Ledelsesbaseret coaching

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelsesbaseret coaching"

Transkript

1 Ledelsesbaseret coaching - når coaching skal fungere som en ledelsesdisciplin Lad os starte med et citat: Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekal- enderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitmentsul der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen. Coa- ching er en intimteknologi. Den intimiderer, fordi den blander skriftefaderens, forhørslederens og bøddelens blik. Forhørslederen går efter bekendelse. Bøddelen går efter åreladning, han er bladskærer af profession. Skriftefaderens valuta er anger. (Kirkeby 2006, 11) Vi er her vidne til en Ole Fogh Kirkeby for fuld udblæsning, og der er næppe nogen tvivl om, at den gode CBS- professor i sagens (og retorikkens) tjeneste lige får skruet den berømte skrue den lige så berømte halve omgang ekstra. Men der er heller ingen tvivl om, at han taler ind i en meget væsen- lig diskussion om forholdet mellem magt og coaching i relationen mellem leder og medarbejder. For hvad er egentlig hensigten med at indføre coaching som en del af ledelsestilgangen sådan som vi ser det ske i utallige organisationer og virksomheder? Er det en slags forklædt fryns til medarbejderne, som får sig et frit samtalerum om deres personlige udvikling i bredeste forstand, og som lederen skal agere fødselshjælper for? Er det endnu et værktøj i kassen af mere eller mindre overfladiske motivationsmidler? Er der tale om reelt udviklende, retningsgivende og rammesæt- tende samtaler, som giver både leder og medarbejder flere forståelsesstrenge at spille på i deres daglige arbejde eller er der, som Kirkeby mere end antyder, snarere tale om en skjult disci- plinering af medarbejderen under dække af fortrolighed og ligeværdighed? Det er denne diskussion, vi her skriver os ind i. Artiklen vil falde i to hovedafsnit: Først vil vi udfolde den juste ring af coaching begrebet, som vi mener er nødvendig for at kunne anvende coaching som ledelsesdisciplin. Vi kalder det ledelsesbaseret coaching, og det er i helt korte træk en coaching praksis, der baserer sig dels på transparens omkring magtaspekterne i relationen imellem leder og medarbejder, dels på en samskabende tilgang fra den coachende leder, og dels på at coachingen indholdsmæssigt rammesættes af den organisatoriske funktionalitet og logik. Vi mener, at en sådan praksis vil imødekomme den ellers ofte berettigede kritik af magtaspekterne ved coaching som ledelsesredskab. I artiklens anden del retter vi fokus mod den store mængde af ledere, hvis primære (ofte eneste) ledelsesrelation er til andre, underordnede ledere. Man vil her hyppigt støde på 1

2 grøfter af manglende forståelse imellem frontlinieledere (den faglige, kvalitativt orienterede hverdagsledelse) og topledere (den kvantitativt funderede, styrings-, mål- og rapporterings- orienterede systemledelse). Argumentet er, at ledelsesbaseret coaching kan være et effek- tivt redskab for den chef/leder, der søger en praksis til at synliggøre organisationens strate- giske målsætninger og koble disse i udviklingsorienteret arbejde til den underordnede le- ders daglige arbejde, altså at forbinde systemledelsen og hverdagsledelsen til hinanden. 1 Ledelsesbaseret coaching som tænkning og praktisk disciplin Baggrunden for vores udvikling af begrebsdannelsen og tilgangen ledelsesbaseret coaching (se Søholm m.fl. 2006) er, at vi i utallige samtaler med ledere var blevet gjort opmærksom på tvi- vlsspørgsmål og problemer i forbindelse med at forene coaching i den traditionelle forståelse med lederrollen kritikpunkter, som gav genklang i vores egen coachende ledelsespraksis. Med den traditionelle forståelse mener vi den meget udbredte forståelse af coaching, som har be- væget sig fra sportens verden over det psykologfaglige og terapeutiske felt og ind i organisation- erne, og som fx Schnoor & Haslebo kategoriserer som en praksis, der både forudsætter en tvang- fri samtale og en magtfri relation (Schnoor & Haslebo, s.26). I denne praksis arbejder man igen- nem iscenesatte fortrolige samtaler med at frigøre fokuspersonens iboende ressourcer og udvi- klingspotentiale på baggrund af dennes egne ønskede målsætninger. Udgangspunktet for coaching- samtalen er udforskningen af forskellige veje og formålet er metalæring (ibid. s.39). Coachens redskab til dette er at stille spørgsmål og undgå at give svar. I denne forståelse er coachens opgave sammenfattende at skulle etablere et magtfrit og fortroligt samtalerum og i det træde i en neutral og faciliterende hjælperrolle. For en leder vil dette i langt de fleste tilfælde betyde en grundliggende omvæltning af de relationskvaliteter, der ellers er gældende i forhold til medarbejderne. Lederen: designer jobbet ansætter den medarbejder, som han vurderer har de kompetencer, der skal til sætter mål og udstikker rammer understøtter udvikling og trivsel evaluerer og handler efterfølgende på evalueringen med forfremmelse, lønstigning, fyring, degradering etc. Hvis lederen set i lyset af dette fordres at være neutral over for de mål, der sættes, samt de løsnin- 2

3 ger, der nås frem til i samtalen, og samtidig forventes at alle samtalens elementer i fortrolighed ja, så svarer det til at stille krav til lederen om at parkere lederrollen udenfor døren, imens coaching- samtalen foregår. Og det er naturligvis hverken hensigtsmæssigt eller muligt. Hele bestræbelsen på at bruge den traditionelle coachingforståelse i en leder- medarbejderrelation er derfor i vores optik et udtryk for det, vi kan kalde en kategorifejl : Man har taget et tanke- og metodesæt, som er udviklet indenfor rammerne af én kategori: den terapeutiske og psykologfag- lige, primært under indflydelse af tanker fra den humanistiske psykologi og systemisk familieterapi; og overført det til en anden kategori: en organisatorisk kontekst og en leder- medarbejderrelation uden at tankerne og metoderne er tilpasset denne nye sammenhæng. Coaching som disciplin er dermed blevet defineret uafhængigt af den praksis og kontekst, det skal bruges i og fokus er derfor blevet på coa- ching som teknisk (ideal) disciplin. Så hvad skal der til, for at coaching kan fungere som ledelses- praksis? Først og fremmest må til- gangen udvikles direkte ind i den praksis, den skal udfolde sig i; dvs. ind i den praktiske arbejds- hverdag. Når lederen coacher sine medarbejdere eller sine mellemledere, må den organisatoriske funktionalitet og leder- medarbejderrelationen med som tydelig, transparent og italesat kontekst. I ledelsesbaseret coaching er det ledelse, der er kontekst for coachingen, ikke omvendt. Man er med andre ord først leder, dernæst coach. Dette er baggrunden for, at vi har ændret den udbredte be- tegnelse coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching. For at kunne foretage denne bevægelse er det nødvendigt at redefinere nogle af antagelserne fra coachingens terapeutiske arv. Vi har andetsteds lavet en større analyse af denne bevægelse (Søholm m.fl. 2006). 3

4 Et tværsnit af de vigtigste tematikker, som samtidig angiver essensen i bevægelsen, er opstillet i denne model: Traditionel coaching Coachingen foregår I episodiske, fortrolige sam- taler uden tydelig kobling til den organisatoriske kontekst Individet er højeste kontekst for coachingen Bygger på individorienteret læringstænkning Coachens rolle er at være en neutral, magtfri facilitator Alle emner er acceptable Ledelsesbaseret coaching Coachingen er en åben, integreret del af ledel- sestilgangen og de forskellige typer af leder- medarbejdersamtaler (ex MUS, performanc- esamtaler, karrieresamtaler mm.) Organisationen er højeste kontekst for coach- ingen Bygger på praksisfællesskabsbaseret læringstænkning Ledercoachens rolle er at være aktivt sam- skabende ved at bringe sin ledelsesposition tydeligt og konstruktivt ind i samtalerne til at definere retning, rammer og råderum Private og følsomme emner henvises til andre samtaler (med ekstern psykolog, præst el.lign.) I det følgende vil vi kort uddybe udvalgte punkter: I ledelsesbaseret coaching er orga- nisationen den højeste kontekst Det fundamentale mål i ledelsesbaseret coaching er at sikre, at organisationen får løst de de- finerede opgaver og når de valgte mål gennem den enkeltes indsats. Den enkelte medarbejders ambitioner, mål og udviklingsønsker er den anden halvdel af coachingsamtalerne, men faktum er, at medarbejderen er ansat til at løse organisatoriske behov. Det enkelte individ kan derfor aldrig være højeste kontekst i et organisatorisk spørgsmål og dermed i ledelsesbaseret coaching. Det kan det i et individuelt, eksistentielt spørgsmål, som fx hvor viljeggernehenimitlivogimin karriere?; men når dette kobles til en coachingsamtale mellem leder og medarbejder, må organisationen igen blive den øverste kontekst, som medarbejderen kan tale egne ambitioner og ønsker ind i. Derfor må ledercoachen helt udramatisk skabe transparens om de relationskvaliteter, der er i spil mellem leder og medarbejder. Disse er, at medarbejderen er ansat til at løse et sæt af opgaver, som 4

5 det er lederens ansvar bliver løst bedst muligt, og at coachingen naturligvis set fra lederens stol er til for at understøtte den organisatoriske funktionalitet og logik, dvs. resultatskabelse, udvikling og trivsel. Hvis coaching bruges af lederen i traditionel forstand, uden at organisationen sættes tydeligt som højeste kontekst for samtalerne, risikerer man hurtigt at havne i en samtale, hvor alt det der støjer ude i kulisserne (arbejdspladsens strategi og mål for medarbejderens funktion, den indbyrdes mag- trelation, lederens meninger, feedback, viden mm.) overdøver det, som foregår inde på scenen (coachingsamtalen). Endvidere er det en vigtig del af rammesætningen af coachingsamtalerne, at private, ømtålelige temaer udelades. Coaching kan være en meget kraftfuld samtaleteknik, og man risikerer at havne i samtaler, hvor medarbejderen bliver forført af formen og åbner sig i betroelser af privat karakter, hvilket vil være en overskridelse af den ramme, der er for en samtale i en arbejdskontekst mellem leder og medarbejder. Sådanne situationer kan være ubehagelige for begge parter, ligesom de kan virke skadende den fremtidige (samarbejds)relation. Samtidig nærmer man sig her en brug af coaching, som læner sig faretruende tæt op ad intimteknologikritikken, sådan som Kirkeby be- skrev det i det indledende citat. Et eksempel: En afdelingsleder i en større virksomhed fortalte om en svær knibe, hun oplevede sig i. Hun havde i en række coachingsamtaler hjulpet en mandlig medarbejder igennem en svær skilsmisse, hvor han forgæves havde ønsket, at det ene barn skulle bo hos ham. De havde i løbet af samtalerne udviklet en meget tæt relation, og hun havde en overgang endog fornemmet amourøse signaler fra hans side. Nu stod hun i den situation, at direktionen havde lagt strategien for virksomheden om. Det betød, at hun skulle omstrukturere sin afdeling, ændre fordelingen af ressourcerne og nedlægge en række opgaver, bl.a. flere af den mandlige medarbejderes kerneopgaver. Hun følte sig i svær knibe. På den ene side følte hun ikke, at hun kunne være det bekendt oven i alle hans andre problemer, og på den anden side ville hun tabe troværdighed i forholdet til de øvrige medarbejdere samt til den øverste ledelse, hvis hun lavede en undtagelse på hans område. Casen viser eksemplarisk, hvordan både lederen og medarbejderen får opbygget en for intim rela- tion igennem coachingsamtalerne (som nærmest har karakter af life- coaching). Coaching bliver en negativ intimteknologi, som efterfølgende begrænser lederens evne til at tage beslutninger, som er fornuftige set på helhedsplan. Og når hun indser, at hun er nødt til at gå til biddet, vil det for- modentlig berøre medarbejderen langt mere negativt, i form af følelser af svigt og tillidsbrud, end 5

6 hvis de ikke havde haft den intime relation. Deres muligheder for at have en professionel relation er ødelagte. I ledelsesbaseret coaching er coachen en samskaber, der bruger sin ledelsesposi- tion tydeligt og konstruktivt i samtalerne Når lederen træder i rollen som coach for medarbejdere, er der ikke tale om at man visker tavlen ren og møder hinanden som på ny. Den allerede eksisterende relation mellem leder og medar- bejder, karakteriseret bl.a. ved gensidige rettigheder og pligter, bringes naturligvis med ind i sam- talen. Endvidere bringer lederen et hav af informationer om forhold på tværs af organisationen, strategi m.m. med sig, fra mødefora som medarbejderen ikke har adgang til. Det nødvendiggør, at coachstilen må redefineres fra en neutral og faciliterende tilgang til en mere aktivt samskabende tilgang. Lederen må varetage ledelsespositionen i coachingsamtalerne ved at tydeliggøre den organisatorisk ramme og intention for samtalen og dermed tydeliggøre det råderum, som der kan coaches på. Råderummet kan naturligvis indbefatte både målsætninger og valg af opgaver, men vil oftest være coaching på, hvordan opgaverne løses samt hvordan medar- bejderen kan udvikle sig i lyset af de pågældende opgaver. Her kan lederen endvidere i en sam- skabende coachrolle momentvist byde ind med ideer, holdninger og feedback til mål og udvikling- sområder. Den organisatoriske ramme samt lederens feedback bliver en del af den bane, medarbejderen lader sig inspirere af, forholder sig til og etablerer sine målsætninger og udviklingsønsker ind i. At den coachende leder hjælper medarbejderen til at nå mål, der er formuleret ud fra en sammenfletning af medarbejderens ønsker og behov og den organisatoriske ramme af opgaver, mål, behov mm., er ikke ensbetydende med, at lederen skal ind og dominere indholdet af samtalen. En sådan tilgang vil undergrave coachingens refleksive læreproces. Men det er en opgivelse af ideen om, at forsøge at skabe et magtfrit rum for samtalen. Samtidig er også ideen om fortrolighed ændret til, at lederen og medarbejderen efterfølgende kan referere til og bruge de aftaler, der er indgået i coachingen (medmindre naturligvis der eksplicit er aftalt fortrolighed om et givent, afgrænset emne). Ledelsesbaseret coaching bliver dermed en måde at føre samtaler på, som integrerer, sammentæn- ker og gør eksplicit medarbejderens ideer, ambitioner og refleksioner, lederens viden og hold- ninger, den indbyrdes magtrelation mellem de to samt den organisatoriske kontekst. Og dette skal vel at mærke ske samtidig med, at det værdifulde i coaching bevares: at medarbejderen via spørgsmål in- spireres til at reflektere over egne forståelser, ambitioner, mål og erfaringer i en lærende og udvik- lende proces. Sådanne samtaler opnår man ikke ved blot at indføre et nyt sæt af teknikker i ledelsesværktøjskas- 6

7 sen (sådan som coaching alt for ofte forsøges indført). Ledelsesbaseret coaching er mere end det; det er et menneskesyn og en måde at omgås sine medarbejdere på samt en overbevisning om, hvilken kultur skaber de bedste resultater. Både på ledelses- og medarbejderplan i organisationen skal der være en coachingparathed, forstået som en fælles forhandlet historie om, hvad en leder kan/bør gøre sammen med medarbejderne i organisationen. En vigtig forudsætning for denne par- athed er, at coaching indtænkes som en åben og integreret del af ledelsestilgangen, hvilket er te- maet for næste afsnit. Ledelsesbaseret coaching som ledelsesdisciplin behovet for en sammenhængen- de ledelsesmodel Ledelsesbaseret coaching transformerer coaching som praksis og indarbejder ideelt set coaching som del af en overordnet, sammenhængende ledelsesmodel. Helt kortfattet kan en ledelsesmodel defineres ved tre niveauer: ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknikker (Lievegoed & Glasl 1997). Ledelsesfilosofien er det menneskesyn, der er herskende i organisationen, og som danner basis for om det er pisk eller gulerod, kontrol eller uddelegering, der dominerer måden at skabe resultater på. Coaching kan dårligt bruges i en organisation præget af pisk, kontrol og manglende ud- delegering, da coaching baserer sig på et humanistisk, tillidsbaseret og udviklingsoptimistisk ledelsesfilosofi. Ledelsesstilen betegner måden, ledelsesfilosofien udleves på i praksis imellem ledere og medar- bejderen i organisationen. Det er mønsteret i ledelsens indre holdning og indstilling til medar- bejderne og omvendt, samt det sociale klima, som skabes gensidigt udadtil i relationerne mellem ledelsen og de øvrige medarbejdere (Lievegoed & Glasl 1997, s. 203). Ledelsesstil kan beskrives ved hjælp af følgende modsætningspar, som stort set alle betegner forskellige måder at forvalte beslutningsretten, kommunikere med medarbejdere og definere arbejdsgange på: Autoritær ledelse involverende ledelse Formel ledelse uformel ledelse Sagsorienteret ledelse personorienteret ledelse (den sagsorienterede leder spørger ofte: hvordan går det med sag x? Den personorienterede leder spørger: hvordan har du det?) Bureaukratisk ledelse ad hoc ledelse (ad hoc- ledelse er ledelse, der opstår lidt tilfældigt, typisk når der er et behov eller et problem) Førerhund hundefører (førerhunden er lederen, der som den fremmeste fagperson går forrest og selv tager sig af de sværeste opgaver. Hundeføreren organiserer arbejdet, sparrer med medarbejderne og lader dem selv gøre det svære arbejde). 7

8 Ledelsesstilen er naturligvis til en vis grad variabel og afhænger af den enkelte medarbejder og le- der, situationen, den tid som er til rådighed, mv. Alligevel vil der oftest inden for en organisation være en gennemgående tendens i ledelsesstilen, og det bør der også være. Alternativt vil såvel medarbejdere som ledelse ofte være forvirrede og konfliktniveauet formodentlig højt. Det er væsentlig at afklare ledelsesstilen i organisationen forud for indførelsen af ledelsesbaseret coaching. Den ledelsesstil, der praktiseres, er i høj grad bestemmende for, hvilket råderum den en- kelte medarbejder har, og dermed i hvilket omfang det kan lade sig gøre at være reelt ud- delegerende. Har man f.eks. en meget formel og regelbaseret ledelsesstil med stramme bu- reaukratiske kommandoveje? En autoritær ledelsesstil? Eller en mere løs, uplanlagt, ad hoc ledelsesstil, hvor man simpelthen tager udfordringerne i det tempo, de dukker op i? I disse tilfælde er ledelsesbaseret coaching vanskelig at indføre, da det fordrer en systematisk og kontinuær, tillidsskabende, involve- rende og ikke alt for bureaukratisk ledelsesstil. Skal man lykkes med en coachende kommunika- tion, må altså både ledelsesfilosofi og ledelsesstil være nogenlunde gearet til det. Ledelsesteknikkerne dækker over de konkrete redskaber til at lede, guide, målsætte og kontrollere handlinger. De fleste managementteorier befinder sig på dette niveau. De mest udbredte tenden- ser inden for feltet er: Idealbaseret ledelse, der betoner at ledelsen fortæller og synliggør den samfundsnyttige ide med firmaet, værdierne og visionen. Her tales produktets dybere samfundshjælpende funktion frem, og man forsøger at give arbejdet en dybere mening. Herhjemme er Lars Kolind varm fortaler for denne ledelsesteknik kombineret med en afbureaukratisering (Kolind, 2006). Ledelse igennem målstyring (Peter Drucker m.fl.) er en særdeles udbredt ledelsesteknik, der betoner ledelse igennem resultatkontrakter, målsætning, opfølgning på mål m.m. Her forenes forståelser fra socialpsykologi, økonomi og organisationstekniske aspekter. Præsta- tionsledelsesretningerne (performance management) kobler sig tæt til denne tilgang. Hertil kommer et væld af enkeltstående metoder: lean, situationsbestemt ledelse, appreciative in- quiry, MUS, kompetenceudvikling, evalueringsformer (såsom 360 graders evaluering), for ikke at nævne alle de personlige ledelsespraksisformer, som ledere har med sig i deres personlige er- faringskasse og bruger i deres håndtering af konflikter, sygefraværsproblematikker, præsta- tionssamtaler m.m. Det er også her, traditionel coaching føjer sig ind. Skræmmebilledet i forbindelse med denne tænkning om en sammenhængende og integreret ledelsesmodel er, at lederne inden for den samme organisation bruger ledelsesteknikkerne på et ureflekteret og for forskelligt grundlag, at der er vidt forskellige ledelsesfilosofier til stede blandt organisationens ledere (og dermed indirekte blandt medarbejderne), og at forskellige ledelsesstile og - teknikker bruges i forskellige retninger. En sådan situation vil ofte skabe forvirring og usikkerhed 8

9 blandt ledere og ansatte og øge konfliktniveauet, samt være årsag til at organisationen bruger for meget tid og energi på misforståelser og tab af momentum. I forbindelse med indførelse af coaching i en organisation bliver dette særdeles vigtigt. Alt for tit indføres coaching som blot endnu et værktøj i kassen, og ellers forbliver alt ved det gamle. Hvis de øvrige ledelsesteknikker samt ledelsesstil og - filosofi ikke tilpasses, udnyttes potentialet i coaching- tilgangen ikke fuldt ud uanset hvor dygtige lederne ellers er til at mestre coachingteknikkerne. Det må således aldrig blive et mål i sig selv at bruge coaching; det skal altid være del af en samlet strategi for at nå organisationens mål og vision. Formålet med at arbejde med en sammenhængende ledelsesmodel i forbindelse med coaching er på denne måde dobbelt: På den ene side vil en sådan ledelsesmodel sikre, at coaching som ledelsesværktøj bliver en del af en bevidstgjort, konsistent ledelsespraksis uden indre selvmodsigel- ser, hvor coaching er justeret ind i forhold til de øvrige konkrete ledelses- teknikker, arbejdspladsen bruger (opgavefordeling, belønningssystemer, evalueringsrutiner, MUS, kompetenceudviklingspro- grammer, uddannelse m.m.). På den anden side vil den sikre, at der bliver skabt kontinuitet imellem de mange typer af samtaler leder og medarbejder imellem, hvoraf coaching jo kun er én type sam- tale. Fordelene ved dette er indlysende: De forskellige ledelsesmetoder og - teknikker samles og drejes i samme retning. Coaching bliver det sted, hvor trådene samles imellem medarbejderudviklingssamtalen, lønsamtaler, strategiske indsatsområder, kompetenceudvikling og karriereudvikling. Det skaber en troværdig ledelse, hvor ledelsesadfærd og de forskellige strukturelle tiltag og aftaler mellem leder og medarbejder hænger sammen. Det hjælper til at professionalisere ledelsen, og giver lederne et sprog og dermed nogle be- greber og metoder at tænke og handle ledelse med (de fleste ledere hyres jo stadig på deres faglige kvalifikationer og opdager siden hen, at ledelse ud over faglig ledelse rummer en stor kompleksitet af driftsledelse, strategisk ledelse, politisk tæft, personaleledelse ad- ministrative ledelse m.m.). Den indbyggede fordring om at parkere lederrollen udenfor døren mens samtalerne fore- går, som mange ledere oplever ligger i at tage coachrollen på sig, dispenseres ved at tydelig- gøre ledelsesrelationen samt ved muligheden for at indtage den samskabende tilgang. Og med transparensen omkring den indbyrdes magtrelation samt udgrænsningen af de pri- vate tematikker undgås den uigennemsigtighed og sammenblanding af roller og temaer, som danner berettiget grobund for kritikken om magtmisbrug og intimteknologi- forførelse, som bl.a. Kirkeby har gjort sig til fortaler for. 9

10 Sammenfattende opstår ledelsesbaseret coaching i de læreprocesser og refleksive samtaler, der tager afsæt i koblingen mellem organisatoriske opgaver, indsatsområder og strategier og medar- bejderens refleksioner om egen rolle, udvikling, mål og ambitioner. Metodisk er der dermed brug for at udvikle redskaber til at tydeliggøre den organisatoriske kontekst (målene for samt kravene til medarbejderen) i coachingsamtalerne. Et rigtig godt bud på en sådan metode er funktionskædeme- toden, der bruges i starten af coachingforløb til sammen med medarbejderen at finde svar på, hvad de vigtigste mål og udviklingstemaer er, som der skal arbejdes med i det videre forløb med ledelsesbaseret coaching (herefter LBC). Funktionskædemetoden Funktionskædemetoden er en metode til at rammesætte det enkelte coachingforløb indenfor or- ganisationens overordnede strategi og sigte. Metoden bruges oftest i den første LBC- samtale til at rammesætte forløbet, blive klare på målene, de ønskede resultater, der skal skabes samt iden- tificere de udviklingstemaer, som så tages op i de efterfølgende samtaler. Hensigten er, at leder og medarbejder igennem samtaler udvikler klare fælles forståelser af den optimale sammenhæng imellem kundebehov, opgaver, medarbejderens kompetencer og mål samt relationerne mellem leder, organisation og medarbejder. Funktionskædemetoden bruges fundamentalt til at besvare følgende tre spørgsmål, som danner afsæt for de videre coachingsamtaler: Hvad er de vigtigste resultater, du vil opnå i det kommende år? Hvordan vil du udvikle dig? Hvilke temaer skal vi arbejde med? Begrebet har vi dannet med inspiration fra systemteoretikeren Niklas Luhmann, hvis grundpointe er, at alle sociale systemer kobler sig på hinanden for at realisere en funktion: lederen og medar- bejderen kobler sig, medarbejderen og kunden kobler sig, kunden kobler sig på sine kunder m.v. De sociale systemer defineres altså bl.a. ved deres funktionalitet (Luhmann, 1984). Dette er en in- spirerende tanke at overføre på medarbejderen i en organisation; også han defineres i vidt udstrækning ved at være ansat ind i og selv efterfølgende præge en organisatorisk funktion med en opgaveløsning og nogle praksisformer rettet mere eller mindre direkte imod organisationens brugere/ kunder. En funktionskædetænkning rummer følgende elementer: 10

11 1. Kunder/interessenter: - Hvem er medarbejderens vigtigste kunder? - Skal kundeportefølgen ændres? 2. Opgaver: - Hvad er medarbejderens vigtigste opgaver? - Hvad er de vigtigste resultater der skal laves i det kommende halve år? - Hvad skal udvikles? 3. Rolleogmål: - Hvad er hans forståelse af og ambitioner i forhold til hans rolle, styrker og svagheder? - Hvilke mål har han? - Hvad skal udvikles? 4. Relationen imellem leder- medarbejder- organisation - Hvilke temaer skal tages i LBC- forløbet? - Hvilke rammer, opgavetyper og samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling? Funktionskædemetoden giver således en udviklingsorienteret spørgeramme til at besvare de funda- mentale spørgsmål i forhold til medarbejderens opgaver, rolle i organisationen og relationen til le- deren, og i forhold til udviklingsdimensionen, der knytter sig til disse spørgsmål: Hvad er medar- bejderens fundamentale opgaver og mål? Hvem er de vigtigste kunder/ brugere/interessenter? Hvor kan medarbejderens udvikle sin praksis? Og hvordan skal medarbejderens vilkår i organi- seringen herunder i særdeleshed relationen til lederen være, for bedst muligt at understøtte dette? Typisk vil man efter en funktionskædesamtale lave en fælles konklusion omkring de vigtigste resultater, medarbejderen skal skabe i det kommende halve år hvilke temaer, medarbejderen skal arbejde med for at udvikle sig hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det. Vi kan nok bedst illustrere funk- tionskædetænkningen gennem en case: 11

12 Case Michael Andersen har to måneder bag sig på posten som kundechef hos en af de store aktører i den danske mediebranche. Afdelingen har speciale i udvikling og salg af it- systemer til at under- støtte aviser, blade og magasiner. Michaels opgaver spænder fra salg til nye kunder, servicering af samt support og mersalg til eksisterende kunder. Han skal også hjælpe til med at implementere sys- temerne hos kunderne, ligesom han er kontrakt- og underleverandøransvarlig. Michael har ikke selv personaleansvar, så når der er komplekse opgaver som skal supportes, må han trække på it- specialister fra en anden afdeling. Hans baggrund er akademiker med it- efteruddannelse, og han kommer fra en stilling som projektmedarbejder i en it- virksomhed. Som en del af indkøringen foreslår Michaels direktør nogle samtaler og noget sparring for at finde egne ben og rolle. Direktøren er en moderne leder og en erfaren coach, der arbejder inspireret af funk- tionskædetænkningen. Michael bliver bedt om at forberede sig på: hvad han mener de vigtigste resultater er, som han skal skabe i det kommende halve år på hvilke områder han mener, han skal udvikle sig hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det I den første samtale tegner direktøren en række fokuspunkter op på en planche og tilbyder det som en ramme, de kan snakke Michaels rolle, funktion og udvikling ind i. Planchen indeholder: de vigtig- ste kunder, de vigtigste opgaver, Michaels rolle, kompetencer og mål, samt relationen mellem direktøren og Michael. Det bliver en særdeles afklarende snak, som tegner en række indsat- sområder og temaer for de efterfølgende samtaler: Kunderne og deres behov: De vigtigste eksisterende kunder og vigtigste potentielle kunder defineres i fællesskab. Endvidere skaber direktørens spørgsmål hvem er dine vigtigste kunder her i huset? en masse refleksion, dels over hvilke interne aktører Michael er afhængig af, og hvem han kan bruge, og dels over Michaels position i virksomheden: Jeg er sådan lidt frit hængende uden min egen base af folk. Opgaverne: I refleksionerne omkring de vigtigste opgaver parkerer Michael hurtigt den rent faglige udfordring med at yde support, servicere kunderne og hjælpe med at implementere systemerne: Jeg ved ret præcist, hvornår jeg er på fast grund fagligt, og hvornår det bliver for specifikt, og jeg skal have en af drengene fra den anden afdeling på. Udfordringerne lig- ger ikke her, men i håndteringen af chefrollen med masser af ansvar, men ikke ret megen formel kompetence. Det ligner jo en projektlederrolle, hvor projektlederen må låne medarbejdere og ressourcer og ikke har en base af folk selv. Det er sgu ikke nemt at få folk til at løse opgaverne, når de har travlt i deres egen afdeling, og man ikke kan skære igen- nem. En anden central opgave, som bekymrer Michael, er salgsansvaret. I sit tidligere job kom han altid ind som projektmedlem på projektet, når det var solgt hjem. Direktørens 12

13 spørgsmål gjorde det klart, at salgsmetoder og salgspraksis skulle have et stort fokus. Rolle, kompetencer, mål og udvikling: Hermed var samtalen gledet over på Michaels styrker og svagheder i relation til jobfunktionen, samt på hvad der var behov for at fokusere på. Hvis jeg skal forestille mig at lykkes, så skal jeg være suveræn til at få folk, som jeg ikke har en ledelsesrelation til, til at løse opgaverne. Evnen til at motivere og forpligte folk på op- gaverne og aftale medarbejdernes ressourcetræk hos deres chef bliver nogle af de praksis- former, der skal arbejdes systematisk med. Det andet store udviklingsønske, der defineres, er at blive bedre til salg og få sat nogle konkret salgsmål. Samspillet mellem leder og medarbejder: Til slut spørger direktøren til, hvad Michael har brug for ud over coachingsamtalerne, som de aftaler til en gang om måneden de næste tre måneder, hvor første tema er på sælgerollen og på at opnå bedre salgspraksis. De bliver enige om, at Michael bevilliges et kort salgskursus og får sig en frokost- salgsmentor i en af de garvede seniorsælgere i annonceafdelingen. Casen her, som dækker en coachingsamtale på ikke meget over halvanden time, viser den enkelt- hed og effektivitet, der ligger i at bruge funktionskædetænkningen til at opstille et helhedsoverblik over situationen og give medarbejderen mulighed for at stille sig selv grundspørgsmålene: Hvad er egentlig det vigtigste, jeg er ansat til? Hvordan går det med at gøre det under de vilkår, jeg har fået? Hvor står jeg i forhold til at løse de opgaver? Hvor vil jeg udvikle min rolle og mine kompetencer? For den rent praktiske brug af funktionskædemetoden kan disse råd være gode at arbejde ud fra: 1. Det er afgørende, at begge parter forbereder sig. Medarbejderen på de spørgsmål, der er til de forskellige niveauer i funktionskæden, og lederen på den feedback, hun vil give medarbejderen til de forskellige niveauer. 2. Start samtalen med at tegne de fem niveauer op og tilbyd dem som ramme for samtalen. Det er naturligvis vigtigt at pointere, at funktionskædemetoden er en guide til inspiration og ikke en fast skabelon, som skal følges slavisk. 3. Indled samtalen med at spørge til medarbejderens prioritering af de allervigtigste op- gavetyper og koblingen til medarbejderens udviklingsønsker; herfra kan samtalen bevæge sig afsøgende videre mod kundebehov (og evt. kundernes kunder) og medarbejderens kom- petenceprofil og personlige målsætninger. 4. Bed medarbejderen om løbende at opsummere og nedskrive de vigtigste temaer, der diskuteres, og mål, der aftales. 5. Afslut samtalen med at fokusere på relationen mellem leder og medarbejder samt 13

14 medarbejderens vilkår i organisationen. Det er her, man planlægger temaerne for det videre LBC- forløb, aftaler eventuelle ændringer i medarbejderens opgaver m.v. 6. Det er altid en god ide at bede medarbejderen om efter samtalen at opsummere temaer og aftaler i stikordsform skriftligt. Dels vil det give lederen en fastholdelse af, hvad der for medarbejderen var det væsentlige i samtalen, og dels vil det forstærke medarbejderens læring fra samtalen. Funktionskædemetoden er et rigtig godt værktøj til i den første LBC- samtale at opstille en fælles forståelsesramme, som medarbejder og leder kan undersøge medarbejderens opgaveløsning og udvikling i relation til. I det følgende vil vi give et par bud på hvordan et årsforløb af LBC- sam- taler kunne se ud. Samtalesystemer LBC set i et årsperspektiv LBC kan udmønte sig i flere forskellige praksisformer: Ad hoc praksis: Nogle ledere vælger at bruge LBC ad hoc, dvs. når der er medarbejdere, som har et behov. Dette vil typisk være ledere, som har mange medarbejdere under sig, og hvor det prak- tisk set bedst kan lade sig gøre at bruge LBC på denne måde. Behovet opstår fx i forhold til nye medarbejdere, medarbejdere som har fået nye områder eller er blevet forfremmet og som skal have ekstra støtte i en periode, medarbejdere i vanskeligheder eller særligt talentfulde medar- bejdere, som lederen ønsker at understøtte. Inspireret praksis: Denne praksis dækker over, at lederen på mere løst plan lader sig inspirere af coachingteknikkerne, og fx bruger funktionskædetænkningen og nogle af samtaleteknikkerne i for- skellige opgavesammenhænge. Her er ikke tale om decideret ledelsesbaseret coaching, men om et tillæg til en allerede eksisterende praksis. Den rendyrkede LBC- praksis: Her baserer lederen sin ledelse rendyrket på LBC; det betyder, at le- deren foretager det markante skift fra førerhundens håndtering af de mange sager og brandslukning til den mere strategisk rammesættende og understøttende udviklingsorienterede LBC- praksis. LBC er dermed en praksis, der gør det muligt for lederen at træde mere i karakter som ren leder. Særligt i det sidste tilfælde er det afgørende, at man sørger for at skabe alignment imellem LBC og de forskellige øvrige ledelsesteknikker, man benytter sig af. I henhold til personaleledelse vil man typisk i løbet af et år have både MUS- samtale og løn- (og præstations- ) samtale. Hertil kan der selvfølgelig også være centrale samtaler affødt af evalueringer, kvalitetsreviews, rutiner i forb- indelse med videnledelse og videnregnskaber mm. 14

15 Typisk vil en LBC- praksis i leder- medarbejderrelationen se sådan ud på årsplan: De fleste ledere og måske også læseren? vil her få et sug i maven: Så mange samtaler (typisk ca. fem mere pr. år med hver medarbejder)?? Det har jeg ikke tid til! Men at udøve ledelse er at have samtaler. Uden kommunikation ingen ledelse, og for øvrigt vil de fleste ledere i forvejen have mere end fem samtaler om dagen. Så skiftet består ikke i at have flere samtaler, men i ved hjælp af ledelsesbaseret coaching at have andre og ofte mere professionelle samtaler, der jo integrerer uddelegering af opgaver, målsætning, sparring på opgaverne og på med- arbejderudvikling, og som således griber ind i lederskabets fundamentale opgaver. Det er her afgørende, at lederen stilmæssigt laver skiftet fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften, til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne. Dette er kernen i overgangen til ledelsesbaseret coaching. Et sådan skifte kan rumme store udfordringer dels i forhold til at omprioritere ens tidsforbrug, og dels i forhold til værdimæssigt at kunne anerkende og lide at bruge tid på opbyggelige og ret- ningsskabende samtaler med medarbejderne om deres præstationer og udvikling. Praktiske overvejelser i forbindelse med brugen af ledelsesbaseret coaching Når lederen står over for at benytte sig af LBC, er der en række overvejelser på det mere oveordnede organisatoriske plan såvel som på det konkrete praktiske plan. Endvidere er der nogle 15

16 kompetencer og færdigheder, der skal være nogenlunde på plads: For det første skal lederen i relativt ubesværet grad beherske coaching som kommunikativ teknik og samtaleform, således at medarbejderen inddrages, bringes til at reflektere over sin praksis og understøttes i at omsætte den frembragte læring i praktisk adfærd. For det andet skal lederen i samtalerne med medarbejderen kunne skabe en tydelig kobling imellem coachingen og de arbejdsmæssige mål, indsatsområder og opgaver samt medar- bejderens kompetencer og udviklingsbehov, således at coaching tydeliggøres som middel til at understøtte opgaveløsningen funktionskæde- tænkningen er en teknisk metode til at skabe samtaler, som rummer disse kvaliteter. For det tredje skal lederen kunne skabe kontinuitet imellem coachingsamtalerne og det dag- lige arbejde; fx mellem diskussioner om medarbejderens daglige opgaveløsning, ud- delegeringssituationer, opfølgning på gangene, MUS, karriereplaner m.m. For det fjerde skal lederen/ledelsen sørge for alignment at få skabt samklang og overens- stemmelse mellem det, der tales om i coachingsamtalerne, og de organisatoriske støt- testruk- turer: bonusordninger og løn, evalueringsrutiner og kvalitetssikring, kompeten- ceudviklings- programmer mv. For det femte skal lederen kunne skabe en overensstemmelse mellem og dermed trovær- dighed i brugen af coaching og lederens mere eller mindre bevidste ledelsesfilosofi, - stil og - teknikker. Altså foretager det omtalte skifte fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne (igennem LBC). Effekterne af ledelsesbaseret coaching Der er en del positive effekter ved en udviklet LBC- praksis. Dels vil der være en tendens til, at den øgede indsigt i hinandens kriterier for opgaveløsningen, som LBC- samtalerne giver, vil skabe en tilsvarende øget professionel forståelse og tillid i relationen mellem leder og medarbejder. Samti- dig ligger der med en LBC- praksis et stort potentiale for udvikling af såvel lederrollen som medarbejderrollen. For medarbejderen vil LBC- samtalerne tilføre opga- veløsningen en strategisk dimension, som gør det muligt at se sig selv som del af det større billede; det skaber meningsfuldhed og virker derfor motivationsfremmende. For lederen vil udviklingen af en LBC- praksis som vi allerede har været inde på gøre det muligt at foretage skiftet fra at være den fremmeste fagperson, der arbejder hårdest og viser vejen (en førerhunderolle) til at organisere, retningssætte, sparre og uddelegere (en hundeførerrolle). 16

17 På det mere overordnede plan vil LBC understøtte en stærkere delegering, mål- og rolleafklaring, som især er værdifuld i nye (eller nyligt omorganiserede) organisationer og komplekse organisa- tioner. Og den sidste effekt, vi her vil pege på, er at det med LBC bliver muligt for lederen at agere legitimt og relevant i en coaching sammenhæng med sine medarbejdere, uden at blive fanget i den kritik, som Kirkeby opstiller i citatet, der indleder denne artikel. Kritikken går på, at coaching som ledelsesdisciplin tenderer magtmisbrug, hvor ledercoachen det ene øjeblik i rollen som forhørsle- der lokker medarbejderen til intim betroelse, som det næste øjeblik transformeres til anger hos medarbejderen (over fx ikke at committe sig nok). Hermed er vi ved vejs ende med redegørelsen for vores bud på en definition af coaching som fun- gerende ledelsespraksis. Nu vil vi tage skridtet videre og se på, hvordan ledelsesbaseret coaching kan være med til at binde ledelsesniveauerne i organisationer sammen. Ledelsesbaseret coaching som bro mellem systemledelse og hverdagsledelse Som vi var inde på i begyndelsen af denne artikel, har vores udgangspunkt med udviklingen af be- grebsdannelsen og metodegørelsen af ledelsesbaseret coaching været at bringe coachingteori og - praksis ind i en organisatorisk sammenhæng, og gøre det relevant, nærværende og anvendelsesori- enteret for ledere. Dette gælder ikke mindst for den store gruppe af ledere, hvis primære ledelse- sopgave er at lede andre ledere. At disse ledergrupper har særlige betingelser for udøvelse af ledelse, er et ofte overset tema; i det hele taget er det en udbredt blind plet inden for store dele af ledelsesteorien, at ledelsesopgaven, prioritering af tid til forskellige opgaver, værdierne og de nødvendige færdigheder ændrer sig alt efter, hvilket niveau man er leder på (se fx Charan et al for uddybning af dette). Alt for ofte holder chefen et rent fokus på sagsbehandling, den faglige opgaveløsning og på drift, og har ikke øje for det særlige element, der ligger i at være chef for en leder nemlig at chefen skal understøtte, at lederen lykkes og udvikler sig som leder; ikke kun vurdere driften og lederen som den bedste sagsbehandler. Samtidig er der en tendens til, at mange chefer er lidt tøvende i forhold til at lede andre ledere; nogle sidder måske en smule fast i en misforstået kollegial høflighed, hvor chefen tænker at han er jo også leder, så det må han have styr på, og derfor ikke får etableret en praksis og nogle feed- backsystemer, hvormed chefen reelt kan lede de ledere, som refererer til hende. Det er vores klare indtryk, at disse tematikker er vidt udbredte, og et vigtigt spørgsmål er dermed, hvad der kan gøres for at udvikle en god praksis for chefers ledelse af ledere? I denne sammenhæng bliver det interessant at vende sig mod Annemette Digmann og Claus I. Sø- rensen, som i en lille artikel beskriver forskellen mellem det, de kalder hhv. systemledelse og 17

18 hverdagsledelse (Digmann & Sørensen 2007). Systemledelse er den bevidste ledelse, som kommer eksplicit til udtryk i et kodificeret ofte skrift- ligt ledelsessprog, og som knytter an til topledelses perspektiv med fokus på visioner, strategier, målsætninger, overordnet styring med rapporter, nøgletal, kvalitetsstyringssystemer og perfor- mance managementpraksisser mv. Hverdagsledelse er den form for ledelse, som udøves ubevidst i det direkte dialogiske møde mel- lem leder og medarbejder omkring opgaveløsningen, og er implicit og tavst indlejret som en stor del af mellemlederens hverdagsarbejde. Digmann og Sørensen påpeger, at rigtig mange steder (ikke mindst inden for det offentlige) vil le- dernes fokus være på hverdagsledelsen med den umiddelbare betydning for tilrettelæggelsen af arbejdet. Systemledelse kan nemt komme til hævder de at forekomme abstrakt, teoretisk og dy- best set uvedkommende for det daglige arbejde. Derfor vil der mellem fortalerne for system- ledelse [oftest ledere på højere niveauer] og fortalere for hverdagsledelse [oftest mellemledere] ofte (...) være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse (Digmann & Sørensen 2007, s.1). Udfordringen bliver derfor: Hvordan kan ledere på forskellige niveauer bygge bro mellem deres for- skellige forståelser af ledelse? Hvordan opbygger topledere og mellemledere et fælles sprog, som kan skabe effektive og målrettede samtaler med såvel et strategisk/ helhedsorienteret fokus og samtidig sikre en tydelig kobling til de daglige udfordringer, som ledere også står overfor? Vi vil i det følgende undersøge de forskellige ledelsespositioner set ud fra en systemisk anerken- dende perfektions- tænkning, se på faldgruber og muligheder for udvikling, og efterfølgende ar- gumentere for at LBC kan være et rigtig godt værktøj i sammenknytningen mellem de to ledel- sesniveauer. Særligt kan en lettere modificeret udgave af funktionskædemetoden i LBC vise sig hjælpsom, når man som topleder coacher mellemledere. Hverdagsledelse og systemledelse de forskellige ledelsespositioner set ud fra en perfektions- tænkning Det er en grundantagelse i et systemisk- anerkendende perspektiv, at alle systemer (her også for- stået som individer) som udgangspunkt handler i perfekt overensstemmelse med det, den enkelte betragter som umiddelbart fornuftigt og meningsskabende. Så når mellemledere oplever system- ledelse som abstrakt og teoretisk skyldes det, at disse ledere ikke har et (eget) sprog til at skabe mening i forhold til opgaverne eller et sprog til at skabe sammenhæng mellem disse opgaver og de daglige ledelsesopgaver det samme gælder med omvendt fortegn for chefer/topledere. 18

19 Mellemlederens perspektiv En typisk mellemleder eller teamleder vil primært blive målt på sin evne til at lede og fordele de dag- lige opgaver. Den primære opgave er at sikre bemanding og kvalitet i opgaveløsning inden for det område, som vedkommende har fået ansvar for. Det dominerende succesparameter er dermed evnen til at motivere medarbejderne og sikre kvalitet og fastholdelse gennem løbende dialoger om præstationer og trivsel. En mellemleder vil derfor overvejende beskæftige sig med hverdagsledelse med en høj grad af daglig kontakt med de medarbejdere, som refererer direkte til vedkommende, og meget ledelsestid vil blive anvendt på sparring/rådgivning på konkret opgaveløsning. Mellemlederen arbejder i korte tidsintervaller, med høj grad af uforudsigelighed (mennesker siger og gør noget andet end lige det, lederen forestiller sig, mennesker bliver syge, kommer ud for uheld osv.). Så ledelse på dette niveau handler om løbende tilpasning, hvilket besværliggør den over- ordnede styring, som systemledelsen lægger op til. I stedet inviterer det i højere grad til en dialogisk muddling through - tilgang, altså en mere emergerende og improviserende tilgang, der med et kort perspektiv løser sager og problemer efterhånden som de opstår. Systemledelse vil for denne leder ofte blive betragtet som ekstra arbejde, der ikke tilfører umiddel- bar værdi, og som skal indpasses i en i forvejen meget tidspresset hverdag. Samtidig vil denne type opgaver (fx indførelse af kvalitetsstyringssystemer, øget krav til dokumentation, registrering og rap- portering mv.) måske kun fylde % af den samlede arbejdstid, hvilket uvilkårlig vil mindske fokus på opgavens vigtighed. Ønsker man fra organisationens side at øge mellemlederens færdigheder og indsigt i systemle- delse, bør man være opmærksom på følgende: Ledere med meget hverdagsledelse opererer i en overvejende dialogisk kultur og vil derfor lettest kunne skabe mening om strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Det er derfor ikke nok blot at give mellemlederen en kopi af den strategiplan, som bestyrelsen godkendte, og bede ham forwarde den videre til medarbejderne som udtryk for implemen- tering af forandringen. Mellemlederen skal understøttes i at iscenesætte og gennemføre di- alogiske processer omkring strategi og handleplaner med medarbejderne. Ledere med meget hverdagsledelse har ofte selv nemmere ved at forstå meningen med strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Topledelsen må derfor opbygge di- alogiske praksisser (bl.a. LBC) til at skabe de nødvendige koblinger imellem systemledelsen og hverdagsledelsen i hverdagen og i forbindelse med forandringer. Desuden må virksomheden sørge for, at der er overensstemmelse mellem styringssystemer, belønningssystemer m.m. så det sikres, at de opgaver som ligger i systemledelsen bliver pri- oriteret af den enkelte leder. 19

20 Samtidig må organisationen hjælpe med at synliggøre, hvor tiden til at løse de nye opgaver skal komme fra. Hvad er det for opgaver, mellemlederen ikke længere skal bruge tid på for at få plads til systemledelse? Toplederens perspektiv En topleder/chef vil primært blive målt på sine evner til at fastholde fokus på helheden og skabe helhedsresultater. Et vilkår er således fx at skulle træffe beslutninger, som kan have store konsekv- enser for enkeltpersoner, men som vurderes overordnet at være til organisationens bedste. Tople- dere som næsten udelukkende udøver systemledelse vil måske aldrig stå med den konkrete imple- mentering af strategier og handlingsplaner, men altid være mindst ét niveau fra den direkte udfør- sel. Topledere arbejder i længere tidsintervaller, og må derfor arbejde med en grundidé om en stabil og forudsigelig verden med en vis grad af uforanderlighed. Det vi i dag definerer som strategisk vig- tige indsatsområder, forestiller vi os også vil være det om1 2-1 år. Topledere/chefer som næsten udelukkende udøver systemledelse vil derfor også let komme til at betragte hverdagsledelse som mindre betydningsfuldt. Tegn på dette kan være: Topledelsen taler og fokuserer kun på systemledelsespraksisser. Topledelsen har udtalt manglende forståelse for, at beslutninger tager tid at implementere, og at udmøntningen af dem ofte bliver anderledes, end det var tænkt i udgangspunktet. Topledere opgiver at afholde lederudviklingssamtaler med deres nærmeste underordnede, og holder op med at fokusere på personaleledelse og trivsel ud fra en forestilling om at det er der ikke behov for på dette niveau. Dette kan i yderste konsekvens betyde, at topledere får vanskeligere ved at kommunikere og skabe mening om kommende forandringer, at mange beslutninger ikke følges til dørs og implementeres, at der opstår grøfter af manglende forståelse og tillid imellem ledelseslagene, og at det samlede ledelsessystem med strategisk implementering, styring og feedback til topledelsen om anvende- ligheden af beslutningerne svækkes. Stigende krav om integration mellem systemledelse og hverdagsledelse Digmann & Sørensen argumenterer i deres artikel for, at der et stigende krav om systemledelse på alle niveauer en tendens, vi klart genkender. Det er nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i 20

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende

Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende Ledelsesevalueringer opleves ikke altid som et nyttigt redskab af hverken den enkelte leder eller organisationen

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Hvordan skaber vi effektive og målrettede samtaler i vores daglige arbejde? Hvordan sikrer vi, at de mennesker,

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Rambøll Management Consulting Attractor

Rambøll Management Consulting Attractor Maj Britt Andreasen, Thomas Bonderup, Finn Borch, Thomas Gerstrøm, Per Møller Janniche, Dorthe Jensen, Trille Frodelund Lykke, Søren Moldrup, Asbjørn Molly, Hanne Vibeke Moltke, Kim Martin Nielsen og Pernille

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Fremtidens leder - og ledelse af generation Y

Fremtidens leder - og ledelse af generation Y Fremtidens leder - og ledelse af generation Y Præsentation for Lederne Nordsjælland 5. september 2011 Torben Haugaard Det siger de Man skal lede med hjertet Professor Steen Hildebrandt Rettidig omsorg

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Protreptik, og ledelsesbaseret coaching i et symmetrisk perspektiv

Protreptik, og ledelsesbaseret coaching i et symmetrisk perspektiv Protreptik, og ledelsesbaseret coaching i et symmetrisk perspektiv Af Ole Fogh Kirkeby Alle tegn i sol og måne tyder på, at det coachende lederskab i stigende grad vil blive en helt dominerende ledelsesform

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere