and to stop discussions which are not in demand. There is a clear wish, and an expectation, that the leader must be an authority when the whole group is gathered. 4 Helle Andersen Aalborg Universitet 2013

7 Resume Denne masteropgave tager udgangspunkt i praksis, i en afdeling med 26 Sundhedsplejersker, hvor der er et ønske fra leder, om at udvikle lederrollen til at have mindre karakter af driftsledelse og få mere ledelsesrum til at arbejde med strategier, motivation og udvikling af medarbejdernes kompetencer. Fra medarbejderne er der et ønske om mere fagligt fællesskab. Rammen for dette kunne være en teambaseret struktur i afdelingen. Teamdannelsen har til hensigt dels at øge dialog leder og medarbejdere imellem, i mindre fora, så medarbejderne får større ejerskab af beslutninger og dels give mulighed for, at medarbejderne kan udvikle faglige fællesskaber, som kan styrke dem i deres indbyrdes kommunikation, koordinering af fællesopgaver og faglige udvikling. Der anvendes en teoretisk vinkel om forandringsledelses (Borum 2013) og teori om team (Cameron & Green 2012). Undersøgelsen har fokus på medarbejdernes attitude til team og deres selvvurderede kompetencer til at indgå i team. Dernæst undersøges, hvad lederrollen kan være i forhold til team. Metoden til undersøgelsen er dels et casestudie bestående af kvantitative og kvalitative data indsamlet i form af et spørgeskema til medarbejderne om deres attitude samt egne evner til teamsamarbejde. Der er udleveret 24 spørgeskemaer med 20 respondenter. Der gennemføres desuden et casestudie, hvor primærdata er et kvalitativt forskningsinterview af en fokusgruppe, med udgangspunkt i en interviewguide. 5 Sammenfattende vurderes det, at medarbejderne oplever en nødvendighed af, at arbejde i team. 95% af respondenterne har erfaring med team, heraf har 65% 3 års erfaringer med at arbejde i team. Heraf kan udledes at validiteten i svarerne mht. holdninger og værdier ved teamarbejdet er høj. Alle respondenter giver udtryk for, at de helst vil arbejde kombineret med individuelle opgaver og teamsamarbejde. Hvis de skulle vælge, ville 80 % fortrække at arbejde i team frem for individuelt. Der er tilsyneladende ikke forskel for nyuddannede og erfarne sundhedsplejerskers indstilling til at arbejde i team. Medarbejderne udtrykker en markant styrke ved teamsamarbejde på følgende variabler: arbejdsglæde, faglige fællesskab, ikke føle sig alene, letter det daglige arbejde, faglig sparring af de svære opgaver, kollegial omsorg, højner fagligheden, videndeling om lokalområdet. Dog er koordinering af opgaver en udfordring, det kræver et velfungerende team med struktur og indhold. Det fremgår af kommentarerne at styrkerne ved team er afhængige af, om team er velfungerende. Alle

8 ønsker at have indflydelse på indholdet i møderne, men taletiden for den enkelte er knap så væsentligt. Det fremgår ligeledes at 85% af medarbejderne er enige i at et velfungerende teamsamarbejde gavner familierne (brugerne), bl.a. begrundet i øget kvalitet, faglig sparring øger faglighed, sparring af komplekse problemstillinger kvalificerer indsatsen i familierne. Et godt teamsamarbejde højner arbejdsglæden og fagligheden til glæde for familierne. Medarbejdernes egenvurdering af evner til at arbejde i team, ligger højt. På en skala fra 1 til 5, hvor 5 er bedst, ses en klar positiv forventning til egen evne til at indgå i team. Ingen har svaret i vaiabel 1-2, og langt størstedelen ligger på 4-5 på skalaen. Det må antages, at der dermed også ligger en stor grad af commitment til at indgå i teamsamarbejdet. I forhold til teambegrebet, er der blandt medarbejderne en bevidsthed om, at blive velfungerende team, udviklende til højtydende team, som anvender lederen til sparring. Medarbejderne er optaget af en form for selvledelse i team, vil gerne selv påtage sig faglig sparring, fordeling af mindre belastninger og faglige emner. Der er brug for lederens tilstedeværelse, gerne med faste tider i de enkelte team. Det er accepteret at lederen kommer med opgaver til team, men helst ikke for meget og det skal gerne adviseres, så team kan tage det med i mødeplanlægning. Der er ønske om fælles informationer gives samlet til hele gruppen. Der efterspørges mere tydelighed på, hvad der er til drøftelse, og hvad der ikke er, og standse diskussioner, som ikke er efterspurgte. Her er tydelige ønsker og forventninger til at lederrollen skal være en autoritet, når hele gruppen er samlet. 6 Helle Andersen Aalborg Universitet 2013

