Ledelsesbaseret coaching

Transkript

1 Ledelsesbaseret coaching - når coaching skal fungere som en ledelsesdisciplin Lad os starte med et citat: Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekal- enderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitmentsul der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen. Coa- ching er en intimteknologi. Den intimiderer, fordi den blander skriftefaderens, forhørslederens og bøddelens blik. Forhørslederen går efter bekendelse. Bøddelen går efter åreladning, han er bladskærer af profession. Skriftefaderens valuta er anger. (Kirkeby 2006, 11) Vi er her vidne til en Ole Fogh Kirkeby for fuld udblæsning, og der er næppe nogen tvivl om, at den gode CBS- professor i sagens (og retorikkens) tjeneste lige får skruet den berømte skrue den lige så berømte halve omgang ekstra. Men der er heller ingen tvivl om, at han taler ind i en meget væsen- lig diskussion om forholdet mellem magt og coaching i relationen mellem leder og medarbejder. For hvad er egentlig hensigten med at indføre coaching som en del af ledelsestilgangen sådan som vi ser det ske i utallige organisationer og virksomheder? Er det en slags forklædt fryns til medarbejderne, som får sig et frit samtalerum om deres personlige udvikling i bredeste forstand, og som lederen skal agere fødselshjælper for? Er det endnu et værktøj i kassen af mere eller mindre overfladiske motivationsmidler? Er der tale om reelt udviklende, retningsgivende og rammesæt- tende samtaler, som giver både leder og medarbejder flere forståelsesstrenge at spille på i deres daglige arbejde eller er der, som Kirkeby mere end antyder, snarere tale om en skjult disci- plinering af medarbejderen under dække af fortrolighed og ligeværdighed? Det er denne diskussion, vi her skriver os ind i. Artiklen vil falde i to hovedafsnit: Først vil vi udfolde den juste ring af coaching begrebet, som vi mener er nødvendig for at kunne anvende coaching som ledelsesdisciplin. Vi kalder det ledelsesbaseret coaching, og det er i helt korte træk en coaching praksis, der baserer sig dels på transparens omkring magtaspekterne i relationen imellem leder og medarbejder, dels på en samskabende tilgang fra den coachende leder, og dels på at coachingen indholdsmæssigt rammesættes af den organisatoriske funktionalitet og logik. Vi mener, at en sådan praksis vil imødekomme den ellers ofte berettigede kritik af magtaspekterne ved coaching som ledelsesredskab. I artiklens anden del retter vi fokus mod den store mængde af ledere, hvis primære (ofte eneste) ledelsesrelation er til andre, underordnede ledere. Man vil her hyppigt støde på 1

2 grøfter af manglende forståelse imellem frontlinieledere (den faglige, kvalitativt orienterede hverdagsledelse) og topledere (den kvantitativt funderede, styrings-, mål- og rapporterings- orienterede systemledelse). Argumentet er, at ledelsesbaseret coaching kan være et effek- tivt redskab for den chef/leder, der søger en praksis til at synliggøre organisationens strate- giske målsætninger og koble disse i udviklingsorienteret arbejde til den underordnede le- ders daglige arbejde, altså at forbinde systemledelsen og hverdagsledelsen til hinanden. 1 Ledelsesbaseret coaching som tænkning og praktisk disciplin Baggrunden for vores udvikling af begrebsdannelsen og tilgangen ledelsesbaseret coaching (se Søholm m.fl. 2006) er, at vi i utallige samtaler med ledere var blevet gjort opmærksom på tvi- vlsspørgsmål og problemer i forbindelse med at forene coaching i den traditionelle forståelse med lederrollen kritikpunkter, som gav genklang i vores egen coachende ledelsespraksis. Med den traditionelle forståelse mener vi den meget udbredte forståelse af coaching, som har be- væget sig fra sportens verden over det psykologfaglige og terapeutiske felt og ind i organisation- erne, og som fx Schnoor & Haslebo kategoriserer som en praksis, der både forudsætter en tvang- fri samtale og en magtfri relation (Schnoor & Haslebo, s.26). I denne praksis arbejder man igen- nem iscenesatte fortrolige samtaler med at frigøre fokuspersonens iboende ressourcer og udvi- klingspotentiale på baggrund af dennes egne ønskede målsætninger. Udgangspunktet for coaching- samtalen er udforskningen af forskellige veje og formålet er metalæring (ibid. s.39). Coachens redskab til dette er at stille spørgsmål og undgå at give svar. I denne forståelse er coachens opgave sammenfattende at skulle etablere et magtfrit og fortroligt samtalerum og i det træde i en neutral og faciliterende hjælperrolle. For en leder vil dette i langt de fleste tilfælde betyde en grundliggende omvæltning af de relationskvaliteter, der ellers er gældende i forhold til medarbejderne. Lederen: designer jobbet ansætter den medarbejder, som han vurderer har de kompetencer, der skal til sætter mål og udstikker rammer understøtter udvikling og trivsel evaluerer og handler efterfølgende på evalueringen med forfremmelse, lønstigning, fyring, degradering etc. Hvis lederen set i lyset af dette fordres at være neutral over for de mål, der sættes, samt de løsnin- 2

3 ger, der nås frem til i samtalen, og samtidig forventes at alle samtalens elementer i fortrolighed ja, så svarer det til at stille krav til lederen om at parkere lederrollen udenfor døren, imens coaching- samtalen foregår. Og det er naturligvis hverken hensigtsmæssigt eller muligt. Hele bestræbelsen på at bruge den traditionelle coachingforståelse i en leder- medarbejderrelation er derfor i vores optik et udtryk for det, vi kan kalde en kategorifejl : Man har taget et tanke- og metodesæt, som er udviklet indenfor rammerne af én kategori: den terapeutiske og psykologfag- lige, primært under indflydelse af tanker fra den humanistiske psykologi og systemisk familieterapi; og overført det til en anden kategori: en organisatorisk kontekst og en leder- medarbejderrelation uden at tankerne og metoderne er tilpasset denne nye sammenhæng. Coaching som disciplin er dermed blevet defineret uafhængigt af den praksis og kontekst, det skal bruges i og fokus er derfor blevet på coa- ching som teknisk (ideal) disciplin. Så hvad skal der til, for at coaching kan fungere som ledelses- praksis? Først og fremmest må til- gangen udvikles direkte ind i den praksis, den skal udfolde sig i; dvs. ind i den praktiske arbejds- hverdag. Når lederen coacher sine medarbejdere eller sine mellemledere, må den organisatoriske funktionalitet og leder- medarbejderrelationen med som tydelig, transparent og italesat kontekst. I ledelsesbaseret coaching er det ledelse, der er kontekst for coachingen, ikke omvendt. Man er med andre ord først leder, dernæst coach. Dette er baggrunden for, at vi har ændret den udbredte be- tegnelse coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching. For at kunne foretage denne bevægelse er det nødvendigt at redefinere nogle af antagelserne fra coachingens terapeutiske arv. Vi har andetsteds lavet en større analyse af denne bevægelse (Søholm m.fl. 2006). 3

