Forøget forandringsparathed gennem udvikling af Supply Chain kompetence

Transkript

1 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Forøget forandringsparathed gennem udvikling af Supply Chain kompetence af forskningsprofessor Jan Stentoft Arlbjørn, Syddansk Universitet Kolding, logistikchef Henning de Haas, bb-electronics, Lean Engineer Rasmus Caspersen, West Pharmaceutical Services, professor John Johansen, Center for Industriel Produktion, Ålborg Universitet og partner Jørgen Nørmølle, 4IMPROVE Artiklen er redigeret og oversat til dansk fra konferenceartiklen: Arlbjørn et al. (2004) Increasing change readiness by developing supply chain competency: experience from industry i: Aronsson, Håkan (ed.) NOFOMA 2004, Challenging Boundaries with Logistics, Linköping, Sweeden, pp Resume Hos LEGO er adskillige aktiviteter omhandlende design og implementering af differentierede forsyningskæder i gang. Design af forsyningskæder, der opfylder kunders ønsker, anses som en vigtig konkurrenceparameter. Megen forskning er blevet gennemført omkring, hvad indholdet af forsyningskædeledelse og forandringsstrategier er, men kun lidt om hvordan, man konkret kan gøre det. Forskning omkring organisatoriske fremgangsmåder i forbindelse med opstart og styring af globale forsyningskæde projekter er sjælden. Den eksisterende forskning har primært drejet sig om tekniske områder såsom de-coupling points, postponement og virksomhedsprocesser og ikke om, hvordan medarbejderkompetencer opbygges med henblik på styring af forandringer. At fjerne de interne informations- og kommunikationsbarrierer, således et generelt billede af virksomhedens strategiske retning og generel terminologi opnås, er ikke let i praksis. Denne artikel omhandler erfaringerne fra gennemførelsen af et antal to dages kursus inde- 2/Juli 2005 Logistikledelse 1

2 Forøget forandringsparathed gennem udvikling holdende grundlæggende Supply Chain Management (SCM), der blev afholdt for omkring 200 medarbejdere hos LEGO i efteråret Kurset blev afholdt i tre forskellige geografiske regioner: Europa, USA og Asien. Kurset bestod af teori, spil (simulationer), gruppearbejde samt præsentationer af SCM problemstillinger af eksterne virksomheder. Artiklen baserer sig på to spørgeskemaundersøgelser besvaret af kursusdeltagerne. Hovedformålet med undersøgelsen var at teste, hvorvidt kurset havde effekt på implementeringsprocessen og på de enkelte kursusdeltagere. 1. Introduktion Virksomheder møder i disse tider store udfordringer, der kræver forandringer af den gældende praksis. De nye udfordringer er blandt andet større krav til virksomhedens reaktionsevne på kundekrav (reducerede lead-times), hurtigere produktudvikling (time-to-market), samarbejde i forsyningskæder og netværk, og brug af avanceret informationsteknologi til design af forsyningskædeløsninger. Virksomheder er presset til konstant at holde sig opdateret mht. udviklingen. Dertil skal virksomheden sikre sig, at disse udfordringer er forstået korrekt samt at kompetenceniveauet er højt nok til at kunne håndtere udfordringerne. Reelle forandringer kræver både tid og kræfter Litteraturen omkring SCM indeholder omfattende information om, hvad der skal gøres for at blive mere effektiv på dette område både ved at forbedre serviceniveauer samt omkostningsreduktion. Samuel og Hines (1999) har lavet et studie af en virksomheds ansatte, der var midt i en forandringsproces af forsyningskæden, hvor værdikæde analyse lå til grund for gennemførte ændringer. Burgess (1998) foretager en sammenligning af BPR processer med SCM med det formål at belyse forskelle og ligheder. Studiet konkluderede, at forskellen mellem de virksomheder, der havde succes med SCM, og de der ikke havde, lå i forståelsen af SCM og villigheden til at anvende SCM. Reelle forandringer kræver både tid og kræfter. Hvorledes disse forandringer skal finde sted, set fra et forandringsledelse- og kompetenceperspektiv, er dog sjældent belyst i litteraturen. Adskillige akademiske udgivelser har på det seneste dog påpeget behovet for tværfunktionel træning indenfor SCM (Closs og Stank, 1999; Volmann et al., 2000; Van Hoek, 2001; Tracey og Smith- Doerflein, 2001). Ifølge Tracey og Smith-Doerflein (2001) har de attributter, strategier og taktikker, som er essentielle for 2 Logistikledelse 2/Juli 2005