9 Forord Min motivation for at begynde på MPG var, at jeg vidste en del om ledelse, dels empirisk og dels teoretisk. Men nye termer og tværfaglige drøftelser af ledelse, gjorde mig nysgerrig på at vide hvad ledelse er, på et højere teoretisk niveau. Des mere jeg har studeret, jo mere ved jeg, at jeg ikke ved. Så nu ved jeg ikke hvad ledelse er. Det skaber ydmyghed og nysgerrighed for en transformation er overskridelse af det eksisterende funktionsniveau, så man nu ikke blot kan mere af det samme, translation, men også noget andet, der lægger sig ovenpå det, man kunne før 1. Af hensyn til sammenhæng og læsbarhed i opgaven, har jeg valgt at henvise til en mængde materiale i bilag. 7 1 Tønnesvang, J., Et selvpsykologisk blik for motivation, identitet og læring : Søren Pjengaard (red.). Pædagogisk Psykologi motivation, identitet og læring: Kap. 4 (pp ). Frederikshavn: Dafolo, s. 190.

10 Kapitel 1 Indledning, problemformulering og design 1.1 Indledning Der er brug for mere agilitet 2 i afdelingen. Da Sundhedsplejen primo 2013 skulle gå fra fem til fire afdelinger, betød det at min oprindelige afdeling blev delt op, og den resterende del lagt sammen med en anden afdeling. Efter fusion af to afdelinger til én afdeling, er der opstået negativ energi bundet i, at struktur og opgaver er i ubalance. Medarbejderne efterlyser mere faglig drøftelse, og der er gensidig brug for kommunikation, leder og medarbejdere imellem. Jeg ønsker derfor at skabe en forandring, hvor disse behov kan blive tilgodeset og har en formodning om, at team kunne være rammen. Forandringen for medarbejderne er, at gå fra at være individuelt arbejdende til, mere teamsamarbejdende om opgaver, som de er fælles om. Teamdannelsen har til hensigt at fremme koordinering, faglig kommunikation og udvikle fællesskaber, som kan styrke den fælles opgave. Teamdannelsen kan give en mulighed for at øge dialog leder og medarbejdere imellem i mindre fora, så medarbejderne får mulighed for indflydelse og større ejerskab af 8 beslutninger. Jeg forventer derved at få et ledelsesrum til at arbejde med strategier for forandring og motivere medarbejderne og udvikle deres kompetencer til de nuværende opgaver og nye måder at arbejde på. Jeg vælger at anvende teoretiske vinkler fra forandringsledelse, teamdannelse, og lederstile til analyse af mit forandringsprojekt i opgaven. Jeg anvender kvantitative og kvalitative data fra dels en spørgeskemaundersøgelse af medarbejdernes holdninger og værdier(borum 2013), i forhold til at arbejde i team og dels fokusinterview, med en gruppe medarbejdere, til drøftelse af behov og forventninger til lederrollen. Fokusgruppeinterviewet skal være med til at afklare min egen lederrolle i team. 22 Agilitet, det at være hurtig, let og smidig i sine bevægelser. OVERFØRT evne til at være fleksibel og hurtigt tilpasse sig ændrede betingelser. Kilde: Den Danske Ordbog, moderne dansk sprog.

