Den skabende organisation

Transkript

1 Den skabende organisation Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Af Anni Stavnskær Pedersen, lektor og cand.mag i kommunikation og psykologi, UCN, pædagoguddannelsen Livet for medarbejderne i organisationer i dag er præget af en hastig udvikling, en konstant forandring og uforudsigelighed. Der er derfor et nødvendigt krav, at medarbejdere og organisationer opnår innovative egenskaber. Både innovationsrådet og globaliseringsrådet fremhæver nødvendigheden af, at innovation og kreativitet fremmes for organisationers overlevelse. Professor Steen Hildebrandt har ligeledes den holdning, at den tid, vi lever i, er præget af fortsat store omskiftelser, at det er en periode, der byder på større udfordringer og omskiftelighed, end noget tidligere årti muligvis har oplevet, og at der i fremtidens videns- og oplevelsessamfund er behov for, at : Vi skal være kreative og innovative: (Hildebrandt, 2006, p.13). I 1990 erne ville svaret på disse samfundsmæssige forandringer omkring kreativitet og innovation være organisationsudviklingsteorien omkring den lærende organisation. Men opfattelsen i denne artikel er, at det ikke længere er nok, at organisationer er lærende, hvilket har været et af de begreber, der har været herskende på bjerget i mange år inden for organisationsudviklingen. I den lærende organisation opererer man med begreberne om, at såvel individet, gruppen og organisationen må blive lærende, - forstået som double-loop-lærende. Chris Argyris og Donald Schön definerede double-loop læring således: Double-loop learning occurs when error is detected and corrected in ways that involve the modification of an organisation s underlying norms, policies, and objectives (Argyris & Schön, 1978, p.3) Selvom fokus i double-loop læring også er på, hvordan medarbejderne bliver innovative er den stadig forankret i refleksioner over fortiden, og de erfaringer man har med sig her. Når organisationer må blive i stand til at navigere i fremtidens uforudsigelige vind og vejr, er det ikke længere er nok at stille spørgsmålstegn ved det eksisterende og reflektere, - double-loop læringen i Argyris og Schöns terminologi. I fremtidens samfund bliver det nødvendigt at inkludere en læreproces i organisationen, hvor man ikke kun lærer af det eksisterende og fortiden, men skaber noget nyt igennem at tænke og handle kreativt, interaktivt og skabende. Organisationen er kontinuerlig innovativ forstået som, at den overskrider vanetænkningen, tænker nyt og udnytter forandringen. I fremtidens samfund skal organisationen være i stand til at være interaktiv og skabe den fremtid, som den ønsker for sig selv. Samfundet i dag lægger op til, at organisationer godt nok stadig skal være lærende som i den lærende organisation, men at de også må tilføje en skabende dimension. Med andre ord, - at begrebet den lærende organisation må suppleres med betegnelsen - den skabende organisation. Netop når samfundet i fremtiden for alle såvel offentlige som private organisationer bliver mere og mere uforudsigeligt, er det ikke udelukkende nok at lære af de eksisterende erfaringer og af fortiden. Man må lære af fremtiden. 1

2 Det fremtidsskabende Udgangspunktet for forandring er altså ikke længere vores nutid og nærmeste fremtid: Hvor er vi nu og hvor vil vi hen? Udgangspunktet flyttes til fremtiden: Hvor vil vi være og hvad vil vi skabe der? Otto Scharmers Theory U (2006) opererer ligeledes med denne fremtidsorientering i det, han begrebsligt kalder emergent læring. Scharmer skriver indledningsvist: In working with leadership teams across sectors and industries, I realized that leaders could not meet their existing challenges by operation only on the basis of past experiences. I wondered whether there could be a deeper learning cycle based on one s sensing of an emerging future, rather than on one s past experiences. I saw the most impressive leaders, creators, and master practitioners operating from a different core process that tunes in to and pulls us into future possibilities, and that has us operating from that altered state rather than simply reflecting an reacting to past experiences. (Scharmer, 2006, p. 5). Scharmer mener netop, at dette at lære fra fremtiden er vitalt for innovation. Men samtidigt er det også i Schamers fremstilling en krævende proces for det enkelte organisationsmedlem at være i en emergent læringsproces, fordi det involverer dét at kunne rumme usikkerheden og fejlbarligheden og turde at åbne sig for det utænkelige, - og nogen gange turde at prøve det umulige. I egne erfaringer med at skabe organisationsudviklingsprocesser ud fra denne tankegang, er der i det interaktive læringsmiljø med kollegaer opstået metoden visionsværkstedet. Visionsværkstedet har på nogle områder ligheder med fortidens metoder omkring f.eks. fremtidsværkstedet og den anerkendende undersøgelse. Men hvor man i tidligere metoder starter med fortiden eller nutiden starter visionsværkstedet i fremtiden og arbejder ud fra forskellige æstetiske metoder på at skabe en tydelig vision for fremtiden i organisationen. For at kunne træde ind i fremtiden og den skabende organisation er det nødvendigt at sætte nutiden og den daglige problemløsning ud af kraft og fremelske det legende visionære. For at deltagerne i visionsværkstedet kan opnå den tilstand, det kræver at tage springet fra fortiden og nutiden og starte med fremtiden, anvender vi æstetikkens sprog. Igennem æstetikkens formsprog kan der gives anderledes udtryk for de opfattelser og værdier, organisationen bygger på eller vil fremelske, og som kan være svære at udtrykke gennem normalsproget. Det kan give en anden form for erkendelse og dermed muliggøre forhandlingen af forskellige alternative eller helt nye opfattelser i organisationen. Vi har over tiden tillige oplevet, at det æstetiske formsprog giver organisatoriske samarbejdsprocesser energi og en kollektiv oplevelse af flow. De æstetiske læreprocesser bliver her centrale for oplevelse, opdagelse og eksperimenter. Tid og sted glemmes, og der bliver et fuldstændigt fælles fokus på visionen og opgaven, mens begrænsninger, positionering og vanetænkning sættes ud af kraft. Fælles visualisering, scenarier, mock-ups. Sådan ser det ud i fremtiden! Konkrete billeder, fortællinger, oplevelser, der fremkalder følelserne i individet, som kollektivet kan spejle sig i. Oplevelser i kroppen er adgangen til hjernen 2

3 og hjertet. Der er grobunden for fremtidens organisationsform: Hjerne, hjerte og krop. Vi rækker ud i fremtiden og når derud, hvor drømme får vinger, og visioner bliver til krystal. Visionen for lederværkstedet løftes, der tænkes nyt og overskridende. (Schumann og Stavnskær, 2006) Men et ophold i fremtiden og i visionsværkstedet bør følges op med bygning af en ressourcebro tilbage til nutiden, hvor virkeligheden og den kritiske tænkning igen iværksættes for, at man bliver i stand til at producere og iværksætte de fantastiske ideer, som der er opstået. Det vigtige i den skabende organisation er nemlig, at dét at orientere sig imod fremtiden i organisationen ikke kun forbliver et tankeeksperiment, men at det også hurtigt bliver omsat til handlinger. I sloganform vil det lyde således, at i den skabende organisation er det handlingen der skaber forvandlingen. I Sharmers version lyder det således: significant innovation is about doing things differently, not just talking about new ideas. (Scharmer, 2007). En væsentlig pointe i forståelsen af den skabende organisation består netop i at tænke og handle fremtidsorienteret. Hvordan ser den skabende organisation ud? Et fantastisk hus tager form. Smukke omgivelser. Laboratorier, ateliers, eksperimentarier og øverst en glaspyramide. I det øverste rum i organisation sidder medarbejderne og ser ud på stjernerne og den fremtid, de vil skabe Det dialogiske rum et lyst sted på øverste etage, med højt til loftet og store vinduer, så man har vid udsigt op mod himmelrummet og hen over alle landskaber (Madsen, 2000, p. 44). Ledere og medarbejdere kan bruge rummet sammen til kreative udviklende dialoger, og man kan bruge tid alene i stilhed og gå i gang med en indre dialog med sig selv. Men i dette fantastiske hus er der selvfølgelig også mødelokaler, hvor man lægger planer og træffer beslutninger. Værksteder til alle sprog og intelligenser, hvor man designer og producerer. Intim-rum, hvor man kan mødes til gruppearbejde og konfliktløsning. I den skabende organisation er der sågar et cirkelrundt drivhus, hvor det organiske læringssyn har fået et fysisk udtryk i form af planter og blomster, og hvor alle medarbejdere kan mødes. 3

4 Der er også i den skabende organisation et helt unikt rum nemlig et tidsrejserum, som indeholder kommunikationsformer, metoder og en indretning, der kan bringe deltagerne tilbage i tiden, men i særlig grad træner deltagerne i at være i det fremtidsorienterede og skabende rum. I fremtidsrummet tales der om visionen/ønskerne, som om de allerede var opfyldt, inspireret af metoderne omkring den anerkendende undersøgelse. På den måde skabes der en oplevelse af, at det faktisk er muligt Der frigøres en masse positiv og kreativ energi, som gør det videre arbejde lettere. Tit er det fordi, vi bilder os selv ind, at ting ikke kan forandres, at de faktisk ikke forandres! Men udover at tale om fremtiden i tidsrejserummet er der også placeret en mangfoldighed af materialer, så det at tale om fremtiden løbende kan kombineres med, at man, alt efter den enkelte organisations formål, designer de processer og produkter, der kommunikeres om. At tidsrejserummet ikke kun er et rum i ord, men også i handlinger er det, som gør rummet skabende. Ved at have alle disse rum til rådighed i den skabende organisation, bliver medarbejderne bevidste om, hvornår de fysisk eller mentalt befinder sig i det ene eller det andet rum. Alle er trænet i at vide, hvilket rum de skal vælge. Det er således ikke en ensidig anvendelse af én kommunikationsform og ét rum til mødet, som det var hyppigt forekommende i de tidligere organisationstyper, men en konstant vekselvirkning imellem de forskellige former for rum. I den skabende organisation ejer alle nøglen til dette øverste rum, og adgangsvejene er frie og frivillige. Som en del af den daglige kommunikationsform, som f.eks. til møder, kan det øverste rum besøges af både ledere og medarbejdere. Person og roller må imidlertid skilles ad. I det dialogiske rum er det personer, der taler, ikke roller. (Madsen, 2000, p. 45). En tilføjelse til det dialogiske rum er, at det i den skabende organisation ikke længere er så nødvendigt at skele til de formelle roller og magtstrukturer. Ledelse i den skabende organisation får nemlig en helt ny betydning. Otto Scharmer udtrykker det således: Note that I don t refer to individual leaders but to collective leadership, which includes all people effecting change regardless of their formal position (Scharmer, 2006, p.15). Forandringen i den skabende organisation sker således ved, at alle organisationsmedlemmer er med til at skabe fremtiden igennem den fortælling, de laver omkring den. Det betyder, at alle medarbejdere også er medskabere af deres egen fremtid i den skabende organisation. I den skabende organisation er alle selvledende, - men på en ny måde, hvor de ikke blot får ansvaret, men også mulighederne for at være selv-skabende og med-skabende til den vision, de ønsker for deres organisation i fremtiden. Organisationsmedlemmerne må nyorientere sig, - eller med Steen Hildebrandts ord blive interaktive. Op igennem 1990 erne er der blevet talt meget om at være pro-aktiv, at man skal være rettet mod fremtiden, hvilket også er en af nødvendighederne i organisationsudvikling. Men i den skabende organisation skal man overskride dette at tænke om fremtiden til yderligere at indgå i den inter-aktive rejse, hvor organisationsmedlemmerne sammen i organisationer skaber fremtiden. Rolf Jensen skriver i sin nye bog Fremtidsmagerne, at fremtidsmagerne er de, der skaber fremtiden. (Jensen, 2005 p.21). At fremtidsmagere skal være i stand til at opdage muligheder, gribe dem og 4

5 handle derudfra og Uden udvikling slukkes lyset i virksomheden på det korte sigt eller på det lange, men det slukkes. (Jensen, 2005 p. 22). Men selvom fremtidsmagerne, som bygger fremtiden, er nødvendige for organisation, er det naturligvis også nødvendigt med den daglige rutine og drift. Fokus i denne artikel er dog på forandringsdimensionen af organisationen. (Bennike og Stavnskær, 2006) Det er denne forandringsdimension, som er så nødvendig for at kunne interagere i fremtidens samfund, og som gør, at fremtidens organisation derfor må blive den skabende organisation. Den skabende organisation inkluderer både det driftsmæssige/rutineprægede - den lærende organisation, men tilføjer yderligere et skabende element. Den improviserende og skabende kommunikation Kommunikationsformen i den skabende organisation inkluderer de kommunikationsformer, der har været fremherskende tidligere. Men kommunikationsformen i den skabende organisation er ikke kun dialogisk, som i den lærende organisation, hvor man stræber efter forståelse og erkendelse. Det er yderligere en kreativ og improviserende kommunikation, hvor man følger både perspektiv og initiativ hos den eller dem, man interagerer med omkring skabelse af fremtiden. Det er ikke kun som i dialogen en sammensmeltning af forståelseshorisonter men der opstår noget helt nyt i den interaktive proces imellem organisationsmedlemmerne. Forskellen er, at man i en del af den kommunikationsform, som kendetegner den skabende kommunikation, nogle gange er nødt til at inkludere den andens holdninger og meninger uden, at man som i det dialogiske felt forstår meningen, og hvad der ligger forud. At man i udviklingen af det nye ofte er nødt til at give slip på kontrollen, - let go på styringen og lade de mere intuitive, legende og eksperimenterende sider blive sat i spil. Den kommunikationsform, der er kendetegnet ved det intuitive, har den force i forhold til den kritisk analytiske tænkning, at medarbejderne i organisationen vil blive i stand til at skabe. Den metode, man skal anvende i kommunikation, er at sige ja til hinandens initiativer - at gå med på de andres perspektiver for at kunne skabe den nye og grænseoverskridende tanke og læring. En kommunikation, som man er aktiv deltager i, og hvor man deltager med både hjerne, hjerte og krop eller sagt i en anden sprogkode - det kognitive, det emotionelle og det kropslige. At der herigennem skabes et engagement og en energi i kommunikationen, og det sker gennem løbende interaktion mellem organisationsmedlemmerne. Det handler om at blive åben over for andre ideer og holdninger og lægge den kritisk analytiske tænkning fra sig for en stund til fordel for en eksperimenterende tænkning og handling. Samtidigt er denne kommunikation kendetegnet ved, at organisationsmedlemmerne starter med at tale om det visionære og fremtiden, hvilket frigør energi i kommunikationen til efterfølgende at forholde sig til nutiden. Netop ved at det er fremtiden, der samtales om, gør det nemmere at nå frem til en ja-sigende og improviserende kommunikation, hvor det nye kan skabes og den interaktive rejse mod fremtiden i den skabende organisation - kan starte. 5

6 Den intuitive tanke og handling Men hvad kendetegner en intuitiv læreproces? Det er en læreproces, der er inkluderende i forhold til ideer hvor man improviserer sammen og begiver sig ud i det ukendte og uforudsigelige. Den intuitive tænkning arbejder ifølge Steen Larsen sammen med den logiske analyse og ikke imod den. Men i den intuitive tænkning inddrages langt flere umiddelbart uvedkommende elementer og de giver hermed et bredere beslutningsgrundlag, hvilket kan være en fordel især i meget komplekse situationer: Gennem intuitiv tænkning vil et menneske ofte være i stand til at nå løsninger eller problemer, som man ellers overhovedet ikke var i stand til at løse.. (Larsen, s. 73, 1995). De løsninger, der vil blive produceret med baggrund i en intuitiv læreproces, vil stimulere til mere kreative og effektive løsninger, men Larsen afrunder med, at det endelige resultat af processen må og skal bedømmes gennem analytisk tænkning. (Bennike og Stavnskær, 2006) Den skabende organisation i en sammenhæng Denne afsluttende opsamling er inspireret af Steen Hildebrandts opdeling i samfundstyper og herunder organisationsformer (Hildebrandt, 2006). Formålet med modellen er at tydeliggøre begrebet den skabende organisation, som opstod i samarbejde med kollega Gitte Bennike - dels ved at fremhæve forskelle til begrebet omkring den lærende organisation og modsætninger til industrisamfundets Scientific mangement og Taylorismens maskinmodel. (Petersen og Sabroe, 1999) Forfatteren er således fuldt bevidst om, at denne oversigt ikke er fyldestgørende, men intentionen er at skabe skitser til forhåbentlig over tid at blive i stand til at male et tydeligt billede for andre af den skabende organisation. Industrisamfundet Informationssamfundet Videnssamfundet Standardisering Specialisering Mekanisering Scientific management Single-loop læring Deocentrisk Teknologi Globalisering Individualisering Immaterialisering Den skabende organisation: Emergent læring Den lærende organisation: Double-loop læring Reaktiv Proaktiv Interaktive Monolog Dialog Den skabende kommunikation Linær tænkning Cirkulær tænkning Cirkulær tænkning og følelse Nutiden Fra nutid til fremtid Fremtiden Tilpasser sig forandringer Udnytter forandringer Skaber forandringer Maksimering af menneskets rationelle element Stiller spørgsmålstegn ved de eksisterende værdier Improvisere og skaber ifht. det uforudsigelige Litteraturliste: Argyris, Chris og Donald Schön 6

7 Organizational Learning: A theory of Action Perspective Addison-wesley Publishing Company, Reading Massachusetts, 1978 Dall, Mads Ole og Hansen Solveig, Hansen Slip anerkendelsen løs Frydenlund, 2001 Frederiksen, Jette Den lærende organisation Arbejdsmarkedsstyrelsen, 1999 Hildebrandt, Steen Hildebrandt om ledelse. Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Ledelsesforlaget, 2005 Hornstrup, Carsten Appreciative Inquiry København, 2000 Jensen, Rolf Fremtidsmagerne Børsens forlag, 2005 Larsen, Steen Ledelse i et nyt årtusinde Steen Larsen på eget forlag 1995 Madsen, Benedicte Dialog og gensig forståelse Dafolo, 2000 Petersen, Eggert og Sabroe, Knud-Erik Arbejdspsykologi Munksgaard,1990 Scharmer, Otto Theory U: Leading From the Emerging Future. Presencing as a Social Technology of the Future MIT,

8 Scharmer, Otto Theory U:Leading From the Future as it Emeges. The Social Technology of Presencing, Cambridge, 2007 Artikler: Bennike, Gitte og Stavnskær, Anni Den interaktive rejse imod fremtiden fra Fusionabel tekster om fusionsprocesser Pædagogseminariet i Aalborg, 2006 Hildebrandt, Steen, Fremtidens viden- og oplevelsessamfund, Fusionabel tekster om fusionsprocesser Pædagogseminariet i Aalborg, 2006 Schumann, Katrine og Stavnskær, Anni Kraftværket fra Fusionabel tekster om fusionsprocesser Pædagogseminariet i Aalborg,