Ledelsesbaseret coaching

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelsesbaseret coaching"

Transkript

1 Ledelsesbaseret coaching - når coaching skal fungere som en ledelsesdisciplin Lad os starte med et citat: Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekal- enderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitmentsul der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen. Coa- ching er en intimteknologi. Den intimiderer, fordi den blander skriftefaderens, forhørslederens og bøddelens blik. Forhørslederen går efter bekendelse. Bøddelen går efter åreladning, han er bladskærer af profession. Skriftefaderens valuta er anger. (Kirkeby 2006, 11) Vi er her vidne til en Ole Fogh Kirkeby for fuld udblæsning, og der er næppe nogen tvivl om, at den gode CBS- professor i sagens (og retorikkens) tjeneste lige får skruet den berømte skrue den lige så berømte halve omgang ekstra. Men der er heller ingen tvivl om, at han taler ind i en meget væsen- lig diskussion om forholdet mellem magt og coaching i relationen mellem leder og medarbejder. For hvad er egentlig hensigten med at indføre coaching som en del af ledelsestilgangen sådan som vi ser det ske i utallige organisationer og virksomheder? Er det en slags forklædt fryns til medarbejderne, som får sig et frit samtalerum om deres personlige udvikling i bredeste forstand, og som lederen skal agere fødselshjælper for? Er det endnu et værktøj i kassen af mere eller mindre overfladiske motivationsmidler? Er der tale om reelt udviklende, retningsgivende og rammesæt- tende samtaler, som giver både leder og medarbejder flere forståelsesstrenge at spille på i deres daglige arbejde eller er der, som Kirkeby mere end antyder, snarere tale om en skjult disci- plinering af medarbejderen under dække af fortrolighed og ligeværdighed? Det er denne diskussion, vi her skriver os ind i. Artiklen vil falde i to hovedafsnit: Først vil vi udfolde den juste ring af coaching begrebet, som vi mener er nødvendig for at kunne anvende coaching som ledelsesdisciplin. Vi kalder det ledelsesbaseret coaching, og det er i helt korte træk en coaching praksis, der baserer sig dels på transparens omkring magtaspekterne i relationen imellem leder og medarbejder, dels på en samskabende tilgang fra den coachende leder, og dels på at coachingen indholdsmæssigt rammesættes af den organisatoriske funktionalitet og logik. Vi mener, at en sådan praksis vil imødekomme den ellers ofte berettigede kritik af magtaspekterne ved coaching som ledelsesredskab. I artiklens anden del retter vi fokus mod den store mængde af ledere, hvis primære (ofte eneste) ledelsesrelation er til andre, underordnede ledere. Man vil her hyppigt støde på 1

2 grøfter af manglende forståelse imellem frontlinieledere (den faglige, kvalitativt orienterede hverdagsledelse) og topledere (den kvantitativt funderede, styrings-, mål- og rapporterings- orienterede systemledelse). Argumentet er, at ledelsesbaseret coaching kan være et effek- tivt redskab for den chef/leder, der søger en praksis til at synliggøre organisationens strate- giske målsætninger og koble disse i udviklingsorienteret arbejde til den underordnede le- ders daglige arbejde, altså at forbinde systemledelsen og hverdagsledelsen til hinanden. 1 Ledelsesbaseret coaching som tænkning og praktisk disciplin Baggrunden for vores udvikling af begrebsdannelsen og tilgangen ledelsesbaseret coaching (se Søholm m.fl. 2006) er, at vi i utallige samtaler med ledere var blevet gjort opmærksom på tvi- vlsspørgsmål og problemer i forbindelse med at forene coaching i den traditionelle forståelse med lederrollen kritikpunkter, som gav genklang i vores egen coachende ledelsespraksis. Med den traditionelle forståelse mener vi den meget udbredte forståelse af coaching, som har be- væget sig fra sportens verden over det psykologfaglige og terapeutiske felt og ind i organisation- erne, og som fx Schnoor & Haslebo kategoriserer som en praksis, der både forudsætter en tvang- fri samtale og en magtfri relation (Schnoor & Haslebo, s.26). I denne praksis arbejder man igen- nem iscenesatte fortrolige samtaler med at frigøre fokuspersonens iboende ressourcer og udvi- klingspotentiale på baggrund af dennes egne ønskede målsætninger. Udgangspunktet for coaching- samtalen er udforskningen af forskellige veje og formålet er metalæring (ibid. s.39). Coachens redskab til dette er at stille spørgsmål og undgå at give svar. I denne forståelse er coachens opgave sammenfattende at skulle etablere et magtfrit og fortroligt samtalerum og i det træde i en neutral og faciliterende hjælperrolle. For en leder vil dette i langt de fleste tilfælde betyde en grundliggende omvæltning af de relationskvaliteter, der ellers er gældende i forhold til medarbejderne. Lederen: designer jobbet ansætter den medarbejder, som han vurderer har de kompetencer, der skal til sætter mål og udstikker rammer understøtter udvikling og trivsel evaluerer og handler efterfølgende på evalueringen med forfremmelse, lønstigning, fyring, degradering etc. Hvis lederen set i lyset af dette fordres at være neutral over for de mål, der sættes, samt de løsnin- 2

3 ger, der nås frem til i samtalen, og samtidig forventes at alle samtalens elementer i fortrolighed ja, så svarer det til at stille krav til lederen om at parkere lederrollen udenfor døren, imens coaching- samtalen foregår. Og det er naturligvis hverken hensigtsmæssigt eller muligt. Hele bestræbelsen på at bruge den traditionelle coachingforståelse i en leder- medarbejderrelation er derfor i vores optik et udtryk for det, vi kan kalde en kategorifejl : Man har taget et tanke- og metodesæt, som er udviklet indenfor rammerne af én kategori: den terapeutiske og psykologfag- lige, primært under indflydelse af tanker fra den humanistiske psykologi og systemisk familieterapi; og overført det til en anden kategori: en organisatorisk kontekst og en leder- medarbejderrelation uden at tankerne og metoderne er tilpasset denne nye sammenhæng. Coaching som disciplin er dermed blevet defineret uafhængigt af den praksis og kontekst, det skal bruges i og fokus er derfor blevet på coa- ching som teknisk (ideal) disciplin. Så hvad skal der til, for at coaching kan fungere som ledelses- praksis? Først og fremmest må til- gangen udvikles direkte ind i den praksis, den skal udfolde sig i; dvs. ind i den praktiske arbejds- hverdag. Når lederen coacher sine medarbejdere eller sine mellemledere, må den organisatoriske funktionalitet og leder- medarbejderrelationen med som tydelig, transparent og italesat kontekst. I ledelsesbaseret coaching er det ledelse, der er kontekst for coachingen, ikke omvendt. Man er med andre ord først leder, dernæst coach. Dette er baggrunden for, at vi har ændret den udbredte be- tegnelse coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching. For at kunne foretage denne bevægelse er det nødvendigt at redefinere nogle af antagelserne fra coachingens terapeutiske arv. Vi har andetsteds lavet en større analyse af denne bevægelse (Søholm m.fl. 2006). 3