11 1.1.1 Baggrund I de seneste år har hele det offentlige Danmark været berørt af Strukturreformens vedtagelse i 2005 med indførsel 1. januar Aarhus kommune blev ikke berørt af kommunale sammenlægninger, men tidsmæssigt skete der et sammenfald mht. til store forandringer. Efter mange års tilløb besluttede Byrådet i 2006 at lave en fusion af to magistrater til én Børn og Unge magistrat, som samlede Sundhedsplejen, Tandplejen, Dagtilbud, Skoler og Fritidsområder. Hele Børn og Unge, fremover kaldt B&U, blev ved fusionen opdelt i 13 geografiske, tværfagligt sammensatte, områder med en tværfaglig chef for hvert af de 13 områder. Organisationen i sin helhed gik fra central styring til decentral styring. Al ledelsesstruktur blev ændret. Det betød en forandring for samtlige medarbejdere. Sundhedsplejen blev først en del af den tværfaglige organisering i 2008, da den mindre enhed, på ca. 110 personer var vanskelig at placere hensigtsmæssigt i 13 områder. Beslutningen blev, at ændre Sundhedsplejen fra fire til seks enheder, med en leder for hver enhed. De seks ledere indgik i den tværfaglige ledergruppe i henholdvis to og tre områder. Den nye B&U struktur blev aldrig evalueret nedskæringer i 2011 gjorde, at man valgte at ændre på organisationen, således at 13 områder blev til de nuværende 8, bilag1. 9 Ved Sundhedsplejens indplacering i den tværfaglige organisering i 2008 var koblingen mellem ledelseslagene ikke optimal for Sundhedsplejens vedkommende, og det blev ledelsesmæssigt meget vanskeligt at agere i. Dette er forsøgt forbedret i nuværende organisering fra 2011, hvor Sundhedsplejen er omorganiseret til en placering, centralt i én af Pædagogisk Afdelings tre afdelinger, Sundhed og Trivsel, bilag 1. I perioden har Sundhed og Trivsel haft tre chefer. Sundhedsplejen måtte, i forbindelse besparelsen i 2011, gå fra seks til fem enheder, nu kaldet afdelinger. En yderligere besparelse i 2012, med virkning fra 2013, medvirkede til, at Sundhedsplejen atter blev ændret fra fem til fire afdelinger. Så fra 2008 til 2011, har Sundhedsplejen oplevet en modsatrettet tendens fra decentral styring til central styring af de fire afdelingers råderum - politisk og administrativt. Organiseringen af Sundhedsplejen er stadig ikke ukompliceret. 3 Baggrunden for reformen var at amter og kommuner ikke var store nok til at varetage deres opgaver og at opgavefordelingen i den offentlige sektor på flere områder var uhensigtsmæssig. Strukturaftalen medførte derfor dels en ny inddeling af kommuner og regioner, dels en ny fordeling af opgaverne mellem kommuner, regioner og staten. Ændringerne i opgavefordelingen blev gennemført ud fra princippet om, at reformen skulle være udgiftsneutral og pengene følger med opgaverne.

12 Sammenfaldende med fusionen i B&U, kom Kvalitetsreformen 4 i De deraf følgende krav om dokumentation af ydelser og ressourceforbrug betød en øget bevidsthed for både ledere og medarbejderes tænkning om de decentrale ydelser. IT udviklingen blev en særlig udfordring for alle medarbejdere og i særdeleshed for Sundhedsplejerskerne, da der samtidig blev indført elektronisk børnejournal. En yderligere parameter i 00 erne var Finanskrisen, som medførte at kommuners økonomi strammedes, og de nu skal levere mere kvalitet for de samme eller færre midler. Det betød en nedskæring og en stramning af Sundhedsplejens Tilbud til børnefamilier i Aarhus Kommune. Gennemgående forandringer af denne dimension har stor betydning for alle, og det stiller især krav til forandringskapacitet. Medarbejderes roller ændres, der er brug for nye kompetencer. Lederes roller, ansvar og kompetencer skal revurderes og udvikles. For at så stor en proces skal lykkes, er det væsentligt, at alle begriber meningen med det, og at den enkelte kan se egen rolle i den nye organisering og begribe forforståelsen af forandringen. Som leder, er det vigtigt at forstå den kontekst, man er leder i samt egen rolle og ansvar, da der stilles særlige krav til at være bindeled i organisationen. Lederen skal formidle vision og mission, til nærmeste medarbejdergruppe samt definere deres rolle og afdelingens målsætning i den nye organisering (Peter Krag Jespersen i Digman 2004). 10 Alle disse forandringer kalder på ledelse tydelig ledelse. I den lokale APV efterspørges en ledelse, der er til stede, når medarbejderne har brug for det. Medarbejderne arbejder i en form for distancearbejde, idet opgaverne primært er ude i lokalområder, med hjemmebesøg, skolearbejde, mødregrupper, Åbent Hus og konsultationer. Lederrollen i Sundhedsplejen har ændret sig til at indgå i flere tværfaglige opgaver og processer. Så der opstår ofte et gab mellem lederefterspørgsel og lederudbud, en del af distancearbejdets vilkår. Tværfaglige opgaver, og monofaglige opgaver på tværs, kræver flere faglige drøftelser og behovet for at mødes med kolleger, der er fælles om opgaver, trænger sig på. 4 Kvalitetsreformens målsætninger var behovsbestemt og forbedret service til borgerne, klarere ansvarsfordeling i den offentlige ledelse samt større ansvarlighed og gennemskuelighed i opgaveløsningen. Regeringen ville i forlængelse heraf evaluere den lokale prioritering og målformulering ved hjælp af sammenlignelige data i form af kvalitetsrapporter og akkreditering som kvalitetssikringsinstrument.

13 1.1.2 Lederrolle Det offentliges indføring at New Public Management 5 tænkning har medført ændringer i lederrollen. Man står i krydsfeltet af NPM s to modsatrettede elementer, dels den økonomiske teori, der har fokus på evalueringer, målinger, registreringer og kontrol, som basalt bygger på mistillid, og dels af lederteorier, som har fokus på værdier, anerkendende tilgang, medinddragelse, selvledelse og tillid (Carsten Greve, 2002). Lederrollen udfolder sig i balancen/spændet mellem den centrale del af organisationens fokus på de økonomiske incitamenter, de decentrale ønske om fokus på kerneydelsen, arbejdsmiljøet og udvikling af de menneskelige ressourcer, samt borgernes krav om frie valg til at få det, de personligt har brug for. Lederen skal skabe et samspil mellem person, job og organisation. Lederen skal på samme tid reducere kompleksiteten ved i givne situationer at yde en konsekvent ledelse og andre sammenhænge producere kompleksiteten, ved at folde alle muligheder ud, en kontingent ledelse (Rennison 2011). Lederrollen er i ændring. Som organisationer udvikler sig bliver efterspørgslen for ledelse større og større - der opstår et gab mellem efterspørgsel og udbud af ledelse det gælder såvel nedadtil i organisationen, som opadtil og udadtil. Det er samfundsmæssigt erkendt, at der er brug for mere kvalitet i ledelse, derfor var lederudvikling en del af Trepartsaftalen Medarbejderrolle For medarbejderne er der også sket store ændringer i arbejdet. Landspolitiske beslutninger, medfører en opgaveglidning fra Region til Kommune og for sundhedsplejersker betyder det, at de nyfødte børn og deres forældre udskrives langt tidligere fra fødegangen. Førstegangsfødende udskrives efter 48 timer, og flergangsfødende udskrives 2 timer, efter fødslen. Sundhedsstyrelsens 7 anbefaling er, fra oktober 2013, at alle familier med nyfødte børn tilbydes et besøg dag efter fødslen. Der er ikke tilført ressourcer i form af DUT- 5 New Public Management, NPM, er et system indenfor management, der er benyttet af de offentlige forvaltninger siden 1980'erne med det formål at modernisere den offentlige sektor. New public management er et bredt og meget komplekst begreb, der benyttes til at beskrive de mange reformer, der er gennemført i den offentlige sektor i hele verden siden 1980'erne. Christoffer Hood, britisk professor, opsummerede de forvaltningsmæssige og politisk initiativer og forandringen af den offentlige sektor i begrebet NPM i 1991 (Wikipedia & Rennison). 6 Med henblik på udvikling af bedre kvalitet i den offentlige sektor, er der i 17. juni 2007 indgået en Trepartsaftalen mellem regeringen, KL, Danske Regioner, LO og AC.. Med aftalen er parterne enige om, at skabe bedre rammer for rekruttering af medarbejdere til den offentlige sektor, udvikling af medarbejdernes kompetencer samt attraktive arbejdspladser. 7 Sundhedsstyrelsen anbefalinger om Svangeromsorg 2009/ kapitel 15 er revideret fra 1. oktober 2013.

14 midler 8, så det kræver at sundhedsplejersken omlægger arbejdet og besøger familierne langt tidligere end før. Ved sundhedsplejerskens første besøg er familierne nu mere usikre og amningen endnu ikke etableret, hvilket stiller større krav til sundhedsplejersken om, at hun ikke overser spædbørn, der ikke får mad nok eller udvikler gulsot. Begge forhold, som kan have stor betydning for barnets helbredsmæssige start i livet og den tidlige forældre/barn relation, som har psykologisk betydning for både barn og forældres fremtid. Omlægningen stiller et yderligere krav til sundhedsplejerskens faglige skarphed og evne til at vurdere, om der skal ydes basistilbud, eller om der skal tilbydes ekstra besøg. Disse ændringer har medført et skærpet behov for faglig sparring. Sundhedsplejerskerne arbejder primært individuelt i hjemmebesøg og på skole, men har tiltagende flere monofaglige opgaver, som de samarbejder om, så som organiseringen af de tidlige hjemmebesøg, mødregrupper, Åbent Hus og opgaver i skolesundhedsplejen samt særlige tiltag i de multietniske kvarterer. Tværfaglige opgaver og monofaglige opgaver på tværs kræver flere faglige drøftelser og behovet for at mødes med kolleger, der er fælles om opgaver, trænger sig på. Opgaverne for både medarbejdere og ledere er blevet mere komplekse. Behovet for information er stort i et hyperkomplekst samfund 9. Der er brug for ledelse, som informerer og agerer både indadtil, udadtil, og opadtil. Medarbejderne har et skærpet behov for faglig og konkret organisering af de fælles opgaver Når Folketinget og regeringen gennemfører regelændringer af bindende karakter for kommunerne, skal det statslige bloktilskud justeres svarende til de udgiftsmæssige konsekvenser for kommunerne under ét af de nye regler. 9 Det hyperkomplekse samfund er en sociologisk tese om eller diagnostik af informationssamfundet som et samfund, der i langt højere grad end tidligere er præget af kompleksitet. Tesen om det hyperkomplekse samfund er formuleret af professor ved Syddansk Universitet Lars Qvortrup i bogen, Det hyperkomplekse samfund (1998).

15 1.2 Problemformulering Medarbejderne har et ønske om mulighed for flere faglige drøftelse og har brug for fælles koordinering af praksis. Min antagelse er, at hvis afdelingen bliver organiseret i teamfællesskaber vil det give medarbejderne, mulighed for at koordinere opgaver, videndele med kolleger om faglige emner og specialviden, som kan sætte fokus på faglig udvikling. Mellem teammøder vil den enkelte medarbejder forhåbentlig kunne føle mere overskuelighed og begribelighed i hverdagen, og ingen føler sig alene om opgaven. Teamsamarbejdet kan medvirke til at højne kvaliteten i arbejdet og styrke det faglige fællesskab. Medarbejderne skal indrages i processen om dannelse af team, hvad skal man være team om og hvad skal indholdet være? Der er et gab mellem efterspørgsel af ledelse og ledelsesudbud i afdelingen. Min antagelse er, at dette gab vil mindskes, når medarbejderne er organiseret i teams, derved kan skabes et mindre forum for leder og medarbejdere, som giver mulighed for en nærværende dialog. Organisationen vil dermed blive mere smidig, så min lederrolle, får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på sparring og støtte til de enkelte team i deres udvikling og involvere dem i kommende forandringer, så de får mere ejerskab af dem. Jeg vil i denne opgave fokusere på de interne processer, og dermed udelukke de omgivende påvirkninger for en stund. 13 Min problemformulering i masterafhandlingen er, at jeg vil undersøge om teambaserede fællesskaber kan ændre min lederrolle, så den får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på udviklings- og forandringsledelse. Dette problem tilgår jeg ved at belyse følgende tre spørgsmål/temaer: 1. Hvordan oplever medarbejderne nødvendigheden af at arbejde i team? 2. Hvilken kompetencemæssig parathed, kapabilitet, har medarbejderne til at indgå i team? 3. Hvad er lederrollen, når medarbejderne arbejder teambaseret? Jeg anvender primært Borums beskrivelser af teori om forandringsledelse og teori om team af Cameron & Green.

16 1.3 Design Min proces for undersøgelsen indeholder en problemformulering, et formål, empiri, teori og metode til undersøgelse, og en konkret fremgangsmåde, som kan samles i nedenstående figur, Pentagon-modellen (Rienecker og Jørgensen 2012). 1. Problemformulering Jeg vil undersøge om teambaserede fællesskaber kan ændre min lederrolle, så den får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på udviklings- og forandringsledelse. 5. Fremgangsmåde Hvordan oplever medarbejderne nødvendigheden af at arbejde i team? Hvilke kompetencer har medarbejderne til at indgå i team? Hvad er lederrollen, når medarbejderne arbejder teambaseret? 2. Formål At udvikle min organisering af afdelingen, så medarbejderne får mulighed for lederdialog og dermed større ejerskab af beslutninger. At medarbejderne danner faglige fællesskaber, som kan koordinere fællesopgaver og styrke dem i deres faglige udvikling og kommende forandringer. At jeg får ledelsesrum til at arbejde med strategier for forandring og motivere medarbejderne til at udvikle deres kompetencer til nye måder at arbejde på Begreber, teorier, metoder Begreber og teorier: Metoder: Casestudie bestående af kvantitative og kvalitative data indsamlet i form af et spørgeskema til medarbejderne om deres attitude tll og oplevede nødvendighed af teamsamarbejde samt egne evner til teamsamarbejde. Der gennemføres et casestudie, hvor primærdata er et kvalitativt forskningsinterview med et delvis struktureret interview af en fokusgruppe. Der udarbejdes en interviewguide, med stikord til dialogen. 3. Empiri, data, fænomen* Primærdata: Data fra spørgeskema til medarbejdere. Der er 24 udleverede skemaer med 20 respondenter. Data fra fokusgruppeinterview af fire medarbejdere, der repræsenterer afdelingens fire team. Sekundærdata: Forandringsledelsesteori (Borum) Teori om team (Cameron & Green) Tertiærdata i form af fakta, fra Wikepedia, Den Danske Ordbog og øvrige internetkilder, vil fremgå af fodnoter. Figur 1, Pentagon model * Fænomen betegner i sin mest generelle betydning blot en faktisk sanselig hændelse eller genstand. Bliver dog også brugt til at betegne den enestående eller usædvanlige person, ting eller hændelse. Betyder "Det der kommer til syne". I videnskabelig brug, er et fænomen enhver observerbar begivenhed, uanset hvor almindelig det kan være, eller om det kræver brug af instrumentering til at observere eller ej. (Fra Wikipedia, den frie encyklopædi)

