Det handler om at være på tæerne

Transkript

1 Det handler om at være på tæerne om at omsætte lean til praksis i den offentlige sektor Det er officiel politik at bruge metoder som lean til at fremme effektiviteten overalt i den offentlige sektor. Den må også bidrage til den globale konkurrenceevne, og et skattetryk, der har nået sit maksimum, kombineret med krav om offentlig service, der ikke har, betyder at øget offentlig driftseffektivitet er uomgængelig Grundlæggende handler lean om, at en virksomhed skal være på tæerne for på kort og langt sigt at opretholde sin eksistens og kunne udvikle sig. Lean metoderne skal bruges til at fjerne overflødigt fedt fra driften, så ressourcerne kan nyttiggøres på anden vis. Lean principperne stammer fra japansk bilindustri og anvendes i dag overalt i OECD-området til at strømline produktion og industrialiserede serviceprocesser i såvel private som offentlige virksomheder. Principperne er i familie med Total Quality Management og Business Process Reengineering, to andre ledelseskoncepter fra international industri med en rational og toporienteret, ingeniørmæssig tilgang til organisatorisk udvikling. Denne artikel sætter tidens fokus på lean metoder i perspektiv og giver en række bud på, hvordan en lean tilgang til udvikling af offentlig virksomhed kan være meningsfuld og på, hvad man som ledelse skal være særlig opmærksom på, når man overvejer tiltag med overskriften lean. Global konkurrencedygtighed = innovation og værdiskabelse globalt De globale, økonomiske udfordringer presser sig bestandigt på. Niveauet for både velfærd og omkostninger hertil er meget højt i det danske samfund. Det afspejler som hovedregel, at værditilvæksten i dansk produktion er meget høj, og nogle gange afspejler det, at de knappe ressourcer ikke udnyttes optimalt. I begge tilfælde kan det være yderst velbegrundet hurtigst muligt at ville øge innovationskraft og effektivitet i alle dele af samfundet for at opretholde den internationale konkurrenceevne. Resten af Verden står ikke stille, så det danske samfund må hastigt flytte sig for at være i front. Den samfundsmæssige betydning af offentlig driftseffektivitet (eksempel) En maskinarbejder på Vestas koster ca. 10 gange så meget som sin kinesiske konkurrent i timen. Han betaler halvdelen af sin indkomst i skat til en offentlig sektor, han i øvrigt er glad for. Hvis amtet/regionen f.eks. kan bringe ham 10 % hurtigere tilbage efter et ophold på sygehuset, kan hans konkurrenceevne i forhold til hans kinesiske kollega måske forbedres 5 %. Sandsynligheden for, at Vestas fortsat kan betale hans høje løn øges tilsvarende.

2 Ifølge Budgetredegørelse 2005 fra Finansministeriet er det et højt prioriteret mål at forbedre effektiviteten i den offentlige sektor for at øge nytten af hver offentligt forbrugt krone. Det gælder uanset, om kronen bruges til at levere sundhed, forvalte miljøovervågning eller skabe erhvervsudvikling. Effektiv ressourceudnyttelse i den offentlige sektor er lige så væsentlig som alle andre steder. I den forbindelse er det hensigtsmæssigt at tage ved lære af metoder til produktivitetsfremme, der har vist sig effektive andre steder f.eks. i den private sektor. Blandt disse metoder er den såkaldte lean manufactoring. Det handler om at være på tæerne Signalord som lean har det med at skille folk i reserverede skeptikere og menighedsagtige tilhængere. Alligevel må det være mest hensigtsmæssigt at søge til kilderne (se litteraturhenvisninger sidst i artiklen) og tage udgangspunkt i de overordnede motiver bag lean: Da konkurrencen i omgivelserne hele tiden bevæger sig fremad, må enhver organisation, der bruger ressourcer på at producere ydelser til andre, gøre det samme for at bevare sin eksistensberettigelse Alle producerende organisationer bruger nogle ressourcer direkte på værdiskabelse f.eks. behandling af en kræftlidelse og andre indirekte på at skabe gode vilkår for værdiskabelsen f.eks. uddannelse af speciallæger eller planlægning af indlæggelser Hvis organisationen er på tæerne og løbende sørger for at gøre disse ting så effektivt som muligt, kan der løbende frigøres ressourcer At være på tæerne kan tages som udtryk for at man o Tager nye og mere effektive teknologier (viden og udstyr) i brug o Organiserer arbejdet så hensigtsmæssigt som muligt o Er fremme i skoene for at undgå ressourcespild som følge af uopmærksomhed, mangel på omtanke, omhyggelighed m.v. Frigjorte ressourcer kan bruges til forskellige formål: flere ydelser for de samme penge, de samme ydelser for færre penge, udvikling af organisationens evner og kapacitet til at levere ydelserne i fremtiden eller simpelthen overførsel til andre formål I det lange løb er det nødvendigt at bruge de frigjorte ressourcer optimalt i forhold til de (politisk) prioriterede mål og i forhold til de vilkår, omgivelserne byder for den offentlige serviceproduktion. Det kan dreje sig om at imødekomme priskonkurrencen fra private leverandører, om at reducere brugernes efterspørgselspres (holde ventelister i ave), om at fastholde medarbejderne ved at udvikle kompetencer og trivsel (ydeevne) eller om at kunne flytte ressourcer til andre aktiviteter, hvor efterspørgslen stiger. Hensigtsmæssig sprogbrug Ordvalg kan have en kraftig signalværdi. Anvendelse af begrebet lean (slank) i den offentlige sektor kan signalere åbenhed, lydhørhed og udviklingsvilje i forhold til omverdenens politikere, virksomheder og borgere. For mange medarbejdere, som ud over personlige motiver drives af faglige ambitioner og hensyn til brugerne af deres indsats, signalerer ordet lean snarere slankhed som et mål i sig selv. En

3 ekstrem trang til at være slank risikerer dog at føre én på grænsen til det anorektiske. En lidelse snarere end en kur Derfor kan det være formålstjenligt at finde en etiket, som sender positive signaler til både eksterne og interne målgrupper. At være på tæerne sender f.eks. positive signaler både til dem, der har en interesse i offentlig effektivitet og innovation og til dem, der ønsker at være på forkant, når de leverer deres ydelser. At være på tæerne kan ses som udtryk for: o Opmærksomhed at være vågen o At være fremadrettet - udviklingsorienteret o At være adræt trimmet til at betjene. Lean principper og praksis Siden ledelse blev såvel et professionelt håndværk som et forskningsfelt, har opmærksomheden for at udvikle ledelse været rettet i skiftende retninger. Typisk som en reaktion på tidens skiftende udfordringer. Scientific management d.v.s. forskningsunderbygget ledelse var et svar på industrialiseringens behov for også at arbejde systematisk med organiseringen af arbejdet. Tilgangen var rationel og teknisk naturligt for de ingeniører, som i øvrigt udviklede industriens produktionsteknologi. Nogle år senere fik andre forskere øje på menneskers subjektive oplevelse af deres arbejdsvilkår som en vigtig faktor, der kunne udvikle produktiviteten, og human relations tilgangen var grundlagt. En lang række bølger er siden skyllet ind over organisationer og ledere; men forskere, der har studeret de lange linier, mener at kunne henføre kernen i de fleste bølger enten til scientific management eller human relations. Efter at japanske industrielle produkter som f.eks. biler slog indfødte amerikanske produkter på deres egen hjemmebane i 1980 erne, er en række betydningsfulde ledelsesbølger opstået i et samspil imellem japanske og amerikanske praktikere og ledelsesforskere. Først og fremmest total quality management - TQM (1980 erne), business process reengineering BPR (primo 1990 erne) og Lean Manufactoring Lean (midt 1990 erne). Alle de nævnte bølger har haft enorm betydning for udvikling af effektiviteten i virksomheder inden for mange sektorer, og ideerne har stadig betydelig aktualitet. Alle tre filosofier har rod i scientific management og deler bl.a. disse træk: Tankegangen er rationel hvad er den korteste vej fra A til B? Fokus er på strukturelle forhold som opgave- og ansvarsfordeling, fremgangsmåder, dokumentation, kontrolsystemer Det industrielle, fysiske materialeflow er i centrum for opmærksomheden. Langt de fleste produktioner, som reformeres med disse metoder, er fysiske og industrielle eller minder i hvert fald om det, f.eks. standardiserede serviceydelser. Det drejer sig om at reducere spild af tid og ressourcer ved at undgå fejl, ventetider, gentagelser, uhensigtsmæssige metoder m.v. Den store gevinst opnås, fordi der produceres industrielt et stort volumen af ensartede produkter.

4 Når ideerne skal tages i anvendelse på udviklingsaktivitet, forvaltning, løbende og individualiserede serviceydelser, må de tilpasses i større eller mindre grad for at være nyttige. Der bliver mere tale om inspiration end om egentlig overførsel. Forudsætninger Så snart der skal gennemføres omfattende organisatoriske forandringer over kortere tid f.eks. ud fra en lean tankegang er følgende væsentlige forudsætninger for succes: Der skal være en åbenbar nødvendighed klare krav udefra, dårlig økonomi, ændring i de fysiske vilkår o.s.v. Topledelsen skal være synligt og vedvarende engageret i at sætte mål og retning samt følge op på processen Mellemledere og medarbejderes erfaringer og ideer involveres i betydeligt omfang det er dem, der skal få tingene til at fungere i det lange løb Tidsrammen er knap jo kortere tid med ekstreme belastninger, uro og usikkerhed des bedre og tempo kræver fokus Forandringsprocessen håndteres professionelt det er de interne ressourcer, der skal bedre i spil; men processen i sig selv er en disciplin, som skal beherskes for at få de optimale resultater. Lean principper Der er i årenes løb givet rigtig mange anvisninger på, hvordan lean principperne skal omsættes i praksis. Så mange at variationen fra den ene yderlighed til den anden kan være ganske betydelig; men det er i øvrigt karakteristisk for alle ledelsesbølger. Ethvert konsulentfirma og enhver stor organisation med respekt for sig selv har sin udgave. Hovedprincipperne i lean tankegangen stammer fra en praksis på Toyotas bilfabrikker i Japan og er først beskrevet i bøger af James Womack og Daniel Jones. Her sammenfattes hovedprincipperne i en udgave, som kombinerer en rationel, strukturelt orienteret (scientific management) tilgang med træk fra en mere psyko-social (human relations) tilgang: Topledelsen formulerer den forretningsmæssige vision og sætter ambitiøse mål for indsatsen Interne nøglepersoner involveres herefter i planlægning og gennemførelse af aktiviteterne Medarbejdernes ideer og indsigt nyttiggøres igennem inddragelse undervejs De centrale processer i virksomheden, hvor værdiskabelsen først og fremmest finder sted henholdsvis de støtteprocesser, der knytter sig hertil, identificeres Processerne samt den måde, de udføres på, kortlægges Kortlægningen dækker hvem der har ansvar for hvad, hvordan ansvar overgår fra én part til en anden, hvilke ressourcer, der bruges undervejs, hvordan tiden anvendes, og hvordan information formidles Resultaterne af kortlægningen analyseres for unødige ansvarsskift, der koster tid og reducerer overblik, engagement og ansvarsfølelse Der identificeres spild af tid i form af ventetid, oplæring og fejl som kræver gentagelser Ressourceforbrug undervejs i hvert procesforløb analyseres for relevans og nytteværdi Dokumentation og informationsformidling analyseres tilsvarende for, om den er nødvendig, klar og optimalt struktureret

5 Under inddragelse af såvel de involverede medarbejdere som relevante eksperter findes løsninger som fjerner ikke-værdiskabende aktiviteter, som forenkler forløb af hensyn til overblik, tids- og ressourceforbrug, og som sikrer den dokumentation og læring, der skal til for, at aktiviteterne hver gang følger best practice (den bedste, kendte fremgangsmåde) og for, at organisationen udvikler sine kompetencer til fremtidens krav De valgte løsninger formidles til hele organisationen, så alle medarbejdere kan se sig selv i helheden, og så mål og metoder kan fastholdes Organisationen struktureres i overensstemmelse med de valgte principper og løsninger d.v.s. implementering af den ny organisering Medarbejderne tilføres de nye kompetencer, der er nødvendige for at gennemføre og fungere under de nye produktionsprincipper Hele forløbet evalueres med henblik på at inddrage erfaringer til fremtidige udviklingsprocesser eller til tilsvarende projekter i andre dele af organisationen. Forløbet af et projekt, der skal bringe en proces på tæerne, kan også illustreres som vist i nedenstående figur: Lean - for at være på tæerne: Styring Topledelsen formulerer vision og sætter mål Nøglepersoner involveres i planlægning og gennemførelse Projektet evalueres: erfaring og udvikling Identificere centrale processer Kortlægning: Værdiskabelse Analyse: Spild Nye løsninger: Enkle og ensartede Ny organisering: Sammenhæng Udvikling Kompetenceudvikling Nøglepersoner involveres i planlægning og gennemførelse Medarbejdernesi ideer og indsigt inddrages Formidling af helhed og løsninger Forankring Tid Hvis man gennemfører dette forløb med mellemrum, så holder virksomheden sig virkelig på tæerne. Modstand Processer af denne karakter mobiliserer typisk kraftige reaktioner fra begejstring for at medvirke ved radikale forbedringer over nervøsitet og skepsis om, hvordan og med hvilke formål lean projekter skal gennemføres til direkte modstand med udsigt til afskedigelser, omplaceringer eller ændrede arbejdsvilkår.

6 Modstand er i sig selv ikke negativt, men vil ofte være udtryk for et engagement og en energi, der kan bruges konstruktivt i forandringsprocessen. I forbindelse med processer, der skal bringe regionens enheder på tæerne, bør man i håndteringen af den forudsigelige modstand være opmærksom på at: Den forretningsmæssige nødvendighed er troværdig og tydelig Ledelsen leverer klar og omfattende information og går i dialog herom Den daglige ledelse (mellemlederne) involveres centralt i tilrettelæggelse og gennemførelse Medarbejderne inddrages undervejs i forløbet Der afsættes mindst 50 % af forandringsprojektets ressourcer til at gennemføre løsningerne herunder medarbejdernes kompetenceudvikling og indsatser i forbindelse med omplacering eller afskedigelse. Hvad ellers? Når nye og overbevisende ledelseskoncepter byder sig til, får man let fornemmelsen, at der ingen alternativer er. Det er imidlertid en central del af god ledelse og organisering, at indsatsen skal passe godt til de konkrete omstændigheder. At man bruger en hammer, fordi problemet er et søm og ikke primært fordi, man kan lide at hamre. Derfor skal lean tankegangen her sættes kort i relief af et andet af de ledelseskoncepter, der trænger sig på specielt i sundhedssektoren, Gennembrudsmetoden. Gennembrudsmetoden anvendes i dag i nogle landsdækkende udviklingsindsatser på sundhedsområdet og tiltrækker sig i øvrigt betydelig opmærksomhed i de øvrige nordiske lande, i UK og USA. Karakteristika Lean princippet Gennembrudsmetoden Hvor stammer metoden fra? Industriel praksis i Japan (og USA) Sundhedssektoren i USA (anvendt forskning) Hvordan skabes radikale forbedringer i en virksomhed? Rationel proces (fortrinsvis) oppefra og understøttet af faglige eksperter Psyko-social proces (fortrinsvis) nede fra understøttet af proceseksperter Hvad fokuserer metoden primært på? Hvad er metodens specielle bidrag sammenlignet med andre forandringsmetoder? Hvad er den grundlæggende fremgangsmåde? Hvis indsats er afgørende for, at projekterne lykkes? Hvad skaber udviklingen, når det lykkes? Hvilken effekt har metoden på længere sigt på virksomheden? Industriel produktion og industrialiserede services Minimalt ressourceforbrug til daglig produktion Optimering af arbejdsprocesser ved at fjerne, forenkle eller automatisere ikke-værdiskabende rutiner Leanspecialister og interne projektledere Jagten på overflødigt fedt tvinger til et radikalt nyt syn på opgaver og gældende metoder Mindre/ingen reservekapacitet i organisationen til at eksperimentere, opfange Offentlige services leveret af fagprofessionelle (sundhed, beskæftigelse, social terapi m.v.) Gennemførelse af nye driftsprincipper over en bred skala i videnintensive miljøer Afprøvning, tilpasning og implementering af evidensbaserede teknikker gennem parallelt arbejdende teams Interne projektteams og internationale fageksperter Den tværorganisatoriske læring af erfaringerne fra mange parallelle projekter Fælles læringsseminarer styrker helhedsforståelse og kendskab til arbejdsmetoder på tværs af de

7 Hvordan udvikles kompetencerne i virksomheden? Hvilken kritik rettes typisk mod metoden (i Danmark)? variationer i belastning m.v. Projektlederne (mellemledere) bliver bredt kompetente og organisationen får indsigt i eget udviklingspotentiale Selvom motivet er frigørelse af ressourcer til udvikling er fokus i praksis på at reducere omkostninger deltagende virksomheder De mange projektteams udbreder kompetencerne til at gennemføre udviklingsprojekter Det er svært at engagere internationalt anerkendte fageksperter og at opretholde disciplinen i de mange projektteams Hvordan kommer man i gang? Iværksættelse af lean projekter med henblik på at bringe en offentlig virksomhed på tæerne må først og fremmest ske under hensyn til de konkrete omstændigheder; men disse elementer vil i de fleste tilfælde være vigtige: Topledelsen gennemfører en strategisk situationsanalyse, der afdækker rammerne for forbedringsprojektet herunder rummer en vurdering af, hvorvidt et lean projekt med dets særlige metode og forudsætninger vil være den bedste fremgangsmåde. Er der f.eks. et forbedringspotentiale (tocifrede forbedringer i procent), som retfærdiggør at vælge denne metode? Topledelsen formulerer mål og rammer for projektet på baggrund af den strategiske situationsanalyse En intern projektleder, der har indsigt i og nyder den fornødne respekt i virksomheden, udpeges Der nedsættes en styregruppe, som repræsenterer projektets primære interessenter, nedsættes med ansvar for at støtte og følge op på projektets gennemførelse (sponsorer) Ved store projekter nedsættes endvidere en projektgruppe med repræsentanter for et tværsnit af den del af virksomheden, som projektet omfatter. Projektgruppen har sammen med projektlederen og evt. eksterne konsulenter ansvaret for at gennemføre dataindsamling, analysearbejde samt design og planlægning af en ny organisering Projektets nøglepersoner (styregruppe, projektleder og evt. projektgruppe) tilføres den nødvendige viden om og værktøjer til at arbejde efter lean principperne. Afslutningsvis kan det kraftigt anbefales tidligt i projektforløbet at nøglepersonerne søger kontakt med tilsvarende virksomheder eller institutioner, der har gennemført projekter baseret på lean principperne for at hente inspiration, for at lære af deres erfaringer og for at justere egen fremgangsmåde i lyset heraf. Referencer: Bendix og Harbo: Videnledelse i praksis, DJØF Forlag, København, 2004 Danmarks Amtsråd: Tidsskriftet Mandat, Juni, 2005 Dennis, P.: Lean Production Simplified, New York, 2002 Eriksen, M., Fischer, T., Mønsted, L.: God lean ledelse i administration og service, Børsens Forlag, København, Finansministeriet: Budgetredegørelse 2005, København, 2005 Womack, T. og Jones, D.: Lean Thinking, Free Press, New York, 2003