4 Et tværsnit af de vigtigste tematikker, som samtidig angiver essensen i bevægelsen, er opstillet i denne model: Traditionel coaching Coachingen foregår I episodiske, fortrolige sam- taler uden tydelig kobling til den organisatoriske kontekst Individet er højeste kontekst for coachingen Bygger på individorienteret læringstænkning Coachens rolle er at være en neutral, magtfri facilitator Alle emner er acceptable Ledelsesbaseret coaching Coachingen er en åben, integreret del af ledel- sestilgangen og de forskellige typer af leder- medarbejdersamtaler (ex MUS, performanc- esamtaler, karrieresamtaler mm.) Organisationen er højeste kontekst for coach- ingen Bygger på praksisfællesskabsbaseret læringstænkning Ledercoachens rolle er at være aktivt sam- skabende ved at bringe sin ledelsesposition tydeligt og konstruktivt ind i samtalerne til at definere retning, rammer og råderum Private og følsomme emner henvises til andre samtaler (med ekstern psykolog, præst el.lign.) I det følgende vil vi kort uddybe udvalgte punkter: I ledelsesbaseret coaching er orga- nisationen den højeste kontekst Det fundamentale mål i ledelsesbaseret coaching er at sikre, at organisationen får løst de de- finerede opgaver og når de valgte mål gennem den enkeltes indsats. Den enkelte medarbejders ambitioner, mål og udviklingsønsker er den anden halvdel af coachingsamtalerne, men faktum er, at medarbejderen er ansat til at løse organisatoriske behov. Det enkelte individ kan derfor aldrig være højeste kontekst i et organisatorisk spørgsmål og dermed i ledelsesbaseret coaching. Det kan det i et individuelt, eksistentielt spørgsmål, som fx hvor viljeggernehenimitlivogimin karriere?; men når dette kobles til en coachingsamtale mellem leder og medarbejder, må organisationen igen blive den øverste kontekst, som medarbejderen kan tale egne ambitioner og ønsker ind i. Derfor må ledercoachen helt udramatisk skabe transparens om de relationskvaliteter, der er i spil mellem leder og medarbejder. Disse er, at medarbejderen er ansat til at løse et sæt af opgaver, som 4

5 det er lederens ansvar bliver løst bedst muligt, og at coachingen naturligvis set fra lederens stol er til for at understøtte den organisatoriske funktionalitet og logik, dvs. resultatskabelse, udvikling og trivsel. Hvis coaching bruges af lederen i traditionel forstand, uden at organisationen sættes tydeligt som højeste kontekst for samtalerne, risikerer man hurtigt at havne i en samtale, hvor alt det der støjer ude i kulisserne (arbejdspladsens strategi og mål for medarbejderens funktion, den indbyrdes mag- trelation, lederens meninger, feedback, viden mm.) overdøver det, som foregår inde på scenen (coachingsamtalen). Endvidere er det en vigtig del af rammesætningen af coachingsamtalerne, at private, ømtålelige temaer udelades. Coaching kan være en meget kraftfuld samtaleteknik, og man risikerer at havne i samtaler, hvor medarbejderen bliver forført af formen og åbner sig i betroelser af privat karakter, hvilket vil være en overskridelse af den ramme, der er for en samtale i en arbejdskontekst mellem leder og medarbejder. Sådanne situationer kan være ubehagelige for begge parter, ligesom de kan virke skadende den fremtidige (samarbejds)relation. Samtidig nærmer man sig her en brug af coaching, som læner sig faretruende tæt op ad intimteknologikritikken, sådan som Kirkeby be- skrev det i det indledende citat. Et eksempel: En afdelingsleder i en større virksomhed fortalte om en svær knibe, hun oplevede sig i. Hun havde i en række coachingsamtaler hjulpet en mandlig medarbejder igennem en svær skilsmisse, hvor han forgæves havde ønsket, at det ene barn skulle bo hos ham. De havde i løbet af samtalerne udviklet en meget tæt relation, og hun havde en overgang endog fornemmet amourøse signaler fra hans side. Nu stod hun i den situation, at direktionen havde lagt strategien for virksomheden om. Det betød, at hun skulle omstrukturere sin afdeling, ændre fordelingen af ressourcerne og nedlægge en række opgaver, bl.a. flere af den mandlige medarbejderes kerneopgaver. Hun følte sig i svær knibe. På den ene side følte hun ikke, at hun kunne være det bekendt oven i alle hans andre problemer, og på den anden side ville hun tabe troværdighed i forholdet til de øvrige medarbejdere samt til den øverste ledelse, hvis hun lavede en undtagelse på hans område. Casen viser eksemplarisk, hvordan både lederen og medarbejderen får opbygget en for intim rela- tion igennem coachingsamtalerne (som nærmest har karakter af life- coaching). Coaching bliver en negativ intimteknologi, som efterfølgende begrænser lederens evne til at tage beslutninger, som er fornuftige set på helhedsplan. Og når hun indser, at hun er nødt til at gå til biddet, vil det for- modentlig berøre medarbejderen langt mere negativt, i form af følelser af svigt og tillidsbrud, end 5

