8 trin til ledelsesbaseret coaching
|
|
- Stefan Mikkelsen
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 8 trin til ledelsesbaseret coaching Få overblik over, hvad du som leder skal være opmærksom på og få inspiration til, hvordan du i 8 trin kan komme godt i gang med ledelsesbaseret coaching. (Artiklen er bragt første gang den Datoen på artiklen er ændret som led i en større oprydning på lederweb.dk) Når man som leder vil gå i gang med ledelsesbaseret coaching, er det for det første vigtigt at gøre sig klar, hvilke praktiske kompetencer og overordnede tænkefærdigheder, som ledelsesbaseret coaching fordrer hos den enkelte leder. Forberedelse For det første skal lederen i relativt ubesværet grad beherske coaching som kommunikativ teknik og samtaleform, således at medarbejderen inddrages, bringes til at reflektere over sin praksis og understøttes i at omsætte den frembragte læring i praktisk adfærd. For det andet skal lederen i samtalerne med medarbejderen kunne skabe en tydelig kobling imellem coachingen og de arbejdsmæssige mål, indsatsområder og opgaver samt medarbejderens kompetencer og udviklingsbehov, således at coaching tydeliggøres som middel til at understøtte opgaveløsningen. For det tredje skal lederen kunne skabe kontinuitet imellem coachingsamtalerne og det daglige arbejde; f.eks. mellem diskussioner om medarbejderens daglige opgaveløsning, uddelegeringssituationer, opfølgning på gangene, MUS, karriereplaner m.m. For det fjerde skal lederen/ledelsen sørge for at få skabt samklang og overensstemmelse mellem det, der tales om i coachingsamtalerne, og de organisatoriske støttestrukturer: bonusordninger og løn, evalueringsrutiner og kvalitetssikring, kompetenceudviklingsprogrammer mv. For det femte skal lederen være opmærksom på, at der er overensstemmelse og dermed troværdighed i brugen af coaching og lederens mere eller mindre bevidste ledelsesfilosofi, -stil og -teknikker. I det følgende vil vi udfolde disse punkter med en række refleksioner, der knytter sig til gennemførelsen af et ledelsesbaseret coachingforløb. Den første samtale i forløbet er typisk en lidt mere langsigtet og overordnet samtale, hvor lederen og medarbejderen sammen skaber en fælles forståelse af medarbejderens jobfunktion, hvilke kompetenceudviklingsmuligheder, der ligger for medarbejderen i denne, samt aftaler konkrete målsætninger og fokuspunkter, som de efterfølgende samtaler skal gå i dybden med. Samtalen vil være præget af funktionskæderammen, som er en måde at rammesætte den enkelte coachingsamtale indenfor organisationens overordnede strategi og sigte, hvor leder og medarbejder sammen udvikler klare fælles 1
2 forståelser af den optimale sammenhæng imellem kundebehov, opgaver, medarbejderens kompetencer og mål samt relationen mellem leder og medarbejder. Funktionskædetænkning Dette er en inspirerende tanke at overføre på medarbejderen i en organisation; også han defineres i vidt udstrækning ved at være ansat ind i og selv efterfølgende præge en organisatorisk funktion med en opgaveløsning og nogle praksisformer rettet mere eller mindre direkte imod organisationens brugere/kunder. Når man skaber samtaler ud fra funktionskædetænkningen, sættes den aktuelle arbejdsopgave i sammenhæng med de strategiske målsætninger og organisationen som helhed. Er virksomhedens og afdelingens mål eksempelvis kundetilfredshed, bør det få det betydning for de forståelser og handlinger, som de daglige coachingsamtaler skaber. En funktionskædetænkning i forhold til medarbejder lederrelationen rummer disse elementer: Kundebehov. Hvad er medarbejderens kunders primære behov? Opgaver. Hvad er medarbejderens vigtigste opgaver, praksisser og relationer? Kompetencer og mål. Hvad er medarbejderens forståelse af og ambitioner i forhold til hans rolle og kompetenceprofil (styrker og svagheder i forhold til at løfte de primære arbejdsopgaver)? Leder-medarbejderrelationen. En fælles afklaring af hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer med kolleger og hvilken ledelseshjælp, her under coaching, som bedst hjælper medarbejderen i dennes opgaveløsning og kompetenceudvikling. Inspireret af denne forståelsesramme definerer leder og medarbejder i fællesskab kvalitative og kvantitative mål, udviklingsområder og ønskede praksisser. Disse systematiseres og prioriteres i henhold til de enkelte samtaler i det planlagte coachingforløb. Funktionskædetænkningen er et rigtig godt værktøj til at opstille en fælles forståelsesramme, hvor leder og medarbejder i fællesskab udforsker den meningsgivende helhed, som funktionskæden udgør. Lederen vil kunne komme med en del feedback og udmeldinger om, hvordan hun ser medarbejderens udviklingspotentiale og udviklingstendenserne i opgaverne, organisationens krav til jobfunktionen samt de behov, kunderne/brugerne har til denne. Typisk vil den første samtale vare lidt længere tid end de senere samtaler (1 1½ time mod senere ½ 1 time). Tips til at gennemføre en vellykket samtale 1. Aftal spilleregler Det er altid en fordel at opstille klare spillerregler for indholdet af samtalerne; at fokus er på arbejdsmæssige indsatser og udvikling, og ikke på private forhold (rod i ægteskabet, alkoholmisbrug, dårligt sexliv e.l.). Sidstnævnte skaber en voldsom intimisering af leder medarbejderrelationen, som alt for ofte vil udvikle sig problematisk for både medarbejderen og lederen. Et konkret eksempel: En leder i en kommunal institution har støttet en medarbejder igennem en skilsmisse med mange dybe samtaler. Herefter opstår den situation, at institutionen rammes af sparekrav, der kun kan indfris ved at reducere i antallet af ansatte. Medarbejderen er blandt de ansatte, som præsterer dårligt i den faggruppe, hvor der lettest kan undværes folk, så ud fra en objektiv bedømmelse er hun en af dem, som skal afskediges. Dette sætter lederen i et svært dilemma, som han opsøger ekstern coaching for at få hjælp til at forholde sig til. I coachingen er det tydeligt, hvordan den intime relation til medarbejderen besværliggør en fornuftig 2
3 ledelseshåndtering af situationen. Endvidere kommer lederen frem til, at en afskedigelse formentlig vil føles mere belastende end normalt for medarbejderen, som i konteksten af den intime relation til lederen vil føle sig svigtet. Omvendt præsterer medarbejderen på et så markant ringere niveau end de andre, som kunne være i farezonen, at lederen ikke kan handle anderledes end at afskedige hende som del af den nødvendige nedskæring. Ellers vil han fremstå utroværdigt i personalets øjne. Afskedigelsen gennemføres, men ikke uden personlige omkostninger for lederen. Som casen viser, kan private emner i en coachingsamtale mudre vandene, så arbejdsrelaterede beslutninger efterfølgende bliver vanskelige at håndtere objektivt. Dermed naturligvis ikke sagt, at ledere og medarbejdere ikke kan have personlige relationer ud over det rent arbejdsmæssige; blot skal disse ikke udfoldes i formaliserede sammenhænge som coachingsamtaler. Det vil derfor være fordelagtigt for lederen at aftale spillereglerne med hele medarbejdergruppen før de individuelle forløb. Efterfølgende er det så lederens ansvar at spillereglerne overholdes, og at eventuelle private problemstillinger, som medarbejderen kunne rejse, nænsomt bliver henvist til en anden sammenhæng (f.eks. hos en psykolog). 2. Både medarbejder og leder forbereder sig Kvaliteten af den første coachingsamtale er meget afhængig af, at medarbejderen og lederen er godt forberedt på de grundlæggende funktionskædespørgsmål, så spørgsmålene har haft tid til at modnes. Spørgsmålene vil ofte være noget i denne stil: Hvad er dine vigtigste udfordringer og opgaver i den kommende tid? Hvor har du ambitioner om at være som fagperson om et år? Hvor har du ambitioner om at være i forhold til kunder og i organisationen om et år? Hvis du har haft et supervellykket år, hvor du har skabt resultater og udviklet dig markant på de vigtigste områder hvilke temaer har vi så arbejdet med? Hvor har du udviklet dig? Hvor har du skabt resultater? Det er naturligvis optimalt at supplere disse spørgsmål med feedback fra flere kilder: 360 graders feedbackundersøgelser, kundetilfredshedsundersøgelser, systematisk indhentet feedback fra samarbejdspartnere og kolleger m.m., så refleksionerne omkring udviklingsbehov og muligheder kan blive så rige som muligt. Spørgsmålene vil dog også i sig selv have stor kraft. Forberedelsen gælder begge veje; dvs. at lederen også forbereder sig på de samme spørgsmål rettet imod medarbejderen og afklarer, hvad lederen og virksomheden har af ambitioner med medarbejderen, hvilke strategiske mål og ønsker der er til udviklingen af medarbejderens funktion, hvilken feedback lederen vil give medarbejderen m.m. 3. Tilpas tilgangen til den enkelte medarbejder Forskellige medarbejdere i forskellige positioner vil skabe forskellige samtaleforløb. Nogle samtaleforløb bliver meget strategiske og overordnede med fokus på udvikling af medarbejderens rolle, udvikling af nye forretningsområder mv. Dette sker typisk i samtaler med meget ambitiøse, strategisk udviklingsorienterede og meget driftsikre medarbejdere, som går efter at stige op i graderne. Andre typer af medarbejdere er mere opmærksomme på de nære opgaver og har ikke en tænkning og et udsyn, så de er komfortable med at sætte langsigtede mål for forretningsudvikling og fagpersonlig udvikling. Her er samtalerne ofte karakteriseret ved at være meget opgaverelaterede og ved at have fokus på udvikling af kompetencer, som er knyttet til de konkrete opgaver, medarbejderen har. 3
4 Det er særdeles vigtigt, at lederen som udgangspunkt stiller sig åben over for medarbejderen og er opmærksom på hvilken slags samtale, der både vil kunne udvikle medarbejderen, og som denne vil være komfortabel med. Det er meget få mennesker, der er glade for samtaler og udvikler sig af samtaler hvor de oplever, at de ikke kan svare på de spørgsmål, der stilles. 4. Skab balance mellem en samskabende og undersøgende tilgang Særligt i den første samtale i et ledelsesbaseret coachingforløb er det vigtigt at holde fokus på det samskabende element i samtalen. Det skyldes, at lederen her typisk vil være meget aktiv med den strategiske rammesætning af samtalen og med at give feedback på opgaveløsning og udviklingspotentialer, hvor han ser forretningsmæssige muligheder for medarbejderen m.m. Dermed er det ekstra vigtigt i denne samtale, at lederen er opmærksom på ikke at komme til at dominere indholdet i samtalen og dermed skabe præcedens for en samtaleform, hvor lederen kommer med alle svarene (hvilket er alt andet end coaching). Det er derfor afgørende, at lederen, efter at være kommet med input og feedback, reelt kommer tilbage i en rent coachende position og understøtter refleksion og ejerskab hos medarbejderen. Opgaven er at involvere medarbejderen i samskabelsen af en fælles forståelse for udmøntningen af funktionskædetænkningen set i forhold til medarbejderens kompetencer og jobfunktion, baseret på medarbejderens ambitioner og mål og understøttet (ikke domineret) af lederens feedback og input. Set hen over et forløb af coachingsamtaler vil lederens tilgang altså svinge imellem to mere eller mindre samskabende coachende kommunikationsformer: En meget samskabende kommunikation, hvor lederen tydeliggør den strategiske rammesætning af medarbejderens funktion, giver feedback på opgaveløsning og udviklingspotentialer, tydeliggør forretningsmæssige muligheder osv. En mere klassisk coachende tilgang præget af spørgsmål og hypoteser og med fokus på medarbejderens læring og refleksion. Om lederen i situationen vælger den ene eller den anden tilgang er et vurderingsspørgsmål i situationen, hvor man dybest set svarer på spørgsmålet: Har samtalen, lederen og medarbejderen brug for, at lederen coacher på den ene eller den anden måde? Primært to indikatorer spiller ind på denne vurdering: For det første hvis indholdet i samtalen er ved at trække i en retning, som er uhensigtsmæssig set i forhold til informationer, lederen er i besiddelse af, eller beslutninger, der allerede er truffet. I dette tilfælde vil lederen være kaldet til en mere samskabende kommunikation, hvor retning, prioriteringer mv. klargøres. For det andet hvis medarbejderen indtager en position i samtalen, hvor han ikke spiller ind med refleksioner, ikke arbejder med men i stedet sidder og lytter. I det tilfælde er lederen sandsynligvis for dominerende og må skifte til en mere inddragende, spørgende, rent coachende kommunikationsform. 5. Skab balance mellem faste og fleksible målsætninger Tommelfingerreglen er, at man i den første samtale skal passe på med at opstille alt for faste målsætninger og indsatsområder, som coachingforløbet overordnet set skal føre til. Det er der to årsager til: I mange tilfælde vil medarbejderen simpelthen være uvant med at definere målsætninger for sit arbejde. Denne værdifulde evne udvikles gennem coachingen, men for de fleste vil det tage lidt tid, hvorfor målsætningerne fra den første samtale bør ses som indledende øvelser, der kan justeres. Det er selvfølgelig klart, at dette ikke gælder alle medarbejdere. 4
5 Den anden forklaring er, at man bliver klogere undervejs i samtalerne. Nye muligheder i forhold til mål og udviklingsområder vil dukke op, og man vil derfor have behov for at redefinere og genforhandle målsætningerne løbende i samtalerne. Den coachende leder må altså indstille sig på dels at være opmærksom på ikke miste nysgerrigheden og dermed overse, at medarbejderen eventuelt har brug for at finde løsninger på andre problemstillinger, og dels at justere og tilpasse spørgsmålene til den enkelte situation. 6. Dokumenter resultaterne af samtalen En leder, der arbejder med ledelsesbaseret coaching, har måske 12 medarbejdere og dermed 12 planlagte samtaler af måske 1 times varighed hver uge. Her bliver det en konkret udfordring at styre logistikken omkring samtalerne. Et godt tip er at hjælpe hukommelsen ved at få nedskrevet de vigtigste indsatsområder og mål, som aftales i de enkelte samtaler. Et endnu bedre tip er, at få medarbejderen til det. Ikke for at slippe for arbejdet selv, men for at understøtte den læring, der har været i samtalen for medarbejderen. 7. Kobl langsigtet kompetenceudvikling og konkret opgaveløsning Denne udfordring opstår ofte efter den første samtale, hvor de langsigtede planer laves, og de efterfølgende samtaler, hvor man typisk tager fat i de konkrete opgaver. Lederen bør her være opmærksom på i så vid udstrækning som muligt at sammenkæde diskussionerne af de konkrete opgaver med de mere overordnede spørgsmål om medarbejderens kompetenceudvikling, så disse understøtter hinanden. F.eks. via spørgsmål som: Hvad er din rolle i forhold til denne opgave? Hvilken strategi har du for løsningen? Hvordan går du til opgaven, så du udnytter dine evner bedst muligt? Hvordan kan du bruge denne opgave til at udvikle de færdigheder, du har fokus på? Derved introduceres en refleksivitet i forhold til medarbejderens praksis. 8. Skab kontinuitet mellem coachingsamtalerne for at sikre læring Som vi har redegjort for, baserer vi vores læringsforståelse på en kobling mellem en læringshjulstænkning og tanken om, at omsætningen af læring i praksis sker bedst i de såkaldte praksisfællesskaber. Det sidste medfører, at lederen og medarbejderen i coachingsamtalerne har fokus på medarbejderens rolle i arbejdsfællesskabet (i teamet, afdelingen mv.), hans opgaveløsning sammen med og relationer til kollegerne samt i bredere forstand rammernes og strukturernes betydning for medarbejderens udvikling. Med læringshjulstænkningen har lederen i samtalen fokus på at lave konkrete aftaler for, hvad der gøres frem til den næste samtale, hvor der så følges op på aftalerne. Set over et forløb veksler man altså imellem: Ledelsesbaseret coachingsamtale: Refleksion og læring der fører til, at der sættes mål og laves konkrete aftaler. Praksis: Medarbejderen arbejder i praksis med de ting, man er nået frem til i samtalen, understøttet af små coachende dialoger med lederen (diskussioner om opgaveløsning, opfølgning på gangene, små statustilkendegivelser over kopimaskinen mv.). På denne måde sikres en kontinuitet mellem samtalerne og det daglige arbejde. Ledelsesbaseret coachingsamtale: Opfølgning og fælles evaluering af erfaringerne siden sidst, refleksion og justering af indsatsområder og definition af nye mål og aftaler. Praksis: Omsætning i praksis og fortløbende inddragelse af ledelsesbaseret coaching i diverse ledermedarbejderinteraktioner. På denne måde fastholdes medarbejderen på de indgåede aftaler, og der sikres en forankring i medarbejderens daglige arbejdskontekst samtidig med, at der skabes en reel følelse af kontinuitet i lederens arbejde med ledelsesbaseret coaching. 5
6 Vil du vide mere om coaching? Læs mere om coaching her Lederen skal være coachende, ikke coach Lær at coache dine medarbejdere 6
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereSkab engagement som coach
Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereTræningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere
Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre
Læs mereIndledning. Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig?
Indledning Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig? Denne bog giver dig indsigt i, hvordan du kan skifte mellem alle rollerne og samtidig bevare
Læs merePraksisnær guide om mikromobilitet. inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner
Praksisnær guide om mikromobilitet inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner Nørre Voldgade 29 1358 København K Tlf. 3369 4040 www.ac.dk Weidekampsgade
Læs mereLedelsesbaseret coaching
Ledelsesbaseret coaching Styrk dine ledelsessamtaler, og opnå bedre resultater. Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsescoaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereDe 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November
De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.
Læs mereLedelsesbaseret lærende coaching
Ledelsesbaseret lærende coaching Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsesbaseret coaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller instrumentaliseret tilgang til samtale.
Læs mereDen gode MUS - Vejledning for medarbejdere
Den gode MUS - Vejledning for medarbejdere www.teknologisk.dk/kurser Kære læser Står medarbejderudviklingssamtalen (MUS) for døren, og er du i tvivl om, hvordan du bedst forbereder dig? Denne vejledning
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereDagplejen Skanderborg Udviklingskontrakt
Dagplejen Skanderborg Udviklingskontrakt 2019 NOVEMBER 2018, ELSE SALL Dagplejen Skanderborg Udviklingskontrakt 2019 Vision for Skanderborg Dagpleje Formålet med Visionen for Skanderborg Kommunale Dagpleje:
Læs mereCoaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching
Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching. Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & Cand. Psych.
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereUDVIKLINGSFORLØB FOR FORSKNINGSLEDERE PÅ AU
AU HR Udvikling og Arbejdsmiljø 2019 AARHUS UNIVERSITET 2 Baggrund Som led i AU s strategiske fokus på ledelse tilbyder AU HR udviklingsforløb, målrettet forskningsledere på AU. Der oprettes løbende hold,
Læs mereFakta om medarbejderudviklingssamtalen
Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereTænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!
Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs mereSystemisk lederuddannelse
Systemisk lederuddannelse Styrk din ledelsespraksis, og vær med til at udvikle din organisation. Professionel ledelsespraksis Deltag på denne 1-årige systemiske lederuddannelse, og få professionaliseret
Læs mereMUS. Vejledning til lederen om
Vejledning til lederen om MUS Dette er en vejledning til, hvordan du afholder MUS med dine medarbejdere. Du kan læse om, hvordan processen håndteres, fra indledende forberedelse, til selve samtalen og
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereVelkommen til den nye socialrådgiver i kommunen
Nøglen til en god start for nye socialrådgivere i kommunerne 1 Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Gode råd til nyuddannede socialrådgivere 0 2 Indledning Tillykke med din nyligt færdiggjorte
Læs mereInspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde
Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde For at få et redskab til at styrke kvaliteten i det tværfaglige samarbejde, er der i dette inspirationsmateriale samlet diverse
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereSådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus
Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereMedarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten
Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende
Læs merePROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES
PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereudvikling af menneskelige ressourcer
Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at
Læs mereSkejby Sygehus strategi Medarbejder Relevant kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. Vibeke Krøll. 18. Juni 2009
Kompetenceudvikling Det handler mest af alt om Skejby Sygehus strategi Ledelse og organisering af dagligdagens arbejde Om at omsætte vision og strategi til faktisk dagligdag Om synlige medarbejdere Om
Læs mereLedelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning
Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises
Læs mereMål og Strategiske indsatsområder
Mål og Strategiske indsatsområder 2018-2022 har det overordnede mål, at udvikle skolen og undervisningen, så vi understøtter elevernes faglige og personlige udvikling og forbereder dem bedst muligt til
Læs mereWorkshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler
Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,
Læs mereSTYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereUndervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse
Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Lokal instruks for Standard 2.3 Ledelse
Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Lokal instruks for Standard 2.3 Ledelse Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab. Alle regionale boformer
Læs mereMEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere
Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Velkommen til spørgeskema om kvaliteten i dagtilbuddene. Der er fokus på følgende fire indsatsområder: Børns udvikling inden for temaerne
Læs mereVejledning til MUS-skemaet
Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under
Læs mere_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç
Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med
Læs mereIngeniørhøjskolen i Århus
Ingeniørhøjskolen i Århus Vejledning for Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 03. marts 2006 1. INTRODUKTION TIL MUS 1.1 Hvad er en medarbejderudviklingssamtale? 3 1.2 Fordele ved en medarbejderudviklingssamtale
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereGode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål
Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereStrategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors
Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors 2 Indledning Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors... 4 At udføre sygepleje... 4 At lede
Læs mereGruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet
Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisation September 2009 GRUS-koncept GRUS er en organiseret gruppesamtale af nogle timers varighed, der kan sikre sammenhæng mellem enhedens
Læs mereGuide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut
Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk
Læs mereKompetenceudviklings aktiviter og evaluering
Kompetenceudviklings aktiviter og evaluering Hvad er det vi taler om fokus på kurser: Transfer: Det begreb der beskriver den dynamiske proces, når læring på et kursus/uddannelses omdannes, forankres så
Læs merePRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING
PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PROGRAM 09.00-15.00 09.00-09.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 10.15-10.30 PAUSE 11.45 FROKOST En indføring i grundlæggende
Læs mereLEA. det er ikke et pigenavn, men et testværktøj. Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest.
LEA det er ikke et pigenavn, men et testværktøj Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest Program Hvad er LEA? Præsentation af LEA som værktøj Baggrund for udviklingen af LEA
Læs mereKompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath
Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereManual til Eksperimentarie
Manual til Eksperimentarie Formål Formålet med eksperimentariet er gensidig læring gennem at omsætte nyeste forskning/viden til praksismetoder og vinkler for interventionen med barnet. Det ønskes at sammenflette
Læs mereOPLÆG. Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det
OPLÆG Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det Hvorfor har vores leder dog indført det nye system, kan hun ikke se det er upraktisk? Hvor kom den beslutning Hvorfor lytter lige fra? vores
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereModulbeskrivelse KVALITETSSTYRING OG INNOVATION. Sygehus Lillebælt, Vejle og Kolding Sygehus
Modulbeskrivelse Modul i den Sundhedsfaglige Diplomuddannelse: Udbudssted Omfang i credits (ECTS) KVALITETSSTYRING OG INNOVATION Sygehus Lillebælt, Vejle og Kolding Sygehus 5 ECTS Modulet er målrettet
Læs mereSystematik og overblik
104 Systematik og overblik Gode situationer god adfærd Beskrevet med input fra souschef Tina Nielsen og leder John Nielsen, Valhalla, Nyborg Kommune BAGGRUND Kort om metoden Gode situationer god adfærd
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereCoaching i organisationer
Forår 2019 Coaching i organisationer 8 dage Njalsgade 19D 1. Sal 2300 København S CVR: 37475238 kontakt@feedwork.dk +45 27 11 99 01 www.feedwork.dk Rammer Op til 25 deltagere pr hold Varighed: 8 dage x
Læs mereEgaa Gymnasium) Feedback for læring I Kvalificerede medarbejderudviklingsforløb
Kvalificerede medarbejderudviklingsforløb - Egaa Gymnasium På Egaa Gymnasium har det været fast procedure, at leder foretager observationer af undervisning forud for MUS. Ledere og lærere ønsker dog at
Læs merePolitik for kompetenceudvikling
Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer
Læs mereMentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee
Mentor Mentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee Som mentor skal du have lyst til at sparre, vejlede, rådgive, udfordre og inspirere med henblik
Læs merePÅ KURSUSCENTRET - KØGE HANDELSSKOLE AMU
Coaching som arbejdsredskab PÅ KURSUSCENTRET - KØGE HANDELSSKOLE AMU KursusCentrets Coaching som Arbejdsredskab er et kompe- tencegivende uddannelsesforløb på 13 dage fordelt over 4 måneder og baseret
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereFACILITERING Et værktøj
FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereMentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010
Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer
Læs mereStressbehandlingskonferencen 2019 Morten Kallehauge, cand.psych.aut. Lederinddragelse. - et nøgleelement i. stressbehandlingen
Stressbehandlingskonferencen 2019 Morten Kallehauge, cand.psych.aut. Lederinddragelse - et nøgleelement i stressbehandlingen Lederinddragelse som nøgleelement i stressbehandlingen Dette oplæg 1. Kort om
Læs mereNetværk for fællesskabsagenter
Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget
Læs mereMØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER
MØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER PROGRAM: Kl.09.00-11.45: Velkomst og check in Øvelse med udgangspunkt i hjemmeopgaven Oplæg: Når vi kommunikerer i en organisation Oplæg:
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereMINDSTRAIN METODEN ER BASERET PÅ NYESTE FORSKNING, EFFEKTMÅLING & METODESTRINGENS
METODEN ER BASERET PÅ NYESTE FORSKNING, EFFEKTMÅLING & METODESTRINGENS VI DOKUMENTERER EFFEKTEN AF VORES METODE I VORES APP. DENNE DOKUMENTATION BYGGER PÅ 143 COACHINGFORLØB GENNEMFØRT AF CERTIFICEREDE
Læs mereSTYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem
STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige
Læs mereInstitution Abildgård v. børnehuset Planteskolen Åsumvej Odense NØ
JOBANALYSE JOBANALYSE TIL STILLINGEN SOM Daglig pædagogisk leder Institution Abildgård DET PRAKTISKE Stillingens titel? Daglig pædagogisk leder Hvem er den nærmeste leder/ chef? Institutionsleder Aase
Læs mereMUS og kompetenceudviklingsplaner
MUS og kompetenceudviklingsplaner Hvorfor dette tema? Et krav i rammeaftale om kompetenceudvikling De faglige organisationer påpeger, at vi ikke lever op til kravene = overenskomstbrud Stikprøver viser,
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereKonsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen
Konsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen hvad skal være din næste bevægelse? Formålet med samtalen Formålet med karriereudviklingssamtalen er at understøtte din karriereudvikling. Samtalen
Læs mereVelkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket
Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Opgaven til i dag Karl Tomms spørgehjul Reflekterende team Domæneteori Respons fra ledelsen Grafisk facilitering Evaluering
Læs mere