3 Forøget forandringsparathed gennem udvikling den lærende virksomhed, meget til fælles med de, der ses som værende vigtige i SCM: Støtte fra den øverste ledelse er vital, da hele organisationen må deltage. Ledere skal kunne fungere i et dynamisk miljø og mere agere som deltagende og involverende ledere end som autonome ledere. Ansatte deler information og lærer af hinanden på tværs af afdelinger og organisatoriske barrierer. Individuelle præstationer og belønninger knyttes til nøgletal for måling af gruppe/virksomhed/forsyningskæde præstationer. De ansatte føler at enhver erfaring, god som dårlig, er en mulighed for at lære noget nyttigt; og De ansatte opmuntres til at tage risici, men guides af det større perspektiv således, at hverken forsyningskæde eller virksomhed bringes i fare. LEGO s globale forsyningskæde (Global Supply Chain GSC) står over for nye udfordringer som blandt andet indebærer implementering af et nyt forsyningskæde koncept planning2play. Dette nye koncept skal gøre den globale forsyningskædefunktion klar til at understøtte LEGO s fremtidige konkurrenceevne globalt samt bidrage til opnåelse af SCM kompetencer, der vil ligge blandt Verdens bedste. Ambitionen er, at Planning2play skal sætte den nye standard for kundeorienteret SCM indenfor legetøjsbranchen. Uddannelsesstrategi Det er ikke nogen nem opgave med at skabe et nyt design af den globale forsyningskæde. Det ses som et forandringsprojekt med en tidshorisont på 3 til 5 år og involverer ansatte fra mange forskellige organisatoriske funktioner samt geografiske regioner. I denne artikel vil vi koncentrere os om det første skridt i en generel uddannelsesstrategi, der skal forberede ansatte på forandringer samt opbygge kompetencer indenfor SCM. Grundlæggende forsyningskædekursus Uddannelsesstrategien består af et trefaset program: a) Generel forståelse af mekanikken i SCM, b) Indgående forståelse for sourcing, planlægning og distribution, c) Udvikling af forsyningskæden ud fra et strategisk perspektiv. Rapporten vil behandle feedback fra den første fase. Det grundlæggende forsyningskædekursus var designet til at give deltagerne en solid forståelse af strukturen, parametre og dynamikken i forsyningskæden samt baggrund for at 2/Juli 2005 Logistikledelse 3

4 Forøget forandringsparathed gennem udvikling At skabe et generelt og visionært SCM fundament for LEGO s fremtidige udvikling. At øge SCM kompetencen i organisationen. At skabe en basis for et excellent SCM uddannelsesmiljø. At introducere og give indsigt til det nye GSC koncept planning2play. kunne forstå drivkræfterne bag planning2play konceptet. Kurset gav til en vis grad også indsigt i nogle af de nyeste teoretiske koncepter indenfor SCM. Specifikt var målene følgende: Forandringsparathed Kompetenceopbygning Hovedformålet med denne artikel er at teste, hvorvidt basiskurset fra det samlede strategiprogram har haft nogen effekt på implementeringsprocessen samt kursets deltagere. Effekten måles i kompetenceopbygning og forandringsvillighed. Med kompetenceopbygning menes forståelsen for forsyningskæden og dens mekanikker. Med forandringsparathed menes forståelsen for behovet samt villigheden til at foretage ændringer i forsyningskædeorganisationen. Rapporten er inddelt i seks afsnit. I det efterfølgende afsnit vil den anvendte metode blive beskrevet. I det tredje afsnit bliver LEGO s forsyningskæde kort beskrevet. Afsnit fire omhandler det nævnte uddannelsesprogram. Derefter finder en analyse sted i afsnit fem som afslutningsvis følges op med en konklusion i afsnit seks. 2. Metode Kursuselementer Den anvendte metode baserer sig på to forskellige sæt spørgeskemaer. Det første spørgeskema består af de evalueringsskemaer, der blev udfyldt af kursusdeltagerne ved afslutningen af hvert kursus. I alt blev otte kurser afholdt i perioden fra primo november 2003 til primo februar 2004 med et samlet antal deltagere på 194. I det første spørgeskema blev deltagerne bedt om at evaluere de specifikke kursuselementer ved at bedømme dem ud fra en fem points skala (1 = utilfredsstillende til 5 = udmærket). Kursuselementerne var følgende: a) SCM teori, b) LEGO lastvogns spil, c) Eksterne virksomheds præsentationer, d) Planning2play præsentation (forsyningskædevision), e) Gruppeopgave 1 og f) Gruppeopgave 2. Elementerne diskuteres mere detaljeret i afsnit fem. 4 Logistikledelse 2/Juli 2005