6 hvis de ikke havde haft den intime relation. Deres muligheder for at have en professionel relation er ødelagte. I ledelsesbaseret coaching er coachen en samskaber, der bruger sin ledelsesposi- tion tydeligt og konstruktivt i samtalerne Når lederen træder i rollen som coach for medarbejdere, er der ikke tale om at man visker tavlen ren og møder hinanden som på ny. Den allerede eksisterende relation mellem leder og medar- bejder, karakteriseret bl.a. ved gensidige rettigheder og pligter, bringes naturligvis med ind i sam- talen. Endvidere bringer lederen et hav af informationer om forhold på tværs af organisationen, strategi m.m. med sig, fra mødefora som medarbejderen ikke har adgang til. Det nødvendiggør, at coachstilen må redefineres fra en neutral og faciliterende tilgang til en mere aktivt samskabende tilgang. Lederen må varetage ledelsespositionen i coachingsamtalerne ved at tydeliggøre den organisatorisk ramme og intention for samtalen og dermed tydeliggøre det råderum, som der kan coaches på. Råderummet kan naturligvis indbefatte både målsætninger og valg af opgaver, men vil oftest være coaching på, hvordan opgaverne løses samt hvordan medar- bejderen kan udvikle sig i lyset af de pågældende opgaver. Her kan lederen endvidere i en sam- skabende coachrolle momentvist byde ind med ideer, holdninger og feedback til mål og udvikling- sområder. Den organisatoriske ramme samt lederens feedback bliver en del af den bane, medarbejderen lader sig inspirere af, forholder sig til og etablerer sine målsætninger og udviklingsønsker ind i. At den coachende leder hjælper medarbejderen til at nå mål, der er formuleret ud fra en sammenfletning af medarbejderens ønsker og behov og den organisatoriske ramme af opgaver, mål, behov mm., er ikke ensbetydende med, at lederen skal ind og dominere indholdet af samtalen. En sådan tilgang vil undergrave coachingens refleksive læreproces. Men det er en opgivelse af ideen om, at forsøge at skabe et magtfrit rum for samtalen. Samtidig er også ideen om fortrolighed ændret til, at lederen og medarbejderen efterfølgende kan referere til og bruge de aftaler, der er indgået i coachingen (medmindre naturligvis der eksplicit er aftalt fortrolighed om et givent, afgrænset emne). Ledelsesbaseret coaching bliver dermed en måde at føre samtaler på, som integrerer, sammentæn- ker og gør eksplicit medarbejderens ideer, ambitioner og refleksioner, lederens viden og hold- ninger, den indbyrdes magtrelation mellem de to samt den organisatoriske kontekst. Og dette skal vel at mærke ske samtidig med, at det værdifulde i coaching bevares: at medarbejderen via spørgsmål in- spireres til at reflektere over egne forståelser, ambitioner, mål og erfaringer i en lærende og udvik- lende proces. Sådanne samtaler opnår man ikke ved blot at indføre et nyt sæt af teknikker i ledelsesværktøjskas- 6

7 sen (sådan som coaching alt for ofte forsøges indført). Ledelsesbaseret coaching er mere end det; det er et menneskesyn og en måde at omgås sine medarbejdere på samt en overbevisning om, hvilken kultur skaber de bedste resultater. Både på ledelses- og medarbejderplan i organisationen skal der være en coachingparathed, forstået som en fælles forhandlet historie om, hvad en leder kan/bør gøre sammen med medarbejderne i organisationen. En vigtig forudsætning for denne par- athed er, at coaching indtænkes som en åben og integreret del af ledelsestilgangen, hvilket er te- maet for næste afsnit. Ledelsesbaseret coaching som ledelsesdisciplin behovet for en sammenhængen- de ledelsesmodel Ledelsesbaseret coaching transformerer coaching som praksis og indarbejder ideelt set coaching som del af en overordnet, sammenhængende ledelsesmodel. Helt kortfattet kan en ledelsesmodel defineres ved tre niveauer: ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknikker (Lievegoed & Glasl 1997). Ledelsesfilosofien er det menneskesyn, der er herskende i organisationen, og som danner basis for om det er pisk eller gulerod, kontrol eller uddelegering, der dominerer måden at skabe resultater på. Coaching kan dårligt bruges i en organisation præget af pisk, kontrol og manglende ud- delegering, da coaching baserer sig på et humanistisk, tillidsbaseret og udviklingsoptimistisk ledelsesfilosofi. Ledelsesstilen betegner måden, ledelsesfilosofien udleves på i praksis imellem ledere og medar- bejderen i organisationen. Det er mønsteret i ledelsens indre holdning og indstilling til medar- bejderne og omvendt, samt det sociale klima, som skabes gensidigt udadtil i relationerne mellem ledelsen og de øvrige medarbejdere (Lievegoed & Glasl 1997, s. 203). Ledelsesstil kan beskrives ved hjælp af følgende modsætningspar, som stort set alle betegner forskellige måder at forvalte beslutningsretten, kommunikere med medarbejdere og definere arbejdsgange på: Autoritær ledelse involverende ledelse Formel ledelse uformel ledelse Sagsorienteret ledelse personorienteret ledelse (den sagsorienterede leder spørger ofte: hvordan går det med sag x? Den personorienterede leder spørger: hvordan har du det?) Bureaukratisk ledelse ad hoc ledelse (ad hoc- ledelse er ledelse, der opstår lidt tilfældigt, typisk når der er et behov eller et problem) Førerhund hundefører (førerhunden er lederen, der som den fremmeste fagperson går forrest og selv tager sig af de sværeste opgaver. Hundeføreren organiserer arbejdet, sparrer med medarbejderne og lader dem selv gøre det svære arbejde). 7

8 Ledelsesstilen er naturligvis til en vis grad variabel og afhænger af den enkelte medarbejder og le- der, situationen, den tid som er til rådighed, mv. Alligevel vil der oftest inden for en organisation være en gennemgående tendens i ledelsesstilen, og det bør der også være. Alternativt vil såvel medarbejdere som ledelse ofte være forvirrede og konfliktniveauet formodentlig højt. Det er væsentlig at afklare ledelsesstilen i organisationen forud for indførelsen af ledelsesbaseret coaching. Den ledelsesstil, der praktiseres, er i høj grad bestemmende for, hvilket råderum den en- kelte medarbejder har, og dermed i hvilket omfang det kan lade sig gøre at være reelt ud- delegerende. Har man f.eks. en meget formel og regelbaseret ledelsesstil med stramme bu- reaukratiske kommandoveje? En autoritær ledelsesstil? Eller en mere løs, uplanlagt, ad hoc ledelsesstil, hvor man simpelthen tager udfordringerne i det tempo, de dukker op i? I disse tilfælde er ledelsesbaseret coaching vanskelig at indføre, da det fordrer en systematisk og kontinuær, tillidsskabende, involve- rende og ikke alt for bureaukratisk ledelsesstil. Skal man lykkes med en coachende kommunika- tion, må altså både ledelsesfilosofi og ledelsesstil være nogenlunde gearet til det. Ledelsesteknikkerne dækker over de konkrete redskaber til at lede, guide, målsætte og kontrollere handlinger. De fleste managementteorier befinder sig på dette niveau. De mest udbredte tenden- ser inden for feltet er: Idealbaseret ledelse, der betoner at ledelsen fortæller og synliggør den samfundsnyttige ide med firmaet, værdierne og visionen. Her tales produktets dybere samfundshjælpende funktion frem, og man forsøger at give arbejdet en dybere mening. Herhjemme er Lars Kolind varm fortaler for denne ledelsesteknik kombineret med en afbureaukratisering (Kolind, 2006). Ledelse igennem målstyring (Peter Drucker m.fl.) er en særdeles udbredt ledelsesteknik, der betoner ledelse igennem resultatkontrakter, målsætning, opfølgning på mål m.m. Her forenes forståelser fra socialpsykologi, økonomi og organisationstekniske aspekter. Præsta- tionsledelsesretningerne (performance management) kobler sig tæt til denne tilgang. Hertil kommer et væld af enkeltstående metoder: lean, situationsbestemt ledelse, appreciative in- quiry, MUS, kompetenceudvikling, evalueringsformer (såsom 360 graders evaluering), for ikke at nævne alle de personlige ledelsespraksisformer, som ledere har med sig i deres personlige er- faringskasse og bruger i deres håndtering af konflikter, sygefraværsproblematikker, præsta- tionssamtaler m.m. Det er også her, traditionel coaching føjer sig ind. Skræmmebilledet i forbindelse med denne tænkning om en sammenhængende og integreret ledelsesmodel er, at lederne inden for den samme organisation bruger ledelsesteknikkerne på et ureflekteret og for forskelligt grundlag, at der er vidt forskellige ledelsesfilosofier til stede blandt organisationens ledere (og dermed indirekte blandt medarbejderne), og at forskellige ledelsesstile og - teknikker bruges i forskellige retninger. En sådan situation vil ofte skabe forvirring og usikkerhed 8