4 Et tværsnit af de vigtigste tematikker, som samtidig angiver essensen i bevægelsen, er opstillet i denne model: Traditionel coaching Coachingen foregår I episodiske, fortrolige sam- taler uden tydelig kobling til den organisatoriske kontekst Individet er højeste kontekst for coachingen Bygger på individorienteret læringstænkning Coachens rolle er at være en neutral, magtfri facilitator Alle emner er acceptable Ledelsesbaseret coaching Coachingen er en åben, integreret del af ledel- sestilgangen og de forskellige typer af leder- medarbejdersamtaler (ex MUS, performanc- esamtaler, karrieresamtaler mm.) Organisationen er højeste kontekst for coach- ingen Bygger på praksisfællesskabsbaseret læringstænkning Ledercoachens rolle er at være aktivt sam- skabende ved at bringe sin ledelsesposition tydeligt og konstruktivt ind i samtalerne til at definere retning, rammer og råderum Private og følsomme emner henvises til andre samtaler (med ekstern psykolog, præst el.lign.) I det følgende vil vi kort uddybe udvalgte punkter: I ledelsesbaseret coaching er orga- nisationen den højeste kontekst Det fundamentale mål i ledelsesbaseret coaching er at sikre, at organisationen får løst de de- finerede opgaver og når de valgte mål gennem den enkeltes indsats. Den enkelte medarbejders ambitioner, mål og udviklingsønsker er den anden halvdel af coachingsamtalerne, men faktum er, at medarbejderen er ansat til at løse organisatoriske behov. Det enkelte individ kan derfor aldrig være højeste kontekst i et organisatorisk spørgsmål og dermed i ledelsesbaseret coaching. Det kan det i et individuelt, eksistentielt spørgsmål, som fx hvor viljeggernehenimitlivogimin karriere?; men når dette kobles til en coachingsamtale mellem leder og medarbejder, må organisationen igen blive den øverste kontekst, som medarbejderen kan tale egne ambitioner og ønsker ind i. Derfor må ledercoachen helt udramatisk skabe transparens om de relationskvaliteter, der er i spil mellem leder og medarbejder. Disse er, at medarbejderen er ansat til at løse et sæt af opgaver, som 4

5 det er lederens ansvar bliver løst bedst muligt, og at coachingen naturligvis set fra lederens stol er til for at understøtte den organisatoriske funktionalitet og logik, dvs. resultatskabelse, udvikling og trivsel. Hvis coaching bruges af lederen i traditionel forstand, uden at organisationen sættes tydeligt som højeste kontekst for samtalerne, risikerer man hurtigt at havne i en samtale, hvor alt det der støjer ude i kulisserne (arbejdspladsens strategi og mål for medarbejderens funktion, den indbyrdes mag- trelation, lederens meninger, feedback, viden mm.) overdøver det, som foregår inde på scenen (coachingsamtalen). Endvidere er det en vigtig del af rammesætningen af coachingsamtalerne, at private, ømtålelige temaer udelades. Coaching kan være en meget kraftfuld samtaleteknik, og man risikerer at havne i samtaler, hvor medarbejderen bliver forført af formen og åbner sig i betroelser af privat karakter, hvilket vil være en overskridelse af den ramme, der er for en samtale i en arbejdskontekst mellem leder og medarbejder. Sådanne situationer kan være ubehagelige for begge parter, ligesom de kan virke skadende den fremtidige (samarbejds)relation. Samtidig nærmer man sig her en brug af coaching, som læner sig faretruende tæt op ad intimteknologikritikken, sådan som Kirkeby be- skrev det i det indledende citat. Et eksempel: En afdelingsleder i en større virksomhed fortalte om en svær knibe, hun oplevede sig i. Hun havde i en række coachingsamtaler hjulpet en mandlig medarbejder igennem en svær skilsmisse, hvor han forgæves havde ønsket, at det ene barn skulle bo hos ham. De havde i løbet af samtalerne udviklet en meget tæt relation, og hun havde en overgang endog fornemmet amourøse signaler fra hans side. Nu stod hun i den situation, at direktionen havde lagt strategien for virksomheden om. Det betød, at hun skulle omstrukturere sin afdeling, ændre fordelingen af ressourcerne og nedlægge en række opgaver, bl.a. flere af den mandlige medarbejderes kerneopgaver. Hun følte sig i svær knibe. På den ene side følte hun ikke, at hun kunne være det bekendt oven i alle hans andre problemer, og på den anden side ville hun tabe troværdighed i forholdet til de øvrige medarbejdere samt til den øverste ledelse, hvis hun lavede en undtagelse på hans område. Casen viser eksemplarisk, hvordan både lederen og medarbejderen får opbygget en for intim rela- tion igennem coachingsamtalerne (som nærmest har karakter af life- coaching). Coaching bliver en negativ intimteknologi, som efterfølgende begrænser lederens evne til at tage beslutninger, som er fornuftige set på helhedsplan. Og når hun indser, at hun er nødt til at gå til biddet, vil det for- modentlig berøre medarbejderen langt mere negativt, i form af følelser af svigt og tillidsbrud, end 5

6 hvis de ikke havde haft den intime relation. Deres muligheder for at have en professionel relation er ødelagte. I ledelsesbaseret coaching er coachen en samskaber, der bruger sin ledelsesposi- tion tydeligt og konstruktivt i samtalerne Når lederen træder i rollen som coach for medarbejdere, er der ikke tale om at man visker tavlen ren og møder hinanden som på ny. Den allerede eksisterende relation mellem leder og medar- bejder, karakteriseret bl.a. ved gensidige rettigheder og pligter, bringes naturligvis med ind i sam- talen. Endvidere bringer lederen et hav af informationer om forhold på tværs af organisationen, strategi m.m. med sig, fra mødefora som medarbejderen ikke har adgang til. Det nødvendiggør, at coachstilen må redefineres fra en neutral og faciliterende tilgang til en mere aktivt samskabende tilgang. Lederen må varetage ledelsespositionen i coachingsamtalerne ved at tydeliggøre den organisatorisk ramme og intention for samtalen og dermed tydeliggøre det råderum, som der kan coaches på. Råderummet kan naturligvis indbefatte både målsætninger og valg af opgaver, men vil oftest være coaching på, hvordan opgaverne løses samt hvordan medar- bejderen kan udvikle sig i lyset af de pågældende opgaver. Her kan lederen endvidere i en sam- skabende coachrolle momentvist byde ind med ideer, holdninger og feedback til mål og udvikling- sområder. Den organisatoriske ramme samt lederens feedback bliver en del af den bane, medarbejderen lader sig inspirere af, forholder sig til og etablerer sine målsætninger og udviklingsønsker ind i. At den coachende leder hjælper medarbejderen til at nå mål, der er formuleret ud fra en sammenfletning af medarbejderens ønsker og behov og den organisatoriske ramme af opgaver, mål, behov mm., er ikke ensbetydende med, at lederen skal ind og dominere indholdet af samtalen. En sådan tilgang vil undergrave coachingens refleksive læreproces. Men det er en opgivelse af ideen om, at forsøge at skabe et magtfrit rum for samtalen. Samtidig er også ideen om fortrolighed ændret til, at lederen og medarbejderen efterfølgende kan referere til og bruge de aftaler, der er indgået i coachingen (medmindre naturligvis der eksplicit er aftalt fortrolighed om et givent, afgrænset emne). Ledelsesbaseret coaching bliver dermed en måde at føre samtaler på, som integrerer, sammentæn- ker og gør eksplicit medarbejderens ideer, ambitioner og refleksioner, lederens viden og hold- ninger, den indbyrdes magtrelation mellem de to samt den organisatoriske kontekst. Og dette skal vel at mærke ske samtidig med, at det værdifulde i coaching bevares: at medarbejderen via spørgsmål in- spireres til at reflektere over egne forståelser, ambitioner, mål og erfaringer i en lærende og udvik- lende proces. Sådanne samtaler opnår man ikke ved blot at indføre et nyt sæt af teknikker i ledelsesværktøjskas- 6

7 sen (sådan som coaching alt for ofte forsøges indført). Ledelsesbaseret coaching er mere end det; det er et menneskesyn og en måde at omgås sine medarbejdere på samt en overbevisning om, hvilken kultur skaber de bedste resultater. Både på ledelses- og medarbejderplan i organisationen skal der være en coachingparathed, forstået som en fælles forhandlet historie om, hvad en leder kan/bør gøre sammen med medarbejderne i organisationen. En vigtig forudsætning for denne par- athed er, at coaching indtænkes som en åben og integreret del af ledelsestilgangen, hvilket er te- maet for næste afsnit. Ledelsesbaseret coaching som ledelsesdisciplin behovet for en sammenhængen- de ledelsesmodel Ledelsesbaseret coaching transformerer coaching som praksis og indarbejder ideelt set coaching som del af en overordnet, sammenhængende ledelsesmodel. Helt kortfattet kan en ledelsesmodel defineres ved tre niveauer: ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknikker (Lievegoed & Glasl 1997). Ledelsesfilosofien er det menneskesyn, der er herskende i organisationen, og som danner basis for om det er pisk eller gulerod, kontrol eller uddelegering, der dominerer måden at skabe resultater på. Coaching kan dårligt bruges i en organisation præget af pisk, kontrol og manglende ud- delegering, da coaching baserer sig på et humanistisk, tillidsbaseret og udviklingsoptimistisk ledelsesfilosofi. Ledelsesstilen betegner måden, ledelsesfilosofien udleves på i praksis imellem ledere og medar- bejderen i organisationen. Det er mønsteret i ledelsens indre holdning og indstilling til medar- bejderne og omvendt, samt det sociale klima, som skabes gensidigt udadtil i relationerne mellem ledelsen og de øvrige medarbejdere (Lievegoed & Glasl 1997, s. 203). Ledelsesstil kan beskrives ved hjælp af følgende modsætningspar, som stort set alle betegner forskellige måder at forvalte beslutningsretten, kommunikere med medarbejdere og definere arbejdsgange på: Autoritær ledelse involverende ledelse Formel ledelse uformel ledelse Sagsorienteret ledelse personorienteret ledelse (den sagsorienterede leder spørger ofte: hvordan går det med sag x? Den personorienterede leder spørger: hvordan har du det?) Bureaukratisk ledelse ad hoc ledelse (ad hoc- ledelse er ledelse, der opstår lidt tilfældigt, typisk når der er et behov eller et problem) Førerhund hundefører (førerhunden er lederen, der som den fremmeste fagperson går forrest og selv tager sig af de sværeste opgaver. Hundeføreren organiserer arbejdet, sparrer med medarbejderne og lader dem selv gøre det svære arbejde). 7

8 Ledelsesstilen er naturligvis til en vis grad variabel og afhænger af den enkelte medarbejder og le- der, situationen, den tid som er til rådighed, mv. Alligevel vil der oftest inden for en organisation være en gennemgående tendens i ledelsesstilen, og det bør der også være. Alternativt vil såvel medarbejdere som ledelse ofte være forvirrede og konfliktniveauet formodentlig højt. Det er væsentlig at afklare ledelsesstilen i organisationen forud for indførelsen af ledelsesbaseret coaching. Den ledelsesstil, der praktiseres, er i høj grad bestemmende for, hvilket råderum den en- kelte medarbejder har, og dermed i hvilket omfang det kan lade sig gøre at være reelt ud- delegerende. Har man f.eks. en meget formel og regelbaseret ledelsesstil med stramme bu- reaukratiske kommandoveje? En autoritær ledelsesstil? Eller en mere løs, uplanlagt, ad hoc ledelsesstil, hvor man simpelthen tager udfordringerne i det tempo, de dukker op i? I disse tilfælde er ledelsesbaseret coaching vanskelig at indføre, da det fordrer en systematisk og kontinuær, tillidsskabende, involve- rende og ikke alt for bureaukratisk ledelsesstil. Skal man lykkes med en coachende kommunika- tion, må altså både ledelsesfilosofi og ledelsesstil være nogenlunde gearet til det. Ledelsesteknikkerne dækker over de konkrete redskaber til at lede, guide, målsætte og kontrollere handlinger. De fleste managementteorier befinder sig på dette niveau. De mest udbredte tenden- ser inden for feltet er: Idealbaseret ledelse, der betoner at ledelsen fortæller og synliggør den samfundsnyttige ide med firmaet, værdierne og visionen. Her tales produktets dybere samfundshjælpende funktion frem, og man forsøger at give arbejdet en dybere mening. Herhjemme er Lars Kolind varm fortaler for denne ledelsesteknik kombineret med en afbureaukratisering (Kolind, 2006). Ledelse igennem målstyring (Peter Drucker m.fl.) er en særdeles udbredt ledelsesteknik, der betoner ledelse igennem resultatkontrakter, målsætning, opfølgning på mål m.m. Her forenes forståelser fra socialpsykologi, økonomi og organisationstekniske aspekter. Præsta- tionsledelsesretningerne (performance management) kobler sig tæt til denne tilgang. Hertil kommer et væld af enkeltstående metoder: lean, situationsbestemt ledelse, appreciative in- quiry, MUS, kompetenceudvikling, evalueringsformer (såsom 360 graders evaluering), for ikke at nævne alle de personlige ledelsespraksisformer, som ledere har med sig i deres personlige er- faringskasse og bruger i deres håndtering af konflikter, sygefraværsproblematikker, præsta- tionssamtaler m.m. Det er også her, traditionel coaching føjer sig ind. Skræmmebilledet i forbindelse med denne tænkning om en sammenhængende og integreret ledelsesmodel er, at lederne inden for den samme organisation bruger ledelsesteknikkerne på et ureflekteret og for forskelligt grundlag, at der er vidt forskellige ledelsesfilosofier til stede blandt organisationens ledere (og dermed indirekte blandt medarbejderne), og at forskellige ledelsesstile og - teknikker bruges i forskellige retninger. En sådan situation vil ofte skabe forvirring og usikkerhed 8

9 blandt ledere og ansatte og øge konfliktniveauet, samt være årsag til at organisationen bruger for meget tid og energi på misforståelser og tab af momentum. I forbindelse med indførelse af coaching i en organisation bliver dette særdeles vigtigt. Alt for tit indføres coaching som blot endnu et værktøj i kassen, og ellers forbliver alt ved det gamle. Hvis de øvrige ledelsesteknikker samt ledelsesstil og - filosofi ikke tilpasses, udnyttes potentialet i coaching- tilgangen ikke fuldt ud uanset hvor dygtige lederne ellers er til at mestre coachingteknikkerne. Det må således aldrig blive et mål i sig selv at bruge coaching; det skal altid være del af en samlet strategi for at nå organisationens mål og vision. Formålet med at arbejde med en sammenhængende ledelsesmodel i forbindelse med coaching er på denne måde dobbelt: På den ene side vil en sådan ledelsesmodel sikre, at coaching som ledelsesværktøj bliver en del af en bevidstgjort, konsistent ledelsespraksis uden indre selvmodsigel- ser, hvor coaching er justeret ind i forhold til de øvrige konkrete ledelses- teknikker, arbejdspladsen bruger (opgavefordeling, belønningssystemer, evalueringsrutiner, MUS, kompetenceudviklingspro- grammer, uddannelse m.m.). På den anden side vil den sikre, at der bliver skabt kontinuitet imellem de mange typer af samtaler leder og medarbejder imellem, hvoraf coaching jo kun er én type sam- tale. Fordelene ved dette er indlysende: De forskellige ledelsesmetoder og - teknikker samles og drejes i samme retning. Coaching bliver det sted, hvor trådene samles imellem medarbejderudviklingssamtalen, lønsamtaler, strategiske indsatsområder, kompetenceudvikling og karriereudvikling. Det skaber en troværdig ledelse, hvor ledelsesadfærd og de forskellige strukturelle tiltag og aftaler mellem leder og medarbejder hænger sammen. Det hjælper til at professionalisere ledelsen, og giver lederne et sprog og dermed nogle be- greber og metoder at tænke og handle ledelse med (de fleste ledere hyres jo stadig på deres faglige kvalifikationer og opdager siden hen, at ledelse ud over faglig ledelse rummer en stor kompleksitet af driftsledelse, strategisk ledelse, politisk tæft, personaleledelse ad- ministrative ledelse m.m.). Den indbyggede fordring om at parkere lederrollen udenfor døren mens samtalerne fore- går, som mange ledere oplever ligger i at tage coachrollen på sig, dispenseres ved at tydelig- gøre ledelsesrelationen samt ved muligheden for at indtage den samskabende tilgang. Og med transparensen omkring den indbyrdes magtrelation samt udgrænsningen af de pri- vate tematikker undgås den uigennemsigtighed og sammenblanding af roller og temaer, som danner berettiget grobund for kritikken om magtmisbrug og intimteknologi- forførelse, som bl.a. Kirkeby har gjort sig til fortaler for. 9

10 Sammenfattende opstår ledelsesbaseret coaching i de læreprocesser og refleksive samtaler, der tager afsæt i koblingen mellem organisatoriske opgaver, indsatsområder og strategier og medar- bejderens refleksioner om egen rolle, udvikling, mål og ambitioner. Metodisk er der dermed brug for at udvikle redskaber til at tydeliggøre den organisatoriske kontekst (målene for samt kravene til medarbejderen) i coachingsamtalerne. Et rigtig godt bud på en sådan metode er funktionskædeme- toden, der bruges i starten af coachingforløb til sammen med medarbejderen at finde svar på, hvad de vigtigste mål og udviklingstemaer er, som der skal arbejdes med i det videre forløb med ledelsesbaseret coaching (herefter LBC). Funktionskædemetoden Funktionskædemetoden er en metode til at rammesætte det enkelte coachingforløb indenfor or- ganisationens overordnede strategi og sigte. Metoden bruges oftest i den første LBC- samtale til at rammesætte forløbet, blive klare på målene, de ønskede resultater, der skal skabes samt iden- tificere de udviklingstemaer, som så tages op i de efterfølgende samtaler. Hensigten er, at leder og medarbejder igennem samtaler udvikler klare fælles forståelser af den optimale sammenhæng imellem kundebehov, opgaver, medarbejderens kompetencer og mål samt relationerne mellem leder, organisation og medarbejder. Funktionskædemetoden bruges fundamentalt til at besvare følgende tre spørgsmål, som danner afsæt for de videre coachingsamtaler: Hvad er de vigtigste resultater, du vil opnå i det kommende år? Hvordan vil du udvikle dig? Hvilke temaer skal vi arbejde med? Begrebet har vi dannet med inspiration fra systemteoretikeren Niklas Luhmann, hvis grundpointe er, at alle sociale systemer kobler sig på hinanden for at realisere en funktion: lederen og medar- bejderen kobler sig, medarbejderen og kunden kobler sig, kunden kobler sig på sine kunder m.v. De sociale systemer defineres altså bl.a. ved deres funktionalitet (Luhmann, 1984). Dette er en in- spirerende tanke at overføre på medarbejderen i en organisation; også han defineres i vidt udstrækning ved at være ansat ind i og selv efterfølgende præge en organisatorisk funktion med en opgaveløsning og nogle praksisformer rettet mere eller mindre direkte imod organisationens brugere/ kunder. En funktionskædetænkning rummer følgende elementer: 10

11 1. Kunder/interessenter: - Hvem er medarbejderens vigtigste kunder? - Skal kundeportefølgen ændres? 2. Opgaver: - Hvad er medarbejderens vigtigste opgaver? - Hvad er de vigtigste resultater der skal laves i det kommende halve år? - Hvad skal udvikles? 3. Rolleogmål: - Hvad er hans forståelse af og ambitioner i forhold til hans rolle, styrker og svagheder? - Hvilke mål har han? - Hvad skal udvikles? 4. Relationen imellem leder- medarbejder- organisation - Hvilke temaer skal tages i LBC- forløbet? - Hvilke rammer, opgavetyper og samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling? Funktionskædemetoden giver således en udviklingsorienteret spørgeramme til at besvare de funda- mentale spørgsmål i forhold til medarbejderens opgaver, rolle i organisationen og relationen til le- deren, og i forhold til udviklingsdimensionen, der knytter sig til disse spørgsmål: Hvad er medar- bejderens fundamentale opgaver og mål? Hvem er de vigtigste kunder/ brugere/interessenter? Hvor kan medarbejderens udvikle sin praksis? Og hvordan skal medarbejderens vilkår i organi- seringen herunder i særdeleshed relationen til lederen være, for bedst muligt at understøtte dette? Typisk vil man efter en funktionskædesamtale lave en fælles konklusion omkring de vigtigste resultater, medarbejderen skal skabe i det kommende halve år hvilke temaer, medarbejderen skal arbejde med for at udvikle sig hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det. Vi kan nok bedst illustrere funk- tionskædetænkningen gennem en case: 11

12 Case Michael Andersen har to måneder bag sig på posten som kundechef hos en af de store aktører i den danske mediebranche. Afdelingen har speciale i udvikling og salg af it- systemer til at under- støtte aviser, blade og magasiner. Michaels opgaver spænder fra salg til nye kunder, servicering af samt support og mersalg til eksisterende kunder. Han skal også hjælpe til med at implementere sys- temerne hos kunderne, ligesom han er kontrakt- og underleverandøransvarlig. Michael har ikke selv personaleansvar, så når der er komplekse opgaver som skal supportes, må han trække på it- specialister fra en anden afdeling. Hans baggrund er akademiker med it- efteruddannelse, og han kommer fra en stilling som projektmedarbejder i en it- virksomhed. Som en del af indkøringen foreslår Michaels direktør nogle samtaler og noget sparring for at finde egne ben og rolle. Direktøren er en moderne leder og en erfaren coach, der arbejder inspireret af funk- tionskædetænkningen. Michael bliver bedt om at forberede sig på: hvad han mener de vigtigste resultater er, som han skal skabe i det kommende halve år på hvilke områder han mener, han skal udvikle sig hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det I den første samtale tegner direktøren en række fokuspunkter op på en planche og tilbyder det som en ramme, de kan snakke Michaels rolle, funktion og udvikling ind i. Planchen indeholder: de vigtig- ste kunder, de vigtigste opgaver, Michaels rolle, kompetencer og mål, samt relationen mellem direktøren og Michael. Det bliver en særdeles afklarende snak, som tegner en række indsat- sområder og temaer for de efterfølgende samtaler: Kunderne og deres behov: De vigtigste eksisterende kunder og vigtigste potentielle kunder defineres i fællesskab. Endvidere skaber direktørens spørgsmål hvem er dine vigtigste kunder her i huset? en masse refleksion, dels over hvilke interne aktører Michael er afhængig af, og hvem han kan bruge, og dels over Michaels position i virksomheden: Jeg er sådan lidt frit hængende uden min egen base af folk. Opgaverne: I refleksionerne omkring de vigtigste opgaver parkerer Michael hurtigt den rent faglige udfordring med at yde support, servicere kunderne og hjælpe med at implementere systemerne: Jeg ved ret præcist, hvornår jeg er på fast grund fagligt, og hvornår det bliver for specifikt, og jeg skal have en af drengene fra den anden afdeling på. Udfordringerne lig- ger ikke her, men i håndteringen af chefrollen med masser af ansvar, men ikke ret megen formel kompetence. Det ligner jo en projektlederrolle, hvor projektlederen må låne medarbejdere og ressourcer og ikke har en base af folk selv. Det er sgu ikke nemt at få folk til at løse opgaverne, når de har travlt i deres egen afdeling, og man ikke kan skære igen- nem. En anden central opgave, som bekymrer Michael, er salgsansvaret. I sit tidligere job kom han altid ind som projektmedlem på projektet, når det var solgt hjem. Direktørens 12

13 spørgsmål gjorde det klart, at salgsmetoder og salgspraksis skulle have et stort fokus. Rolle, kompetencer, mål og udvikling: Hermed var samtalen gledet over på Michaels styrker og svagheder i relation til jobfunktionen, samt på hvad der var behov for at fokusere på. Hvis jeg skal forestille mig at lykkes, så skal jeg være suveræn til at få folk, som jeg ikke har en ledelsesrelation til, til at løse opgaverne. Evnen til at motivere og forpligte folk på op- gaverne og aftale medarbejdernes ressourcetræk hos deres chef bliver nogle af de praksis- former, der skal arbejdes systematisk med. Det andet store udviklingsønske, der defineres, er at blive bedre til salg og få sat nogle konkret salgsmål. Samspillet mellem leder og medarbejder: Til slut spørger direktøren til, hvad Michael har brug for ud over coachingsamtalerne, som de aftaler til en gang om måneden de næste tre måneder, hvor første tema er på sælgerollen og på at opnå bedre salgspraksis. De bliver enige om, at Michael bevilliges et kort salgskursus og får sig en frokost- salgsmentor i en af de garvede seniorsælgere i annonceafdelingen. Casen her, som dækker en coachingsamtale på ikke meget over halvanden time, viser den enkelt- hed og effektivitet, der ligger i at bruge funktionskædetænkningen til at opstille et helhedsoverblik over situationen og give medarbejderen mulighed for at stille sig selv grundspørgsmålene: Hvad er egentlig det vigtigste, jeg er ansat til? Hvordan går det med at gøre det under de vilkår, jeg har fået? Hvor står jeg i forhold til at løse de opgaver? Hvor vil jeg udvikle min rolle og mine kompetencer? For den rent praktiske brug af funktionskædemetoden kan disse råd være gode at arbejde ud fra: 1. Det er afgørende, at begge parter forbereder sig. Medarbejderen på de spørgsmål, der er til de forskellige niveauer i funktionskæden, og lederen på den feedback, hun vil give medarbejderen til de forskellige niveauer. 2. Start samtalen med at tegne de fem niveauer op og tilbyd dem som ramme for samtalen. Det er naturligvis vigtigt at pointere, at funktionskædemetoden er en guide til inspiration og ikke en fast skabelon, som skal følges slavisk. 3. Indled samtalen med at spørge til medarbejderens prioritering af de allervigtigste op- gavetyper og koblingen til medarbejderens udviklingsønsker; herfra kan samtalen bevæge sig afsøgende videre mod kundebehov (og evt. kundernes kunder) og medarbejderens kom- petenceprofil og personlige målsætninger. 4. Bed medarbejderen om løbende at opsummere og nedskrive de vigtigste temaer, der diskuteres, og mål, der aftales. 5. Afslut samtalen med at fokusere på relationen mellem leder og medarbejder samt 13

14 medarbejderens vilkår i organisationen. Det er her, man planlægger temaerne for det videre LBC- forløb, aftaler eventuelle ændringer i medarbejderens opgaver m.v. 6. Det er altid en god ide at bede medarbejderen om efter samtalen at opsummere temaer og aftaler i stikordsform skriftligt. Dels vil det give lederen en fastholdelse af, hvad der for medarbejderen var det væsentlige i samtalen, og dels vil det forstærke medarbejderens læring fra samtalen. Funktionskædemetoden er et rigtig godt værktøj til i den første LBC- samtale at opstille en fælles forståelsesramme, som medarbejder og leder kan undersøge medarbejderens opgaveløsning og udvikling i relation til. I det følgende vil vi give et par bud på hvordan et årsforløb af LBC- sam- taler kunne se ud. Samtalesystemer LBC set i et årsperspektiv LBC kan udmønte sig i flere forskellige praksisformer: Ad hoc praksis: Nogle ledere vælger at bruge LBC ad hoc, dvs. når der er medarbejdere, som har et behov. Dette vil typisk være ledere, som har mange medarbejdere under sig, og hvor det prak- tisk set bedst kan lade sig gøre at bruge LBC på denne måde. Behovet opstår fx i forhold til nye medarbejdere, medarbejdere som har fået nye områder eller er blevet forfremmet og som skal have ekstra støtte i en periode, medarbejdere i vanskeligheder eller særligt talentfulde medar- bejdere, som lederen ønsker at understøtte. Inspireret praksis: Denne praksis dækker over, at lederen på mere løst plan lader sig inspirere af coachingteknikkerne, og fx bruger funktionskædetænkningen og nogle af samtaleteknikkerne i for- skellige opgavesammenhænge. Her er ikke tale om decideret ledelsesbaseret coaching, men om et tillæg til en allerede eksisterende praksis. Den rendyrkede LBC- praksis: Her baserer lederen sin ledelse rendyrket på LBC; det betyder, at le- deren foretager det markante skift fra førerhundens håndtering af de mange sager og brandslukning til den mere strategisk rammesættende og understøttende udviklingsorienterede LBC- praksis. LBC er dermed en praksis, der gør det muligt for lederen at træde mere i karakter som ren leder. Særligt i det sidste tilfælde er det afgørende, at man sørger for at skabe alignment imellem LBC og de forskellige øvrige ledelsesteknikker, man benytter sig af. I henhold til personaleledelse vil man typisk i løbet af et år have både MUS- samtale og løn- (og præstations- ) samtale. Hertil kan der selvfølgelig også være centrale samtaler affødt af evalueringer, kvalitetsreviews, rutiner i forb- indelse med videnledelse og videnregnskaber mm. 14

15 Typisk vil en LBC- praksis i leder- medarbejderrelationen se sådan ud på årsplan: De fleste ledere og måske også læseren? vil her få et sug i maven: Så mange samtaler (typisk ca. fem mere pr. år med hver medarbejder)?? Det har jeg ikke tid til! Men at udøve ledelse er at have samtaler. Uden kommunikation ingen ledelse, og for øvrigt vil de fleste ledere i forvejen have mere end fem samtaler om dagen. Så skiftet består ikke i at have flere samtaler, men i ved hjælp af ledelsesbaseret coaching at have andre og ofte mere professionelle samtaler, der jo integrerer uddelegering af opgaver, målsætning, sparring på opgaverne og på med- arbejderudvikling, og som således griber ind i lederskabets fundamentale opgaver. Det er her afgørende, at lederen stilmæssigt laver skiftet fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften, til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne. Dette er kernen i overgangen til ledelsesbaseret coaching. Et sådan skifte kan rumme store udfordringer dels i forhold til at omprioritere ens tidsforbrug, og dels i forhold til værdimæssigt at kunne anerkende og lide at bruge tid på opbyggelige og ret- ningsskabende samtaler med medarbejderne om deres præstationer og udvikling. Praktiske overvejelser i forbindelse med brugen af ledelsesbaseret coaching Når lederen står over for at benytte sig af LBC, er der en række overvejelser på det mere oveordnede organisatoriske plan såvel som på det konkrete praktiske plan. Endvidere er der nogle 15

16 kompetencer og færdigheder, der skal være nogenlunde på plads: For det første skal lederen i relativt ubesværet grad beherske coaching som kommunikativ teknik og samtaleform, således at medarbejderen inddrages, bringes til at reflektere over sin praksis og understøttes i at omsætte den frembragte læring i praktisk adfærd. For det andet skal lederen i samtalerne med medarbejderen kunne skabe en tydelig kobling imellem coachingen og de arbejdsmæssige mål, indsatsområder og opgaver samt medar- bejderens kompetencer og udviklingsbehov, således at coaching tydeliggøres som middel til at understøtte opgaveløsningen funktionskæde- tænkningen er en teknisk metode til at skabe samtaler, som rummer disse kvaliteter. For det tredje skal lederen kunne skabe kontinuitet imellem coachingsamtalerne og det dag- lige arbejde; fx mellem diskussioner om medarbejderens daglige opgaveløsning, ud- delegeringssituationer, opfølgning på gangene, MUS, karriereplaner m.m. For det fjerde skal lederen/ledelsen sørge for alignment at få skabt samklang og overens- stemmelse mellem det, der tales om i coachingsamtalerne, og de organisatoriske støt- testruk- turer: bonusordninger og løn, evalueringsrutiner og kvalitetssikring, kompeten- ceudviklings- programmer mv. For det femte skal lederen kunne skabe en overensstemmelse mellem og dermed trovær- dighed i brugen af coaching og lederens mere eller mindre bevidste ledelsesfilosofi, - stil og - teknikker. Altså foretager det omtalte skifte fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne (igennem LBC). Effekterne af ledelsesbaseret coaching Der er en del positive effekter ved en udviklet LBC- praksis. Dels vil der være en tendens til, at den øgede indsigt i hinandens kriterier for opgaveløsningen, som LBC- samtalerne giver, vil skabe en tilsvarende øget professionel forståelse og tillid i relationen mellem leder og medarbejder. Samti- dig ligger der med en LBC- praksis et stort potentiale for udvikling af såvel lederrollen som medarbejderrollen. For medarbejderen vil LBC- samtalerne tilføre opga- veløsningen en strategisk dimension, som gør det muligt at se sig selv som del af det større billede; det skaber meningsfuldhed og virker derfor motivationsfremmende. For lederen vil udviklingen af en LBC- praksis som vi allerede har været inde på gøre det muligt at foretage skiftet fra at være den fremmeste fagperson, der arbejder hårdest og viser vejen (en førerhunderolle) til at organisere, retningssætte, sparre og uddelegere (en hundeførerrolle). 16

17 På det mere overordnede plan vil LBC understøtte en stærkere delegering, mål- og rolleafklaring, som især er værdifuld i nye (eller nyligt omorganiserede) organisationer og komplekse organisa- tioner. Og den sidste effekt, vi her vil pege på, er at det med LBC bliver muligt for lederen at agere legitimt og relevant i en coaching sammenhæng med sine medarbejdere, uden at blive fanget i den kritik, som Kirkeby opstiller i citatet, der indleder denne artikel. Kritikken går på, at coaching som ledelsesdisciplin tenderer magtmisbrug, hvor ledercoachen det ene øjeblik i rollen som forhørsle- der lokker medarbejderen til intim betroelse, som det næste øjeblik transformeres til anger hos medarbejderen (over fx ikke at committe sig nok). Hermed er vi ved vejs ende med redegørelsen for vores bud på en definition af coaching som fun- gerende ledelsespraksis. Nu vil vi tage skridtet videre og se på, hvordan ledelsesbaseret coaching kan være med til at binde ledelsesniveauerne i organisationer sammen. Ledelsesbaseret coaching som bro mellem systemledelse og hverdagsledelse Som vi var inde på i begyndelsen af denne artikel, har vores udgangspunkt med udviklingen af be- grebsdannelsen og metodegørelsen af ledelsesbaseret coaching været at bringe coachingteori og - praksis ind i en organisatorisk sammenhæng, og gøre det relevant, nærværende og anvendelsesori- enteret for ledere. Dette gælder ikke mindst for den store gruppe af ledere, hvis primære ledelse- sopgave er at lede andre ledere. At disse ledergrupper har særlige betingelser for udøvelse af ledelse, er et ofte overset tema; i det hele taget er det en udbredt blind plet inden for store dele af ledelsesteorien, at ledelsesopgaven, prioritering af tid til forskellige opgaver, værdierne og de nødvendige færdigheder ændrer sig alt efter, hvilket niveau man er leder på (se fx Charan et al for uddybning af dette). Alt for ofte holder chefen et rent fokus på sagsbehandling, den faglige opgaveløsning og på drift, og har ikke øje for det særlige element, der ligger i at være chef for en leder nemlig at chefen skal understøtte, at lederen lykkes og udvikler sig som leder; ikke kun vurdere driften og lederen som den bedste sagsbehandler. Samtidig er der en tendens til, at mange chefer er lidt tøvende i forhold til at lede andre ledere; nogle sidder måske en smule fast i en misforstået kollegial høflighed, hvor chefen tænker at han er jo også leder, så det må han have styr på, og derfor ikke får etableret en praksis og nogle feed- backsystemer, hvormed chefen reelt kan lede de ledere, som refererer til hende. Det er vores klare indtryk, at disse tematikker er vidt udbredte, og et vigtigt spørgsmål er dermed, hvad der kan gøres for at udvikle en god praksis for chefers ledelse af ledere? I denne sammenhæng bliver det interessant at vende sig mod Annemette Digmann og Claus I. Sø- rensen, som i en lille artikel beskriver forskellen mellem det, de kalder hhv. systemledelse og 17

18 hverdagsledelse (Digmann & Sørensen 2007). Systemledelse er den bevidste ledelse, som kommer eksplicit til udtryk i et kodificeret ofte skrift- ligt ledelsessprog, og som knytter an til topledelses perspektiv med fokus på visioner, strategier, målsætninger, overordnet styring med rapporter, nøgletal, kvalitetsstyringssystemer og perfor- mance managementpraksisser mv. Hverdagsledelse er den form for ledelse, som udøves ubevidst i det direkte dialogiske møde mel- lem leder og medarbejder omkring opgaveløsningen, og er implicit og tavst indlejret som en stor del af mellemlederens hverdagsarbejde. Digmann og Sørensen påpeger, at rigtig mange steder (ikke mindst inden for det offentlige) vil le- dernes fokus være på hverdagsledelsen med den umiddelbare betydning for tilrettelæggelsen af arbejdet. Systemledelse kan nemt komme til hævder de at forekomme abstrakt, teoretisk og dy- best set uvedkommende for det daglige arbejde. Derfor vil der mellem fortalerne for system- ledelse [oftest ledere på højere niveauer] og fortalere for hverdagsledelse [oftest mellemledere] ofte (...) være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse (Digmann & Sørensen 2007, s.1). Udfordringen bliver derfor: Hvordan kan ledere på forskellige niveauer bygge bro mellem deres for- skellige forståelser af ledelse? Hvordan opbygger topledere og mellemledere et fælles sprog, som kan skabe effektive og målrettede samtaler med såvel et strategisk/ helhedsorienteret fokus og samtidig sikre en tydelig kobling til de daglige udfordringer, som ledere også står overfor? Vi vil i det følgende undersøge de forskellige ledelsespositioner set ud fra en systemisk anerken- dende perfektions- tænkning, se på faldgruber og muligheder for udvikling, og efterfølgende ar- gumentere for at LBC kan være et rigtig godt værktøj i sammenknytningen mellem de to ledel- sesniveauer. Særligt kan en lettere modificeret udgave af funktionskædemetoden i LBC vise sig hjælpsom, når man som topleder coacher mellemledere. Hverdagsledelse og systemledelse de forskellige ledelsespositioner set ud fra en perfektions- tænkning Det er en grundantagelse i et systemisk- anerkendende perspektiv, at alle systemer (her også for- stået som individer) som udgangspunkt handler i perfekt overensstemmelse med det, den enkelte betragter som umiddelbart fornuftigt og meningsskabende. Så når mellemledere oplever system- ledelse som abstrakt og teoretisk skyldes det, at disse ledere ikke har et (eget) sprog til at skabe mening i forhold til opgaverne eller et sprog til at skabe sammenhæng mellem disse opgaver og de daglige ledelsesopgaver det samme gælder med omvendt fortegn for chefer/topledere. 18

19 Mellemlederens perspektiv En typisk mellemleder eller teamleder vil primært blive målt på sin evne til at lede og fordele de dag- lige opgaver. Den primære opgave er at sikre bemanding og kvalitet i opgaveløsning inden for det område, som vedkommende har fået ansvar for. Det dominerende succesparameter er dermed evnen til at motivere medarbejderne og sikre kvalitet og fastholdelse gennem løbende dialoger om præstationer og trivsel. En mellemleder vil derfor overvejende beskæftige sig med hverdagsledelse med en høj grad af daglig kontakt med de medarbejdere, som refererer direkte til vedkommende, og meget ledelsestid vil blive anvendt på sparring/rådgivning på konkret opgaveløsning. Mellemlederen arbejder i korte tidsintervaller, med høj grad af uforudsigelighed (mennesker siger og gør noget andet end lige det, lederen forestiller sig, mennesker bliver syge, kommer ud for uheld osv.). Så ledelse på dette niveau handler om løbende tilpasning, hvilket besværliggør den over- ordnede styring, som systemledelsen lægger op til. I stedet inviterer det i højere grad til en dialogisk muddling through - tilgang, altså en mere emergerende og improviserende tilgang, der med et kort perspektiv løser sager og problemer efterhånden som de opstår. Systemledelse vil for denne leder ofte blive betragtet som ekstra arbejde, der ikke tilfører umiddel- bar værdi, og som skal indpasses i en i forvejen meget tidspresset hverdag. Samtidig vil denne type opgaver (fx indførelse af kvalitetsstyringssystemer, øget krav til dokumentation, registrering og rap- portering mv.) måske kun fylde % af den samlede arbejdstid, hvilket uvilkårlig vil mindske fokus på opgavens vigtighed. Ønsker man fra organisationens side at øge mellemlederens færdigheder og indsigt i systemle- delse, bør man være opmærksom på følgende: Ledere med meget hverdagsledelse opererer i en overvejende dialogisk kultur og vil derfor lettest kunne skabe mening om strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Det er derfor ikke nok blot at give mellemlederen en kopi af den strategiplan, som bestyrelsen godkendte, og bede ham forwarde den videre til medarbejderne som udtryk for implemen- tering af forandringen. Mellemlederen skal understøttes i at iscenesætte og gennemføre di- alogiske processer omkring strategi og handleplaner med medarbejderne. Ledere med meget hverdagsledelse har ofte selv nemmere ved at forstå meningen med strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Topledelsen må derfor opbygge di- alogiske praksisser (bl.a. LBC) til at skabe de nødvendige koblinger imellem systemledelsen og hverdagsledelsen i hverdagen og i forbindelse med forandringer. Desuden må virksomheden sørge for, at der er overensstemmelse mellem styringssystemer, belønningssystemer m.m. så det sikres, at de opgaver som ligger i systemledelsen bliver pri- oriteret af den enkelte leder. 19

20 Samtidig må organisationen hjælpe med at synliggøre, hvor tiden til at løse de nye opgaver skal komme fra. Hvad er det for opgaver, mellemlederen ikke længere skal bruge tid på for at få plads til systemledelse? Toplederens perspektiv En topleder/chef vil primært blive målt på sine evner til at fastholde fokus på helheden og skabe helhedsresultater. Et vilkår er således fx at skulle træffe beslutninger, som kan have store konsekv- enser for enkeltpersoner, men som vurderes overordnet at være til organisationens bedste. Tople- dere som næsten udelukkende udøver systemledelse vil måske aldrig stå med den konkrete imple- mentering af strategier og handlingsplaner, men altid være mindst ét niveau fra den direkte udfør- sel. Topledere arbejder i længere tidsintervaller, og må derfor arbejde med en grundidé om en stabil og forudsigelig verden med en vis grad af uforanderlighed. Det vi i dag definerer som strategisk vig- tige indsatsområder, forestiller vi os også vil være det om1 2-1 år. Topledere/chefer som næsten udelukkende udøver systemledelse vil derfor også let komme til at betragte hverdagsledelse som mindre betydningsfuldt. Tegn på dette kan være: Topledelsen taler og fokuserer kun på systemledelsespraksisser. Topledelsen har udtalt manglende forståelse for, at beslutninger tager tid at implementere, og at udmøntningen af dem ofte bliver anderledes, end det var tænkt i udgangspunktet. Topledere opgiver at afholde lederudviklingssamtaler med deres nærmeste underordnede, og holder op med at fokusere på personaleledelse og trivsel ud fra en forestilling om at det er der ikke behov for på dette niveau. Dette kan i yderste konsekvens betyde, at topledere får vanskeligere ved at kommunikere og skabe mening om kommende forandringer, at mange beslutninger ikke følges til dørs og implementeres, at der opstår grøfter af manglende forståelse og tillid imellem ledelseslagene, og at det samlede ledelsessystem med strategisk implementering, styring og feedback til topledelsen om anvende- ligheden af beslutningerne svækkes. Stigende krav om integration mellem systemledelse og hverdagsledelse Digmann & Sørensen argumenterer i deres artikel for, at der et stigende krav om systemledelse på alle niveauer en tendens, vi klart genkender. Det er nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i 20