17 Kapitel 2 Teori 2.1 indledning I min problemstilling vil jeg undersøge om teambaserede fællesskaber kan ændre min lederrolle, så den får mindre karakter af driftsledelse og mere fokus på udviklings- og forandringsledelse. Da medarbejderne, og afdelingen som helhed, i forvejen har gennemgået en del ændringer, vil det, at skabe team, føles som endnu en forandring. Min teoretiske ramme for processen vil derfor være udvalgt teori om forandringsledelse og team. Den teoretiske ramme vil jeg senere anvende til analyse af min empiri. Arbejdsmetoden er overvejdende deduktiv, idet jeg lægger en teoretisk vinkel på min empiri. Jeg vil herefter først beskrive elementer af forandringledelse ved hjælp af Borum (2013) og dernæst team ved hælp af Cameron & Green (2013). 2.2 Forandringsledelse Indledning Generelle organisatoriske forandringer, fx af en hel magistrat, får indflydelse på både ledere og medarbejderes hverdag. Når man ændrer organiseringen i den enkelte afdeling, får det ligeledes betydning for både medarbejdere og leder. Det er de samme forandringsmekanismer, der træder i kraft. Måske er forandringer på afdelings niveau af, endnu større betydning for medarbejderne, end når forandringen sker i et ministerium, på borgmesterens kontor eller i ens egen centrale magistratsafdeling. Forandringer bliver helt tydelige, når man skal forholde sig til dem og handle konkret efter dem i hverdagen. I forbindelse med at skabe teamsamarbejde skal medarbejdere og leder være agile, og det kræver forandringskapacitet. 15 Det, der er i praksis ofte bliver omdrejningspunktet i forandringsledelse er - modstanden mod forandringen. Medarbejdere med en sygeplejefaglig baggrund, er kendetegnet ved at have en høj grad af Public Service Motivation (Jørgensen og Andersen 2010) figur 2, og vil derfor ofte, som andre offentlige ansatte, været drevet af en indre motivation, compassion, (Andersen og Kristensen 2011).

18 Oversigt over Public Service Motivation s dimensioner Public Service Motivation dimensioner Dimension Hvad forståe ved dimentionen Ophav Public Interest (public values) Compassion Attraction to policy making (public participation) Self sacrifice User orientation Demokratic Governance Pligt- og loyalitesbaseret motivation for at levere offentlige ydelser og derved tjene samfundet Følelsesmæssigt baseret motivation for at gøre det godt for andre eller samfundet Motivation for at forbedre de politiske beslutninger (og for at deltage i offentligheden) for at gøre det bedste forandre eller samfundet Vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og/ eller samfundet via levering af offentlige ydelser Motivation for at hjælpe den specifikke anden via levering af offentlige ydelser Motivation for at levere offentlie ydelser i overensstemmelse med centrale offentlige værdier Perry 1996 Kim & Vandenabeele 2009 Perry 1996 Perry 1996 Kim & Vandenabeele 2009 Perry 1996 Vandenabeele 2008 Vandenabeele 2008 Jørgensen, Torben Beck & Lotte Bøgh Andersen (2010) Værdier og motivation i den offentlige sektor. Økonomi og Politik. vol. 83, nr. 1 Figur 2, oversigt over public service motivation dimensioner Derfor vil forandringer, der ikke har med indsatser i kerneydelserne at gøre, have risiko for at fremkalde modstand. Forandringerne kan give medarbejdere tab af mening med arbejdet/opgaven, det er derfor en ledelsesmæssig opgave atter at tilskrive mening med opgaven Borums ændringsstrategier Borum har ikke sin egen teori, men samler andres teorier og gør derigennem hans refleksioner om ændringsstrategier for organisationsudvikling. Borums beskrevne strategier har baggrund i organisationsteoretikere med meget forskellige tilgange til organisationsteori, som Taylor (effektivitet) Lewin (optø, ændre, frys), Leavitt (dynamisk og systemorienteret perspektiv), Shine (kultur), Argys (læring). Disse vil ikke blive uddybet i dette projekt. Organisationsændringer er, iflg Borum, ikke selvstændige teorier, men har sammenhæng med organisationsteori. Når man begynder med et ændringsprojekt, er det fordi, der bag ønsket om ændringen, ligger en strategi for ændring af organisationen. Et ændringsprojekt er generelt et forsøg på at at løse eller undgå problemer eller på at opnå ønskede mål. Borum taler om fire ændringsstrategier, som hver især, primært passer til forskellige organisationsformer og ideologier:

19 Den teknisk-rationelle ændringsstrategi opfatter organisationsændringer som en fremadrettet analysering af en mere effektiv og produktiv organisering og en planlægning af den proces, der skal flytte organisationen fra nuværende til en mere effektiv tilstand. Her betragtes organisationen som en maskine, regelorienteret og som en upersonlig konstruktion, der ikke involverer medarbejderne i særlig grad. Organisationen er primært lederstyret. Denne tankegang anvendes i organisationer, der er meget optaget af rationalitet i form af efficiens 10, kalkulerbarhed, forudsigelighed og kontrol, (Taylor). Ulempen ved denne form er, at medarbejderne ikke føler ejerskab og forandringen kan medføre modstand hos medarbejderne, hvilket skaber det paradoks, at det netop ikke bliver så effektivt, som ledelsen havde forstillet sig. Den humanistiske ændringsstrategi har fokus på kultur, holdninger, værdier og er optaget af at involvere de, der skal ændre adfærd, i processer og beslutninger. Den humanistiske tilgang er ikke kun et mål i sig selv, det er også et middel til at højne effektiviteten. Denne strategi passer bedst i organisationer, der har en social dimension. Den politiske ændringsstrategi har fokus på, at der skal etableres en koalition blandt interessanterne, der er tilknyttet organisationen. En forudsætning for ændringer er, at man bevæger sig fra den aktuelle tilstand, til nye prioriteringer af mål og fordeling af ressourcer og positioner. Magt og kontrol er faktorer, der holder organisationen sammen og kan ofte medføre en disharmonisk tilstand i organisationen. Den eksplorative ændringsstrategi vægter organisationen som en social konstruktion og antager, at en organisation altid er i forandring, derfor er det vigtigt at lytte til, medindrage og fællesgøre de forandringer, aktørerne (medarbejderne) allerede er i gang med, så bevidsthed og indsigt øges, og organisationen kan fortsætte sin bevægelse. Man opløser altså tankegangen om stabilitet og ser forandringer som indbygget i den organisatoriske dagligdag. Organisationen vil komme til at bestå af flere løst koblede systemer, hvor medarbejderne i hvert enkelt system føler ejerskab. Organisationen kan dog anskues som labil og ustabil og få en mere ad-hoc eksperimenterende karakter. 17 Det er ofte muligt, og nødvendigt, at benytte en kombination af flere af strategierne, alt efter type af organisation, ændringens indhold og niveau i organisationen. 10 Udtryk for hvor mange ressourcer en organisation bruger på at til at frembringe givne produkter eller serviceyelser eller til at udføre bestemte processer en teknisk rationaliet og er et mål for organisationens produktivitet.

20 Borum anvender isbjergmetaforen for organisationsændring og er optaget af de uformelle aspekter området, der ligger under vandoverfladen på isbjerget. Det er netop disse parameter, der afgør, hvordan nye tiltag blive modtaget. Formelle aspekter Praktisk organisering Uformelle aspekter Figur 3, Borum s isbjergmetafor Antagelser Opfattelser holdninger Følelser Værdier Uformel interaktion Gruppenormer 18 Kritik af Borums fremstilling Borum beskriver organisation nærmest autopoietisk og medtager ikke faktorerne i omgivelserne. Min virkelighed er meget påvirket af udefrakommende faktorer, så som landsog lokalpolitiske, organisatoriske og økonomiske ændringer samt langtidssygdom. Hvis man inddrager vandoverflade i isbjerget, kan dens krusninger og bølger ses som symbolik på de udefrakommende faktorer, som politik, økonomi, skift af chef(r), langtidsygdom m.m., som kan få indflydelse på, de formelle og uformelle aspekters betydning. Borum har ingen modeller eller anvisninger for anvendt ledelse i forhold ændringerne, men beskriver ledersynet på ændringerne og anerkender lederens betydning. Det giver dog god mening, at anvende Borum som linse på forandringsledelse i dette projekt, netop fordi han har bred synsvinkel på forandringer og har øje for de uformelle aspekter, som ofte blive afgørende for forandringernes succes.

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse Oplægsholder: Inge Pia Christensen Improving the safety of patients in NHS 2013-16 The National Health Service (NHS)

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Trolling Master Bornholm 2013

Trolling Master Bornholm 2013 Trolling Master Bornholm 2013 (English version further down) Tilmeldingen åbner om to uger Mandag den 3. december kl. 8.00 åbner tilmeldingen til Trolling Master Bornholm 2013. Vi har flere tilmeldinger

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow Byens Rum The Meaningful City of Tomorrow The vision of the future is always changing, dependent of the technology and knowledge on all fields: If you design the best building you know to design, that's

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Alt for mange mål eller mangel på mål Detail styring og kontrol Konstant skiftende fokus Diffuse tiltag eller ingen strategisk højde Mangel på opbakning

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Program 1. Forskningsspørgsmål 2. Kvantitative vs. kvalitative metoder 3. Eksempler på konkrete forskningsmetoder 4. Sampling-begrebet

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital

Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Henrik Holt Larsen, CBS Gitte Arnbjerg, COWI 1 Program Workshop nr. 112, AM 2014 Præsentation Om projektet Baggrund Beskrivelse Hvad fandt vi 1 + 2 Gruppedrøftelse

Læs mere

Bookingmuligheder for professionelle brugere i Dansehallerne 2015-16

Bookingmuligheder for professionelle brugere i Dansehallerne 2015-16 Bookingmuligheder for professionelle brugere i Dansehallerne 2015-16 Modtager man økonomisk støtte til et danseprojekt, har en premieredato og er professionel bruger af Dansehallerne har man mulighed for

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME

MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME 1 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til Go morgenmøde Kort præsentation og hvorfor gør vi det? Professionalisme

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

Healthcare Apps. OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital. Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13

Healthcare Apps. OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital. Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13 Healthcare Apps OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13 Jesper Lakman Senior Consultant Digital InnovaGon (4 employees) IT Department (140 employees)

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d.

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSCAPE SPRAWL Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSKABSSPREDNING Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. I Center for Strategisk Byforskning har vi de sidste 10 år

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Jan Molin, Uddannelsesdekan

Jan Molin, Uddannelsesdekan Ledelsen står overfor en eksponentielt forøget forandringstakt (Gary Hamel) X 10 X 1 1960-1970 2000-2010 Planlægningens paradoks: meget stor mængde af tilgængelig information meget lille Projekt start

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

ACADEMIC EDUCATION TO PROFESSIONS WITH A BACHELOR DEGREE - EXIT FROM OR BACK TO WORK AS HEALTH PROFESSIONAL

ACADEMIC EDUCATION TO PROFESSIONS WITH A BACHELOR DEGREE - EXIT FROM OR BACK TO WORK AS HEALTH PROFESSIONAL til Passata Light ACADEMIC EDUCATION TO PROFESSIONS WITH A BACHELOR DEGREE - EXIT FROM OR BACK TO WORK AS HEALTH PROFESSIONAL Berit Eika, professor, MD, Ph.D. r 2. linje i overskriften til Passata Light

Læs mere

Forsøgslæreplan for psykologi B valgfag, marts 2014

Forsøgslæreplan for psykologi B valgfag, marts 2014 Bilag 33 1. Identitet og formål 1.1 Identitet Forsøgslæreplan for psykologi B valgfag, marts 2014 Psykologi er videnskaben om, hvordan mennesker sanser, tænker, lærer, føler, handler og udvikler sig universelt

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START

POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START POSitivitiES Positive Psychology in European Schools PositivitiES er et Comenius Multilateral europæisk projekt, som har til formål at

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

how to save excel as pdf

how to save excel as pdf 1 how to save excel as pdf This guide will show you how to save your Excel workbook as PDF files. Before you do so, you may want to copy several sheets from several documents into one document. To do so,

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

Department meeting, 31 October 2012

Department meeting, 31 October 2012 Department meeting, 31 October 2012 Introduction and presentation of programme (by CT) Presentation and discussion of budget/fc 3 2012 and budget 2013 (by Martha Berdiin, Head of Finance, BSS) Presentation

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Tanker om Ph.d.-arbejdet

Tanker om Ph.d.-arbejdet Tanker om Ph.d.-arbejdet Forskerdag i Palliation 2009 Mette Asbjørn Neergaard Afdelingslæge, ph.d., speciallæge i almen medicin man@alm.au.dk Tanker om Ph.d.-arbejdet Gode råd Mixed methods design i ph.d.-forløb

Læs mere