9 blandt ledere og ansatte og øge konfliktniveauet, samt være årsag til at organisationen bruger for meget tid og energi på misforståelser og tab af momentum. I forbindelse med indførelse af coaching i en organisation bliver dette særdeles vigtigt. Alt for tit indføres coaching som blot endnu et værktøj i kassen, og ellers forbliver alt ved det gamle. Hvis de øvrige ledelsesteknikker samt ledelsesstil og - filosofi ikke tilpasses, udnyttes potentialet i coaching- tilgangen ikke fuldt ud uanset hvor dygtige lederne ellers er til at mestre coachingteknikkerne. Det må således aldrig blive et mål i sig selv at bruge coaching; det skal altid være del af en samlet strategi for at nå organisationens mål og vision. Formålet med at arbejde med en sammenhængende ledelsesmodel i forbindelse med coaching er på denne måde dobbelt: På den ene side vil en sådan ledelsesmodel sikre, at coaching som ledelsesværktøj bliver en del af en bevidstgjort, konsistent ledelsespraksis uden indre selvmodsigel- ser, hvor coaching er justeret ind i forhold til de øvrige konkrete ledelses- teknikker, arbejdspladsen bruger (opgavefordeling, belønningssystemer, evalueringsrutiner, MUS, kompetenceudviklingspro- grammer, uddannelse m.m.). På den anden side vil den sikre, at der bliver skabt kontinuitet imellem de mange typer af samtaler leder og medarbejder imellem, hvoraf coaching jo kun er én type sam- tale. Fordelene ved dette er indlysende: De forskellige ledelsesmetoder og - teknikker samles og drejes i samme retning. Coaching bliver det sted, hvor trådene samles imellem medarbejderudviklingssamtalen, lønsamtaler, strategiske indsatsområder, kompetenceudvikling og karriereudvikling. Det skaber en troværdig ledelse, hvor ledelsesadfærd og de forskellige strukturelle tiltag og aftaler mellem leder og medarbejder hænger sammen. Det hjælper til at professionalisere ledelsen, og giver lederne et sprog og dermed nogle be- greber og metoder at tænke og handle ledelse med (de fleste ledere hyres jo stadig på deres faglige kvalifikationer og opdager siden hen, at ledelse ud over faglig ledelse rummer en stor kompleksitet af driftsledelse, strategisk ledelse, politisk tæft, personaleledelse ad- ministrative ledelse m.m.). Den indbyggede fordring om at parkere lederrollen udenfor døren mens samtalerne fore- går, som mange ledere oplever ligger i at tage coachrollen på sig, dispenseres ved at tydelig- gøre ledelsesrelationen samt ved muligheden for at indtage den samskabende tilgang. Og med transparensen omkring den indbyrdes magtrelation samt udgrænsningen af de pri- vate tematikker undgås den uigennemsigtighed og sammenblanding af roller og temaer, som danner berettiget grobund for kritikken om magtmisbrug og intimteknologi- forførelse, som bl.a. Kirkeby har gjort sig til fortaler for. 9

10 Sammenfattende opstår ledelsesbaseret coaching i de læreprocesser og refleksive samtaler, der tager afsæt i koblingen mellem organisatoriske opgaver, indsatsområder og strategier og medar- bejderens refleksioner om egen rolle, udvikling, mål og ambitioner. Metodisk er der dermed brug for at udvikle redskaber til at tydeliggøre den organisatoriske kontekst (målene for samt kravene til medarbejderen) i coachingsamtalerne. Et rigtig godt bud på en sådan metode er funktionskædeme- toden, der bruges i starten af coachingforløb til sammen med medarbejderen at finde svar på, hvad de vigtigste mål og udviklingstemaer er, som der skal arbejdes med i det videre forløb med ledelsesbaseret coaching (herefter LBC). Funktionskædemetoden Funktionskædemetoden er en metode til at rammesætte det enkelte coachingforløb indenfor or- ganisationens overordnede strategi og sigte. Metoden bruges oftest i den første LBC- samtale til at rammesætte forløbet, blive klare på målene, de ønskede resultater, der skal skabes samt iden- tificere de udviklingstemaer, som så tages op i de efterfølgende samtaler. Hensigten er, at leder og medarbejder igennem samtaler udvikler klare fælles forståelser af den optimale sammenhæng imellem kundebehov, opgaver, medarbejderens kompetencer og mål samt relationerne mellem leder, organisation og medarbejder. Funktionskædemetoden bruges fundamentalt til at besvare følgende tre spørgsmål, som danner afsæt for de videre coachingsamtaler: Hvad er de vigtigste resultater, du vil opnå i det kommende år? Hvordan vil du udvikle dig? Hvilke temaer skal vi arbejde med? Begrebet har vi dannet med inspiration fra systemteoretikeren Niklas Luhmann, hvis grundpointe er, at alle sociale systemer kobler sig på hinanden for at realisere en funktion: lederen og medar- bejderen kobler sig, medarbejderen og kunden kobler sig, kunden kobler sig på sine kunder m.v. De sociale systemer defineres altså bl.a. ved deres funktionalitet (Luhmann, 1984). Dette er en in- spirerende tanke at overføre på medarbejderen i en organisation; også han defineres i vidt udstrækning ved at være ansat ind i og selv efterfølgende præge en organisatorisk funktion med en opgaveløsning og nogle praksisformer rettet mere eller mindre direkte imod organisationens brugere/ kunder. En funktionskædetænkning rummer følgende elementer: 10