5 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Det andet spørgeskema blev sendt per til de 194 kursusdeltager fra de otte afholdte kurser i slutningen af februar I alt har 111 besvaret spørgeskemaet, hvilket har givet en svarprocent på 63,07 %. Grundet nogle specifikke omstændigheder er det sidste kursus ikke medtaget i datamaterialet fra spørgeskemaet. Den overordnede statistik kan ses i tabel 1. Tabel 1. Antal afholdte kurser, deltagere og svarprocenter. Kursus # Sted Dato Antal deltagere Antal besvarelser Svar procent 1 Danmark November 3 og 4, Danmark November 12 og 13, Danmark November 19 og 20, Danmark November 25 og 26, Hongkong November 25 og 26, Danmark December 3 og 4, USA Februar 3 og 4, ,00% ,67% ,00% ,00% ,56% ,00% ,14% I alt ,07% Ud af de syv kurser blev fem afholdt i Danmark, et i Hongkong og et i USA. Som vist i tabel 2 er svarprocenten for de tre regioner følgende: 55,56 % i Asien, 67,27 % i Europa og 57,14 % i USA. Tabel 2. Antal deltagere og svarprocent fordelt på geografiske regioner. Sted Antal Deltagere Antal besvarelser Svar procent Asien ,56% Europa ,27% USA ,14% I alt ,07% 2/Juli 2005 Logistikledelse 5

6 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Alle kurser havde en tværfunktionel deltagelse fra den globale forsyningskæde og inddrog medarbejdere fra, produktudvikling, projektudvikling, teknologiudvikling, sourcing og indkøb, komponent planlægning, værktøjs-/maskinfremstilling, plaststøbning, dekoration, lager, vedligeholdelse, kvalitet, logistik og distribution. Det afholdte kursus i Asien adskilte sig fra de andre ved, at det også inkluderede ansatte fra det koreanske pakkecenter og projektmedarbejdere fra turn-key projekter i Kina. Det bør også tilføjes at Hongkong afdelingen blot er et salgskontor med researchog udviklingsaktiviteter, hvorfor der ikke var repræsenteret ansatte fra produktionen på dette kursus. Kurset i USA havde ingen repræsentanter fra plaststøbning og produktudvikling, da disse funktioner ikke eksisterer i USA. Deltagerne på kurserne har været direktører, vicedirektører, afdelingsledere og andet nøglepersonel fra de specifikke funktionsområder. 3. LEGO s globale forsyningskæde LEGO s forsyningskæde er inddelt i indtil flere værdiskabende trin fra sourcing til fremstilling og distribution af færdigvarer til kunderne. Den fysiske værdikædestruktur er vist i figur 1. 6 Logistikledelse 2/Juli 2005

7 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Figur 1. Legetøjsfabrikkens forsyningskæde. Plastformningen finder sted i Danmark og Schweiz. Når plastikklodserne er støbt, bliver de dekoreret og pakket i Danmark, Schweiz, USA, Tjekkiet og Sydkorea. Den årlige produktion er på omtrent 20 milliarder elementer eller omkring 2,3 millioner enheder pr. time. Færdigvarer distribueres fra to hoveddistributionscentre (Flensborg, Tyskland og Enfield, USA) til regionale distributionscentre (DC er) og derfra til kunderne (dvs. detailhandlere). På nuværende tidspunkt har LEGO DC er i Dunkerque, Belgien med henblik på distribution til det nordeuropæiske marked, i Billund, Danmark for distribution til det skandinaviske marked, i Hohenwestedt, Tyskland til at forsyne det centrale Europa samt det østeuropæiske marked, i Lyon, Frankrig til det sydeuropæiske marked. Udfordringer med hurtigt skiftende og accelererende markedstrends Som mange andre legetøjsfabrikanter står LEGO overfor et stigende antal udfordringer med hurtigt skiftende og accelererende markedstrends: Krav om korte lead-time, produkt livscyklus, svingende og sæsonbetonet efterspørgsel kræver en hurtigt reagerende forsyningskæde. Dog er der visse traditionelle pro- 2/Juli 2005 Logistikledelse 7

8 Forøget forandringsparathed gennem udvikling dukter med en mere forudsigelig efterspørgsel, som kræver en mere effektiv forsyningskæde. Globalisering fører til øget out-sourcing og distributionsaktiviteter stiller krav om en øget synkronisering og koordination af globale produkt fremstød og genbestillinger. Kunder og leverandører kræver i højere grad real-time information på løbende basis, hvilket for producenten betyder etablering af forretningsprocesser der bygger på informationsteknologi udover de traditionelle organisatoriske barrierer. Øget krav om innovation samt beslutninger mht. produktionsvolumen betyder, at forsyningskæder, der konkurrere indbyrdes over kontinenter bliver mere komplekse og sværere at styre. Den nuværende lagerinitierede produktion og masseproduktionsstrategi placerer virksomheden i en sårbar position og tvinger den til at investere i kapacitet og færdigvarer. Strategien passer ikke med de ovennævnte drivkræfter. Derfor er et SCM ændringsprogram blevet iværksat til at designe og implementere differentierede forsyningskæder. 4. SCM uddannelsens indhold SCM kurset Fundamentals of Supply Chain Management blev designet ud fra erkendelsen af, at der manglede en fælles forståelse for SCM. Med det mål for øje at reducere kompleksiteten ved større re-design aktiviteter i den globale forsyningskæde blev det besluttet at udvikle og afholde et antal kurser omkring SCM med fokus på designelementer. Det var yderligere målet, at deltagerne skulle forbedre deres basale færdigheder indenfor SCM samt øge deres forandringsparathed. Kursets struktur fremgår af tabel 3. 8 Logistikledelse 2/Juli 2005

9 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Tabel 3. Program for 2 dags kurset Fundamentals of Supply Chain Management Dag 1 Dag 2 Morgen Åbning Velkomst og program LEGO s situation Genopfriskning af dag 1 og kommentarer Supply Chain Management teori SCM koncept Push/pull De-coupling points Value Offering Point/Order Penetration Point Postponement Relationer (winwin) Planning2play præsentation (forsyningskæde vision) Gruppearbejde 1 Vision for nyt forsyningskæde koncept Introduktion Konceptet udfordres Præsentation in plenum Frokost Frokost Eftermiddag LEGO lastvognsspil Introduktion til spillet Der spilles Evaluering efter spillet Redesign af spillet Gruppearbejde 2 Introduktion Kritiske succes faktorer for implementering a nyt forsyningskæde koncept Præsentation in plenum Afslutning Evaluering af kurset Afslutning af kurset Aftensmad Aften Aftenens program Præsentation af SCM emner af eksterne virksomheder Åben debat Forskellige formidlingsformer På hvert kursus bød et medlem af den globale forsyningskæde ledelsesgruppe deltagerne velkommen. Ideen med dette var at vise engagement fra den øverste ledelse. Introduktionen bød også på performance målinger, der skulle understrege behovet for forandring. Den første kursusdag var relateret til teori om SCM (begrebsapparat bag SCM). Den anden kursusdag gik mere på praksis (forandringsparathed) og introduktion til planning2play konceptet. Kurset var pædagogisk bygget op omkring et mix af forskellige formidlingsformer: Præsentationer (teori), gruppearbejde, spil (simulation) og diskussioner, der skulle sætte deltagerne i stand til at reflektere og sammenarbejde gennem fælles involvering. 2/Juli 2005 Logistikledelse 9

10 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Programmet inddelt i seks hoveddele Overordnet er programmet inddelt i seks hoveddele: a) SCM teori, b) LEGO lastvognsspil, c) Præsentation af en ekstern forsyningskæde case, d) Præsentation af LEGO s vision for dets nye forsyningskædekoncept, e) Et gruppearbejde der udfordrer nyt forsyningskæde koncept, og f) Et gruppearbejde der behandler kritiske succesfaktorer for implementering af forsyningskæde konceptet. I de følgende underafsnit vil hver af programmets hoveddele blive diskuteret yderligere SCM teori Præsentationen af SCM teori var delt i to dele: a) En generel introduktion til SCM, og b) Dybdegående præsentationer af fire udvalgte emner indenfor SCM teorien prognosestyret versus ordrestyret produktion, de-coupling points, postponement og value offering points/order penetration points (VOP/OPP). Disse koncepter er nøje blevet udvalgt med henblik på at nå ind til kernen af forsyningskæders designelementer. Under introduktionen af disse koncepter blev andre relaterede koncepter, såsom lageromsætningshastigheder, lager placering og lead-times, også diskuteret. Samlet set udgør disse begreber skelettet til at kunne konfigurere forskellige forsyningskæder Push og Pull linier/de-coupling points Opstart af en produktion kan være baseret på enten en push (prognosedrevet) strategi eller en pull (ordredrevet) strategi eller en kombination af disse. Gennem kurset er den basale terminologi omkring tryk og træk blevet anvendt sammen med en diskussion af, hvornår risiko skifter fra leverandør til kunde Postponement Princippet bag postponement (udsættelse) kan føres tilbage til Aldersons (1950) arbejde omhandlende det punkt, hvor differentieringen af et produkt finder sted. Senere udviklede Buckling (1965) en teori om postponement og spekulation, der beskæftigede sig med måder at sprede risici ud igennem distributionskanalen på. Under kurset forløb blev flere former for postponement diskuteret og eksemplificeret med inspiration fra Zinn og Bowersox (1988) f.eks. udsættelse af etikettering, pakkeaktiviteter, montage og produktion. En 10 Logistikledelse 2/Juli 2005

11 Forøget forandringsparathed gennem udvikling illustration af hvordan en adapter flyttes fra en placering i en printers indre til at fungere som et eksternt element blev brugt som et eksempel på, hvorledes fleksibilitet kan øges ved at anvende princippet om postponement Value offering point (VOP) og order penetration point (OPP) Et fjerde hovedelement i den teoretiske del af forsyningskædekurset var en introduktion til value offering point (VOP)/order penetration point (OPP) terminologien, som den diskuteres af Holmström et al. (1999) med det formål at understrege det faktum, at en forsyningskæde begynder med en forståelse af kundens sande behov og efterspørgsel. VOP er det punkt i efterspørgselskæden, hvor kunden allokerer sin efterspørgsel til en specifik leverandør (Holmström, et al., 1999). Det kan beskrives som et koncept, der viser sig at være nyttigt for leverandører til at identificere måder, hvorpå de kan blive kundens medproducent. OPP er i sin enkelthed det punkt hvor tryk- og træklinierne skærer LEGO lastvognsspillet Om eftermiddagen på dag 1 blev et LEGO lastvognsspil brugt til at illustrere forholdet mellem materiale- og produktionsledelse over flere led i en forsyningskæde. Grundlæggende illustrerer spillet de målkonflikter, der opstår under kapacitetsplanlægning, planlægning af lagerniveauer og ordreopfyldelse. Spillet er blevet tilpasset LEGO s forhold baseret på Johansen og Mikkelsen (1995). Produkterne i spillet er to lastvogne bygget i LEGO klodser; én lastvogn med åbent lad og én med et lukket lad. Lastvognen med åbent lad produceres til lager, hvorimod lastvognen med lukket lad først produceres, når der er konkrete ordrer. Den overordnede forsyningskæde består af tre spilleplader, der repræsenterer: a) Distribution, b) Intern sourcing, og c) Ekstern sourcing. Hver funktion er ansvarlig for deres respektive dele og processer. Kunder er repræsenteret ved et antal ordrer som gives af spillelederen. Spillet foregår over cirka 25 omgange. Der er omkostninger ved at have komponenter på lager, færdigvarelager, ubrugt kapacitet og restordrer. Den forsyningskæde med de laveste omkostninger er vinder af spillet. Efter at have spillet, blev der igangsat gruppearbejde for at restruk- 2/Juli 2005 Logistikledelse 11

12 Forøget forandringsparathed gennem udvikling turere spillet: Hvorledes kan præstationen forbedres ved eksempelvis bedre kommunikation og fjernelse af informationsbarriere? Endvidere skulle grupperne anvende de teoretiske koncepter, der var blevet undervist i under morgenens præsentation (de-coupling points, VOP/OPP og postponement) Aftenprogram Ved hvert af kurserne blev der afholdt virksomhedspræsentationer fra eksterne virksomheder. Ideen med aftenprogrammet var at høre, hvordan andre virksomheder håndterer SCM. Hvordan opfatter og arbejder virksomhederne med SCM? Hvilke udviklingsprojekter arbejder de med? Hvordan klarer de sig? Kan LEGO lære af deres erfaringer? Under disse præsentationer blev der debatteret og fortaget sammenligner til LEGO s forsyningskæde Præsentation af visionen for den nye forsyningskæde Om morgenen på dag 2 blev det nye LEGO SCM koncept præsenteret. Præsentationen indeholdt udvalgte præstationsmålinger for den nuværende forsyningskæde og et overblik over de produkter og distributionskanaler, der anvendes i dag. Den overordnede forsyningskædestrategi kræver differentiering, hvorfor nye differentierede principper for tryk- og træklinier og de-coupling points blev introduceret. Endvidere indeholder konceptet differentierede forsyningskædeprocesser baseret på fire produktlivscyklus stadier: a) fra ide til introduktion, b) opstart, c) supplering, og d) udfasning Gruppearbejde 1: Udfordring af det introducerede forsyningskæde koncept Det første gruppearbejde var en diskussion og en udfordring af det præsenterede forsyningskæde koncept. Deltagerne havde lov til at tænke ud over de gængse baner. Løsningsområdet var ubegrænset så længe, der kunne argumenteres for relevansen. Grupperne udtænkte indtil flere udformninger af forsyningskæden og anvendte også koncepterne fra dag 1 omkring push og pull linier, de-coupling points, postponement samt referencer til VOP/OPP. Grup- 12 Logistikledelse 2/Juli 2005

13 Forøget forandringsparathed gennem udvikling perne sammensat således at medarbejdere fra flere forskellige funktioner var repræsenteret i hver gruppe. Gruppearbejdet blev præsenteret i plenum Gruppearbejde 2: Identifikation af kritiske succesfaktorer samt planer for implementering af forsyningskæde konceptet Kritiske succesfaktorer Det andet gruppearbejde drejede sig om kritiske succesfaktorer i forbindelse med at nå det nye forsyningskædekoncept. Den generelle ide med øvelsen var, at opnå en fælles forståelse for det forandringsprojekt LEGO stod overfor og de forbundne vanskeligheder hermed. Nok engang var grupperne sammensat således, at flere funktioner fra den globale forsyningskæde var repræsenteret i hver enkelt gruppe. Kurset sluttede af med en evaluering af kurset, hvor deltagerne skulle udfylde et spørgeskema og derefter individuelt give en kort mundtligt feedback. Et medlem af den globale forsyningskæde ledelsesgruppe var til stede under den mundtlige feedback for derefter at slutte kurset af. 5. Dataanalyse I dette afsnit bliver dataene fra de to undersøgelser analyseret. I alt bliver syv analyser diskuteret: a) Overordnet evaluering af kurset i forbindelse med dettes afslutning, b) Respondenternes egen opfattelse af deres viden om SCM, c) Prioritering af kursuselementerne efter deres vigtighed, d) Kursets effekt på deltagernes evne til at finde bedre løsninger, opnå højere operationelle præstationer og implementering af nye løsninger, e) Kursets effekt på deltagernes opbygning af forsyningskæde kompetencer samt forandringsparathed og g) En overordnet bedømmelse af det mest lærerige kursuselement Overordnet kursusevaluering ved kursernes afslutning I forbindelse med afslutningen af hvert kursus blev hver kursusdeltager bedt om at udfylde et evalueringsskema. Skemaet var opdelt i seks dele som vist i tabel 4. Deltagerne skulle evaluere præsentationen af SCM teorien, LEGO last- 2/Juli 2005 Logistikledelse 13

14 Forøget forandringsparathed gennem udvikling vognsspillet, de eksterne virksomhedspræsentationer, præsentationen af det nye forsyningskædekoncept samt de to øvelser gennem gruppearbejde fra dag 2. Karaktererne i tabel 4 er gennemsnitskarakterer af de enkelte kursuselementers indhold. Hvert kursuselement blev bedømt på en skala fra 1 (utilfredsstillende) til 5 (udmærket). Tabel 4. Gennemsnits evalueringskarakterer for de enkelte kursuselementer over de syv afholdte kurser. Kursus 1 N = 16 Kursus 2 N = 24 Kursus 3 N = 25 Kursus 4 N = 25 Kursus 5 N = 45 Kursus 6 N = 20 Kursus 7 N = 21 Supply Chain management teori LEGO lastvognsspil Ekstern virksomhedspræsentation Planning2play præsentation Gruppe arbejde 1 Gruppe arbejde 2 3,7 4,2 3,9 4,4 4,0 4,4 3,9 4,0 4,2 4,4 4,2 4,0 4,2 4,0 2,9 4,5 2,4 4,1 3,4 4,1 3,3 4,0 4,1 3,8 4,0 4,2 4,0 3,8 3,9 4,2 3,8 4,0 4,2 4,0 4,0 3,5 4,0 3,8 4,0 4,0 4,0 4,2 Generelt har der været god feedback fra deltagerne. Det højest gennemsnitligt scorende element over alle syv kurser har været LEGO lastvognsspillet. Endvidere har visse kurser højere gennemsnitlige karakterer på alle elementer end andre (kursus 2, 4 og 6). Årsager hertil er ikke identificeret, men det kan skyldes den særlige sammensætning af deltagere på de enkelte kurser, hvilket har betydet, at visse kurser har været mere dynamiske end andre grundet en højere villighed til debat og diskussion blandt deltagerne Respondenternes selvopfattelse af deres viden om SCM Respondenterne blev bedt om at bedømme deres egen viden om SCM gående fra: a) Ingen/Lidt viden, b) Noget viden, c) Meget viden, og d) Ekspert på området. 14 Logistikledelse 2/Juli 2005

15 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Tabel 5. Deltagernes egen opfattelse af deres viden om SCM fordelt over regioner. Asien (n = 25) Europa (n = 73) USA (n = 12) I alt (n = 110) Ingen/Lidt viden 20,00% 4,11% 7,27% Noget viden 52,00% 49,32% 25,00% 47,27% Meget viden 28,00% 41,10% 75,00% 41,82% Ekspert på området 5,48% 3,64% I alt 100% 100% 100% 100% Ud fra tabel 5 ses det, at de fleste deltagere mener, de har noget viden om SCM (47,27 %). En relativ stor andel mener, de har en grundig forståelse (41,82 %). Deltagernes selvopfattelse af deres viden om SCM er i Asien relativt mindre end i Europa. Situationen i USA er derimod modsat, hvor deltagerne vurderer deres viden til at være højere end den i Europa. Blandt respondenterne er der nogle få eksperter og nogle få ansatte med ingen eller kun en smule viden om SCM. Prioritering af kursuselementer efter deres overordnede vigtighed Respondenterne blev bedt om at prioritere syv enkelte kursuselementer efter deres overordnede vigtighed. Prioriteringen er baseret på de overordnede mål med kurset, som beskrevet i afsnit 1. Respondenterne skulle rangordne elementerne ved at give det vigtigste element 7 point, det næst vigtigste 6 point og så videre. Resultaterne af denne analyse fremgår af tabel 6. 2/Juli 2005 Logistikledelse 15

16 Forøget forandringsparathed gennem udvikling Tabel 6. Rangordning af kursuselementer efter deres vigtighed Placering Kursus element gennemsnit Standard afvigelse 1 Diskussion og debat 4,71 1,69 2 Gruppearbejde 4,57 1,74 3 Tværfaglig deltagelse/ samarbejde 4 Teoretiske præsentationer 5 Præsentation af den nye forsyningskæde vision 4,31 2,02 3,96 1,94 3,89 1,88 6 LEGO lastvognsspil 3,77 2,12 7 Eksterne virksomhedspræsentationer 2,77 1,91 Fra tabel 6 ses en klar prioritering af de kursuselementer, der involverer deltagerne i diskussioner, gruppearbejde og andre samarbejdsaktiviteter. Ikke overraskende er de elementer, der ikke involverer deltagerne, eksempelvis præsentationer af teori og SCM visioner, rangeret lavt (placering 4 og 5). Det er bemærkelsesværdigt, at LEGO lastvognsspillet har fået en lav score (placering 6). Vender vi tilbage til på resultaterne fra kursusevalueringen i tabel 4 fik spillet en høj karakter (4,0 over de 7 kurser). Denne analyse skaber grundlag for at kunne konkludere, at spillet, på trods af at være en god social aktivitet, ikke har nogen permanent indlæringseffekt på deltagerne Kursets effekt på deltagernes evne til udvikling af bedre løsninger, at opnå højere operationelle præstationer og implementere nye løsningstiltag Respondenterne blev bedt om at besvare, hvorvidt kurset havde gjort dem bedre til at: a) Udvikle bedre forsyningskædeløsninger, b) Opnå bedre operationelle præstationer og c) Være hurtigere og mere effektive til at implementere nye løsningstiltag. Respondenterne skulle besvare hvert spørgsmål ud fra en 5 points skala, hvor 1 = ingen effekt, 2 = lille effekt, og 5 = stor effekt. Den gennemsnitlige score for opnå- 16 Logistikledelse 2/Juli 2005

17 Forøget forandringsparathed gennem udvikling else af en positiv effekt er dermed 3,5 ((2+5)/2). Resultaterne vises i tabel 7. Tabel 7. Kursets effekt på deltagernes evne til udvikling af bedre løsninger, operationelle præstationer og implementering af nye løsning tiltag. Udvikle bedre løsninger Bedre operationelle præstationer Hurtigere og mere effektiv til implementering af nye løsninger Ingen/en smule viden 3,25 3,13 3,00 Nogen viden 3,11 3,05 2,95 Grundig forståelse 2,92 2,61 2,64 Ekspert på området 2,75 2,75 3,00 Samlet gennemsnitlig score 3,02 2,83 2,80 Korrelation -0,12-0,20-0,12 Som det ses af tabel 7, så har kurset haft en virkning på deltagerne. Rækkefølgen bliver: a) At være i stand til at udvikle bedre løsninger (samlet gennemsnit på 3,02), b) Operationelle præstationer (samlet gennemsnit på 2,83) og c) Implementering af nye løsningstiltag (samlet gennemsnit på 2,80). Disse resultater kommer dog ikke som en overraskelse, da kurset primært har haft fokus på konceptet bag forsyningskæden og ikke direkte på implementeringsfærdigheder. I samme tabel ses det også, at jo større viden deltagerne på forhånd har haft om SCM, jo mindre effekt har kurset haft på deltagerne. Dette udsagn er dog kun gyldigt for de tre første niveauer af SCM viden. Den gennemsnitlige score for eksperter indenfor operationelle præstationer og implementering er højere end for andre ansatte med en grundig forståelse for SCM. Når resultaterne således krydstabuleres med de forskellige niveauer af viden omkring SCM (jævnfør 5.2.) vil der være en vis korrelation mellem vidensniveau og den opfattede effekt af kurset. Jo mere forhåndsviden, den ansatte har haft, jo mindre effekt havde kurset Kursets effekt mht. kompetenceopbygning og forandringsparathed I spørgeskemaet er der stillet 20 spørgsmål med henblik på en efterfølgende analyse af kursets effekt på kompetenceopbygning og forandringsparathed. Der er stillet 10 spørgsmål til hvert område. Hvert spørgsmål skulle besvares med en 2/Juli 2005 Logistikledelse 17