11 1. Kunder/interessenter: - Hvem er medarbejderens vigtigste kunder? - Skal kundeportefølgen ændres? 2. Opgaver: - Hvad er medarbejderens vigtigste opgaver? - Hvad er de vigtigste resultater der skal laves i det kommende halve år? - Hvad skal udvikles? 3. Rolleogmål: - Hvad er hans forståelse af og ambitioner i forhold til hans rolle, styrker og svagheder? - Hvilke mål har han? - Hvad skal udvikles? 4. Relationen imellem leder- medarbejder- organisation - Hvilke temaer skal tages i LBC- forløbet? - Hvilke rammer, opgavetyper og samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling? Funktionskædemetoden giver således en udviklingsorienteret spørgeramme til at besvare de funda- mentale spørgsmål i forhold til medarbejderens opgaver, rolle i organisationen og relationen til le- deren, og i forhold til udviklingsdimensionen, der knytter sig til disse spørgsmål: Hvad er medar- bejderens fundamentale opgaver og mål? Hvem er de vigtigste kunder/ brugere/interessenter? Hvor kan medarbejderens udvikle sin praksis? Og hvordan skal medarbejderens vilkår i organi- seringen herunder i særdeleshed relationen til lederen være, for bedst muligt at understøtte dette? Typisk vil man efter en funktionskædesamtale lave en fælles konklusion omkring de vigtigste resultater, medarbejderen skal skabe i det kommende halve år hvilke temaer, medarbejderen skal arbejde med for at udvikle sig hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det. Vi kan nok bedst illustrere funk- tionskædetænkningen gennem en case: 11

12 Case Michael Andersen har to måneder bag sig på posten som kundechef hos en af de store aktører i den danske mediebranche. Afdelingen har speciale i udvikling og salg af it- systemer til at under- støtte aviser, blade og magasiner. Michaels opgaver spænder fra salg til nye kunder, servicering af samt support og mersalg til eksisterende kunder. Han skal også hjælpe til med at implementere sys- temerne hos kunderne, ligesom han er kontrakt- og underleverandøransvarlig. Michael har ikke selv personaleansvar, så når der er komplekse opgaver som skal supportes, må han trække på it- specialister fra en anden afdeling. Hans baggrund er akademiker med it- efteruddannelse, og han kommer fra en stilling som projektmedarbejder i en it- virksomhed. Som en del af indkøringen foreslår Michaels direktør nogle samtaler og noget sparring for at finde egne ben og rolle. Direktøren er en moderne leder og en erfaren coach, der arbejder inspireret af funk- tionskædetænkningen. Michael bliver bedt om at forberede sig på: hvad han mener de vigtigste resultater er, som han skal skabe i det kommende halve år på hvilke områder han mener, han skal udvikle sig hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det I den første samtale tegner direktøren en række fokuspunkter op på en planche og tilbyder det som en ramme, de kan snakke Michaels rolle, funktion og udvikling ind i. Planchen indeholder: de vigtig- ste kunder, de vigtigste opgaver, Michaels rolle, kompetencer og mål, samt relationen mellem direktøren og Michael. Det bliver en særdeles afklarende snak, som tegner en række indsat- sområder og temaer for de efterfølgende samtaler: Kunderne og deres behov: De vigtigste eksisterende kunder og vigtigste potentielle kunder defineres i fællesskab. Endvidere skaber direktørens spørgsmål hvem er dine vigtigste kunder her i huset? en masse refleksion, dels over hvilke interne aktører Michael er afhængig af, og hvem han kan bruge, og dels over Michaels position i virksomheden: Jeg er sådan lidt frit hængende uden min egen base af folk. Opgaverne: I refleksionerne omkring de vigtigste opgaver parkerer Michael hurtigt den rent faglige udfordring med at yde support, servicere kunderne og hjælpe med at implementere systemerne: Jeg ved ret præcist, hvornår jeg er på fast grund fagligt, og hvornår det bliver for specifikt, og jeg skal have en af drengene fra den anden afdeling på. Udfordringerne lig- ger ikke her, men i håndteringen af chefrollen med masser af ansvar, men ikke ret megen formel kompetence. Det ligner jo en projektlederrolle, hvor projektlederen må låne medarbejdere og ressourcer og ikke har en base af folk selv. Det er sgu ikke nemt at få folk til at løse opgaverne, når de har travlt i deres egen afdeling, og man ikke kan skære igen- nem. En anden central opgave, som bekymrer Michael, er salgsansvaret. I sit tidligere job kom han altid ind som projektmedlem på projektet, når det var solgt hjem. Direktørens 12

13 spørgsmål gjorde det klart, at salgsmetoder og salgspraksis skulle have et stort fokus. Rolle, kompetencer, mål og udvikling: Hermed var samtalen gledet over på Michaels styrker og svagheder i relation til jobfunktionen, samt på hvad der var behov for at fokusere på. Hvis jeg skal forestille mig at lykkes, så skal jeg være suveræn til at få folk, som jeg ikke har en ledelsesrelation til, til at løse opgaverne. Evnen til at motivere og forpligte folk på op- gaverne og aftale medarbejdernes ressourcetræk hos deres chef bliver nogle af de praksis- former, der skal arbejdes systematisk med. Det andet store udviklingsønske, der defineres, er at blive bedre til salg og få sat nogle konkret salgsmål. Samspillet mellem leder og medarbejder: Til slut spørger direktøren til, hvad Michael har brug for ud over coachingsamtalerne, som de aftaler til en gang om måneden de næste tre måneder, hvor første tema er på sælgerollen og på at opnå bedre salgspraksis. De bliver enige om, at Michael bevilliges et kort salgskursus og får sig en frokost- salgsmentor i en af de garvede seniorsælgere i annonceafdelingen. Casen her, som dækker en coachingsamtale på ikke meget over halvanden time, viser den enkelt- hed og effektivitet, der ligger i at bruge funktionskædetænkningen til at opstille et helhedsoverblik over situationen og give medarbejderen mulighed for at stille sig selv grundspørgsmålene: Hvad er egentlig det vigtigste, jeg er ansat til? Hvordan går det med at gøre det under de vilkår, jeg har fået? Hvor står jeg i forhold til at løse de opgaver? Hvor vil jeg udvikle min rolle og mine kompetencer? For den rent praktiske brug af funktionskædemetoden kan disse råd være gode at arbejde ud fra: 1. Det er afgørende, at begge parter forbereder sig. Medarbejderen på de spørgsmål, der er til de forskellige niveauer i funktionskæden, og lederen på den feedback, hun vil give medarbejderen til de forskellige niveauer. 2. Start samtalen med at tegne de fem niveauer op og tilbyd dem som ramme for samtalen. Det er naturligvis vigtigt at pointere, at funktionskædemetoden er en guide til inspiration og ikke en fast skabelon, som skal følges slavisk. 3. Indled samtalen med at spørge til medarbejderens prioritering af de allervigtigste op- gavetyper og koblingen til medarbejderens udviklingsønsker; herfra kan samtalen bevæge sig afsøgende videre mod kundebehov (og evt. kundernes kunder) og medarbejderens kom- petenceprofil og personlige målsætninger. 4. Bed medarbejderen om løbende at opsummere og nedskrive de vigtigste temaer, der diskuteres, og mål, der aftales. 5. Afslut samtalen med at fokusere på relationen mellem leder og medarbejder samt 13

14 medarbejderens vilkår i organisationen. Det er her, man planlægger temaerne for det videre LBC- forløb, aftaler eventuelle ændringer i medarbejderens opgaver m.v. 6. Det er altid en god ide at bede medarbejderen om efter samtalen at opsummere temaer og aftaler i stikordsform skriftligt. Dels vil det give lederen en fastholdelse af, hvad der for medarbejderen var det væsentlige i samtalen, og dels vil det forstærke medarbejderens læring fra samtalen. Funktionskædemetoden er et rigtig godt værktøj til i den første LBC- samtale at opstille en fælles forståelsesramme, som medarbejder og leder kan undersøge medarbejderens opgaveløsning og udvikling i relation til. I det følgende vil vi give et par bud på hvordan et årsforløb af LBC- sam- taler kunne se ud. Samtalesystemer LBC set i et årsperspektiv LBC kan udmønte sig i flere forskellige praksisformer: Ad hoc praksis: Nogle ledere vælger at bruge LBC ad hoc, dvs. når der er medarbejdere, som har et behov. Dette vil typisk være ledere, som har mange medarbejdere under sig, og hvor det prak- tisk set bedst kan lade sig gøre at bruge LBC på denne måde. Behovet opstår fx i forhold til nye medarbejdere, medarbejdere som har fået nye områder eller er blevet forfremmet og som skal have ekstra støtte i en periode, medarbejdere i vanskeligheder eller særligt talentfulde medar- bejdere, som lederen ønsker at understøtte. Inspireret praksis: Denne praksis dækker over, at lederen på mere løst plan lader sig inspirere af coachingteknikkerne, og fx bruger funktionskædetænkningen og nogle af samtaleteknikkerne i for- skellige opgavesammenhænge. Her er ikke tale om decideret ledelsesbaseret coaching, men om et tillæg til en allerede eksisterende praksis. Den rendyrkede LBC- praksis: Her baserer lederen sin ledelse rendyrket på LBC; det betyder, at le- deren foretager det markante skift fra førerhundens håndtering af de mange sager og brandslukning til den mere strategisk rammesættende og understøttende udviklingsorienterede LBC- praksis. LBC er dermed en praksis, der gør det muligt for lederen at træde mere i karakter som ren leder. Særligt i det sidste tilfælde er det afgørende, at man sørger for at skabe alignment imellem LBC og de forskellige øvrige ledelsesteknikker, man benytter sig af. I henhold til personaleledelse vil man typisk i løbet af et år have både MUS- samtale og løn- (og præstations- ) samtale. Hertil kan der selvfølgelig også være centrale samtaler affødt af evalueringer, kvalitetsreviews, rutiner i forb- indelse med videnledelse og videnregnskaber mm. 14

15 Typisk vil en LBC- praksis i leder- medarbejderrelationen se sådan ud på årsplan: De fleste ledere og måske også læseren? vil her få et sug i maven: Så mange samtaler (typisk ca. fem mere pr. år med hver medarbejder)?? Det har jeg ikke tid til! Men at udøve ledelse er at have samtaler. Uden kommunikation ingen ledelse, og for øvrigt vil de fleste ledere i forvejen have mere end fem samtaler om dagen. Så skiftet består ikke i at have flere samtaler, men i ved hjælp af ledelsesbaseret coaching at have andre og ofte mere professionelle samtaler, der jo integrerer uddelegering af opgaver, målsætning, sparring på opgaverne og på med- arbejderudvikling, og som således griber ind i lederskabets fundamentale opgaver. Det er her afgørende, at lederen stilmæssigt laver skiftet fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften, til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne. Dette er kernen i overgangen til ledelsesbaseret coaching. Et sådan skifte kan rumme store udfordringer dels i forhold til at omprioritere ens tidsforbrug, og dels i forhold til værdimæssigt at kunne anerkende og lide at bruge tid på opbyggelige og ret- ningsskabende samtaler med medarbejderne om deres præstationer og udvikling. Praktiske overvejelser i forbindelse med brugen af ledelsesbaseret coaching Når lederen står over for at benytte sig af LBC, er der en række overvejelser på det mere oveordnede organisatoriske plan såvel som på det konkrete praktiske plan. Endvidere er der nogle 15

16 kompetencer og færdigheder, der skal være nogenlunde på plads: For det første skal lederen i relativt ubesværet grad beherske coaching som kommunikativ teknik og samtaleform, således at medarbejderen inddrages, bringes til at reflektere over sin praksis og understøttes i at omsætte den frembragte læring i praktisk adfærd. For det andet skal lederen i samtalerne med medarbejderen kunne skabe en tydelig kobling imellem coachingen og de arbejdsmæssige mål, indsatsområder og opgaver samt medar- bejderens kompetencer og udviklingsbehov, således at coaching tydeliggøres som middel til at understøtte opgaveløsningen funktionskæde- tænkningen er en teknisk metode til at skabe samtaler, som rummer disse kvaliteter. For det tredje skal lederen kunne skabe kontinuitet imellem coachingsamtalerne og det dag- lige arbejde; fx mellem diskussioner om medarbejderens daglige opgaveløsning, ud- delegeringssituationer, opfølgning på gangene, MUS, karriereplaner m.m. For det fjerde skal lederen/ledelsen sørge for alignment at få skabt samklang og overens- stemmelse mellem det, der tales om i coachingsamtalerne, og de organisatoriske støt- testruk- turer: bonusordninger og løn, evalueringsrutiner og kvalitetssikring, kompeten- ceudviklings- programmer mv. For det femte skal lederen kunne skabe en overensstemmelse mellem og dermed trovær- dighed i brugen af coaching og lederens mere eller mindre bevidste ledelsesfilosofi, - stil og - teknikker. Altså foretager det omtalte skifte fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne (igennem LBC). Effekterne af ledelsesbaseret coaching Der er en del positive effekter ved en udviklet LBC- praksis. Dels vil der være en tendens til, at den øgede indsigt i hinandens kriterier for opgaveløsningen, som LBC- samtalerne giver, vil skabe en tilsvarende øget professionel forståelse og tillid i relationen mellem leder og medarbejder. Samti- dig ligger der med en LBC- praksis et stort potentiale for udvikling af såvel lederrollen som medarbejderrollen. For medarbejderen vil LBC- samtalerne tilføre opga- veløsningen en strategisk dimension, som gør det muligt at se sig selv som del af det større billede; det skaber meningsfuldhed og virker derfor motivationsfremmende. For lederen vil udviklingen af en LBC- praksis som vi allerede har været inde på gøre det muligt at foretage skiftet fra at være den fremmeste fagperson, der arbejder hårdest og viser vejen (en førerhunderolle) til at organisere, retningssætte, sparre og uddelegere (en hundeførerrolle). 16

17 På det mere overordnede plan vil LBC understøtte en stærkere delegering, mål- og rolleafklaring, som især er værdifuld i nye (eller nyligt omorganiserede) organisationer og komplekse organisa- tioner. Og den sidste effekt, vi her vil pege på, er at det med LBC bliver muligt for lederen at agere legitimt og relevant i en coaching sammenhæng med sine medarbejdere, uden at blive fanget i den kritik, som Kirkeby opstiller i citatet, der indleder denne artikel. Kritikken går på, at coaching som ledelsesdisciplin tenderer magtmisbrug, hvor ledercoachen det ene øjeblik i rollen som forhørsle- der lokker medarbejderen til intim betroelse, som det næste øjeblik transformeres til anger hos medarbejderen (over fx ikke at committe sig nok). Hermed er vi ved vejs ende med redegørelsen for vores bud på en definition af coaching som fun- gerende ledelsespraksis. Nu vil vi tage skridtet videre og se på, hvordan ledelsesbaseret coaching kan være med til at binde ledelsesniveauerne i organisationer sammen. Ledelsesbaseret coaching som bro mellem systemledelse og hverdagsledelse Som vi var inde på i begyndelsen af denne artikel, har vores udgangspunkt med udviklingen af be- grebsdannelsen og metodegørelsen af ledelsesbaseret coaching været at bringe coachingteori og - praksis ind i en organisatorisk sammenhæng, og gøre det relevant, nærværende og anvendelsesori- enteret for ledere. Dette gælder ikke mindst for den store gruppe af ledere, hvis primære ledelse- sopgave er at lede andre ledere. At disse ledergrupper har særlige betingelser for udøvelse af ledelse, er et ofte overset tema; i det hele taget er det en udbredt blind plet inden for store dele af ledelsesteorien, at ledelsesopgaven, prioritering af tid til forskellige opgaver, værdierne og de nødvendige færdigheder ændrer sig alt efter, hvilket niveau man er leder på (se fx Charan et al for uddybning af dette). Alt for ofte holder chefen et rent fokus på sagsbehandling, den faglige opgaveløsning og på drift, og har ikke øje for det særlige element, der ligger i at være chef for en leder nemlig at chefen skal understøtte, at lederen lykkes og udvikler sig som leder; ikke kun vurdere driften og lederen som den bedste sagsbehandler. Samtidig er der en tendens til, at mange chefer er lidt tøvende i forhold til at lede andre ledere; nogle sidder måske en smule fast i en misforstået kollegial høflighed, hvor chefen tænker at han er jo også leder, så det må han have styr på, og derfor ikke får etableret en praksis og nogle feed- backsystemer, hvormed chefen reelt kan lede de ledere, som refererer til hende. Det er vores klare indtryk, at disse tematikker er vidt udbredte, og et vigtigt spørgsmål er dermed, hvad der kan gøres for at udvikle en god praksis for chefers ledelse af ledere? I denne sammenhæng bliver det interessant at vende sig mod Annemette Digmann og Claus I. Sø- rensen, som i en lille artikel beskriver forskellen mellem det, de kalder hhv. systemledelse og 17

18 hverdagsledelse (Digmann & Sørensen 2007). Systemledelse er den bevidste ledelse, som kommer eksplicit til udtryk i et kodificeret ofte skrift- ligt ledelsessprog, og som knytter an til topledelses perspektiv med fokus på visioner, strategier, målsætninger, overordnet styring med rapporter, nøgletal, kvalitetsstyringssystemer og perfor- mance managementpraksisser mv. Hverdagsledelse er den form for ledelse, som udøves ubevidst i det direkte dialogiske møde mel- lem leder og medarbejder omkring opgaveløsningen, og er implicit og tavst indlejret som en stor del af mellemlederens hverdagsarbejde. Digmann og Sørensen påpeger, at rigtig mange steder (ikke mindst inden for det offentlige) vil le- dernes fokus være på hverdagsledelsen med den umiddelbare betydning for tilrettelæggelsen af arbejdet. Systemledelse kan nemt komme til hævder de at forekomme abstrakt, teoretisk og dy- best set uvedkommende for det daglige arbejde. Derfor vil der mellem fortalerne for system- ledelse [oftest ledere på højere niveauer] og fortalere for hverdagsledelse [oftest mellemledere] ofte (...) være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse (Digmann & Sørensen 2007, s.1). Udfordringen bliver derfor: Hvordan kan ledere på forskellige niveauer bygge bro mellem deres for- skellige forståelser af ledelse? Hvordan opbygger topledere og mellemledere et fælles sprog, som kan skabe effektive og målrettede samtaler med såvel et strategisk/ helhedsorienteret fokus og samtidig sikre en tydelig kobling til de daglige udfordringer, som ledere også står overfor? Vi vil i det følgende undersøge de forskellige ledelsespositioner set ud fra en systemisk anerken- dende perfektions- tænkning, se på faldgruber og muligheder for udvikling, og efterfølgende ar- gumentere for at LBC kan være et rigtig godt værktøj i sammenknytningen mellem de to ledel- sesniveauer. Særligt kan en lettere modificeret udgave af funktionskædemetoden i LBC vise sig hjælpsom, når man som topleder coacher mellemledere. Hverdagsledelse og systemledelse de forskellige ledelsespositioner set ud fra en perfektions- tænkning Det er en grundantagelse i et systemisk- anerkendende perspektiv, at alle systemer (her også for- stået som individer) som udgangspunkt handler i perfekt overensstemmelse med det, den enkelte betragter som umiddelbart fornuftigt og meningsskabende. Så når mellemledere oplever system- ledelse som abstrakt og teoretisk skyldes det, at disse ledere ikke har et (eget) sprog til at skabe mening i forhold til opgaverne eller et sprog til at skabe sammenhæng mellem disse opgaver og de daglige ledelsesopgaver det samme gælder med omvendt fortegn for chefer/topledere. 18

19 Mellemlederens perspektiv En typisk mellemleder eller teamleder vil primært blive målt på sin evne til at lede og fordele de dag- lige opgaver. Den primære opgave er at sikre bemanding og kvalitet i opgaveløsning inden for det område, som vedkommende har fået ansvar for. Det dominerende succesparameter er dermed evnen til at motivere medarbejderne og sikre kvalitet og fastholdelse gennem løbende dialoger om præstationer og trivsel. En mellemleder vil derfor overvejende beskæftige sig med hverdagsledelse med en høj grad af daglig kontakt med de medarbejdere, som refererer direkte til vedkommende, og meget ledelsestid vil blive anvendt på sparring/rådgivning på konkret opgaveløsning. Mellemlederen arbejder i korte tidsintervaller, med høj grad af uforudsigelighed (mennesker siger og gør noget andet end lige det, lederen forestiller sig, mennesker bliver syge, kommer ud for uheld osv.). Så ledelse på dette niveau handler om løbende tilpasning, hvilket besværliggør den over- ordnede styring, som systemledelsen lægger op til. I stedet inviterer det i højere grad til en dialogisk muddling through - tilgang, altså en mere emergerende og improviserende tilgang, der med et kort perspektiv løser sager og problemer efterhånden som de opstår. Systemledelse vil for denne leder ofte blive betragtet som ekstra arbejde, der ikke tilfører umiddel- bar værdi, og som skal indpasses i en i forvejen meget tidspresset hverdag. Samtidig vil denne type opgaver (fx indførelse af kvalitetsstyringssystemer, øget krav til dokumentation, registrering og rap- portering mv.) måske kun fylde % af den samlede arbejdstid, hvilket uvilkårlig vil mindske fokus på opgavens vigtighed. Ønsker man fra organisationens side at øge mellemlederens færdigheder og indsigt i systemle- delse, bør man være opmærksom på følgende: Ledere med meget hverdagsledelse opererer i en overvejende dialogisk kultur og vil derfor lettest kunne skabe mening om strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Det er derfor ikke nok blot at give mellemlederen en kopi af den strategiplan, som bestyrelsen godkendte, og bede ham forwarde den videre til medarbejderne som udtryk for implemen- tering af forandringen. Mellemlederen skal understøttes i at iscenesætte og gennemføre di- alogiske processer omkring strategi og handleplaner med medarbejderne. Ledere med meget hverdagsledelse har ofte selv nemmere ved at forstå meningen med strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Topledelsen må derfor opbygge di- alogiske praksisser (bl.a. LBC) til at skabe de nødvendige koblinger imellem systemledelsen og hverdagsledelsen i hverdagen og i forbindelse med forandringer. Desuden må virksomheden sørge for, at der er overensstemmelse mellem styringssystemer, belønningssystemer m.m. så det sikres, at de opgaver som ligger i systemledelsen bliver pri- oriteret af den enkelte leder. 19

20 Samtidig må organisationen hjælpe med at synliggøre, hvor tiden til at løse de nye opgaver skal komme fra. Hvad er det for opgaver, mellemlederen ikke længere skal bruge tid på for at få plads til systemledelse? Toplederens perspektiv En topleder/chef vil primært blive målt på sine evner til at fastholde fokus på helheden og skabe helhedsresultater. Et vilkår er således fx at skulle træffe beslutninger, som kan have store konsekv- enser for enkeltpersoner, men som vurderes overordnet at være til organisationens bedste. Tople- dere som næsten udelukkende udøver systemledelse vil måske aldrig stå med den konkrete imple- mentering af strategier og handlingsplaner, men altid være mindst ét niveau fra den direkte udfør- sel. Topledere arbejder i længere tidsintervaller, og må derfor arbejde med en grundidé om en stabil og forudsigelig verden med en vis grad af uforanderlighed. Det vi i dag definerer som strategisk vig- tige indsatsområder, forestiller vi os også vil være det om1 2-1 år. Topledere/chefer som næsten udelukkende udøver systemledelse vil derfor også let komme til at betragte hverdagsledelse som mindre betydningsfuldt. Tegn på dette kan være: Topledelsen taler og fokuserer kun på systemledelsespraksisser. Topledelsen har udtalt manglende forståelse for, at beslutninger tager tid at implementere, og at udmøntningen af dem ofte bliver anderledes, end det var tænkt i udgangspunktet. Topledere opgiver at afholde lederudviklingssamtaler med deres nærmeste underordnede, og holder op med at fokusere på personaleledelse og trivsel ud fra en forestilling om at det er der ikke behov for på dette niveau. Dette kan i yderste konsekvens betyde, at topledere får vanskeligere ved at kommunikere og skabe mening om kommende forandringer, at mange beslutninger ikke følges til dørs og implementeres, at der opstår grøfter af manglende forståelse og tillid imellem ledelseslagene, og at det samlede ledelsessystem med strategisk implementering, styring og feedback til topledelsen om anvende- ligheden af beslutningerne svækkes. Stigende krav om integration mellem systemledelse og hverdagsledelse Digmann & Sørensen argumenterer i deres artikel for, at der et stigende krav om systemledelse på alle niveauer en tendens, vi klart genkender. Det er nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i 20

Ledelsesbaseret coaching

Ledelsesbaseret coaching Ledelsesbaseret coaching - når coaching skal fungere som en ledelsesdisciplin Lad os starte med et citat: Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne

Læs mere

Ledelsesbaseret coaching

Ledelsesbaseret coaching Ledelsesbaseret coaching når coaching skal fungere som en ledelsesdisciplin Thorkil Molly-Søholm Henrik Schelde Andersen Asbjørn Molly-Søholm, ATTRACTOR Lad os starte med et citat: Coaching er en intimteknologi.

Læs mere

Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching

Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching. Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & Cand. Psych.

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

KAPITEL 1 Lederrollen i forhold til team

KAPITEL 1 Lederrollen i forhold til team KAPITEL 1 Lederrollen i forhold til team Det første spørgsmål, der naturligt vil melde sig her i optakten til læsningen, er nok: Hvad er et team egentlig for en størrelse? Vi hører jo alle sammen om team

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Forord. Den protreptiske samtale hjælper den enkelte medarbejder og leder

Forord. Den protreptiske samtale hjælper den enkelte medarbejder og leder FORORD 7 Forord Som leder er det væsentligt at kunne reflektere over værdier på et meget højt plan, fordi det er med til at give overskud af mening og få mennesker til at tage ansvar. Ledelse handler meget

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Notat. Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune

Notat. Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune Notat Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune Når læringsmiljøerne i folkeskolen skal udvikles, og elevernes faglige niveau skal hæves, kræver det blandt andet, at kommunerne og skolerne kan omsætte viden

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Udvikling i team kræver ledelse og medstyring

Udvikling i team kræver ledelse og medstyring Udvikling i kræver ledelse og medstyring Af Marianne Thrane, pæd. konsulent og Thomas Gerstrøm, organisationskonsulent 32 To af tre af offentlige institutioner har organiseret sig eller overvejer at organisere

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere